家电行业分析与四川长虹战略分析doc资料
长虹企业战略分析
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•一.彩电行业分析
•
1.行业竞争分析(PEST方法,市场结构描述与分析,集中度分析,基本竞争
力量分析)
•
2.彩电业的出路
•
3.对未来彩电业的展望
彩电业又将何去何从?这些都需要我们深入的分析。
• 2001年是彩电业变幻莫测的一年,普通彩电市场的饱和及利润率的下降,加入WTO 的巨大压力,技术与产品创新需求的增大,这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步 入了微利时代,整个行业的增长动力正在逐步衰竭,转型已经成为摆在整个行业面前 的重大问题。
• 几年前,长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先 机,中国彩电业由此迅速崛起。但如今,价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不 足的致命弱点,中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力 与2000万台的需求量严重脱节,全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和 产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。
• 由此可见,国内彩电业过半的市场已被六家企业 瓜分,每个企业在市场上都起着举足轻重的作用 ,对产品的价格都具有相当的影响力,一家降价 必会掀起千层浪。而这些企业在市场上相互依存 ,任何一家作决策时,都必须把竞争对手考虑在 内。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
(三)市场结构描述与分析
•
由以上数据我们得出,自96年长虹发起第一轮“价格战”开始到现在,我国彩电业
全竞争,一些小品牌逐步淘汰,整个市场逐步走向有序,市场更为健康。彩电企业更
为理性,逐步告别低层次竞争,各个企业开始注重按市场定位和需求进行差异化产品
四川长虹的产品策略分析
四川长虹的产品策略分析【摘要】:企业的一切生产经营活动都是围绕着产品进行的,产品策略是市场营销4P 策略中最基本的一项策略,直接关系到企业的成败。
而在企业的发展壮大的过程中,仅仅依靠一个产品是不够的,既要通过产品延伸来完善产品线,又要不断创新,开发新产品,并且掌握核心技术建立自己的品牌来巩固发展的成果,本文以四川长虹公司的产品策略为研究对象,立足于理论联系实际,在做出决策建议时,充分考虑了长虹公司自身的发展历史和特点,从新产品的开发、产品延伸与扩张、产品品牌策略与服务等方面做出分析。
【关键词】:四川长虹、产品策略、核心技术、品牌【Abstract】: All the production and business operation activities of the enterprise on product, the product strategy is marketing 4 P strategy of the most basic a strategy, directly related to the success or failure of the enterprise. And in the development of the enterprise and expansion of the process, just rely on a product is not enough, both through the products to perfect the product line extension, and constant innovation, develop new products, and master the key technology to establish their own brand to consolidate the achievements of development, this paper to sichuan Changhong company product strategy as the research object, based on the theory with practice, in making decisions suggest, fully consider the Changhong company's own development history and characteristics, new product development, product extensions and expansion, product brand strategy and service make analysis.【Key word】:ChangHong Product strategy Core technology Brand国际市场产品策略是国际市场营销4P组合中的核心与基础。
四川长虹案例分析共45页
2020/3/31
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哈佛分析框架在四川长虹的运用
– 彩电行业竞争策略
• 以价格竞争为主要竞争手段争取市场份额 – 96年3月,长虹宣布降价8%-18%,创维以主流产 品降价22%应战 – 98年下半年,长虹发起彩管资源收购大战 – 99年4月,长虹再次发动价格战,创维、康佳、 TCL、厦华等厂家应战,其中创维宣布降价18% – 2000年起,价格战虽没有间断,但激烈程度有所 缓和
• 彩电企业结构调整和资产重组步伐明显加快 • 以技术创新和售后服务为主要形式的高层次、全方位
竞争格局正在形成 • 大力拓展国际化经营成为彩电企业新的发展方向
2020/3/31
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– 2019年上半年彩电行业发展现状
• 全国重点彩电企业生产彩电2144万台,同比增长34%;累 计销售2182万台,同比增长35%;累计出口700万台,同 比增长71%
– (2)核心业务分析
• 产能和成本分析
– 年产1200万台,中国最大彩电生产基地
– 2019年生产635万台,占产能53%,产能严重闲置
– 从销售利润率方面看,长虹的成本优势并不明显
»见下页
2020/3/31
பைடு நூலகம்
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哈佛分析框架在四川长虹的运用
– 毛利率:规模经济的优势?
