罗兰贝格战略采购报告及采购环节
世界500强的生产管理 罗兰贝格— 采购环节的供应链优化
7人
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战略采购业务经理根据采购·的品种来设立，其主要的职责是供应商管理和采购策略 · 的制定和实施
战略采购业务经理的设立和岗位职责
岗 位 描 述
• • • • •
确保战略采购策略的具体实施 确保各品种的供应能力能够满足公司对生产、质量及新品开发的要求 负责与供应商的谈判和关键合同条款的确定 负责管理、优化和发展供应商 与新产品开发协调 发展供应商 • 与质量工程师一起制订扶持供应商的计划并监督实 施 • 给有潜力的供应商以差异化政策 各品种采购模式的确定和优化 • 定期分析各·品种的采购模式 · • 制订优化的计划并实施 与新品产品开发的协调 • 了解新品开发计划和进程 • 在供应商选择上有技术部门协调
战略采购组 数据组 非生工程师
重点1) 项目组
分 析 员
品 种 1 采 购 经 理
品 种 2 采 购 经 理
……
品 种 N 采 购 经 理
计 划 员
业 务 员
1) 由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开
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根据使用方/最终产品设立战略采购组是为将来往产品事业部转变做准备，并保证有 序地在·采购内部进行战略采购和操作采购的分开 ·
战略采购组设立的几条原则
建议方案
• 供应商的交叉最少 • 利用“集团采购”的协同优势
战略采购组的构成
• 适应未来产品事业部制的要求
• 对日常业务的运作影响较小 • 非生产性·单独处理 · • 各个采购组设组长1名(对于采购量小，品种简单 的采购组，组长可以兼任采购经理职务) • 每个采购组内按品种设立采购经理 材 料 采 购 组 非 生 产 性· · 采 购 组
罗兰贝格战略采购优化企业的采购管理
战略采购 优化企业的采购管理
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战略采购还是一个帮助谈判的有效工具
谈判成功要素 • 谈判力度 • 谈判技巧 • 准备工作 – 对供应市场的了解 – 对采购类别的了解 – 对供应商的了解
这正是战略采购的方 法论所需要解决的问 题
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间接人工和 直接人工
外购的原材 服务和供应
6
汽车基地 主机厂与供应商的信息、服务、交流中心!
外购支出仅仅10%的减省就可对公司业绩产生巨大的财务影响
60%-80%
10%的外购 支出减省
6%-8%收益增长
谈判
竞标
总成本
经营成本
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1970
1980
1990
2000
改组 组织 • 大量裁员
工序重组 • 更多裁员
工序外包 • 更多裁员
具有高效率的 精简企业
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• • • • • •
邀请合资格的供应商 参与竞标 发出含有物品设计细 节的招标书 澄清有关招标书中的 问题 收集投标价格与方案 根据既定的标准选择 供应商 谈判
罗兰贝格战略采购优化企业采购管理
罗兰贝格战略采购优化企业采购管理简介本文将介绍罗兰贝格战略采购（Roland Berger Strategic Procurement）如何优化企业采购管理。
采购管理是公司供应链的重要环节，优化采购管理能够帮助企业降低成本、提高效率、保持竞争优势。
1. 什么是罗兰贝格战略采购罗兰贝格战略采购是罗兰贝格（Roland Berger）战略咨询公司提供的一项专业服务。
该服务侧重于优化企业采购管理，帮助企业降低采购成本、提高采购效率、降低风险，并在竞争激烈的市场中保持竞争力。
2. 为什么需要优化企业采购管理优化企业采购管理的重要性不言而喻。
一个高效的采购管理系统能够带来以下益处：•降低采购成本：优化采购管理可以帮助企业通过更好的供应链管理和采购策略，降低原材料和产品的采购成本。
•提高采购效率：通过优化采购流程和引入先进的技术工具，企业可以提高采购流程的效率，减少时间和资源的浪费。
•降低风险：优化采购管理可以帮助企业更好地管理供应链风险，减少异常情况的发生，保证供应链的稳定性。
•保持竞争优势：一个高效的采购管理系统可以帮助企业快速响应市场变化，提高产品的竞争力。
3. 罗兰贝格战略采购优化企业采购管理的方法罗兰贝格战略采购通过以下方法来优化企业采购管理：3.1 采购策略优化罗兰贝格战略采购帮助企业优化采购策略，包括供应商选择、供应商合作方式、采购合同管理等。
他们通过分析企业的采购需求和供应链情况，制定适合企业的采购策略，从而降低采购成本和风险。
3.2 采购流程改进罗兰贝格战略采购通过优化采购流程来提高采购效率。
他们分析企业现有采购流程的痛点和问题，并提出改进方案。
例如，引入自动化的采购工具和系统，优化采购审批流程，提高采购响应速度。
3.3 供应商管理优化罗兰贝格战略采购着重优化供应商管理，帮助企业建立健康的供应商关系。
他们通过评估供应商的能力和信誉，制定供应商评价体系和供应商绩效管理机制。
通过建立合作伙伴关系，企业可以更好地控制供应链和降低风险。
罗兰贝格：德隆战略采购报告
• 单一··的采购金额小 • 除瓶颈产品之外，采购的复杂度较低 • 对采购人员的要求一般
战略采购经理设立原则
• 原则上每一种··可单独设立各战略采 购经理
• 杠杆类产品的采购经理可兼任采购B 类或C类产品
• 根据品种进行相应的合并
• 每个采购经理可以担任3~4种甚至更 多··的采购
主要工作总结
外部调查
• 供应商访谈共10家 竞争对手访谈3家
• 其它行业的访谈2 家 (GE、菲利浦亚明)
关键问题和其它问题的解决方案建议
-5-
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由于六个关键问题的解决方案之间存在不同程度的交叉，罗兰•贝格将从四个模块给 出相应的建议
1
2
··采购组织机构改革
流程优化方案
3
4
供应商评价和管理体系
与核心供应商建立 析报告 主
要 发展供应商的计划与实施
工 作
• 与战略采购一起制订帮助供应改善质保体系的计划
