零缺陷品质文化
零缺陷管理方案
零缺陷管理方案一、零缺陷管理整体运作方略：1 、高层决策结构优化，大力支持推行零缺陷投资人XXX先生实力雄厚，具有实业家的胸怀和远见，全力支持推行零缺陷；副董事长兼总经理XXX 先生管理执行能力强，摸索出了一套实施零缺陷管理的方法。
2 、把零缺陷作为经营管理的灵魂通过三年深入学习与推进 , 消化克劳士比思想内核 , 总结出的易被员工理解和吸收的 36 个基本理念，从实现产品零缺陷 8 个零和服务零缺陷 18 个零的目标开始 , 摸索出一套包括各专业的个人、班组、部门实现零缺陷的方法。
我们探索的 36 操作法把零缺陷管理扩展到全面管理并在社会上广为流传。
3 、用零缺陷的原理指导战略决策从市场需求出发，经过专家把关，按明确的市场定位运行，不断加固核心竞争力，迅速跻身于世界掩膜行业的前列。
4 、形成了系统零缺陷运行管理模式把满足客户需求、创造价值的过程作为绿色通道的主体工程，上下游间互为客户，并有支持系统保障和监管系统监督。
还将 ISO9001 、 ISO14001 、 BS7799 体系融为一体，以“三先”（信息为先导、技术打先锋、保障要先行）带动“三通”（信息畅通、运行顺通、监管疏通），用 8 （ 8 个流程） 6 （ 6 项要素） 3 （ 3 大体系）测评体系监控，把满足客户要求建立在系统稳定的基础上。
5 、用零缺陷的理念造就人才团队把“以人为本”的思想贯穿到尊重员工、信任员工、培育心智、激励成才之中；按“和而不同，异而不乱”的思路调整价值观、改变思维方式、改正不良习惯形成内聚力，集众私为大公，将员工个人愿景集合成公司发展动力；强化干部管理，优化人才组合，结构梯次配备，以满意的员工去赢得满意的客户，以坚强的团队赢得市场，进而使客户、股东、员工、供方实现共赢。
6 、用零缺陷思路调整组织结构以扁平的、全员面对市场及灵活运转的结构取代金字塔式的组织结构，做到信息传递快、行动反应快、问题解决快，把组织的高效运作建立在有机的组织联系中。
零缺陷分享案例
ห้องสมุดไป่ตู้
1
零缺陷质量文化的理解
2
零缺陷实施的工具方法的运用
3 未来工作如何与零缺陷质量文化结合
4 推行零缺陷质量文化的计划和建议
零缺陷的认识
零缺陷
1、产品、服务或者过 程符合用户的要求； 2、时刻牢记并践行第 一次就把事情做对； 3、工作过程中，认真 对待和自我的约束； 4、从自我做起，履行 自己的承诺。
电子表格
7 由谁负责记录信息? 8 谁需要定期获知这些数据? 9 由谁如何将信息传达给上述指定人员? 10 谁应该依据信息负责采取行动? 11 谁应该负责该行动的跟踪检查？
任务下达者 部门领导，编写管理规定人员 任务下达者通过电子邮件沟通 编写管理规定人员 部门领导
负责人：白立锋
日期：
A．设施与设备 办公设施 如电脑、工位等
软件系统 office
提供者 办公室
办公室，信息中心
要求
当前主流的办公条件，电脑配置满 足设计需要，性能稳定 Office软件可与各不同版本兼容 软件与系统的性能稳定
Ｂ．培训与知识
提供者
要求
能 力 与 知能力与知识 识
人力资源部
劳动法及国家相关管理规定，人力 资源知识，较好的文字编写能力， 良好的责任心，较强的学习能力， 良好的交流和沟通能力。
1、清楚并深刻理解用 户提出的要求； 2、及时、真诚、有效 的沟通； 3、为自己的供应者提 供准确的要求； 4、预防问题的发生， 而不是救火员。
日常工作
事
1、处理部门日常及科研生产过 程中各项事务性的工作； 2、处理办公室的各项行政管理 事务； 3、协调部门内部及与公司内机 关的各项工作； 4、承担会议、对外活动的组织 和协调，做好对外接待工作。
7个零缺陷案例
7个零缺陷案例案例1：清溢精密光电（深圳）有限公司零缺陷管理案例概要清溢精密光电（深圳）有限公司简介清溢公司是由香港美维集团有限公司投资的港资独资企业，正在进行股份制改造酝酿上市。
