最新巨人集团的兴亡(内部控制)
巨人集团兴衰的内部控制分析
【 键 词 】巨 人 集 团 关
内部 控 制
风 险 控 制
巨 人 集 团 演 绎 了 中 国 知 识 青 年 冲 浪 市 场 经 济 最 惨 烈 的 悲 喜 剧 和 最 为 传 奇 、 业 史 书 般 的 财 富 故 事 。掌 门 商
越 过 往 的 成 就 ， 长 为 身 家 ５ ０ 亿 元 的 内 地 新 “ 富 ”。 成 Ｏ 首 “ 兴 也 勃 焉 ．＜亡 － 其 ３－ ｔ ｌ ｚ忽 焉 ”， 以 １９ 年 为 分 界 线 ， 前 ９ ７ 之 为 老 “ 人 ”， 开 低 走 、 极 而 衰 ； 后 为 新 “ 人 ”， 巨 高 盛 之 巨 惊 天 逆 转 、 磐 重 生 。是 宿 命 ， 是 另 有 玄 机 ？我 们 认 为 ， 涅 还 内 部 控 制 的 严 重 缺 陷 是 老 “巨 人 ”衰 落 的 根 本 原 因 ． 而 内 部 控 制 的 保 驾 护 航 则 是 新 “ 人 ” 起 的决 定 因 素 。 巨 崛
一
巨 人 是 国 内 第 一 个 明 确 提 出 “ 理 也 是 生 产 力 ”的 管 现 代 企 业 ． 时 也 是 一 家 很 有 危 机 意 识 的 企 业 。史 玉 柱 同 在 盛 誉 面 前 ， 然 冷 静 地 指 ｍ 巨 人 集 团存 在 五 大 隐 患 ： 仍 创 业 激 情 基 本 消 失 、 现 大 锅 饭 机 制 、 理 水 平 低 下 、 出 管 产 品 和 产 业 单 一 、 发 市 场 能 力 停 滞 。但 “ 品 和 产 业 开 产 单 一 ” 枉 过 正 ， 成 了 多 线 冒 进 ， 他 四 大 隐 患 则 没 矫 变 其 有 根 本 改 观 １ ４ 年 ８ 月 ． 玉 柱 提 出 老 “巨 人 ”的 总 ９９ 史 目标 是 走 产 业 多 元 ＂ ９ ６的 扩 张 之 路 ， 以 发 展 寻 求 解 决 矛
内部控制案例第05章案例14 巨人
巨人集团 风险评估问题
由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老 “巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状 态。一味指望用保健品的利润积累来盖大厦， 这成了巨人突发财务危机的致命伤。到1996年 下半年，资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷 联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响， 巨人陷入了全面的金融危机。
《内部控制案例》
（第二版）
案例14： 老“巨人”衰败背后的故事
• 本案例通过分析老“巨人”集团从鼎盛走向衰落的过程，引导读者理解内部控制对企业管理的重要意 义。通过对本案例的学习和讨论，读者在深入理解内部控制理论知识的基础上，进一步构建设计合理的内 控框架，以及解决在执行内部控制制度过程中遇到的相关问题，进而提升读者思考问题和解决问题的能力。
企业内部的信息沟通存在一 定的阻塞和不透明的情况
信息 与
沟通
哇哈哈案件
没有跟媒体、社会进 行过认真的沟通对话
形象受损 信誉缺失
外部
监控
控股型组织结构（H型组织结构形式）
全资子公司康元公司，至1996年年底累 计子债公务司就：独已立达的1法亿人元资，格其；中较相大的当独一立部性分 是总由公于司公：通司过内各部种人委员员侵会和吞职造能成部的门。来协调
全靠自有资金和买楼所得，而巨人集团的实力根本无法承担这
个浩大的工程，只能将保健品资金抽调给大厦建设，再加上管
理不善，导致保健品业务盛极而衰。
贪污挪用 管理缺陷
资金不足
公司简介
1997年巨人大厦未能如期完工，巨人集团要按照合同进 行赔偿，各方债主上门，巨人资金流彻底断裂，出现了 财务危机，巨人倒下，史玉柱负债2.5亿北上。 1998年，史玉柱开始运作脑白金，年销售额达10亿。 2004年，上海巨人网络科技有限公司成立，推出《征途》 等游戏。 2007年，巨人公司于纽交所上市。
企业内部控制的经典案例
企业内部控制的经典案例--巨人集团的兴衰一、公司背景巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。