• 计划的实施和控制
• 帮助供应商实现免检
预 估 6~8人 人 数
- 19 -
TT
操作采购组组长的主要职责是管理和监督业务员的采购行为，并负责内外的沟通和协 调
操作采购组组长的设立和岗位职责
预 估 5~6人 人 数
- 18 -
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质量工程师的主要责任是配合战略采购管理和发展供应商
质量工程师的设立和岗位职责
岗 位
• 与其它相关部门在一起参与供应商的评估认定
描 • 与战略采购部一起制订发展供应商的计划并实施
述
供应商认定中的质量体系评估
• 考察供应商的质量体系，并与战略采购一起对相关指标进行打分
阐述战略采购的实施步骤
阐述战略采购的实施步骤1. 确定战略采购目标•分析公司的业务战略和目标，明确战略采购在整体战略中的地位和作用。
•确定战略采购的主要目标，如降低采购成本、提高供应链效率、优化供应商关系等。
2. 制定战略采购计划•分析市场情况，了解供应商的竞争力和市场趋势，制定战略采购计划。
•确定战略采购的时间表和预算，明确资源分配和实施路径。
3. 评估供应商•通过供应商评估体系，对潜在供应商进行评估和筛选。
•考虑供应商的信誉、质量管理体系、供货能力、技术实力等方面的指标。
•选择合适的供应商，建立长期稳定的合作关系。
4. 进行谈判和合同签订•与选定的供应商进行价格、交货期、质量标准等方面的谈判。
•确定双方的权益和责任，签订正式的采购合同。
•在合同中明确战略采购目标和指标，确保供应商按照要求履行合同。
5. 实施战略采购•按照战略采购计划，开始实施战略采购活动。
•监督供应商的交货情况，确保按时按量供货。
•与供应商保持良好的沟通和合作，解决实施过程中的问题。
6. 进行绩效评估和持续改进•对战略采购的各项指标进行绩效评估，分析供应商的表现和采购成本的变化。
•根据评估结果，制定改进措施，优化战略采购的流程和效果。
•定期与供应商进行反馈和沟通，促进供应商的改进和持续提升。
7. 优化供应链管理•将战略采购与供应链管理相结合，优化供应链的各个环节。
•引入先进的信息技术和管理工具，提高供应链的运作效率和灵活性。
•关注供应商的创新和升级，与供应商共同推动供应链的发展。
8. 风险管理•分析和评估战略采购中的风险，制定相应的风险管理方案。
•建立风险预警机制，及时发现和应对潜在的风险。
•进行供应商的风险评估，降低因供应商问题而带来的风险。
9. 培训和人员配备•培训采购人员，提升其战略采购的专业能力和知识水平。
•配备专业的战略采购团队，确保战略采购的顺利实施和管理。
10. 监控和评估•建立战略采购的监控和评估机制，定期进行绩效评估和效果监测。
罗兰贝格企业并购后整合(PMI)经验和案例分享
罗兰贝格企业并购后整合(PMI)经验和案例介绍讨论稿上海，2014年2月14日目录页码A.罗兰贝格在企业并购领域的项目经验3B.跨国并购整合(PMI)的成功案例10C.罗兰贝格并购整合方法论介绍20 This document shall be treated as confidential. It has been compiled for the exclusive, internal use by our client and is not complete without the underlying detail analyses and the oral presentation. It may not be passed on and/or may not be made available to third parties without prior written consent from Roland Berger Strategy Consultants. RBSC does not assume any responsibility for the completeness and accuracy of the statements made in this document.A.罗兰贝格在企业并购领域的项目经验罗兰贝格拥有强大的企业并购和整合专家和相关行业专家，通过两股专家力量共同服务企业并购、整合项目行业中心功能中心<企业战略<信息管理<市场营销<运营及供应链管理< 企业重组汽车>石油及化工>零售及快速消费品>工程产品及高科技>金融服务>信息通信>医药>建筑业及建材>公共服务及交通运输>能源>具有丰富项目及行业经验的咨询顾问及并购/整合团队以罗兰贝格全球行业中心和专家网络作为后盾< 企业并购及企业金融罗兰贝格顾问团队架构罗兰贝格服务并购各个阶段罗兰贝格可为企业并购从前期战略制定、目标筛选到并购后整合的每个阶段提供专业服务战略准备/筛选>确定收购策略和交易逻辑>识别潜在收购对象尽职调查>利用罗兰贝格全球专家网络>对目标市场和收购对象进行尽职调查谈判及合同阶段>管理尽职调查室>整合前期准备，包括总体目标设定、自上而下的整合方案设计、治理方案并购后整合（PMI ）>执行、项目管理PMI >设计协同效应的执行目标及方案>确定新的组织机制（组织架构、流程、规章制度）+为何需要咨询顾问帮助您实现全球化目标？罗兰贝格能为中国企业的海外发展作全方位考量与设计，避免代价高昂的失误•海外新国家的营商环境•不同的文化•不同的沟通方式•不同的谈判风格•陌生的法律环境•陌生的行业标准•陌生的政策要求•不同的经济环境•不同的市场规则顾问团队须对中国市场和海外市场同时具备深刻理解，才能够有效帮助企业避免海外并购中的战略性失误•对公司是一次重大项目，对顾问是每天的工作•项目结构复杂•须协调的工作内容庞大•牵涉资产百万、千万、亿•时间紧凑•代表人员的专业性提供咨询服务均胜集团收购Preh 公司74.9%股权项目中，担任Preh 的财务咨询顾问交易金额：3.4亿欧元2011提供咨询服务联想集团收购麦迪龙集团项目中，担任麦迪龙集团的咨询顾问交易金额：16.4亿欧元2011提供咨询服务北汽集团向AAC 资本收购英纳法集团项目中，担任AAC 资本的财务咨询顾问交易金额：5.1亿欧元2011提供咨询服务万向集团收购Tedrive 项目中，担任万向集团财务咨询顾问交易金额：2.5亿欧元2010罗兰贝格支持中国企业海外并购的项目示例提供咨询服务私人投资者收购赢创集团下属合资企业在华北地区的权益项目中，担任赢创集团的财务咨询顾问交易金额：未披露2012私人投资者我们的跨国并购团队曾经帮助多家中国企业完成其海外并购项目提供咨询服务泉峰集团收购Flex 项目中，作为泉峰集团制定收购策略及并购后整合策略的战略合作伙伴交易金额：未披露2013我们也成功协助众多客户在中国及海外市场完成以增长或整合为目的的并购后整合项目PMI/PMO经验客户示例项目课题示例>并购企业新战略制定>销售及分销渠道整合>中国供应链整合>企业并购尽职调查和PMI准备>并购后的公司管治结构重组>项目管理办公室(PMO)的组建及转换管理>并购后的组织转换>并购后合资企业的财务控制及优化>并购后激励机制的重新设计我们发表的并购、整合的研究报告体现了我们在这一专业领域的最新见解和项目经验总结罗兰贝格在企业并购及并购后整合领域的近期刊物"如何从企业并购中获取真正价值""日本企业并购研究""熟练掌握PMI""PMI 的协同管理研究""PMI 研究""风险还是机遇——论中国与印度的企业收购""战略收购的新机遇""中国企业海外PMI 研究"B.