15%
10%
5%
0% 长虹
2001年 12% 2002年 15%
• 特点:出口增长迅速、高端产品看好、价格大战趋缓、产 品结构调整加快,复苏迹象明显
从经营战略的角度分析四川长虹
从经营战略的角度分析四川长虹摘要:长虹集团,由小到大,又由胜转衰,经历着中国很多企业的生存轨道。
在计划经济向市场经济的转型过程中,长虹是中国彩电企业利用市场经济力量发展壮大的典型代表。
本文将从长虹实施的经营战略入手,分析其成功和下滑的原因。
希望会给中国企业界一定的借鉴和启迪。
关键词:经营战略销售策略多元化正文:企业经营战略通常分为三个层次,即公司级战略、事业级战略和职能级战略。
公司级战略又称为总体战略,主要由企业核心领导人制定并实施,具有长期性和全局性的特征,包括行业的选择、资金筹集和调配、行业成长发展的优先顺序等等。
事业级战略和职能级战略是把企业的总体战略中规定的方向和意图具体化,在各自的事业部门和职能领域那形成特定的竞争优势,一般包括营销策略、生产策略、研究开发策略、财务策略和人力资源策略等方面的内容。
根据长虹的实际情况,本文第一部分讨论其公司级战略;第二部分讨论其事业级战略和职能级战略,并分别作出分析和评价。
一、长虹的公司级战略四川长虹电子公司是从四川省绵阳市成长起来的中国彩电业的龙头企业,现已成为全世界第三大彩电制造商;在计划经济向市场经济的转型过程中,长虹是中国彩电企业利用市场经济力量发展壮大的典型代表。
因此,讨论长虹的公司级战略首先应从其成长历程入手,长虹的成长可以分为以下四个阶段:(一)1957~1984年:军工企业转向民品生产1957年,长虹作为生产机载火控雷达的军工企业开始筹建,1964年验收合格,初期与原苏联合作,不久后自力更生研制生产机载火控雷达、至今仍然是中国最完善的机载火控雷达厂。
1973年开始“军转民”,选择电视机作为第一个民品。
1974年开始彩电研制,因发生“蜗牛事件”,中国彩电业准备引进的第一条生产线的计划落空。
到1978年,长虹研制生产出5个型号的黑白电视机和4个型号的彩色电视机,因生产技术不过关无法形成批量生产;1979年10月,长虹与日本松下合作,购买彩电检测仪器和仪表,双方技术人员共同设计建成一条整件装配线。
战略管理案例长虹企业战略分析
战略管理案例长虹企业战略分析一、本文概述1、长虹企业的背景和历史沿革长虹企业是一家起源于1958年的大型家电企业,前身为国营长虹机器厂,是中国第一家生产彩电的企业。
经过多年的发展和技术积累,长虹已成为全球知名的家电企业,拥有广泛的产品线和市场份额。
在企业历史沿革方面,长虹企业经历了多次重要的转折和发展。
早在上世纪80年代,长虹就开始了自主研发,并迅速崛起成为国内彩电行业的领军企业。
进入90年代后,长虹继续推进技术创新和产品升级,不断推出具有划时代意义的产品,如数字彩电、液晶电视、等离子电视等,始终保持了行业领先地位。
21世纪以来,长虹企业进一步拓展了产品线,涉及了空调、冰箱、洗衣机等多个领域,形成了全方位的家电产品线。
与此长虹还在全球范围内建立了销售网络和品牌形象,为企业未来的发展奠定了坚实的基础。
2、战略管理的重要性和意义战略管理在企业的成功中扮演着至关重要的角色。
它是一个过程,通过制定、实施和控制企业战略,以实现企业的长期目标。
战略管理的重要性在于它能够使企业更好地适应不断变化的市场环境,提高组织的绩效和效率,以及增强企业的竞争优势。
首先,战略管理可以帮助企业适应不断变化的市场环境。
在竞争激烈的市场中,企业必须不断跟踪和分析环境,以便及时做出必要的战略调整。
战略管理通过研究和预测市场趋势,使企业能够抓住机会并应对威胁。
此外,战略管理还通过制定灵活且适应性强的战略,使企业能够迅速应对市场变化。
其次,战略管理可以提高组织的绩效和效率。
通过明确企业的使命和目标,战略管理能够确保企业在有限的资源内实现最大的价值。
此外,战略管理还通过制定与企业目标一致的计划和预算,使企业能够更有效地配置资源,从而提高组织的绩效和效率。
最后,战略管理可以增强企业的竞争优势。
在竞争激烈的市场中,企业必须通过创新和改进来保持其竞争优势。
战略管理通过分析竞争对手和行业趋势,使企业能够制定具有前瞻性的战略,从而增强其竞争优势。
长虹战略管理分析终稿精编
长虹战略管理分析终稿精编Document number:WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986i课程论文四川长虹战略管理分析学生:刘帅学号:04351111课程:企业战略管理班级:04工商管理教师:王玉日期:2006年12月29日目录:一、公司简介————————————————————3二、长虹关键战略要素分析——————————————4三、家电行业环境因素————————————————4四、家电行业面临的机会与威胁————————————5五、长虹远景与使命分析———————————————6六、长虹外部环境分析————————————————9七、长虹内部能力分析————————————————11八、长虹业务组合分析————————————————16九、长虹SWOT综合分析——————————————-18十、长虹的公司战略及选择——————————————22十一、长虹产品职能战略———————————————27一、公司简介:创立于1958年的长虹,本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨,始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验,不断以永为人先的创新精神和张显于世界的高品质3C消费电子,为消费者创造价值,成为人们改变生活的推动力量。
