采购流程以及基础知识培训
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政策（VMI）
全面实施采购框架协议
物料供应市场调查、供应商 管理与潜在供应商开发。
wenku.baidu.com以时间换 空间。
生管物流（PMC） 整合生产 与物流资 源。
不断提升对客户需求的快 速反应和业务协调能力。
有效地控制物料、在制品 与成品库存，降低生产与 物流成本。
以订单为导向，制定协调 一致的生产与物料计划。
2、物流一体化的主要解决的问题
提高企业内部物流的协调性，降低营运成本。 提高企业内部物流对市场需求的适应性和快速反应能力。
18
现代企业物流一体化解决方案
如何建立采购物料控制同销售变化相适应的柔性组织机构 实施物料采购与物流运作分离——强化采购的商务职能和
物流的控制职能 供应商集成与供应链合作伙伴关系的建立——实施系统供货
(信息共享）
供应
物流
需求
12
建立双赢的供应链合作伙伴关系的措施
信息交流与共享机制
保持信息的一致性和准确性。 实施并行工程，供应商早期参与产品采购计划。 建立联合的任务小组解决共同关心的问题。 注重供应商过程控制。 使用电子数据交换(EDl)与信息共享，增强协同快速反应能力。
13
建立供应商的激励机制
伙伴关系障碍多。 6、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。 7、客户需求多变，给采购、计划与销售的协调和快速反应提出
了更高的要求。
5
三、新的竞争环境对企业采购管理模式的影响
（一）传统管理模式
扩大自身规模，推行“纵向一体化” 企业拥有完整的进货检验、仓储机构和设施； 企业拥有完备的成品物流设施。 实施先进管理方式，着眼于本企业的资源的最优应用。
竞争力的途径
4
二、非标设备行业采购与供应商管理面临的挑战
1、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。 2、客户需求提前期短，进口供应商供货周期长的矛盾突出。 3、关键零部件供应商价格垄断，开发新供应商难度大。 4、国内供应商技术、质量不过硬。 5、买卖各方不愿牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作
信息流、资金流
10
供应链中需求变异放大原理与库存波动
订货量
1 用户 订货量
3 供应商
牛鞭效应 订货量
2 核心企业 订货量
4 供应商的供应商 订货量 销售量
11
供应链管理主要涉及的领域
供应 (supp1y) 物流 (Logistics) 需求 (Demand)
集成供应链管理
基于Internet/ Intranet全球信息网络
19
4、如何强化采购商务功能与物料控制功能
业务要求 业务分工
理念
总体目标
核心业务
采购
获得质量、 通过过程控制和持续完善， 与供应商共同解决质量、成 成本、服务 全面提升供应商整体素质， 本与服务问题，全面贯彻公
的理想资源。 降低物料的全面成本。
司物流成本控制的战略。
与供应商 扩大免检比例，降低检验 建立供应链 成本，为实现“零库存” 战略合作伙 创造条件。 伴关系。 实施供应商管理客户库存
6
传统管理模式的弊病
增加企业投资负担和风险。 新项目建设周期长，丧失市场机会的风险大。 企业从事不擅长的业务，成本高、生产经营效益差。 增大企业的行业风险、影响核心竞争能力的增强。
7
管理模式的发展
1、准时化采购
以销售作为企业生产过程的起点。 注重门店与门店之间的协作和调货。 多品种小批量采购，满足不同需求。 以人为中心，充分调动人的积极性。
16
从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变
17
企业内部物流一体化整合
——采购商务功能与物流控制功能分离
1、什么是物流一体化？
企业物流是指原材料、零部件、半成品和成品沿着采购、生产和 销售诸渠道的流动及其相关信息的跟进反馈等一系列活动。 物流一体化就是将采购供应物流和销售物流有机结合起来，以较 低的营运成本满足顾客的货物配送和信息需求。
8
批量客户化采购
个性化需求 低成本