1989年8月，史玉柱用先打广告后付款的方式，将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚进了经商生涯中的第一桶金，奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司成立；1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中国第二大民营高科技企业；1994年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土，同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”；但1997年年初，巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，各方债主纷纷上门，老“巨人”的资金链断裂，负债2.5亿元的史玉柱黯然离开，巨人集团破产。
二、老“巨人”的衰弱----内部控制的紊乱（一）内部环境巨人集团有董事会，但形同虚设。
史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。
因此，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。
另一方面，权利都集中在史玉柱一人手中，因此，监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。
集团的快速扩张，资产规模的快速膨胀，也是的内部的管理变得浮躁而混乱。
同时，巨人集团从几个人发展到上千人，人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合；由于缺乏规范的基础性内部控制，各类违规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜；最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面,甚至在危急时刻，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分,如此可见，巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。
（二）风险评估由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。
在巨人营销最辉煌的时期，每月市场回款可达3 000万~5 000万元。
以如此高额的营业额和流动额，完全可以陆续申请流动资金贷款，并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款。
巨人集团SWOT
二、SWOT分析(一) 内部优势（S）1.高层团队l 杰出的组织高层管理者l 巨人集团具有杰出市场营销策划能力的高层管理者史玉柱。
l “史大胆”——独特的思维、冒险的精神、营销天才2.业务分析l 王牌产品竞争力根据国家统计局的数据，2000年至2007年脑白金连续8年夺得中国保健品单品销售第一名。
2003至2007年，黄金搭档在“同类产品销量排行榜”上折桂，拿到中国组合维生素类产品销量“五连冠”。
2007年，脑白金和黄金搭档分别获得中国保健品品牌销售第一名和第二名，两产品的年销售总额达17亿元。
公司产品受到全国广大消费者的广泛好评，创造了一个个销售业绩的神话，成为保健品市场中的领军品牌3.职能分析l 营销能力黄金搭档团队的市场开拓能力、综合管理能力和企业凝聚力被业界广泛称颂，有国内保健品界的“梦之队”、“王者之师”之称，是当今中国企业界最具市场营销实战能力的团队之一。
公司的不少商战案例被编进MBA教材，众多营销策略被中国的企业界广泛模仿和学习。
l 研发能力公司具有以张金龙为首研发团队，已经研制开发出黄金血康等10 多个产品，部分产品已经在试销。
如黄金蜂胶、氨基酸口服液以及黄金酒。
4.资源分析l 充足的资金来源一家注册资本为1亿港元的外商独资企业，由巨人投资公司所属健康产业经整合而成，2004年3月以17亿元的身价重组成为香港上市公司四通控股（0409）的子公司。
有四通作为其公司的后台，再加上其产品的销售产值等，所以公司的资金来源试较为充足的。
l 无形资产优势巨人集团在中国社会上具有较为优秀的品牌形象和良好的商誉。
（二）内部劣势（W）1.管理团队l 管理问题公司是采用独裁式的管理模式，史玉柱一个人说了算。
当其决策失误就会给公司带来不可估量的损失。
2.产品组合l 行业不稳保健品行业内，产品的销售易受其他公司影响，比如在“巨能钙事件”之后，保健品行业一直处于下滑通道，下滑幅度在30%左右，脑白金、黄金搭档的销售也受到了冲击，下降幅度在10%左右。