历经四十余年的磨砺,长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。
形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团,已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。
截止2005年,长虹品牌价值已跃升至亿元,荣膺世界品牌500强行列。
坚持“科技领先、速度取胜”的经营理念,协同全球优势资源,依托国家级长虹技术中心,公司建立起了开放式的自主技术创新体系,充分融合全球信息产业技术,提升自主研发能力,与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。
长虹企业战略分析
. 长虹企业战略分析战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中,在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上,作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性,全局性的谋划或方案。
它是企业经营思想的体现,是一系列战略性决策的结果,又是制定中长期计划的依据。
正确的战略是企业取得成功的保证。
战略制定后,投诸实践,并取得成功,需要有相应的管理层次支持。
企业内部管理层次如下图:为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理,我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。
一.彩电行业分析1.行业竞争分析(PEST方法,市场结构描述与分析,集中度分析,基本竞争力量分析)2.彩电业的出路3.对未来彩电业的展望二.长虹内部资源与能力分析1.资源分析2.能力分析3.核心竞争力分析4.价值链分析5.SWOT分析三.长虹多元化发展战略(公司战略)1.产品、市场的扩张2.企业边界的扩张3.扩张途径四.长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化1.从长虹的生产运营活动看其竞争战略2.长虹作为成熟产业的竞争战略五.长虹的国际化经营战略1.国际化经营的必然性2.国际化经营的战略调研3.长虹选择的进入战略4.对长虹全球化战略的分析与展望.第一部分彩电行业分析彩电业是我国市场经济的先行者,属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一,曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献,同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。
而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。
几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。
彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考:是谁造成了这样的困境,它的突破口又在哪里呢?价格战是罪魁祸首吗?不可否认,导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战,据估算,5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。
但是价格战是市场经济的产物,它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。
长虹企业战略分析
长虹企业战略分析Company Document number:WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998. 长虹企业战略分析战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中,在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上,作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性,全局性的谋划或方案。
它是企业经营思想的体现,是一系列战略性决策的结果,又是制定中长期计划的依据。