跨国并购整合(PMI)的成功案例通过高效的跨境整合项目管理，我们帮助中国领先的电动工具制造商完成对德国历史悠久品牌的收购和整合案例1：概览1百日整合启动2百日后的PMI 推进3•指导、协助各工作组负责人制定该工作组的整合任务和工作计划•将各个工作组任务列表按优先级调整，合理安排各工作组及支持团队的工作量•领导多个议题工作组，包括战略、公司管治、产品组合、销售及渠道、制造等，进行定性定量分析和方案设计，执行快赢方案•协助部分职能工作组，如财务、人事、采购等，厘清分工和协作流程，及其他整合事项•识别整体运营进一步提升的主要杠杆和举措•为全面调整公司产品组合及生产布局制定行动方案•与客户团队交接，继续执行工作计划，按既定时间点兑现整合工作目标•根据前期战略项目及对被收购方的业务理解，快速制定整合团队框架、阶段规划，工作组大纲，首日工作核对表•审阅法律、税务、人力等多方尽职报告，识别并协助应对交易前后重要风险•根据整合内容及目标，组建整合项目核心团队•制定沟通计划并开始执行交易结束前的PMI 构建及规划项目进程及方法论项目目标•结合被收购品牌的影响力和自身的供应链优势，成为电动工具行业的国际领导品牌项目成果•协同战略及运营，帮助客户顺利完成PMI 工作，过程中未造成任何顾客资源流失及企业人才资源损失•成功指导客户内部团队在项目结束后接管PMI 工作客户•中国领先的电动工具制造商在众多的整合领域中，罗兰贝格团队领导设计了整合难度较高的部分，包括战略、产品组合及供应链管理>公司管理常规事项>关键岗位任命及汇报程序>确定管理权限>商定关键业绩指标体系的制定方法新公司战略公司组织和治理模式产品组合优化供应链模型文化整合12345>评估现有战略>进行定量分析和定性分析（内部及外部)>列出整合工作面临的挑战>识别关键产品组合原则，包括品牌定位，产品系列SWOT 分析，研发所需投入等>制定收购方、被收购方各自近期的产品组合>厘清生产外包决策流程>将待提高事项按重要性排序>分析对运营的影响（成本、服务质量）>制定行动计划>组织变革气候评估>企业文化差异诊断>沟通计划（内部及外部）>整合活动策划组织双方赴现场交流，工作研讨案例1: 整合过程中的交付品罗兰贝格协助国际领先变频器生产商收购并整合中国本土领导品牌，执行双品牌战略，覆盖全市场区间>产品销售及质量均处于国内领先地位的本土变频器制造商>主要业务在中国，亦有涉足其他新兴市场>主要面向工业型用户，而非大型基建项目案例2:背景介绍>处于世界领先地位的跨国企业，具有多个业务单元，其中自动化业务表现尤为突出>在中国，收购方着眼于高端市场的变频器业务，以大型项目为主>通过收购中国本土品牌，在与新兴市场中其他中国制造商的竞争中取得优势地位>在两个细分市场执行双品牌战略>整合生产线的后台功能，充分发挥成本协同效应被收购方收购方（变频器业务）于2006年收购中国本土领导品牌，收购价格未披露收购企业收购动机被收购企业在并购后整合中，收购方抓住了稳定性和企业愿景这两个关键要素，但对协同效应的盲目追求却带来了副作用提供稳定保障123为企业员工及顾客提供稳定保障确定被收购企业的长期愿景使命（保持被收购方的独立运营）在错误领域过多地寻求协同效应>中国公司的现任执行总监（三个原始股东之一）在被收购后继续长期担任原职务，为公司员工、合作伙伴（经销商）及顾客提供稳定保障>为维持现有客户群，被收购公司对于产品组合仅进行微小调整，并采取渐进式方式拓展细分市场>为强调并购后的稳定性，提出被收购品牌“依然是”原先独立的品牌的宣传口号案例2：PMI 尝试与阻力(1/2)1意识到过多的整合尝试干扰了企业运营后，收购方将企业愿景与发展战略配合起来，并进行系统化的协同管理案例2：PMI尝试与阻力(2/2)>并购后，收购方提出了希望中国公司成为市场领导者的长期愿景>为确保该愿景的实现，制定了产品发展路线图和销售战略，并需要中国公司大部分员工的配合执行>因此，该愿景是融于企业日常运营中的、可实现的愿景>尽管保持了中国公司的独立运营，但寻求收购方与中国公司之间的协同效应依旧是PMI的重要事项>然而，收购方所寻求的协同效应并非出自由上而下的战略体系，而是碎片化的>单独来看，每个决策均有意义，但由于缺乏通盘考虑的眼光，这些决策组合起来却未能达到预期效果，反而阻碍了中国公司的发展>要改变现状，收购方需要付出很大努力寻求协同效应3确定长期愿景2罗兰贝格协助中国电网企业收购整合巴西输电服务提供商，将业务拓展至国际市场巴西输电服务商（旗下7家输电公司）案例3: 背景介绍中国电网企业在2010年以约17亿美元价格收购巴西服务商收购动机>收购前由一名投资者控股>相比其他巴西输电公司，具有卓越的财务表现>是巴西快速发展地区输电行业的领先企业>拥有良好的资产组合，平均生命周期4-5年>中国第三大企业（国有企业）>以输配电为核心业务，在中国的市场占有率为85%>单独设立全资子公司，负责海外业务拓展及投资>此前曾收购菲律宾电网40%股份>首次进行100%股权收购>长期战略性收购：巴西在未来十年将保持高速发展势头，为发电及新能源等相关产业提供良好的发展平台>为中国输配电设备厂商及电力建设服务提供商出口巴西探索道路收购企业被收购企业制定整合方案——“卓越计划”实行“卓越计划”我们设计并成功实施了接管计划，在制定整合方案后开始进行整合工作（实行“卓越计划”）案例3：PMI路径及关键时间节点概览2011年初2010年12月→确保顺利完成接管，稳定运营能力→最大化收购价值设计系统合理的接管计划实行接管计划2周3个月阶段1–接管阶段阶段2 –整合阶段罗兰贝格帮助成功完成收购后接管工作，并提交了5个关键交付成果案例3：接管阶段的关键交付成果收购后首日的组织机制收购后首日的优先事项内部沟通支持外部沟通支持>各相关子公司的定位>组织架构（暂定）>汇报程序>关键岗位提名整合框架（百日计划）>确定交易结束后需宣布的12个整合事项>确定整合工作的责任归属和完成日期>设计整合工作的监控工具>项目管治>3个工作流程：运营管理、行政管理及财务>跨文化工作团队：中国员工和巴西员工23 4 1 5>收购日的宣传手册>帮助准备整合工作相关的演讲及报告>帮助准备与被收购公司的协调及沟通会>新闻发布会>致重要利益相关者的公开信>面向最高层的报告会项目团队专注为客户设计适用于企业长期发展的组织模式和“卓越计划”的路线图案例3：整合项目的关键交付品>公司管理常规事项>关键岗位任命及汇报程序>确定管理权限>明确关键业绩指标诊断报告公司治理模式组织架构模式“卓越计划”企业文化整合12345>评估现有战略>进行定量分析和定性分析（内部及外部）>整合工作面临的挑战>新企业的组织结构>人力资源需求及人员分配>公司政策及程序>将可提高事项按重要性排序>确定需要的资源（投资，人力资源）>分析对运营的影响（成本、服务质量）>组织气候评估>企业文化审计>沟通计划（内部及外部）>配合整合的事件策划C.罗兰贝格并购整合方法论介绍罗兰贝格认为，一场快速而成功的并购整合要满足6个关键要素清晰的战略愿景快速细化战略自上而下的方法快速全面地识别整合潜力严格的管理/时间意识全面的变革过程成功并购整合的6个关键要素•制定新公司愿景，并且对未来业务模式和架构达成共识•创新业务模式，而不仅仅是原有业务叠加•整合业务管理理念（市场营销，销售，服务等）•调整或制定新的流程及组织结构•实现快赢策略•明确工作事项的优先级别•结果导向•设定清晰的目标•自上而下制定可行的整合目标•确保快速识别过程•严格过程监控•让管理层及员工参与变革•整合企业文化•化繁为简•结果导向，奖惩明确•不轻易妥协I II III IV V VI我们利用自建的PMI 模型，结合资深行业专家和系统工具方法论，为客户完成并购后整合阶段1：构建整合框架阶段2：制定整合计划阶段3：执行整合计划>整合工作的基石（整合目标、速度、涵盖范围、指导原则等）>整合课题按重要性排序>希望达成的协同效应目标整合概念>具体的整合战略>具体的整合计划及行动指南–职能部门（销售、财务、市场营销）–结构部门（法务、IT 、制造）>协同效应检验、经营计划>快赢策略>整合计划的次重要事项过程管理>制定整合路线图–指导委员会–项目管理办公室(PMO)–工作流程>整合方法工具集及阶段2计划>项目管理、跟进及工作汇报>整合工作流程计划>整合关键绩效指标>阶段3的工作计划>并购后首日整合效果评估>项目管理>协同效应评估>修正性行动变革管理>整合工作的故事线>内部沟通>第一工作领导小组>人力资源准备（留住人才，疏通文化障碍）>沟通工作及变革管理的概念、内容及计划>第二工作领导小组>沟通工作的开展（内部/外部）>变革管理工作的开展（工作研讨组，路演）并购后首日PMI 项目管理方法签署并购协议/宣布并购决定我们的PMI 模型充分地考虑了PMI 过程中并购双方待整合的差异罗兰贝格PMI 方法的关键考虑成功的PMI 管理文化整合职能整合业务整合>克服文化障碍，整合两种企业文化>管理文化冲突>增强企业员工对合并后企业的归属感，创造积极的企业文化氛围>保证收购后首日的正常运营>从整体把控整合工作的开展速度和完成程度（遵循80/20法则，抓住重点整合事项）>保证接管过程的顺利进行（尤其需要注意高管职位变动、人力资源调整、企业内外部的沟通）>制定企业未来战略（未来市场定位，发展目标）>整合生产运营部门>实现协同效应，实现并购的附加价值（市场协同，成本节约）在企业兼并过程中，需要避免一些常见的失误•由于并购前对所寻求协同效应的范围界定不准确（过窄或过浅），导致并购后预期的协同效应无法实现兼并前兼并后协同优势未能快速显现，或完全未能显现关于协同效应的定义不准确•低估了整合带来的损失•未意识到保持被收购公司的独立运营与发挥协同优势的互斥性•缺乏组织机制的整合，高管未充分参与整合•企业整合和寻求协同效应的优先级设置错误能否充分挖掘企业潜在协同效应，并快速发挥协同优势，是企业兼并成功与否的决定因素更高的协同程度，节约更多成本1更广的协同范围，覆盖更多领域2A B 挖掘企业潜在协同效应整合速度是关键100%100%协同范围协同程度更深入更广泛已确定的并购整合回报1290%85%70%55%10%13%18%20%2%0%25%12%3年100%2年100%1年100%5年100%整合完成时所达到的协同水平因构建新机制而损失的协同效应因整合阻力而损失的协同效应完成并购后的年份总协同效应我们拥有系统完整的方法工具集，用以支持PMI 项目在概念构建阶段和细节制定阶段的顺利进行(1/2)PMI 各阶段的方法工具集工具示例阶段1概念构建阶段2细节制定阶段步骤自上而下地识别协同效应A 罗兰贝格对标分析数据库，协同计划，经营计划规划待整合的管理及业务范畴B PMI 综合规划，整合工作事项核对表E 涉及具体细节的整合规划整合规划说明F收购后首日工作事项核对表，PMI 百日计划整合工作准备情况检查C 初步设计企业未来的权责划分、工作流程及资源管理整合资料手册模板短期的整合行动计划快赢策略G 文化审计罗兰贝格企业文化测评工具H I 整合工作监控系统设计（关键业绩指标和项目进程）项目进度报告及控制表，罗兰贝格要点核查报告，监控工具D 拟定并购双方企业沟通及文化互动框架企业变革沟通计划J具体的沟通计划用于沟通的材料我们拥有系统完整的方法工具集，用以支持PMI项目在概念构建阶段和细节制定阶段的顺利进行(2/2)A罗兰贝格协同计划B PMI综合规划D企业变革沟通计划E整合规划说明F收购后首日工作事项核对表I整合进度控制表C整合资料手册快赢策略G罗兰贝格企业文化测评工具H工具集示例PMI概念构建阶段PMI细节制定阶段整合计划的全面实施…采购销售生产影响通常罗兰贝格会用12周确定PMI 框架方案、行动计划及项目管理办公室的组建方案，由客户团队跟进执行战略>并购双方的整体战略>未来三年商业计划和财务预测>面向资本市场的沟通组织架构设计及总部功能定位>明确被收购企业总部的功能定位（如，积极的运营管理者）>为被收购企业设计新的组织架构及与总部的合作架构组织变革计划>详细的组织调整行动方案>制定完整的行动计划（厘清责任人，时间点，里程碑等）0a 1a 3a 4被收购方持续运营提升0b 