财务危机案例分析——巨人兴衰与财务分析
巨人集团财务危机案例分析报告-----巨人兴衰与财务分析摘要巨人集团这曾经在中国商海中最为传奇的财富故事，在其短短的四年时间中经历了喜乐悲伤、赢得过至高的荣耀也尝试到悔恨的泪水，最终成为了一个破灭的神话。
其兴也勃焉其亡也忽焉。
造成这个悲剧的原因是什么？是宿命？还是另有玄机？本人认为内部控制的严重缺陷是巨人集团衰落的主要原因。
其中财务控制的失调更是重中之重。
公司旧的制度弊端、管理缺陷导致集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷，导致公司浪费严重，债台高筑，最后终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
这将成为“新巨人”永远的警示，也是中国所有企业应该引以为戒的教训。
关键词：巨人集团，兴衰，内部控制，财务控制一、巨人集团的兴衰史巨人集团是一家以网络科技、生物科技为核心，同时涉猎银行投、网游投资等等投资的多元化企业。
公司拥有雄厚的资本实力、强大的研发能力，熟稔的运营能力、完善精湛的技术支持能力、无比人性化的客户服务能力，以及无与伦比的销售能力。
可是在这辉煌的战绩背后，巨人集团的前身——巨人公司却经历了一场牵动中国市场的大起大落商海风云。
以至今，都还在被人们津津乐道。
巨人公司是1991年4月由史玉柱在珠海创立的巨人新技术公司。
这个由才毕业两年的年轻人组建的科技技术公司成立时，只有15个人。
可是就是靠着这么薄弱的资本，在领导人史玉柱的带领下，短短三年后，巨人公司就实现了3百亿元得销售额，4600万元的利税，成为当时中国极具实力的计算机企业。
注册资金由最初的200万元变成1.19亿元，并陆续在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司。
如此迅速而辉煌的成功，给中国的商海战场上写下浓墨重彩的一笔。
可是好景不长，1993年，伴随西方16国组成的巴黎统筹委员会解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、AST、HP、IBM等国际著名电脑公司大举进入中国。
中国电脑业步入低谷，巨人集团也受到重创。
巨人集团的兴衰
巨人集团的兴衰一,巨人集团的兴盛①初期资本积累西方10国组成的巴黎统筹委员会，对社会主义国家实行禁运和贸易限制，包括计算机在内的许多产品由于国内技术水平限制都十分匮乏，加之中国实行改革开放政策，国内具有广阔的市场但却供给严重不足。
此时史玉柱自己开发出来的M—6401桌面排版印刷系统，大大简化了办公排印程序，提高工作效率。
并且在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。
后又将获得了的第一桶金10万元全部投入广告。
在当时拥有（1991年4月）②迅猛发展主打M—6401汉卡，同时借汉卡打出的名气开发计算机的周边产品。
1993年8月史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市。
12月底，巨人集团主推的M—6401汉卡年销量万套，销售产量共亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。
紧接着巨人集团在该年内连续推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年，巨人实现销售额亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
③战略转型：多元化产业发展战略随着西方国家向中国出口计算机禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿”中国市场。
国内电脑业步入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创，巨人公司被迫进行战略转型。
1，在房地产方面，投资12亿兴建巨人大厦，投资亿在黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼;在上海浦东买下了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部.2，在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品。