正确的战略是企业取得成功的保证。
战略制定后,投诸实践,并取得成功,需要有相应的管理层次支持。
企业内部管理层次如下图:为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理,我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。
一.彩电行业分析1.行业竞争分析(PEST方法,市场结构描述与分析,集中度分析,基本竞争力量分析)2.彩电业的出路3.对未来彩电业的展望二.长虹内部资源与能力分析1.资源分析2.能力分析3.核心竞争力分析4.价值链分析5.SWOT分析三.长虹多元化发展战略(公司战略)1.产品、市场的扩张2.企业边界的扩张3.扩张途径四.长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化1.从长虹的生产运营活动看其竞争战略2.长虹作为成熟产业的竞争战略五.长虹的国际化经营战略1.国际化经营的必然性2.国际化经营的战略调研3.长虹选择的进入战略4.对长虹全球化战略的分析与展望.第一部分彩电行业分析彩电业是我国市场经济的先行者,属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一,曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献,同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。
而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。
几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。
彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考:是谁造成了这样的困境,它的突破口又在哪里呢价格战是罪魁祸首吗不可否认,导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战,据估算,5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。
长虹战略分析
长虹战略分析一、行业分析家电行业状况1、竞争激烈。
我国电视市场经过几年的高速发展,逐渐形成了国产品牌几分天下的局面,属于垄断竞争阶段,由于技术含量不高,竞争十分激烈。
2、市场需求增长日趋减缓。
对彩电的需求已从原来“有的满足”上升到“质的满足”,有技术创新能力的企业将取得优势。
3、行业利润率下降。
随着市场和竞争两方面的因素,电视行业已从高额利润阶段到微利阶段,价格战硝烟弥漫,行业面临严峻的挑战。
4、WTO的影响。
随着我国加入WTO的进程加快,将对我国电视生产企业带来一定影响,总的来说是利大于弊,有利于国产品牌进入国际市场家电行业pest分析:彩电行业市场占有率:二、长虹SWOT分析:针对于长虹优劣势及面临的机遇环境,我们提出以下战略三、长虹的战略1、多元化战略冰箱、洗衣机、美菱电器、房地产、空调、手机行业均有涉及2、全球化战略进军海外市场-长虹科技,造福人类和APEX公司合作、竞争:在美国市场和APEX公司签订代理协议3、差异化战略拥有世界领先的背投生产线双绿色通道之路产品独一无二重视技术创新,强强联盟企业品牌差别化,强化品牌经营意识4、营销战略长虹的产品市场定位是:推行价格竞争路线,加强技术革新扩大,扩大规模降低成本减少利润定价目标是:在于希望销售额达到最大增长量。
与此相适应,长虹形成了自己的价格战略。
长虹目前在国内有约20000个营销网点,产品已经出口到了50多个国家和地区,沃尔玛家乐福等国际零售巨头也成为长虹产品的经销商5、集中战略强化核心竞争力强化主业,完善激励机制,释放经营活力和人才潜力采用本土化战略,立足于国内外中低端市场,顺应美国数字化电视的潮流,例2005年研发出完全接收数字信号的等离子电视,进入美国等西方国家。
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四川长虹战略分析
ST
•1、发挥技术创新、 规模化制造的优 势,不断拓展新 产品,降低成本 •2、锻炼队伍,丰 富跨国销售经验
WO
•1、以法律手段解决 拖欠问题 •2、加大管理力度, 加强投资监管 •3、加强内部管理, 尤其需要建立产销顺 畅的管理机制,避免 出新进一步恶化的存 货积压情况
WT
•1、寻求国家外交 支持,坚决反对 不平等贸易 •2、制定务实的跨 国经营策略
2
采购组织: (1)战略性采购和操作性采购合在一起,缺乏专业的 分工和相互间的监督 (2)接近平均地分配采购人员 (3)每个业务组均履行相似的功能和职责,协同效应 没有发挥,人员重复配置 (4)没有明确的岗位描述(书面)和职责权利划分 (5)正规的汇报制度没有建立起来 (6)管理幅度相对较宽 (7)各个组的运作缺乏一整套规范的制度
•科技创新发展迅速
•消费热点不集中
•产品生命周期缩短
彩电行业PEST分析
6
彩电行业分析
供应商的议价能力