其主要产品为LCD用普通铬版、彩色STN用铬版、IC封装铬版和PI印刷用液体凸版，广泛应用于平板显示、集成电路、线路板、微机电等行业。
目前，市场区域已经从中国大陆、香港、台湾扩展到新加坡、马来西亚、韩国、以色列，日本、美国及欧洲，成为3M、SONY等世界知名企业的稳定供应商。
质量管理发展里程碑1999年4月通过ISO9002质量保证体系认证。
2000年7月正式实施零缺陷管理。
2002年9月获首届深圳市质量管理奖。
2003年10月获首届广东省质量管理奖，获全国质量管理奖提名。
2004年9月获全国质量管理奖。
清溢公司实施零缺陷大事记摘录2000年5月，清溢公司总经理陈扬菊参加克劳士比中国学院（零缺陷管理中国研究院）培训，初次接受“零缺陷”理念。
2000年7月，清溢公司在克劳士比中国学院（零缺陷管理中国研究院）辅导下正式推行“零缺陷管理”。
2000年12月，清溢公司组织主管以上干部总结推行“零缺陷管理”半年以内的经验，完善本专业流程，形成《清溢公司零缺陷管理大纲》。
2002年上半年，组织全体职工对公司零缺陷工作流程进行优化细化，将零缺陷基本要素落到各个工序和环节。
2002年10月，清溢公司将ISO 9000、ISO 14000、BS7799以及《全国质量管理奖评审标准》在“零缺陷”理念指导下进行整合，形成统一的公司运行体系。
2003年12月26日，深圳市康佳通信科技有限公司和康佳集团股份有限公司一行10人在深圳市质协副秘书长的带领下到清溢参观并交流零缺陷管理。
2003年12月29日，中国《品质》杂志社主办、克劳士比中国学院和清溢精密光电（深圳）有限公司协办的首届“全国中小型高新技术企业卓越管理现场会”在深圳市高新技术工业园清溢公司召开。
零缺陷
“零缺陷”思想是被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦?克劳斯比（Crosbyism）在20世纪60年代初提出的思想，并在美国推行零缺陷运动。
后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。
零缺陷又被称为无缺点ZD。
零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。
它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。
零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。
开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。
1、实施“零缺陷”质量管理的必要性工程质量是企业的生命，它的好坏直接关系到企业的根本利益，关系到企业的社会信誉，关系到企业的发展。
在目前我们的项目管理中大多项目都能够结合自己项目的实际情况，找好突破口，发挥了自己特色，在一些方面做的比较突出。
但仍然有一些项目，低层次、重复性的质量问题和人为的责任事故时有发生，有些不该付出的代价发生不仅增加了我们的管理成本，还造成了企业荣誉的受损。
细究影响我们质量管理的深层次问题，还是个别人的思想观念没有得到根本的改观，预防质量事故的意识还比较淡薄，造成大部分的时间、资金和精力，花费在返工、整改和补救的工作上。
为了进一步健全和完善我处工程质量管理，不断提高我处工程质量管理水平，以更多的路桥精品工程满足日益激烈的市场竞争需求，走质量效益发展之路。
根据局“零缺陷战略实施纲要”和施工过程“零缺陷”质量管理观念的实施要点，结合以开展“零缺陷月”活动的契机，我处采取各种丰富有效的形式，开展质量管理活动，积极贯彻实施“零缺陷”战略，树立“零缺陷”质量管理观念，全面提高全员的质量意识。
零缺陷