产值总目标是：1995年达到10个亿，1996年达到50亿，1997年达到100亿。
3，闪电营销--促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。
1995年5月18日，史玉柱下达“总攻令”，这一天，巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。
巨人集团兴衰与企业内部控制
量相对增 长 、 消费人群 日渐 增多而实力亦逐 步增 强 的情况下 ， 才开始 实施 自主开 发 、 品牌经营 的战略 。 巨人是 国 内第 一个 明确 提 出“ 管理也 是生产力 ” 的现 代企业 ， 同时也 是一家很 有 危机意 识 的企 业 。史 玉柱 在盛 誉面 前 。 然冷 静地指 出巨人 集 团存在 五大 隐患 ： 业激 情基本 消失 、 仍 创 出现大 锅饭 机制 、 管理水
人” 从桌面印刷系统和汉卡起步 ， 其市场覆盖面有限， 幼弱的民族 电脑业基本上缺乏与 国际品牌抗衡 的能
收稿 日期 ： ０ —２ １ ２ ７ １—３ ０
作者简介 ： 刘华（９ ４ ， ， １７一）男 上海财经大学会计学院会计与财务研究院博 士、 副教授 。
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上 海 市 经 济 管 理 干 部 学 院 学 报
Ｊｕｎｌ ｆ ｈｎ ｈｉ ｃｎｍｃＭａａｅ ｅｔ ｏ ｅｅ ｏｒａ ｏ ａｇａ Ｅ ｏｏ ｉ ｎｇｍ ｎ ｌ ｇ Ｓ Ｃｌ
第 ６卷 第 ５ ２ ０ 期 ０ ８年 ９月
Ｖｏ ． ． ｅ ．２ ０ １ Ｎｏ５ Ｓ ｐ ０ ８ ６
巨人集团内部控制案例
巨人集团内部控制案例分析背景介绍：巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，以推出“巨人汉卡”和“巨人脑黄金”而闻名。
历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
失败原因：关于巨人由兴到衰到原因有很多，比如：国家当时对房地产的打击力度加大；关广告策略偏失；市场竞争激烈等。
我们仅从内部控制方面来分析巨人集团失败的原因：●董事会被架空：史玉柱在检讨失败时坦言：巨人的董事会是空的，决策一个人说了算。
董事会在内部控制中起着制约管理层专权，提高公司决策水平，强化风险管理体系的作用。
而董事会无法发挥其作用，经营权和管理权都集中在决策人或主管手中，那么会导致决策失衡，难以控制其风险，从而导致管理当局经营管理理念和经营方式失误而拖垮整个公司。
●多元投资策略中的风险控制失效：巨人集团先后进军房地产业，大规模兴建巨人大厦，导致资金链跟不上。
92年有盲目进军生物工程行业，在保健品广告方面投资巨大，财务状况进一步恶化。
这是管理层对于投资决策风险没有准确把握。
多元化的投资本身是为了分散风险而进行的，但巨人在没有确定企业风险承受能力，风险容忍度和行业风险出现的概率及应对策略而盲目跟进。
风险偏好过高，从而引起资金枯竭财务崩溃。
●企业文化与人力资源流失：随着巨人的发展，“只问结果，不问过程”一味追求经营效益的管理模式使巨人的企业文化受到严重的损害。
企业文化以风险管理和企业精神为核心，凝聚着员工的归属感积极性的人本管理理论巨人这种单纯提倡高盈利高回报管理模式和功利的企业文化在巨人经营的中后期暴露出干部队伍动力不足，性情尽显，不关注公司整体利益，职工生产热情下降，产品供不应求，导致错过销售黄金季。
另外，在巨人集团弊病暴露之后，采取对干部队伍进行“大换血”导致一批人才流失。
●内部控制失效：巨人总公司下属巨大的销售网络，并且放任其注册分公司。
巨人集团案例分析之内部控制
三.案例分析 案例分析
巨人集团在1993年以前，其经营状况是非常乐 年以前， 巨人集团在 年以前 观的，但是在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除， 年国家有关进口电脑的禁令一解除， 观的，但是在 年国家有关进口电脑的禁令一解除 国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场， 国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑 理智的企业纷纷压缩规模调整结构， 理智的企业纷纷压缩规模调整结构，可巨人集团的管 理当局急于寻求新的产业支柱， 理当局急于寻求新的产业支柱，轻易迈出了经营房地 产和保健饮品的多角化经营的脚步。 