被收购企业优化>快速审计被收购企业的战略及财务计划>填补差距>保持与框架方案的一致性优化企业运营，制定整合路径图>制定被收购企业的优化行动计划/整合计划>制定完整的、包含所有优化及整合计划的行动路径图（责任人，时间点，里程碑等）战略计划及财务计划分解3b 1b 2项目管理办公室(PMO)>跟踪持续运营提升>提供适度沟通支持协同效应分解>重点突出战略层面的协同效应>为每种协同效应确定高阶方案>拆解已确定的协同效应实现方法整合框架方案行动计划跟进执行8-9 周3-4 周3-9 月完成罗兰贝格提供支持的12周销售团队整合被收购企业运营优化协同效应应用罗兰贝格可提供支持>将易于执行的优化及整合高阶方案交予整合团队跟进执行>持续跟踪所有整合行动，及时发现问题，并提出应对措施罗兰贝格并购整合专业联系人手机:+ 86 138 **** **** + 86 21 5298 6677 871电话:邮箱:Sarna.Yeung@rolandberger.c om杨珊娜Sarna Yeung合伙人PARTNER诺可言Dr. Christian Neuner执行总监PRINCIPAL手机:+ 86 150 **** ****+ 86 21 5298 6677 865电话:邮箱:christian.neuner@rolandberger.c om夷萍Yi Ping合伙人PARTNER手机:+86 138 **** **** +86 21 5298 6677 833电话:邮箱:ping.yi@rolandberger.co m个性创造影响力。
罗兰贝格 中国纺织进出口总公司五年战略规划(3-2)
15
中高端市场零售商在世界主要服装消费市场占有重要份额
美国服装零售渠道结构 1998年
德国服装零售渠道结构 1998年
日本服装零售渠道结构 1998年
其他
12%
百货公司
19%
其他
25%
综合服装 专门店
35%
其他
10%
百货公司
29%
邮购 7%
26% 19% 22% 11% 11% 13% 5%
超市/ 大卖场
9
国外的服装零售业及服装商集中度不断提高， 后进入者困难大，风险高
服装零售业的集中化 美国最大六间百货公司占百货业服装零售份额变 化
100% 100%
服装商的集中化 美国的VANITY FAIR 通过对国内外服装商的兼并， 拥有适合各种市场的品牌
10%
34%
GIRBAUD
高档品牌
90% 66%
LEE
目标客户
大型零售商 • 多数知名零售商建有香港办 事处进行采购业务，有更多 机会建立直接联系
服装商弱势品 牌 （中小服装商 ）
30~40%
0~50%
零售商自有品 牌
35~50%
0~20% 欧美
暂缺 日本
零售商自有品 牌份额上升
19
基于市场状况及中纺的战略定位，中纺的目标客户群应定位在三大市场的中高端客户 及中小型客户
中高端客户 • 中高端客户在三大消费市场占有很大比例，且发 展稳定 • 中高端客户产品附加值高，价格敏感度低，中纺 获取利润相对较高 • 中高端客户产品价格较高，能够承受现有的配额 价格 • 中纺在中高端客户市场已有一定的客户基础
• • •
< 0.5
1990
战略性采购管理的实施步骤
战略性采购管理的实施步骤战略性采购管理是现代企业管理中的重要组成部分，它涉及到采购决策、供应商选择以及供应链的优化等方面。
战略性采购管理的目标是通过优化采购流程，提高采购效率，降低采购成本，增加企业竞争力。
为了实施战略性采购管理，企业需要按照以下步骤进行。
第一步：确定战略目标和需求在进行战略性采购管理之前，企业需要明确其战略目标和需求。
战略目标可以是提高供应链的灵活性、降低采购成本、改善供应商关系等。
需求可以包括产品的数量、质量要求、配送时间等。
明确战略目标和需求可以帮助企业更好地制定采购策略和选择供应商。
第二步：制定采购策略制定采购策略是指确定采购的方式和方法。
采购策略可以包括集中采购、垂直整合采购、战略联盟等。
企业需要根据其战略目标和需求，选择合适的采购策略。
采购策略的制定需要考虑供应商的数量、供应商的可靠性和竞争等因素。
第三步：供应商选择与评估供应商选择与评估是战略性采购管理中的重要环节。
企业需要寻找合适的供应商，并对其进行评估。
评估供应商可以从多个角度进行，如质量管理体系、交货可靠性、价格竞争力等。
选定合适的供应商可以确保采购的产品和服务的质量和稳定性。
第四步：采购合同签订与管理当企业选择了合适的供应商后，就需要与其签订采购合同。
采购合同需要明确产品的数量、质量标准、价格、付款条件等具体内容。
合同签订后，企业需要进行合同管理，监督供应商履行合同的各项条款。
合同管理可以通过建立合同履行评价体系和监测机制等方式实现。
第五步：采购过程监控与控制采购过程监控与控制是确保战略性采购管理顺利进行的关键环节。
企业需要建立采购数据分析和监控机制，及时掌握采购过程中的问题和异常情况。
通过监控和控制采购过程，企业可以提前采取应对措施，确保采购的顺利进行。
第六步：持续改进与优化战略性采购管理是一个持续改进和优化的过程。
企业需要定期评估和调整采购策略、供应商选择标准和采购过程等，以应对市场环境和业务需求的变化。
管理咨询148罗兰贝格— 某公司供应链优化咨询报告
战略采购
操作采购
• 把主要的精力放在优化分供方的工作上： – 优选分供方(ABC供应商) – 制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商) – 降低分供方的数量 – 发展/整合供应商 • 与技术开发更好的协调和合作 • 采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强 • 可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究， 从而提高整体采购的能力
主 要 工 作
• 听取战略采购经理的业务汇报，并对战略采购经理进行业绩考核
• 参与供应商评价和审核 • 与战略采购经理一起制订各品种的采购模式，并监督各采购模式的执行情况 • 对所有品种采购行为做总结报告，向部长/副部长汇报 • 与操作采购经理开月沟通会议，解决可能出现的冲突，协商流程优化方案
人 数
4
与核心供应商建立 战略联盟 • 战略联盟的可行性分 析 • 战略联盟应遵循的原 则 • 战略联盟可实现的目 标 • 战略联盟的对象和方 式
项目 目标
缩短采购周期
优化采购流程
完善内部 控制制度
产品事业部制下 采购职能的协调
分供方的 评价和管理
与核心供应商 建立战略联盟
-7-
TTT
B.