小麻烦会积累成大问题 任何大问题出现之前都会有一定的征兆。在组织内部，往往 是先有麻烦，而后产生问题。形象地说，麻烦是“雪粒”， 问题则是大雪球。小麻烦积少成多，也会滚成“大雪球”。 然而，在大雪球面前，谁也没有办法说明它是由哪些雪粒组 成的，因为再好的工具，也没有办法把它解剖开。同样，来 自基层形形色色的小麻烦，最后积累成大问题的时候，分析 问题产生的根源也是很困难的。 基层员工面临着三大困惑：第一，无力解决问题；第二，不 愿意麻烦主管；第三，主管可能根本不听。这三点决定了很 多来自基层的麻烦都得不到及时地解决，最终可能积累起来 变成大问题。
将车给老板，叫老板送老人去医院。 自己和爱人步行。
与平和型
完美型
完美主义者
容忍、讲理、客观 是非分明，理想崇高，愿意为 社会进步而改革 自律性高，决定当天要做的事， 绝不会拖到第二天 判断力高 道德标准极高
理想主义、严格的逻辑性、完美主义 害怕犯错 爱批评别人 常想严格控制或改变别人 做事非黑即白，没有中间地带
通过指标与过程排列 对应图确定目标 报告 数据库 资料柜 板报
为每个量化的数据 制定数据管理计划 数据的频次 数据的集合水平 数据的来源
重要概念、理念
质量成本是一个当前被广泛关注的概念。在零缺陷的质量管理中，衡量成 本又引入了一个新的概念—PONC，即：“不符合要求的代价(price of nonconformance)”。PONC是指由于缺乏质量而造成的人力、财力、物力以及 时间成本的浪费。 克劳斯比将此描述为：“一旦质量被定义为符合要求，则其主观色彩随之 消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。 如果不能符合要求，就会产生不符合要求的结果。”
零缺陷---现代质量经营新思路
零缺陷管理分享2014.7.16
只有当公司成为有用的和可信赖的组织时，才能在市场上获得永续的 成功。“可信赖的”意味着：每一件日常工作都能正确地完成；而 “有用的”则指：所提供的产品和服务都是客户乐于为之付钱的。
两个基本点：有用的（以客户为中心、结果为导向）、可信赖的（说到做到、次 次做到）。
三个需要：任何组织存在的目的都是为了提供满足客户、员工和供应商的解决方 案。
四个基本原则：
-质量是符合要求，而不是“好”； -产生质量的系统是预防，而不是“检验”； -质量的工作准则是零缺陷，而不是“差不多”； -质量是用不符合要求的代价（金钱）来衡量的，而不是“指数”。
2014.7.16
什么是质量？
质量即符合要求，而不是“好”；说到做到，即诚信。
任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、 服务或过程。如果不能符合要求，就不会产生符合要求的结 果。
从事质量管理的全部过程就是要建立这样的习惯： 使员工和供应商们做他们所承诺过的事，亦即符合已同意的
要求。
第一，质量管理影响经营管理。质量管理是解决“如何在不增加资金和人员的情况 下增强企业竞争力”问题的有力手段。
企业价值
卓 越 绩
人们在这里工作是自豪的
生产效率
效
收益增长
自我评估：请使用“永续成功的组织自评方格”为自己的组织打分， 并与大家分享你的诊断意见和保健建议。
？
两个基本点：成为有用的和可信赖的
正确的事 关系管理
把正确的事做正确 业务管理
客户
信誉
员工
供应商
销售 效率 制造或购买 保持盈利水平
“零缺陷”质量文化变革在制造业公司中的实践探索
1引言“零缺陷”又称“无缺点”，是指做事情、完成工作等符合客户的需求。
在整个工作的过程中需要我们第一次就把它做好，这就需要我们在做事情之前就把要做的工作考虑好，做到事前预防，过程中控制。
在车灯的生产制作过程中，如果在中间环节或者最后环节发现问题，那么损失也是巨大的，因此仅仅控制车灯的制造过程是不够的，还需要在车灯件的生产过程中融入“‘零缺陷’质量管理”的内涵，从源头上控制产品的质量，争取第一次就把产品做好，使客户满意。
正是如此，这家车灯制造公司开展了一场“零缺陷”质量文化变革实践探索。
2“零缺陷”思想的提出“零缺陷之父”菲利浦·克劳士比在20世纪60年代初提出了“零缺陷”思想，并在美国推行“零缺陷”运动。