产和保健饮品的多角化经营的脚步。而当时巨人集团 的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持， 的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持， 没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。 没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。
（三）信息与沟通
史玉柱坚持的营销理论是： 史玉柱坚持的营销理论是：专注地研究消费
者、琢磨消费者的需求并满足消费者的需求，在此基 础上打破陈规，自己琢磨规则、创造规则，特别是盯 准中小城市及农村市场。 在脑白金上市前，史玉柱数次深入江阴的商场、农村， 与潜在消费者进行了交流。 他突破行业内陈旧的条条框框，在国内率先推出免费 模式：“让没钱的人免费玩，让有钱人开心玩，赚有 钱人的钱”。
现有内部控制评价方法
目前研究中使用的内部控制评价方法主要分为三 种形式： 一.是直接根据披露的内部控制评价信息作为 指标，如管理层披露的内部控制缺陷、审计师 的审核意见等，现有研究大多采用这种方法。 二.是通过调查问卷的方式来评价内部控制质量。 三.是通过构造指数来评价内部控制质量。
中国企业内部指数10强榜单 中国企业内部指数 强榜单
新巨人利润表与资产负债表
巨人集团失败原因
兴起的原因(1)极具前瞻性，找准市场定位——M6401—M6046迭代产品：看见电脑打字软件行业的空白，用电脑软件代替打字机，由于市场竞争压力较小，所以巨人集团占据了当时中国电脑软件大部分市场。
(2)有效的广告策略：采用报纸广告策略，然后采用赊账方式快速宣传产品，使其产品具有品牌效应，资本得到快速增长。
(3)产品多元化：思路是好的，只是步伐迈的太快了，良好的企业生态圈不单单是把自己熟悉的领域做大做强，还要不断开阔自己的产品领域，比如说现在的腾讯，阿里巴巴，但是前提是你现有的领域已经就像一盆水即将溢满，才可以进一步扩大企业规模。
失败的原因史玉柱自己说过巨人集团破产有以下几个方面的问题：（1）CEO个人性格缺陷、狂妄（2）管理层面出现问题（3）发展战略不合理（4）广告营销失误（5）产品泛而杂具体的我们可以通过内部控制五个要素来谈：一、内部环境1.发展战略不合理：巨人集团自从尝到电脑软件领域的甜头后，就开始膨胀，在企业初期就搞产品多元化：做服装、做保健品、做药品、做化妆品；还盖巨人大厦（严重消耗现金流），史玉柱说过“企业初期就像是一个空盆，多元化就是多了几个空盆，没水装，不亏才怪”2.企业文化不好：史玉柱作为巨人的CEO在访谈时自己也承认个人性格存在缺陷，自己总是觉得高下属一等，长期一久高层人员肯定会不满。
二、风险评估1.没有为企业内外风险做出正确的评估，盲目投资，涉足多元化经营，CEO个人没有意识到因为自己的决策失误，已经把巨人开始推向破产的地步，财务总监也没有提醒管理层风险的存在，96年现金流开始紧张，97年爆发。
巨人大厦的修建更是对巨人集团的现金流棒头一击。
2.产品泛而杂：史玉柱说过“多一个领域就多一分风险，企业刚起步就讲生态是不对的”三、控制活动1.管理层面出现问题：组织结构不合理，CEO个人决策容易出现失误，需要相互牵制。
四、信息与沟通1.广告营销失误：没有弄清消费者的真正需求，整版报纸宣传的不是产品本身，而是去宣传企业的形象，产品销售没有沟通好。
巨人集团内部控制案例解析PPT课件( 17页)
• 1996年元旦，史玉柱召开营销会议；将营销战略由全面进 攻改为重点突破，发动“巨不肥”会战；将大打广告战转 变为“大赠送”促销活动。5月，在子公司上缴集团总部毛 利2，570万元，史玉柱将其中850万元投人巨人大厦。7月， 集团监事会主席周良正在一份报告中指出：集团内部出现 各类违规、违约、违法案件，截留、坐支、挪用公款，虚 假广告、冲货的人屡见不鲜。下半年，巨人大厦急需资金。 史玉柱决定，抽调生物工程项目的流动资金，投入巨人大 厦建设中。自94年2月至96年7月巨人大厦建设从未申请过 一分钱银行贷款。但史玉柱此时想从银行贷款建楼时，宏 观调控政策正在深入执行，却难以得到银行的支持。9月11 日，巨人大厦完成地下室工程，浮出地面。11月，巨人大 厦首层大堂（相当于三层楼高）完工。
•
5、从来不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起来，才是最大的荣耀。