单件采购 大批量采购
战略
从本质上弄清顾客个性化的需要。 推迟采购：
只有到最接近顾客需求的时间和 地点才进行某一环节的采购。
9
采购供应链再造
通过链中不同企业的采购、分销、零售等过程将产品转到 最终用户的转换过程。
供应/供应商
物流或服务
分销商
零售商
需求/用户
15
从为库存采购到为订单采购
与供应商建立战略合作伙伴关系，签订供应商框架协议大大简化 手续和成本。 在同步化供应链计划的协调下，采购计划和供应计划能够并行进 行，缩短响应时间，实现了供应链的同步化运作。 采购物资直接进入销售部门，减少采购部门的无增值的活动，实现 供应链精细化运作。 实现面向过程的作业管理模式的转变，从根本上使供货质量和服务 水平得到保证。
采购流程以及基础知识培训
培训大纲
1、采购环境
2、采购业务运作
3、采购计划与库存控制
4、采购策略
5、采购价格谈判技巧
6、采购绩效考核与风险控制
7、采购流程（采购管理制度以及
供应商管理制度）
8、行动计划
2
第一部分 采购面对的竞争环境
3
一、21世纪企业采购管理面临的环境
市场需求多样化、个性化趋势 技术进步越来越快,产品寿命周期缩短 用户的需求周期短、变化多 产品成本优势逐步向物流成本转移 进口长周期与国产化质量不理想的矛盾突出 企业间竞争趋向供应链 加大外协与业务外包的力度将成为增强核心
14
从采购管理向供应商过程管理转变
产品质量由事后把关转变为过程控制产品 价格由看报价转变为看价格构成和降价潜力 产品开发由自行开发转变为供应商早期介入 信息传递由纵向传递转变为横向信息共享 供应商由单一供货转变为全方位物流服务 从要求供应商尽义务转变为同供应商一起解决质量、 成本 与服务等问题
由货比三家，到供应商相对集中。 进行供应商集成，实施系统供货，降低供应商成本。 培育有发展潜力和愿意共同发展的供应商。 帮助供应商共同解决成本、质量、服务、交货期等问题，同供应商 建立双赢的供应链合作伙伴关系。 在产品投入期，允许供应商存在较高的价格，但须承诺进入成长期 的降价幅度。 在付款期上给予优惠，但质量、服务和交货期予以确保。 建立长期的双赢的战略伙伴关系。
全面实施采购框架协议
物料供应市场调查、供应商 管理与潜在供应商开发。
wenku.baidu.com以时间换 空间。
生管物流（PMC） 整合生产 与物流资 源。
不断提升对客户需求的快 速反应和业务协调能力。
有效地控制物料、在制品 与成品库存，降低生产与 物流成本。
以订单为导向，制定协调 一致的生产与物料计划。
2、物流一体化的主要解决的问题
提高企业内部物流的协调性，降低营运成本。 提高企业内部物流对市场需求的适应性和快速反应能力。
18
现代企业物流一体化解决方案
如何建立采购物料控制同销售变化相适应的柔性组织机构 实施物料采购与物流运作分离——强化采购的商务职能和
物流的控制职能 供应商集成与供应链合作伙伴关系的建立——实施系统供货
(信息共享）
供应
物流
需求
12
建立双赢的供应链合作伙伴关系的措施
信息交流与共享机制
保持信息的一致性和准确性。 实施并行工程，供应商早期参与产品采购计划。 建立联合的任务小组解决共同关心的问题。 注重供应商过程控制。 使用电子数据交换(EDl)与信息共享，增强协同快速反应能力。
13
建立供应商的激励机制
伙伴关系障碍多。 6、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。 7、客户需求多变，给采购、计划与销售的协调和快速反应提出
了更高的要求。
5
三、新的竞争环境对企业采购管理模式的影响
（一）传统管理模式
扩大自身规模，推行“纵向一体化” 企业拥有完整的进货检验、仓储机构和设施； 企业拥有完备的成品物流设施。 实施先进管理方式，着眼于本企业的资源的最优应用。
竞争力的途径
4
二、非标设备行业采购与供应商管理面临的挑战
1、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。 2、客户需求提前期短，进口供应商供货周期长的矛盾突出。 3、关键零部件供应商价格垄断，开发新供应商难度大。 4、国内供应商技术、质量不过硬。 5、买卖各方不愿牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作