他曾经提出：质量是芭蕾舞，而不是曲棍球。
因为在曲棍球比赛中，如果球员因失误被对方进一个球，但在这之后，他可以通过自己的努力，奋起直追，多进对方几个球。
而芭蕾舞演员一旦上台就是要为观众呈现一场完美无瑕的演出，因此芭蕾舞在演出前每个细节都经过精心筹划。
芭蕾舞演员追求的是一种“零缺陷”的完美境界，一旦出错，就会影响整个舞蹈的美感。
审视我们的日常管理工作，我们的员工、管理层可能更像曲棍球员，在整个工作的过程中就像在不停地到处巡逻，查找、发现和解决发生的问题。
相反，很少有像芭蕾舞型的人员，专注地向着既定的目标迈进，不受意外的干扰，从源头发现问题，斩草除根，不留后患。
因此，只有建立一个行之有效的质量管理体系标准，在内部形成一个质量持续改进的良性循环，才能实现零缺陷的目标。
曾经“零缺陷”的思想在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平。
3车灯制造公司“零缺陷质量文化变革”实践应用该车灯制造公司成立“零缺陷”质量文化变革小组，制定“零缺陷质量文化变革”方案，并将其分为3个阶段来完成：首先第一阶段转变思维，树立“‘零缺陷’质量管理”观念；接着第二阶段，转变角色落实行动，推进PONC 管理模式，开展系统预防；最后第三阶段，行为转化为习惯，将“零缺陷”融入企业文化之中。
“零误差、零故障、零缺陷”管理问题研究
“零误差、零故障、零缺陷”管理问题研究“零缺陷”管理是由美国人菲利浦•克劳士比在20世纪60年代初提出并率先在美国推广，后经上世纪70、80年代以来在日本及众多知名大跨国公司成功践行，如今已经成为当代世界著名的管理理论。
近年来，“零缺陷”理论也逐渐被引入我国各个行业的管理实践。
铁路第六次大面积提速调图不仅带来了铁路技术装备、运输组织、劳动组织全新变革，也带来了全新的管理理念和生产作业方式。
“零误差、零缺陷、零故障”管理理念也因此引入铁路。
在2007年11月底召开的全国铁路运输安全工作会议上，刘志军部长对沪昆线浙赣段在提速改造中线路质量的“显著提升”给予高度评价，认为其成功经验最重要的一条是“把…零误差、零缺陷、零故障‟作为做好提速安全各项工作的标准”。
自此，“三零”管理引起全路的高度重视并且不断推开。
为了让“三零”管理理念在我局更好更快落实，局党校将《成都铁路局“零误差、零缺陷、零故障”管理问题研究》作为2008年重点科研课题之一。
为此本课题组先后走访南昌铁路局、武汉铁路局和成都局管内各主要运输部门及其所辖多个站段，通过现场调研、召开座谈会、发放问卷等形式对“三零”管理的实践情况进行了认真学习和调研，如下是本课题组对“三零”问题的初步成文。
一、“零误差、零故障、零缺陷”管理理论内涵之所以在调研报告中专门加入这一部分纯理论的内容，是因为课题组在对我局的调研中发现，在我局相当一部分干部职工中，对“三零”管理的认识存在着误区。
不少人认为：“三零”只是一个可望不可及的奋斗目标；只是一个纯粹的理念；只是对工作的要求。
因此，课题组认为，有必要在分析全路和我局“三零”管理现状之前对“三零”管理的理论内涵做一个简要的阐释。
（一）零缺陷管理“零缺陷”是由美国人菲利浦•克劳士比在20世纪60年代初提出并率先在美国推广的，“零缺陷”思想使美国人的质量意识发生了变革，改变了美国人做事的方式，克劳士比也因此被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”。
《零缺陷-质量管理总结》
《零缺陷-质量管理总结》11号观看的零缺陷质量管理的视频，让我深深的感受到质量的重要性，xx讲师幽默而又有深意的话语让我听得津津有味。
杨钢讲师首先介绍了创立“零缺陷管理思路”的世界质量先生、大师克劳士比先生，他的“质量管理”哲学思想的发展和应用，引发质量活动由生产制造业扩大到工商企业领域。
零缺陷是一套系统的经营哲学和管理方法，其核心思想是改变人们做人做事的态度，引导人们＂第一次把正确的事情做正确＂。