•
6、这个世界到处充满着不公平，我们能做的不仅仅是接受，还要试着做一些反抗。
•
7、一个最困苦、最卑贱、最为命运所屈辱的人，只要还抱有希望，便无所怨惧。
•
8、有些人，因为陪你走的时间长了，你便淡然了，其实是他们给你撑起了生命的天空；有些人，分开了，就忘了吧，残缺是一种大美。
2、对子公司财务管理缺乏应有的监督
谢
谢！
•
5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。
•
6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
•
8、不要活在别人眼中，更不要活在别人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变，你能做到的只有改变你自己！
资金活动内控案例以巨人集团为例-PPT课件
启示
• 内部控制转向从战略风险实施控制，并非仅仅 是一个口号、一个理念，而需要公司治理层和管 理层指导思想和行为上的转变，需要公司治理机 制的保障，需要企业明确战略目标，并能够组合 所有支持战略目标实现的资源（人、财、物、市 场与技术）。这些条件和基础在不同的企业表现 不同，不可能设定一个统一的模式，但其风险的 关注点却基本相同。我们结合巨人集团的案例， 来探讨从战略风险实施控制中应当关注的问题。
• 内控指引：筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资， 可能导致企业筹资成本过高或债务危机。 • 分析：巨人集团1993年投资兴建巨人大厦，未对筹资方案面临 的风险做出全面的评估，筹资规模巨大，筹资来源单一且欠缺 抗风险能力，也未提出有效应对各种筹资风险的方法。 • 房地产项目在缺乏强有力的金融资本作为后盾的基础之上，片 面的认为保健品收入完全能满足巨人大厦建设的资金需求，采 用了全凭自有资金开发的方式兴建巨人大厦。果然，筹资规模 的巨大使渐走下坡路的生物工程销售收入不堪重负，不但无力 提供巨额建设资金，最后把整个集团也拖垮。 • 巨人集团进行筹资决策时对资金来源预期过于乐观，当时由于 宏观政策因素使巨人集团无法从银行取得贷款，最终资金链断 裂，导致了巨人集团的失败。
• 内控指引： 企业应当定期组织召开资金调度会或资金安全检查 ，对资金预算执行情况进行综合分析，发现异常情况，及时采 取措施妥善处理，避免资金冗余或资金链断裂。
• 分析： 2019年下半年，巨人大厦建设资金紧缺，市场上产品销 售下降的颓势和企业内部机制不畅造成的漏洞的压力更大，这 可是硬碰硬的压力，巨人集团作出了错误的抉择，抽调生物工 程的流动资金去支撑大厦的建设。
?事实证明这个资金调度的决定不但没有起对建好巨人大厦起到较大的作用反而造成了生物工程公司资金短缺维持生物工程正常运作的基本费用和广告费投入不到位结果生物工程一度停产其他业务迅速萎缩巨人集团资金链夏然中断
巨人集团案例分析答案
巨人集团的兴衰案例分析小组成员：刘泽辜和平王斌斌李政施崴一、史玉柱当年成功的最主要因素是什么(1) M系列产品的开发。
例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，推向市场，销售业绩突破百万大关。
而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利1000万元。
1993年，巨人集团成立8家全资子公司，在全国各地成立了38家全资子公司。
同年，巨人集团实现销售额亿元，利税4600万元，最终成为中国极具实力的计算机企业。
(2) 有效的促销手段。
例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统后，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。
1992年7月，巨人公司将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海，同年9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，使得内外部环境更有利于发展。
(3) 充分把握外部环境的变化。
1993年以前，西方国家禁止向中国出口计算机，所以国内计算机行业竞争小，史玉柱抓住市场机会，开发的M系列产品成为皎皎者，成为巨人集团的核心资源，使巨人集团迈入高速发展阶段。