•硬件供应商的议价能力较强。 •专利技术供应商的议价能力较强。
购买者的议价能力
•大型中间商的议价能力较强。 •普通购买者的议价能力在增强。
新进入者的威胁
•彩电行业技术壁垒低,容易出现潜在进入者。 •新进入者较难在销量上形成优势。
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彩电行业分析
替代品的威胁
•手机、平板电脑等新兴数码产品对彩色电视机的替代。
同业竞争者的竞争程度
•企业规模与实力的接近导致彩电产品差异化较小,竞争较激烈。 •新技术导致的市场变化增加竞争激烈程度。
8
SWOT
• 技术创新
•规模化制造 •销售网点遍布全国 •品牌价值
•APEX等拖欠巨额债务
•大量存货积压
案例四川长虹企业发展战略
四川长虹——企业发展战略当长虹2001年中期年报依靠委托理财等收益才幸免亏损时,在迟钝的投资者也明白,长虹已经撑不住了,或者说,中国的家电业已经进入了生死存亡之秋。
申报过后,长虹又向集团转让两家公司的股权,明眼人一下就能看穿:这是长虹为了避免下半年亏损的无奈之举。
昔日的“彩电大王”如今只好靠“炒股”等投资收益来维持生计,着实令人扼腕叹息。
案例介绍四川长虹电器股份有限公司,简称四川长虹,公司是1988年6月7日由国营长虹机器厂独家发起并控股成立的股份制试点企业;同年7月29日经中国人民银行绵阳市分行绵人行金[1988]字第47号文批准,向社会公开发行人民币普通股股票3 600万元。
1994年3月11日上市。
公司经营范围:视频产品、视听产品、空调产品、电池系列产品、网络产品、激光读写系列产品、数字通讯产品、卫星电视广播地面接收设备、摄录一体机、通讯传输设备、电子医疗产品、电力设备、安防技术产品的制造与销售,公路运输,电子商务,高科技风险投资和国家允许的其他投资业务等。
四川长虹上市后有关信息汇总整理如下:一、历年每股收益和有关情况四川长虹1994—2001年每股收益(单位:元)作为一家家电业的上市公司,与业内其他公司相比不仅要面对业内的激烈竞争,还要注意维护自己在二级市场的形象以和顾和各类股东的投资回报要求。
因此,长虹面临着严峻的长短期利益的痛苦抉择。
从公司的长远发展角度出发,长虹产业需要较大的转型(事实上,长虹这几年也一直在进行产业结构多元化的实践,可如今还是出现了青黄不接),但是产业转型需要投入大量的资金,而且可能影响企业的效益,从而影响公司股东的短期利益;如果太注重公司短期盈利,又会制约公司的长期发展战略的策划和实施。
长虹的转折点出现在1998~1999年。
当时,长虹的盈利能力已经开始下降,整个彩电行业已经出现供过于求的局面,彩电上市公司的净资产收益率开始下降,而同期,沪深两市的平均净资产收益率在上升。
长虹电视战略分析报告
长虹电视战略分析报告一、市场背景随着中国经济的快速进步,家庭收入水平的提高以及消费观念的变革,电视作为家庭娱乐的重要组成部分,市场需求不息增长。
长虹电视作为中国老牌电视品牌,拥有悠久的历史和壮大的品牌影响力,一直以来在国内电视市场占据一席之地。
二、竞争分析1. 同行竞争对手长虹电视面临着来自海信、创维、TCL等同行业竞争对手的压力。
这些品牌在技术研发、产品质量、市场营销等方面都具备一定的实力,与长虹电视形成了激烈的竞争。
2. 产品定位长虹电视在产品定位上重视技术创新和品质提升。
通过引入高清显示、智能控制等先进技术,满足消费者对高质量、多功能电视的需求。
同时,长虹电视还重视产品的外观设计,力求在用户体验上取得冲破。
三、市场机缘1. 增长潜力中国电视市场依旧具有巨大的增长潜力。
随着人们对品质生活的追求,高端电视市场的需求逐渐增加。
长虹电视可以通过持续的技术创新和品牌宣扬,进一步拓展高端市场份额。
2. 互联网+时代随着互联网技术的迅速普及,智能电视成为市场的新宠。
长虹电视可以利用互联网技术,开发具有更多功能和更好用户体验的智能电视产品,满足消费者对于影音娱乐的多元化需求。
四、战略建议1. 提升技术创新能力长虹电视应继续加大对技术创新的投入,加强与高校、科研机构的合作,提升自身的研发能力。
通过引入更先进的显示技术、声音技术等,提高产品的质量和竞争力。
2. 加强品牌推广长虹电视作为老牌电视品牌,应加强品牌推广活动,提高品牌著名度和美誉度。
通过与明星代言人的合作、广告宣扬和赞助活动等方式,增加品牌曝光度,提升消费者对长虹电视的认知度和好感度。
3. 拓展互联网渠道长虹电视应乐观拓展互联网销售渠道,与电商平台合作,提供便捷的在线选购渠道。
同时,通过与互联网公司合作,开发更多智能电视应用,提升用户体验,吸引更多消费者选购长虹电视产品。
五、总结长虹电视作为中国老牌电视品牌,具备较强的品牌影响力和市场竞争力。
在市场机遇和竞争挑战中,长虹电视应加强技术创新、品牌推广。
长虹战略选择分析
长虹战略选择分析长虹电器企业战略选择分析一.公司层战略1.公司多元化发展四川长虹电器股份有限公司是一家以彩电起家的企业,在长虹的彩电产业做大做强以后,从1995 年开始长虹不失时机地向相关领域渗透进行多元经营,到目前为止,长虹已经形成了电视空调,数字视听,电池器件,通讯网络,小家电生产设备,及可视系统,娱乐科技液晶显示应用电视等多元化产业,并下辖吉林辖长虹广东长虹等多家控股公司。