信息流、资金流
10
供应链中需求变异放大原理与库存波动
订货量
1 用户 订货量
3 供应商
牛鞭效应 订货量
2 核心企业 订货量
4 供应商的供应商 订货量 销售量
11
供应链管理主要涉及的领域
供应 (supp1y) 物流 (Logistics) 需求 (Demand)
集成供应链管理
基于Internet/ Intranet全球信息网络
19
4、如何强化采购商务功能与物料控制功能
业务要求 业务分工
理念
总体目标
核心业务
采购
获得质量、 通过过程控制和持续完善， 与供应商共同解决质量、成 成本、服务 全面提升供应商整体素质， 本与服务问题，全面贯彻公
的理想资源。 降低物料的全面成本。
司物流成本控制的战略。
与供应商 扩大免检比例，降低检验 建立供应链 成本，为实现“零库存” 战略合作伙 创造条件。 伴关系。 实施供应商管理客户库存
6
传统管理模式的弊病
增加企业投资负担和风险。 新项目建设周期长，丧失市场机会的风险大。 企业从事不擅长的业务，成本高、生产经营效益差。 增大企业的行业风险、影响核心竞争能力的增强。
7
管理模式的发展
1、准时化采购
以销售作为企业生产过程的起点。 注重门店与门店之间的协作和调货。 多品种小批量采购，满足不同需求。 以人为中心，充分调动人的积极性。
16
从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变
17
企业内部物流一体化整合
——采购商务功能与物流控制功能分离
1、什么是物流一体化？
企业物流是指原材料、零部件、半成品和成品沿着采购、生产和 销售诸渠道的流动及其相关信息的跟进反馈等一系列活动。 物流一体化就是将采购供应物流和销售物流有机结合起来，以较 低的营运成本满足顾客的货物配送和信息需求。
8
批量客户化采购
个性化需求 低成本
单件采购 大批量采购
战略
从本质上弄清顾客个性化的需要。 推迟采购：
只有到最接近顾客需求的时间和 地点才进行某一环节的采购。
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采购供应链再造
通过链中不同企业的采购、分销、零售等过程将产品转到 最终用户的转换过程。
供应/供应商
物流或服务
分销商
零售商
需求/用户
15
从为库存采购到为订单采购
与供应商建立战略合作伙伴关系，签订供应商框架协议大大简化 手续和成本。 在同步化供应链计划的协调下，采购计划和供应计划能够并行进 行，缩短响应时间，实现了供应链的同步化运作。 采购物资直接进入销售部门，减少采购部门的无增值的活动，实现 供应链精细化运作。 实现面向过程的作业管理模式的转变，从根本上使供货质量和服务 水平得到保证。
采购流程以及基础知识培训
培训大纲
1、采购环境
2、采购业务运作
3、采购计划与库存控制
4、采购策略
5、采购价格谈判技巧
6、采购绩效考核与风险控制
7、采购流程（采购管理制度以及
供应商管理制度）
8、行动计划
2
第一部分 采购面对的竞争环境
3
一、21世纪企业采购管理面临的环境
市场需求多样化、个性化趋势 技术进步越来越快,产品寿命周期缩短 用户的需求周期短、变化多 产品成本优势逐步向物流成本转移 进口长周期与国产化质量不理想的矛盾突出 企业间竞争趋向供应链 加大外协与业务外包的力度将成为增强核心
14
从采购管理向供应商过程管理转变
产品质量由事后把关转变为过程控制产品 价格由看报价转变为看价格构成和降价潜力 产品开发由自行开发转变为供应商早期介入 信息传递由纵向传递转变为横向信息共享 供应商由单一供货转变为全方位物流服务 从要求供应商尽义务转变为同供应商一起解决质量、 成本 与服务等问题
由货比三家，到供应商相对集中。 进行供应商集成，实施系统供货，降低供应商成本。 培育有发展潜力和愿意共同发展的供应商。 帮助供应商共同解决成本、质量、服务、交货期等问题，同供应商 建立双赢的供应链合作伙伴关系。 在产品投入期，允许供应商存在较高的价格，但须承诺进入成长期 的降价幅度。 在付款期上给予优惠，但质量、服务和交货期予以确保。 建立长期的双赢的战略伙伴关系。