二、巨人集团的核心资源是什么巨人集团的第二次创业属于何种战略它是否与其核心资源相匹配巨人集团的核心资源是M系列产品。
从案例中可知，1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立。
8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市，11月，M—6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获得纯利达1000万元。
1992年底，巨人集团主推的M-6401汉卡年销量万套，销售量共亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。
1993年8月，巨人集团开发出M-6401排版系统，巨人财务软件等13个新产品。
同年，巨人集团实现销售额亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
综上所说，巨人集团是在以M系列产品的基础上发展起来的，所以说巨人集团的核心资源是M系列产品。
1994年8月巨人集团提出“二次创业”的构想。
巨人集团的兴衰史案例 巨人集团的兴衰案例分析
巨人集团的兴衰史案例巨人集团的兴衰案例分析巨人集团的兴衰一、史玉柱当年成功的主要因素是什么,答:在当时那个年代，国内竞争压力很小，软件电脑产业处于新兴产业，外来企业无法进入导致了环境的宽松，这个了史玉柱很大的机遇，也同时降低了他创业的难度，这说明首先是那个时代造就了他。
机遇是给有准备的人而准备的，史玉柱首先在大学就经历了电脑及数学的专业培训，在此领域他很熟悉也擅长此道。
这说明自身的实力也造就了他，是他成功的主要因素。
很好的战略眼光，在销售方面具备很强很远的眼光，排版系统及广告的铺天盖地，是他成功发现市场的目光成就了他，更重要的是他敢拼敢冲敢闯的不服输的劲造就了他，也是他前期创业成功的主要因素。
二、巨人集团的核心资源是什么,巨人集团的第二次创业属于何种战略,它是否与其核心资源相匹配,1答:(1)巨人集团最核心的资源就是领先的科学技术，是先进的技术使他们有了第一笔创业资金，奠定了创业的基石;其次，是具有战略眼光的领导班子，他们抓住了市场的需求，并在成长期将供应链迅速扩大，抓住客户，使企业资金快速增长。
(2)第二次创业巨人集团将其形象地成为“三大战役”，走向产业多元化的扩张之路，采取了多元化战略。
(3) 采取多元化战略与其资源不相匹配:a、公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。
b、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。
C、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。
而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。
三、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，他此时应采取什么样的对策,2答:多元化的利弊:近年来，不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。
新老“巨人”集团内部控制分析ppt
问题大了。”
三、新“巨人”的崛起
2001年1月，新巨人网络公司在上海注册成立。
2003年，购入民生银行6.98亿股流通股和华夏银行的1.012
亿股流通股。 2004年，成立上海征途网络科技有限公司，次年推出《征 Conten01 途》。 2007年，更名为巨人网络集团后在纽约交易所挂牌上市，成 为中国登陆美国最大IPO民营企业，也是美国本土外最大IPO 的IT企业。
（2）风险控制与监督
为了提高执行力，新“巨人”为脑白金建立了一个50人的纠察 队伍，负责对分公司的检查，省级分公司也有纠察队查市级市场， 市级纠察队再查县级市场。同时，新“巨人”倡导“有奖必有罚， 奖罚必配套”的企业文化，每次开总结大会，一定是最佳和最差同 Conten01 时登台，最佳上台领奖金，最差下台领黄旗。
软件等，主业的技术创新是当初老“巨人”成就辉煌的关键。
老“巨人”的战略与经营目标
但1993年，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西 方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、惠普、AST、IBM 等国际著名电脑公司开始围剿以老“巨人”为代表的民族电