1.传统彩电和低端市场市场渗透和集中在彩电行业,传统彩电的技术差异性几乎为零,呈现完全竞争的态势。
长虹在这一市场上,采取市场渗透和集中的策略,自1996年以来多次降价,并重建自己的销售渠道和服务网络,其目的就在于大幅度提高市场占有率。
2.新型彩电和西南市场产品开发和市场推广西南市场一向是长虹的天下,一旦有新产品推出,长虹首先想到的便是西南市场的推广。
3.家电与国际市场产品推广与市场开发2001年以来,长虹在全球家电制造中心,向中国迅速转移背景下,努力调整组织结构,快速拓展国际,市场公司高层领导亲自带队深入考察市场,进行商务谈判,积极组织专业人员多次参加国际性的展示活动,将长虹产品全面推向市场。
2001年公司与国际大型经销商,进行出口合作经济,拓展美洲东南亚欧洲等国际市场,通过直接贸易的方式,向美国日本韩国新加坡中东40 多个国家和地区出口整机和零部件,通过技术输出的方式向印尼和俄罗斯出口了彩电生产线。
4.新技术和新市场多样化在立足彩电业的同时,长虹实施了多样化战略,长虹每推出一产品系列,便进入新的市场,企业规模不断扩大。
2.纵向一体化发展长虹在立足整机制造的同时,也向上游零部件生产和下游销售和服务扩张,长虹拥有行业内最大最完整的配套产业链,从模具器件到机壳等多数产品,都可自己生产,保证了这部分元器件的供应,在元件市场供不应求时也可凭借低成本取胜,同时也扩大了企业规模可形成规模经济。
二.长虹的竞争战略(一).低成本竞争战略据统计,精显背投的市场销量,平均以每月两位数的速度递增,市场占有率一路飙升,至18.5%,在成都等重点城市的市场占有率高达40%以上,年与此同时,长虹精显背投的海外定单也陆续飞来,国内外市场上的出色表现使长虹通过价值创新获得了相当大的成本优势,因为一个精显背投的成本平均下降了一半,相对于我国彩电行业的平均成本而言,人力资源成本从销售额25%- 35% 下降到20%-23 %,这些节省的成本却可以使长虹提高顾客很看重的服务,并实现了生产的规模经济和高质量的成本控制,成为我国精显背投市场上的先行者,同时也成为长虹在2001-2002 年盈利增长的最大来源,根据统计数据显示,长虹在彩电业的市场份额高于其他3 个最大竞争者的市场份额,并且名副其实地成了近几年彩电市场上的大赢家,长虹彩电在2004 年再次获得了全国销售量第一名,长虹的品牌价值也以330亿元荣登中国电子行业第一名。
四川长虹战略分析
目录摘要 (1)第一章公司简介 (2)1.1 长虹公司简介 (2)1.2 TCL公司简介 (3)第二章公司财务营运状况 (3)2.1偿债能力指标对比 (3)2.1.1偿债能力指标对比图表 (3)2.1.2资本结构对比分析: (6)2.2营运能力指标对比 (7)2.3盈利能力指标对比 (9)第三章战略分析 (13)3.1行业分析 (13)3.1.1 家电行业状况 (13)3.1.2 家电行业格局 (13)3.3.3 彩电行业PEST分析 (14)3.2 长虹SWOT分析 (14)3.3 长虹战略部署 (14)3.3.1 长虹组织结构 (14)3.3.2 长虹战略部署一览表 (16)3.3.3 长虹产品及销售额分布 (18)3.4综合分析及建议 (20)第六章结语 (23)四川长虹战略分析摘要:长虹的历史就像一部企业版的“红楼梦”。
作为中国彩电业的老大,它有过年净利润25.9亿元的辉煌,却也曾创下了巨损近37亿元的股市纪录。
本文从长虹的财务数据入手,并引入其主要竞争对手TCL,从企业运营及战略管理的角度进行了对比分析,揭示了长虹衰落的原因。
随后从长虹的多元化、国际化、集中化战略及营销战略等入手对其战略进行了阐述并提出了综合意见。
关键词:长虹战略TCL 财务第一章公司简介1.1 长虹公司简介四川长虹电器股份有限公司,始创于1958年,公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一,是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。
历经多年的发展,长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变,成、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子IT为集电视、空调、冰箱、.部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多信息家电3C元化、综合型跨国企业集团,逐步成为全球具有竞争力和影响力的年,长虹品2008年,长虹跨入世界品牌500强。
综合产品与服务提供商。
2005亿元。
长虹总部地处中国绵阳,与联想电脑、阿里巴巴网络、万牌价值655.89也是中国最具价值品牌之TCL电器等都是行业的顶级品牌.科的房地产、海尔、亿人99位,品牌价值827.58一。
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家电行业分析与四川长虹战略分析四川长虹电器财务分析目录1 家电行业分析......................................... 错误!未定义书签。