工作中，由于马虎大意会在一些很简单的小事上犯错误，比如说我的工作，品管ipqc组，一不认真，就会取错料，一走神，就会判错结果，这些都会对生产过程造成很大的影响。
这些都是可以避免的，只要我们认知去对待他，第一次把正确的事情做正确。
零缺陷管理核心内容是。
零缺陷是一种工作的执行标准，是从事工作者的标准，而不管他们的工作任务是什么。
每个人都坚持第一次做对不让缺陷发生或留到下道工序或其他岗位，那么工作中就可以减少很多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高。
零缺陷不允许重复犯错误。
在零缺陷管理中，质量的定义是符合要求的（客观的要求，不是主观得好），“好、卓越”等描述都是主观和含糊的。
预防从源头抓起，预防产生质量，检验不能产生质量。
取料时，看见二车间挂的条幅“质量是生产出来的，而不是检验出来的”。
有时候一批料差一点点合格，车间的员工就开玩笑说，你们给我们判合格了不就行了，我说检测的就不合格，你让我们怎么判合格呀。
检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。
在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每一个人“第一次就把事情做好”，即人们在每一时刻、对每一工位都需满足工作过程的全部要求，所以说生产人员质量人员与研发人员有密不可分的关系。
控制系统做得再好、质量手册编得再精美、通过的认证再多，如果没有人执行，那所做的一切都是徒劳的。
零缺陷管理是一个企业的灵魂，是企业生存发展的根本以后的工作中我会努力把工作做到零缺陷，会努力做到不犯错误ipqc庞飞飞第二篇：零缺陷管理总结零缺陷管理理论是美国质量管理大师克劳士比（p.b.crosby）提出的现代质量管理学说，现已风行全球。
In_【企业文化】中国航天科工集团公司质量文化手册-中国航天科工集团公司
总经理致辞伴随着中国航天事业五十多年的发展，具有航天特色的质量管理理论和方法逐步形成。
“零缺陷系统工程管理”即是源于航天工程实践并不断创新的产物，它以追求零缺陷为理念，以系统管理为主要特征，蕴含着航天先进的质量文化。
新时期对于航天工业的发展提出了更高要求。
我们必须以科学发展观为指导，大力实施军民融合发展、创新驱动、人才强企和质量制胜战略，提高航天防务装备研制的自主创新能力和质量效益。
质量是生命、质量是责任、质量是财富，质量是企业的尊严，也事关国家的尊严。
我们要坚持以人为本、推进质量文化建设，强化质量基础、提升产品保障能力，实施系统管理、加强过程质量控制，不断完善“零缺陷系统工程管理”。
我愿与全体员工一道，忠实履行富国强军使命，为更好地满足国防现代化建设、国民经济建设的需要和社会发展的需求做出应有的贡献。
目 录13913质量价值观质量理念质量行为规范质量形象19273341质量格言质量文化培育质量实践附录质量价值观质量价值观——质量是生命质量是责任质量是财富质量是生命质量是航天的生命。
航天产品的质量与可靠性关系到国家的利益和人民的安危；关系到战争的胜负和战士的生命；关系到企业的生存与和谐发展。
质量是责任富国强军是中国航天的历史使命，为国家筑牢安全基石是航天企业必须承担的政治责任。
提供满足需求的高质量产品，是航天企业应尽的社会责任。
质量是财富航天产品的优质高效为企业赢得可观的经济效益，也为社会创造巨大的财富。
先进的质量理念、科学的质量管理、高素质的员工队伍、优质的产品和一流的品牌都是企业的核心竞争力，也是企业的宝贵财富。
质量理念指导原则——严肃认真周到细致稳妥可靠万无一失周恩来总理针对航天工业提出的“十六字方针”是航天质量工作长期遵循的重要指导原则，是航天工业发展的宝贵财富和精神动力。
严肃认真是我们应采取的工作态度；周到细致是我们应遵循的工作方式；稳妥可靠是我们应达到的工作要求；万无一失是我们应追求的工作目标。
青岛海尔——海尔零缺陷质量管理体系的构筑与实施.pdf0