脑业。幼弱的民族电脑业，缺乏与国际品牌抗衡的能力，市
（3）信息与沟通
自从“三大战役”失败后，史玉柱就养成一个习惯：“谁消费我的产 品，我就把要他研究透。”专注地研究消费者、琢磨消费者的需求并满足 消费者的需求，在此基础上打破陈规，自己琢磨规则、创造规则，特别是 盯准中小城市及农村市场，号称史氏营销理论。 Conten01 新“巨人”的产品“脑白金”卖健康，“黄金搭档”卖聪明，《征途》 卖权力、欲望，就概念而言构成了坚实的民众需求基础，能够最大幅度地 调动消费者隐藏的需求。
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巨人集团的兴亡(内部控制)
目录
1.公司简介 2.背景知识 3.案例分析 4.总结与思考
一、公司简介
1）老巨人集团简介
1991年4月，珠海巨人 新技术公司成立；1993年 7月，巨人集团下属全资 子公司38个，成为中国第 二大民营高科技企业；
董事长史玉柱简介
史玉柱，安徽人。1986 年毕业于浙江大学数学系， 之后进入深圳大学攻读软科 学管理硕士研究生。2007年， 史玉柱当选“2007最具影响 力企业领袖”。2008年12月 20日，史玉柱获“中国改革 开放30年创新人物”
公司发展历史
1991年4月,珠海巨人新技术公司注册成立。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳 迁至珠海。
1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈 阳、香港成立了8家全资子公司。
1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往 巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速 盛极而衰。
三、案例分析
➢ 巨人集团内部控制
l 战略与经营目标确定
巨人集团向保健品和房地产行业多元化发展的目标，与 巨人集团的管理能力、资金能力和技术能力产生错位，企业 管理、资金、人员素质不能与设定的目标相匹配，企业战略 风险增大。
➢风险控制与监督机制的缺乏
巨人的债务结构始终处在一种不合理的状态。史玉柱以零负债为 荣，没有很好的有效地利用财务杠杆，且没有达到最佳的资源配置。 与此同时，巨人子公司的财务管理也不同程度地失控，坐交货款、资 金流失严重。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。资 金在各个环节被无情地吞噬，成为资金链断裂的导火索。
1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒 体“地毯式”报道巨人财务危机。不久，只建至地面三层的巨人大厦 停工。巨人集团名存实亡。
1997年，巨人大厦未按期完 工，由于内部控制不健全， 资金链断，公司名存实亡。
主营业物为电脑、保健品、 药品 。
成功产品：“巨人汉卡”和 “巨人脑黄金” 。
➢可采取的解决措施
❖ 明确战略目标和经营目标,每个项目环环相扣。 ❖ 建立健全内部控制与监督,杜绝内部人员各种违纪违法行为。 ❖ 提高公司内部信息的流通和交流，防止出现下属欺瞒上级越级行事。 ❖ 建立公司奖惩制度进一步提高内部管理，施行“有奖必有罚，奖罚必
配套”。
四、总结与启示
（一）制度先行，内控优先。 （二）量入为出，专注主业。 （三）居安思危，现金为王。 （四）需求导向，打破陈规。
➢信息与沟通的欠缺
由于没弄清消费者的真正需求，巨人虽然广告的知名度和关注度都有， 但效果不佳。
巨人在宣传册中称“据说娃哈哈有激素，造成儿童早熟，产生许多现 代儿童病。”娃哈哈就此向杭州市中级人民法院起诉。1996年10月， 巨人向娃哈哈赔偿经济损失200万元。1997年1月，巨人公开向娃哈哈 道歉。巨人在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌。
未完工的巨人大厦
二.背景知识
➢ 内部控制的种类与原则
种类：内部会计控制,内部管理控制。 原则：1． 有效性原则
5． 独立性原则
➢内部控制作用
（一）提高会计信息资料的正确性和可靠性。 （二）保证生产和经管活动顺利进行。 （三）保护企业财产的安全完整。 （四）保证企业既定方针的贯彻执行。 （五）为审计工作提供良好基础。