1.1 我国家电行业发展现状............................... 错误!未定义书签。
1.2 内外部环境分析 (2)1.3 政府对家电行业的扶持 (3)1.4 我国家电行业电子商务运用状况 (4)1.5 我国家电行业的市场特点 (5)1.6 家电行业的发展存在的主要问题 (6)1.7 家电行业的发展趋势 (7)1.8 行业分析结论 (9)2 战略分析 (10)2.1 企业概况 (10)2.2 战略分析 (10)2.3 企业战略分析 (11)2.4 SWOT分析 (12)2.5 长虹原有策略的不足之处 (13)2.6 针对上述问题的解决对策 (15)2.7 战略分析结论 (17)3 财务分析 (18)3.1 企业财务简介 (18)3.2 关于资产负债表的分析 (18)3.3 利润表的分析 (20)3.4 现金流量表分析 (21)3.5 财务比率的分析 (26)3.6 加强财务管理的措施和意义 (29)3.7 财务分析结论 (31)行业分析1 我国家电行业的发展现状1.1 我国家电行业发展的外部环境我国家电行业发展的外部环境很不乐观。
08年以来的刺激政策逐步退出或进入尾声,政策对市场的刺激效应基本释放完毕,而刺激所带来的消费需求的提前透支效应也越来越明显;宏观经济处于增长下滑期,直接影响到消费者对未来收入的预期以及对当期消费行为的管理,消费欲望自然降低;与家电业相关的房地产业低迷,住房供给减少使家电需求大幅萎缩;世界性经济危机不断,人民币持续升值,外贸出口受到严重影响;本国家电市场竞争激烈,用工成本提高,物业成本飙升,使家电生产厂商、零售商的赢利能力受到严峻考验。
2012年,从整机制造到终端销售,家电行业各个环节都面临着巨大的压力。
值得欣慰的是,2012年家电行业在经历了上半年的寒冬后,三四季度家电行业逐渐走出低迷。
2012年,家电行业面对国内外需求降低,部分产品内销大幅下滑的严峻考验,认真贯彻国务院颁布的各项政策,积极通过技术创新、管理创新、加快转型升级步伐,在逆境中实现了增长。
2012年,我国家电工业总产值为1.14万亿元,同比增长13%。
展望2013年,宏观经济环境的将继续改善,房地产市场回暖,城镇化进程以及节能补贴新政的实施等众多利好方面的影响,家电行业有望呈现缓速增长。
1.2 我国政府对家电行业的扶持从2007年12月开始,山东、河南、四川3省进行了财政补贴家电下乡产品试点,对三省农民购买彩电、电冰箱(含冰柜)、手机3类产品,比照出口退税率,给予销售价格13%的国家财政补贴,以拉动农村消费,帮助农民改善生活质量,减少贸易顺差、促进家电行业健康发展。
从2008年12月1日起,山东、青海、河南、四川、内蒙古、辽宁、大连、黑龙江、安徽、湖北、湖南、广西、重庆、陕西14个省、自治区、直辖市及计划单列市开始推出家电下乡。
该政策试点的三省执行到2011年11月底,其他省、自治区、直辖市、计划单列市执行到2012年11月底。
2009年2月1日起,其余的省、自治区、直辖市、计划单列市以及新疆生产建设兵团展开家电下乡工作。
2009年12月25日下午,财政部副部长张少春接受中国政府网专访时表示将大幅度提高家电下乡产品最高限价,其中彩电、手机的最高限价将翻番,彩电最高限价由原来的3500元人民币提高到7000元人民币,手机从1000元人民币提高至2000元人民币,空调、热水器、电脑等其他家电下乡产品最高限价也有25%-75%的提高。
家电下乡政策是加强社会主义新农村建设、提高农民生活质量、扩大农村消费、统筹国内外市场的一项重要措施,主要是针对购买家电下乡产品的农民给予补贴。
不过,按照财政部、商务部、工信部发布的《关于家电下乡政策到期后停止执行等有关问题的通知》,家电下乡政策将于2013年1月31日结束,至此,持续5年多的“家电下乡”政策将全面退出市场。
2012年11月,中共十八大顺利召开。
国家主席胡锦涛同志在报告中指出,确保到2020年实现全面建成小康社会,实现国内生产总值和城乡居民人均收入比2010年翻一番。
收入翻番将创造64万亿购买力。
消费的新飞跃将为家电行业的发展带来新的巨大空间。
1.3 我国家电行业电子商务的运用状况从改革开放至今,我国家电行业在30多年的发展历程中经历了大规模扩张、与国外品牌争夺市场、原材料价格上涨、并购热潮及家电下乡等重大事件[12]。
随着电子商务市场的蓬勃发展,电子商务这个渠道的重要性显著提高,电子商务应用于各行各业。
尽管京东商城、淘宝、天猫等具有先发优势,苏宁易购、国美商城也在努力追赶,呈现出后来居上的局面,家电厂商也意识到电子商务这一平台的重要性,纷纷成立专门的销售队伍,甚至组建专门的销售公司来开拓这一市场。
根据北京中怡康时代市场研究公司对网上销售渠道的统计数据,2012年上半年,电子商务B2C渠道的销售规模同比增长超过100%。
今年上半年,B2C渠道的销售规模在整个家电市场中的占比越来越高,其中在大家电市场的占比达到5%,在小家电市场的占比达到10%,已与传统的百货渠道、超市渠道等量齐观,甚至更为重要[13]。
中国家电网购市场规模2011年底为400亿元,约占网上零售交易总额的5.0%。