海尔“零缺陷”管理体系构筑与实施王军赵立国张德华马超青岛海尔质量检测有限公司，青岛海尔空调电子有限公司摘要：“零缺陷”质量管理体系模型及质量管理成熟度评价体系，是对企业经营、质量管理各种先进工具及方法的整合，是对全面质量管理的高度概括，是海尔多年来企业经营及质量管理实践经验的理论总结，目的是建立有效的质量管理体系，对质量管理的过程及结果进行动态管理，使质量管理体系成为一个持续改进的系统。
本文从零缺陷质量管理出发，重点阐述海尔推进零缺陷质量管理体系的过程及方法。
关键词：零缺陷；质量管理；持续改进1 背景多年来，海尔学习多种先进的方法，包括全面质量管理、标杆对比、平衡计分卡、卓越绩效模式、精益生产、六西格玛、可靠性工程等管理理论，在提高产品质量和可靠性、增强顾客满意度、降低成本、改善经营绩效及塑造质量文化等方面取得了明显的成效，但是在开展质量管理的过程中，怎样在众多的方法中进行取舍，建立企业特色的质量管理理论和方法成为海尔的紧迫任务。
2 零缺陷体系构筑过程及方法面对市场异常的竞争及用户需求的不断变化，企业引入了“零缺陷”管理理念，首先确定“零缺陷”战略，找到突破口；然后由内到外，实施全面变革，构筑“零缺陷”质量文化；进而将“零缺陷”四项原则作指导进行过程优化，流程再造；在此基础上，完善系统，效能整合。
将“零缺陷”理论与企业实际相结合，以ISO9001和现场管理星级评价准则为基础，以六西格玛管理、卓越绩效模式为抓手，借鉴世界三大质量奖项，建立了企业“零缺陷”质量管理体系，构筑“零缺陷”质量管理体系模型，包括领导作用、战略定位、零缺陷文化、质量教育、质量预防、质量成本、过程管理、基础建设等，建立“零缺陷”质量管理体系成熟度评价标准，根据每个模块对企业的贡献度建立数学模型，利用数学模型为企业制定质量战略方向提供参考，实现了六西格玛管理与“零缺陷”理论的完美结合，融入精益生产、可靠性分析等理论，开辟了海尔集团质量管理的新篇章。
质量控制中的零缺陷与不良品管理
质量数据的收集与分析
建立有效的质量数据收集 机制
通过各种渠道收集产品质量、过程质量和体 系质量的数据，确保数据的准确性和完整性 。
对质量数据进行深入分析
运用统计分析工具对收集到的质量数据进行深入分 析，找出问题的根本原因，为质量改进提供依据。
定期评估质量管理体系的 有效性
通过对质量数据的分析，评估质量管理体系 的有效性和适用性，及时调整和完善管理体 系。
2
鼓励员工提出改进意见和建议，建立激励机制， 促进创新和改进。
3
定期评估改进成果，总结经验教训，持续优化改 进方案。
员工参与与培训
提高员工的质量意识和技能水平是实现零缺陷 的关键因素之一。
定期开展质量培训和教育活动，提高员工对质 量标准和要求的认知。
鼓励员工参与质量管理活动，提供必要的资源 和支持，激发员工的积极性和创造力。
03
不良品控制策略
不良品的识别与分类
识别
通过检验、测试、目视等方式，及时 发现不良品，并记录其特征和数量。
分类
根据不良品的严重程度、影响范围等 ，将其分为不同的类别，以便采取相 应的处理措施。
不良品的处理与纠正措施
处理
对不良品进行隔离、标识、分类存放，避免误用或流入市场 。
纠正措施
针对具体的不良品，分析其产生原因，采取相应的措施进行 纠正，防止问题再次发生。
全面质量管理
01
全面质量管理强调全员参与和全过程控制，通过跨部门协作和 持续改进来提高产品质量。
02
建立完善的质量管理体系，明确各部门职责和工作流程，确保
质量目标的实现。
定期进行质量审计和评估，收集和分析质量数据，为改进提供
03
依据和方向。
【精益生产】什么是零缺陷管理零缺陷质量管理文化
【精益生产】什么是零缺陷管理零缺陷质量管理文化【摘要】：丰田人认为，不从根本上保证质量，则不可能全面地实施精益生产。
准时化生产的重要前提是具备生产没有缺陷产品的能力。
具备零缺陷质量管理文化，持续改进消除生产系统中潜在和已经暴露的各种影响准时化生产的问题，强化人们的风险意识和质量意识，形成自上而下的零缺陷质量企业文化。