关键问题的解决方案建议
• 需求预测 • 制定物料需求计划
• 下订单
• 库存管理(指库存水平) • 货物的接收 • 支付 • 与生产部门的协调 • 过程控制
• 标准合同的制定
• 支持新产品开发
罗兰贝格企业管理（上海）有限公司_企业报告(供应商版)
本报告于 2023 年 08 月 21 日 生成
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1.3.2 重点项目
重点项目
项目名称
招标单位
中标金额 （万元）
TOP1
广东省广告集团股份有限公司十四 五战略规划修订项目中标结果公示
广东省广告集团股份 有限公司
639.2
TOP2 红旗新能源渠道规划
333.0
公告时间 2023-06-16 2023-03-03
TOP3 TOP4 TOP5 TOP6
青岛临空经济区建设有限公司青岛 青岛临空经济区建设 临空经济区总体及核心区投资经济 有限公司 效益分析成交公告
海外营销战略落地肩并肩咨询项目 采购结果公示
中国东风汽车工业进 出口有限公司
2023 极狐零售市场运营管理提升 项目
北京新能源汽车股份 有限公司
深圳机场组建低空经济设施建设运 营主体战略课题研究项目结果公示
1.2 业绩趋势
近 3 月(2023-06~2023-08)：
近 1 年(2022-09~2023-08)：
本报告于 2023 年 08 月 21 日 生成
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近 3 年(2020-09~2023-08)：
1.3 项目规模
1.3.1 规模结构 近 1 年罗兰贝格企业管理（上海）有限公司的中标项目规模主要分布于 100 万元到 200 万元区间，占 总中标数量的 55.6%。500 万以上大额项目 1 个。 近 1 年(2022-08~2023-08)：
目录 企业基本信息 .................................................................................................................................1 一、业绩表现 .................................................................................................................................1
战略采购与传统采购的知识点
战略采购与传统采购的知识点关于战略采购与传统采购的知识点战略采购管理是基于与供应商建立这种战略合作模式的采购管理,是以企业最低总成本建立业务供给渠道的过程,而不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易.战略采购管理充分平衡企业内部和外部的优势,以双赢采购为宗旨,注重发展与供应商长期战略合作关系,是新经济形势下的采购管理新范式.纵观采购发展的历史就是一个从传统采购走向战略采购的过程.传统采购一味追求最低的单价,简单的下单.催货,忽视与供应商的关系,越来越被时代所淘汰.从传统采购走向战略采购,是采购发展的趋势,这一点已得到广泛的认可.因此把握战略采购的特征是关键.一个采购组织是否具备战略采购的思想,判断依据也是基于这些关键特征.对采购发展的各个阶段特征进行对比归纳,可以发现战略采购区别于传统采购有四个鲜明特征:(一)从关注单价到更多地关注总成本传统采购只关注采购单价,忽略了质量.库存等其他因素对采购成本的影响;战略采购不仅关注单价,更关注采购总成本,并且将单价视为总成本的一部分.总成本是指从与供应商谈好单价,到材料交付.储存.使用,转化成相应的产品,直型产品被客户接受或者被客户投诉并处理完投诉的整个过程中各种费用支出的总和.供应商如果在谈判桌上失去了什么,往往会在谈判桌下挽回损失.价格最低,可能质量也不高,交货也不准,服务也不好,最终看是合算的交易却让人受尽磨难,反倒花费更大的代价.采购不仅要关注单价,更要关注总成本.有一个很好的比喻,将单价比做战斗,总成本比做战争.商场如战场,打仗要赢得的是战争呢还是战斗呢?答案不言而喻.所以在实施采购时要以总成本最低为导向,再寻求最低的单价,这是必须要树立的采购思想.(二)供应商的数目由多到少甚至到单一传统采购只关注单价,谁便宜就找谁买,企业的选择余地很大,就像去自由市场买菜一样,因此供应商的数目很多.传统采购往往是分散采购,而到了战略采购阶段强调高度集中采购,供应商的数目减少甚至是单一.战略采购鼓励发展单一供应商.有人会质疑,单一供应商风险太大了吧?请注意,单一不是唯一.唯一货源企业别无选择,当然风险大.单一供应商是指企业有不止一个货源,在与多个供应商交往的过程中,选择其中一个最优秀的供应商,建立长期合作的关系, 实施高度集中的采购,这样就把有限的采购资源价值最大化了,反而风险最低.采购追求的是质量优.成本低.交货准,服务好.从质量来看,多个货源时虽然大家都遵循同样的质量标准,但是来料的质量并非完全一致,往往不稳定,毕竟每个供应商质量管理的水平有差异.同时,每个供应商送货过来都要进行来料检验,检验次数多,检验费用也会增加.而在发展单一供应商后,因为它是最优秀的供应商,质量表现最好,质量也更稳定,检验频率与抽样数量就可以减少,甚至可以实施免检.从成本来看,多个货源时采购分散,没办法去降低采购价格,总成本通常也很高.而在发展单一供应商之后,高度集中采购,规模效应显现出来,就容易获得价格优势,总成本往往也更低.从交货与服务来看,在发展单一供应商之后,因为实施了集中采购,企业很有可能是供应商的大客户甚至最大的客户,供应商在产能分配.供货保障.技术支持与服务上,往往是大客户优先,可以更充分地满足企业的需求.这样,风险反而降低了.(三)与供应商的关系由短期交易到长期合作传统采购时只关注单价,供应商的数目又多,因此供应商的转换非常频繁,企业和供应商的关系是短期交易型的,是简单的买和卖的关系.战略采购则将供应商视做伙伴关系,致力于长期合作.在企业有需要的时候,供应商可以挺身而出,牺牲短期的利益来获得长期的共赢.企业也可以在与供应商签署长期框架协议的前提下,推动供应商的持续改善,已使企业获得更优的质量.更低的价格.更准的交货.更好的服务.(四)采购部门的角色由被动执行到主动参与传统采购视采购为事务性工作,也就是简单的下单.跟催.验货.付款等事项,采购只是被动地执行需求部门提出的要求.战略采购要求采购部门由被动执行转变到主动参与.战略采购认为采购是一项技术活,非常强调采购的专业性,并要求采购的主动参与,也就是早期参与.早起参与是一个专门的采购机制,有两层含义:一是早期参与到日常业务需求的确认中.但通常主要是指产品的研发过程的早期参与.早期参与体现了对采购专业度的认可与尊重.一般认为,研发费用只占用产品总成本的5%,而研发过程却已经决定了产品70%以上的成本构成.