网上销售渠道的迅猛发展,给传统渠道带来了巨大压力,以京东商城为例,2009年销售额为60亿人民币,2010年销售额达到102亿人民币;而2011年的发展目标是260亿人民币,以翻倍甚至数倍的速度飞跃式增长。
在整体家电市场销售增速放缓态势下,网上销售量高速增长,必将促使其与传统渠道展开市场份额的争夺,成为传统渠道强有力的竞争对手。
1.4 我国家电行业的市场特点(1)竞争激烈在改革开放的三十年里,多个行业出现产业转型。
家电行业洗牌使一些经营不善的企业遭到市场淘汰。
家电行业由于其自身产业特性,非常强调规模效应。
在行业发展初期,企业之间最主要的竞争策略是并购同业企业及占领竞争对手的市场,但是随着竞争的加剧,家电行业的集中度逐步提高,逐渐形成寡头市场,竞争对手势力相当,竞争更加困难[5]。
进入21世纪,节能、环保、智能和安全成为家电发展的大主题,全球化竞争的加剧和高端产品的高盈利特点促使家电业加大技术研发投入,自主创新将成为家电业发展的战略支撑。
预计未来几年家电市场竞争将更加激烈,行业增长持续趋稳。
(2)线上模式飞速发展零售的商家都了解渠道的重要性,因此,选择优质的电商平台显得越发重要,因为这直接影响到了企业的利润率。
用发展的眼光看待电商平台的选择,在最短的时间内使渠道优化,无疑为家电企业获得更多的市场先机。
电子商务平台正在成为家电品牌企业产品销售的主要渠道。
根据奥维咨询预测,到2015年我国家电网购将突破千亿元规模,占家电销售额的比重将提高至14%,成为与传统销售渠道并重的第三大新兴渠道[14]。
电子商务交易规模的日渐庞大,已经打破了家电行业实体专卖店一条的销售模式。
(3)发展态势不均衡一、二级市场情况差于三、四级市场,中西部地区情况优于东部地区。
受一、二线城市严格的限购政策和主要家电产品市场高度饱和关联产业房地产低迷等因素影响,2012年上半年,一、二级市场的销量下滑速度明显高于三、四级市场。
拿冰箱市场为例,2012年1~5月,一级市场的冰箱销售额同比去年同期下降了21.2%,二级市场同比去年同期下降了16.9%,三级市场同比去年同期下降了15.2%,四级市场同比去年同期下降了9.8%。
拿东部地区和中西部地区的情况看,东部地区的市场下降速度普遍高于中西部地区10个百分点以上。
(4)受政策影响大2012年5~6月,政府推出节能补贴政策,覆盖产品包括平板电视、冰箱、洗衣机、空调、热水器。
这五类产品2011年的零售规模接近5000亿元,而去年整体家电市场的规模为1.2万亿元,数据说明,该政策影响了40%的家电市场。
这些年来,国家针对家电行业的一系列补贴政策的后遗症已经显现,因为政策刺激下的消费者需求集中释放,给很多家电制造企业传递出错误的信号,认为农村市场需求和空间是巨大的,使一些企业在前两年突然在各地开展新工业园、新生产线建设。
随着2011年底整个行业遭遇经济环境恶化和消费需求回落萎缩之后,出现产能过剩、库存增加,很多企业已经处于垂死挣扎的边缘。
一系列家电政策的出台就像一把“双刃剑”,一方面在一定程度上拉动消费,带动了市场;另一方面又使一些企业完全依赖政策,没有将政策与企业自身良好的结合,失去了政策的扶持,将不能找到自身的发展方向。
当前中国家电业处在全球一体化的市场的竞争中,过多的政府参与并指导,反而降低了企业战斗力,扰乱了市场。
2我国家电行业发展存在的主要问题2.1 关联行业房地产低迷家电行业与房地产行业密切相关,从这几年的的景气走势来看,二者呈现较高的一致性。
细分来看,房地产市场对家电行业的拉动对各子行业的效应不同,其中对冰箱、空调的影响较为显著,却对洗衣机和彩电的影响则相对较弱。
目前,部分城市的楼市有了明显回暖的迹象,在政策严控的条件下,当前的市场需求都是刚性需求,投资需求基本已被控制,楼市的回暖对家电市场而言是一个重大利好消息。
全国在建的将近1800万套保障房2012年下半年已有一部分投入使用,这也将在一定程度上缓解调控政策所带来的楼市实际供应量的下降。
所以,对家电行业来说,房地产市场最困难的时期也许已经过去了。
2.2人民币升值外贸出口受损中国是世界上最大的家电生产国家及出口大国。
随着全球产业的大转移,我国家电产业已逐步发展成为全球家电产品的主要制造中心,大部分产品超过1/3的产出销售到国际市场。
国际市场、国内城市市场、国内村镇市场构成了我国家电行业的三元市场格局。
短期来看,人民币升值利于进口而不利于出口。
人民币升值会使得家电行业产品的出口价格竞争力降低,如果家电企业以降价以保持原有价格竞争力的方式,那么利润率必定下降。
人民币升值也使规模较小的家电企业出口受阻,只能转回到国内市场争取将产业做精、做细,促进企业间的分工,为企业进一步做大、打入国际市场提供有利条件。
2.3 物价上涨,消费者压力增大近年来,我国物价指数不断走高,通货膨胀不仅使原材料的价格上涨,劳动力成本的上涨也让不少家电企业头痛。
物价上涨使可结余的收入变少,对家电等大件的耐用品消费推迟。
通货膨胀使人们的消费心理变消极,低收入人群无力够买和更换新的产品,中低收入水平的人消费欲望降低但对于富人阶层使用高端产品则不会受影响。
消费者的生活压力增加,会使冲动型消费减少,理性消费的需求增加,消费者对产品的质量、价格、品牌更加关注。