丰田人认为，不从根本上保证质量，则不可能全面地实施精益生产。
准时化生产的重要前提是具备生产没有缺陷产品的能力。
具备零缺陷质量管理文化，持续改进消除生产系统中潜在和已经暴露的各种影响准时化生产的问题，强化人们的风险意识和质量意识，形成自上而下的零缺陷质量企业文化。
具体零缺陷质量管理包含以下六个方面的文化基础。
零缺陷企业文化框架1.以顾客为中心、以人为本以顾客为关注焦点。
企业不仅要向顾客提供产品与服务，而且要洞悉顾客的思想与要求，要时刻关注顾客的需求，并紧紧围绕顾客的需求开发产品、组织生产。
精益生产方式对外能紧跟生产市场需要，能根据顾客的需求快捷地开发出顾客需求的产品，并凭借其优异的产品质量和优质的服务满足市场多样化的需要，使企业在市场竞争中表现出强大的灵活性和适应性，体现出用户至上的宗旨，从而让顾客满意；对内重视内部顾客需求，强调下道工序是上道工序的顾客，要求上道工序向下道工序提供100%的合格产品，这是标准化生产的重要前提，也是零缺陷质量管理的一种强制性的约束机制。
2.以人为本、质量第一以人为本、全员参与，强调人相对于组织的重要程度。
人是组织之本，在现代强调无边界合作的情形下，缺乏全员参与就无法实现“质量第一”的理念。
精益生产方式的企业始终坚持“质量第一、质量优先”的方针。
精益企业规定生产线上的任何工人在生产线出现问题时，都有权使生产线停下来等，问题解决后再恢复生产。
这一规定，使质量问题在产生之初就得以消除成为可能。
工人在识别问题、查找原因、解决问题方面不断积累经验，问题就会越来越少，生产线也就越釆越不易停止，而且下线的产品质量也得到了保证。
零缺陷
④、通过零缺陷管理，有利于降低来自作成本 通过零缺陷管理，通过零缺陷管理，努力建立起以“预防为主”和以质量为中心的企业 通过零缺陷管理，努力建立起以“预防为主” 文化，可改善和理顺各部门、各接口之间的关系， 文化，可改善和理顺各部门、各接口之间的关系，使部门之间的沟通更加顺 畅，能有效地提高各部门的工作效率，更为重要的是进行零缺陷管理，有利 能有效地提高各部门的工作效率，更为重要的是进行零缺陷管理， 于降低工作成本。 于降低工作成本。 “零缺陷”是风靡世界的全新管理思想和管理理念。著名的公司如通用 汽车、可口可乐、摩托罗拦和国内的海乐、荣事达等公司都在推行“零缺陷” 管理思想中创造了诸多的辉煌和成功。推行“零缺陷”理念，是参与国际市 场竞争地惟一途径，也是提高公司整体素质，最大限度地发挥公司整体功能， 弘所公司企业文化的契机。
实现产品的“零缺陷” 实现产品的“零缺陷”是完全可能的
多年来，人们认为“人非圣贤，孰能无过？ 凡有人参与的事， 多年来，人们认为“人非圣贤，孰能无过？“凡有人参与的事，就永远不可 能完美，产品缺陷理所当然，在所难免。克劳士比认为，酿成错误的因素有两种： 能完美，产品缺陷理所当然，在所难免。克劳士比认为，酿成错误的因素有两种： 缺乏知识和漫不经心。知识是能衡量的，也能由经验和学习而充实改进； 缺乏知识和漫不经心。知识是能衡量的，也能由经验和学习而充实改进；漫不经 心是一个态度问题，经彻底的反省觉悟，是有可能改进的。因此实现产品的” 心是一个态度问题，经彻底的反省觉悟，是有可能改进的。因此实现产品的”零 缺陷”是完全可能的，质量标准就是”零缺陷“ 缺陷”是完全可能的，质量标准就是”零缺陷“。
③、进行零缺陷管理，有利于促进企业建立一种预防性的 进行零缺陷管理， 以质量为中心的企业文化
零缺陷管理的目的是通过建立一种预防性的以质量为中心的企业文化，以达到 “第一次就把事情做对”。它要求管理体系各部门之章做到相互提醒、相互监督， 要求管理体系各部门之章做到相互提醒、相互监督， 要求管理体系各部门之章做到相互提醒 不论是对内还是对外均要完全满足顾客的需求，并把满足顾客要求作为各项工作的 不论是对内还是对外均要完全满足顾客的需求， 起点和终点。 起点和终点。在这种思路下，我们公司通过问卷调查、质量回访、合同评审等方法 明确和识别顾客要求，并围绕质量谇和目标建立起完善的质量管理体系和以预防为 主、第一次就把事情做好的管理机制。