在产品研发过程中,技术人员更注重的是技术的完美,而对成本考虑相对较少,或不太了解,采购部门的早期参与正好可以弥补这一点.比如差不多性能的材料,因为市场的常用与不常用,会导致采购价格差异很大;又如不同的结构,因市场的技术能力所限产生的差异也会很大,而采购人员往往能为产品研发提供这些信息.当然这就要求我们加强采购人员的专业化建设.采购部门的早期参与广义的还包括了供应商的早期参与,供应商可以提供更多专业领域的信息.传统采购存在四大误区误区1:采购就是杀价,越多越好,所以应重于谈判的技巧有些人喜欢与供应商打价格战,打得不可开交,最终得到一个最终的价格,好像就算胜利了.这是一个最典型的误区,因为忽略了采购的总成本.要知道供应商要是在谈判桌上失去什么,往往会在谈判桌下挽回损失.价格最低可能质量也不高,交货也不准,服务也不好,最终看似划算的交易却让人受尽磨难,反倒花费更大的代价.采购不仅要关注单价,更要注重总成本,这是必须树立的采购思想.误区2:采购就是收礼和应酬,不吃白不吃,不拿白不拿有些人认为采购是一个肥差,大权在握,不能浪费机会,在采购时为自己谋利益.这涉及采购的职业道德,也关系到采购的风险控制.一个管理规范尤其重视内部控制的企业,一个符合采购规范的采购团队,这样的现象将大大减少.误区3:采购管理就是经常更换采购人员,以防FB有些公司认为采购部是一个很敏感的部门,为了防止采购员不道德交易给公司带来损害,就经常更换采购人员,以防内部FB.甚至有些公司的采购政策很明确规定,采购部门的人员从事采购的时间不能连续超过三年,三年期满就调往其他部门工作,然后再从其他部门换人来做采购.采购再也不是一个简单的事务性工作,而是一个专业活,充满了技术与技巧.频繁更换不利于采购专业能力的持续提升.正如俗话所说, 买的没有卖的精. 在采购过程中,稍不留意就会被供应商牵着走.供应商很喜欢经常看见新面孔.误区4:采购控制就是急催交货,慢慢付款,玩经济魔方拿货时候要求供应商赶快发货,而到付款时候反而一点也不着急了,甚至供应商催款很遍也不理睬,能拖多久就拖多久.如何实现执行采购到战略采购的转化?在罗兰贝格战略采购策略中,罗兰贝格认为新型的采购方式将划分为两块:战略采购和操作采购.所以你问题所指的究竟是个人如何实现执行采购到战略采购的转变呢还是企业系统将原来的采购形式向着战略采购的方向发展?如果是个人职业上的发展,当然是首先你要做好操作采购的工作,同时将注意力向上游市场转移,战略采购的主要工作有:1.供应商的选择和确定a.供应市场b.供应商初选.考察.评估和确定c.供应商业绩评估d.根据各品种规定的合同期限与供应商谈判,确定各种合同条款e.鉴订合同f.关注供应商的变化和供应商场的变化2.发展供应商a.与质量工程师一起制订扶持供应商的计划并监督实施b.给有潜力的供应商以差异化政策3.各品种采购模式的确定和优化a.定期分析各品种的采购模式b.制订优化的计划并实施4.与新品产品开发的协调a.了解新品开发计划和进程b.在供应商选择上有技术部门协调如果能持续关注以上内容,不断完善自己的知识结构,就可以进行战略采购的工作.如果是企业要向战略采购转移,那么需要企业采购流程进行大的转变和优化,这个需要根据公司的具体实际情况来定的,不能照搬模式.。
罗兰贝格战略采购优化企业的采购管理
B. 罗兰•贝格的战略采购方法论
罗兰贝格战略采购优化企业的采购管 理
战略采购是一套系统化的，被许多领先的企业所采用并证明行之有效的 工具
• 一套严谨而系统化的工作程序 • 一个选择战略性的供应商的工具 • 一个可以为企业降低采购成本的工具 • 一种以数据为基础的方法 • 一个整合了战略与操作层面的需求的工
• 根据供应商能力进行 定购分配
• 建立供应商招标准则
• 建立选择供应商的评 估标准
• 确定厂家策略 – 合同期 – 合同范围和规模 – 采购地域 – 本地、 区域或全球
• 评估物品标准
• 邀请合资格的供应商 参与竞标
• 发出含有物品设计细 节的招标书
• 澄清有关招标书中的 问题
• 收集投标价格与方案
1234
采购类别的定义会因内在或外在力量的影响而变化
业务需求/行业趋势 新的最终产品/客户需求 政策/宏观经济因素
与其他采购类别 整合
被其他采购类别 替代
对某些采购类别 进行修正
部分或完全去除 采购类别
罗兰贝格战略采购优化企业的采购管 理
1234
在深入了解采购类别的基础上，对与之呼应的供应市场的研究成为发展 采购策略的关键
这正是战略采购的方 法论所需要解决的问 题
罗兰贝格战略采购优化企业的采购管 理
战略采购通常分为四个主要的步骤
评估市场
开发采购策略
选择供应商
实施与支持
• 确认基本采购需求 • 了解市场
– 主要驱动成本的因 素
– 新技术 – 竞争环境 • 评估供应基础 – 寻找并确认供应商 – 建立供应商数据库
– 选择性地访问并评 估供应商
• 根据既定的标准选择 供应商
采购策略
战略采购（Strategic Procurement）战略采购是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。
所谓战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。
简单地说，战略采购是以最低总成本建立服务供给渠道的过程，一般采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。
在罗兰贝格战略采购策略中，罗兰贝格认为新型的采购方式将划分为两块：战略采购和操作采购。
所以你问题所指的究竟是个人如何实现执行采购到战略采购的转变呢还是企业系统将原来的采购形式向着战略采购的方向发展？如果是个人职业上的发展，当然是首先你要做好操作采购的工作，同时将注意力向上游市场转移，战略采购的主要工作有：1、供应商的选择和确定供应市场供应商初选、考察、评估和确定供应商业绩评估根据各品种规定的合同期限与供应商谈判，确定各种合同条款鉴订合同关注供应商的变化和供应商场的变化2、发展供应商与质量工程师一起制订扶持供应商的计划并监督实施给有潜力的供应商以差异化政策3、各品种采购模式的确定和优化定期分析各··品种的采购模式制订优化的计划并实施4、与新品产品开发的协调了解新品开发计划和进程在供应商选择上有技术部门协调如果能持续关注以上内容，不断完善自己的知识结构，就可以进行战略采购的工作。
如果是企业要向战略采购转移，那么需要企业采购流程进行大的转变和优化，这个需要根据公司的具体实际情况来定的，不能照搬IBM或是华为等等的模式。
战略采购是在深刻领会企业总体战略的真正含义，了解企业所处的市场环境，把握客户的需求动向，掌握自身产品的特点，充分平衡内外部资源的优劣后，在保证质量和服务的同时，以整条供应链的总成本最低为宗旨进行物流管理，最终形成符合公司整体战略意图的采购战略的过程。
战略采购不是以最低的采购价格获得当前所需物料的简单交易过程，它主要包括以下四个重要原则：1．考虑总成本——战略采购的基本出发点“成本最优”往往被许多企业误解为价格最低，这是错误的。
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部调查和研讨会，并相应提出
关内部键审计问和研讨题会 和其它问题的外解部调决查 方
• 18个采购组有关组织分工、采购周期和流 程的访谈约30次
• 小型的研讨会25次 • 大型研讨会3次 • 采购核心数据的搜集，整理和分析 • 发放不同调查问卷15份 • 采购支持功能部门的访谈5次 • 与采购相关的其它部门访谈3次
TTT
-8-
··采购机构改革过渡期方案
TTT
-9-
··采购组织机构改革的第一步是 实现战略采购和操作采购的分
开
战略性采购
操作性采购
• 供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、 寻找新的供应商)
• 供应市场的研究和分析 • 制定降低成本的计划和具体实施 • 改善采购流程的计划和实施 • 制定采购战略和采购策略 • 对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责 • 标准合同的制定 • 支持新产品开发
• 过渡期改革方案：战 略采购和操作采购分 开及相应的核心流程 方案
的建议 2 流程优化方案
3 供应商评价和 管理体系
• 标准合同管理
• 量化的评价指标体系
• ABC类产品的差异化 采购模式及相应流程 方案
• 供应商认定(选择)和 评价的流程
• ABC的供应商管理
• 降低供应商数量的方 法和可行性
4与核心供应商建 立
• 优化采购核心流程，实现流程效率的提高和流程成本的降低 • 完善··采购的内部控制制度 • 提出··采购在产品事业部制下分工和协调的建议方案 • 制定分供方的量化评价指标体系 • 与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和相关建议
TTT
为了实现这些目标，罗兰•贝格 项目组与？？课题小组在过去3
个月中组织了比较全面的内外
战略联盟
• 战略联盟的可行性分 析
• 战略联盟应遵循的原 则
• 战略联盟可实现的目 标
• 战略联盟的对象和方 式
项目 目标
缩短采购周期
优化采购流程
TTT
完善内部 控制制度
产品事业部制下 采购职能的协调
分供方的 评价和管理
与核心供应商 建立战略联盟
B. 关键问题的解决方案建议
TTT
-7-
B.1 ··采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案
– 优选分供方(ABC供应商) – 制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商) – 降低分供方的数量 – 发展/整合供应商 与技术开发更好的协调和合作
采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强 可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究， 从而提高整体采购的能力
操作采购
• 与生产部门更紧密协作 • 更有效地保证··的齐套 • 可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上
– 对定货过程的控制 – 改善物流的计划
过渡期的目标是在··采购内部先实 行战略采购和操作采购的分开
过渡期目标方案
部长 / 副部长
数据组
战略采购组
非生产 性··
操作 采购组
质量 工程师
重点1) 项目组
分
品品
品
析
种 种 ……
种
员
12
N
采采
采
购购
购
经 经 TTT1) 由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开
罗兰贝格战略采购报告及采购环节
内容 页码
❖ A.
项目目标和工作总
结
3
❖ B.
关键问题的解决方案建
议
7
TTT B.1. ··采购组织机构改革的过渡期方案和目标方
案
8
A. 项目目标和工作总结
TTT
-3-
供应链优化课题的主要目标是 通过一些核心采购模式的改变 来提高采购供应链的运作效率 ，最终体现于项采目目标购竞争力的提 升 • 分析影响采购周期的主要因素，相应提出缩短采购周期的方案建议
经
理理
理
计业 划务 员员
根据使用方/最终产品设立战略
采购组是为将来往产品事业部
转变做准备，并保证有序地在··
采购内部进行战略采购和操作
采购的分开 战略采购组设立的几条原则
建议方案
• 供应商的交叉最少 • 利用“集团采购”的协同优势 • 适应未来产品事业部制的要求 • 对日常业务的运作影响较小 • 非生产性··单独处理 • 各个采购组设组长1名(对于采购量小，品种简
单的采购组，组长可以兼任采购经理职务) • 每个采购组内按品种设立采购经理
TTT
战略采购组的构成
材非 料生 采产 购性 组 ··
采 购 组
战略采购经理的设立应该根据品 种及其采购的复杂度进行
战略采购经理设立的基本原则
··分类 A类··
B类·· C类··
TTT
采购特征
战略采购经理设立原则
• 单一··的采购金额大 • 核心产品的采购复杂度高 • 对采购人员的行业知识、技术知识和
市场经验要求高 • 物料成本是采购控制的重点
• 单一··的采购金额小 • 除瓶颈产品之外，采购的复杂度较低 • 对采购人员的要求一般
• 原则上每一种··可单独设立各战略采 购经理
• 杠杆类产品的采购经理可兼任采购B 类或C类产品
• 根据品种进行相应的合并
• 每个采购经理可以担任3~4种甚至更 多··的采购
• 无法体现采购的80/20原则 • 缺乏良好的监督机制(组织上的保障) • 管理资源得不到优化配置 • 生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象
• 分供方优化的工作无法系统地开展 • 容易陷入日常的业务 • 采购与技术开发的协调容易出现脱节
战略采购
•
• • •
TTT
把主要的精力放在优化分供方的工作上：
案建议 • 供应商访谈共10家 竞争对手访谈3家
主要工作总 结
• 其它行业的访谈2 家 (GE、菲利浦亚明)
关键问题和其它问题的解决方案建议
TTT
由于六个关键问题的解决方案
之间存在不同程度的交叉，罗
兰•贝格将从四个模块给出相应
1 ··采购组织机 构改革
• 适应产品事业部制的 目标方案：采购分工 和协调
• 需求预测 • 制定物料需求计划 • 下订单 • 库存管理(指库存水平) • 货物的接收 • 支付 • 与生产部门的协调 • 过程控制
TTT
战略采购和操作采购的分开可
以更有效地配置管理资源，并
使两项功能都能得以高效地发 战略采购和操作采购分开的优点 挥 现在：战略采购和操作采购在一起 (传统的采购组织)
• 根据品种的相关性，可以兼任几种C 类产品的采购
预估人数 约10人 约5人
• 单一··的采购金额非常小 • 采购风险低 • 标准化的程度较高 • 实行简单的流程方案
• 一个采购经理可以担任多种··的采购 • 品种相关性要求较低
约2~3人