质量零缺陷工作总结范文(3篇)
第1篇一、前言质量是企业的生命线，是企业发展的基石。
近年来，我单位深入贯彻“质量第一，客户至上”的质量方针，以“零缺陷”为目标，全面加强质量管理，取得了显著成效。
现将我单位质量零缺陷工作总结如下：二、工作概述1. 提高全员质量意识（1）加强质量教育培训：通过开展各类质量培训活动，提高员工对质量的认识，使员工充分认识到质量对企业生存和发展的重要性。
（2）树立质量意识标杆：通过评选“质量标兵”、“质量先锋”等活动，树立质量意识标杆，激发员工积极投身于质量改进工作中。
2. 优化质量管理体系（1）完善质量管理制度：建立健全质量管理体系，明确各部门、各岗位的质量职责，确保质量管理工作的有序开展。
（2）加强过程控制：针对生产、检验、服务等各个环节，制定详细的质量控制措施，确保产品质量稳定可靠。
3. 深化质量改进活动（1）开展质量改进项目：针对生产过程中存在的问题，组织员工开展质量改进项目，提高产品质量。
（2）推广应用先进技术：积极引进、消化、吸收国内外先进质量管理技术和方法，提高产品质量水平。
4. 强化质量监督与考核（1）加强质量监督检查：定期开展质量监督检查，及时发现和纠正质量问题，确保产品质量。
（2）完善质量考核制度：将质量考核纳入绩效考核体系，激发员工积极参与质量改进工作的积极性。
三、工作成效1. 产品质量显著提升通过实施质量零缺陷工作，我单位产品合格率大幅提高，客户满意度明显提升。
2. 质量管理体系不断完善质量管理体系得到了进一步完善，质量管理水平得到显著提高。
3. 员工质量意识明显增强员工对质量的认识和重视程度不断提高，积极参与质量改进工作。
4. 企业效益稳步增长产品质量的提升，带动了企业效益的稳步增长。
四、存在问题及改进措施1. 存在问题（1）部分员工质量意识仍有待提高；（2）质量管理体系仍需进一步完善；（3）质量改进活动开展不够深入。
2. 改进措施（1）加强质量教育培训，提高员工质量意识；（2）持续优化质量管理体系，提高质量管理水平；（3）深入开展质量改进活动，提高产品质量。
“零缺陷”理念推进质量文化建设
“零缺陷”理念推进质量文化建设在现代企业管理中，人们已经越来越深刻地认识到：一些传统观念制约了企业产品和服务质量的整体改善，使中国企业质量水平提高的速度比预想缓慢得多，因而进一步发现管理成功的企业居首位的并不是先进的加工、检测设备，工艺技术和严格的规章制度，而是强有力的质量文化。
国内质量文化兴起的时间不是很长，目前国内外比较典型的一种观点认为质量文化是企业全体员工为实现企业质量发展目标而自觉遵循的一些共同的价值观和信念。
质量文化可分三个部分： 1.质量文化的第一部分为物质层或表层。
它包括了实体性的文化设施，带有本企业文化色彩的生产环境等。
2.质量文化的第二部分为制度层或中层。
它具有企业质量文化特色的各种规章制度，道德规范和员工行为准则的总和。
3.质量文化的第三部分为精神层或内层、核心层。
它是企业员工共同的质量意识活动，是观念形态因素，是质量文化的源泉，是质量文化中最为稳定的内核。
精神层决定了物质层和制度层。
有什么样的精神层就会有什么样的物资层和制度层。
精神文化一旦形成就会处于比较稳定的状态，所以创建企业质量文化必须紧紧抓住精神层的内容，而精神层建设的关键是心智的改变，态度和传统习惯的改变。
通过多年的实践证明，精神层文化的建设最为稳定、有效的就是零缺陷理念。
一、零缺陷理念能真正彻底转变传统观念，牢牢树立新观念、新思维。
过去国内多数企业为提高产品质量，企业内部确定了名目繁多质量指标。
例如：确定机加产品废品率不大于1%；有关工种产品返修品率不大于3%~5%；铸件废品率不大于11%；一次装配交检合格率大于96%等等。
遵循严格的三检制，并建立了严格的质量惩罚制度。
但很清楚地看出，这些指标中都允许了一定不良品率的存在，常此以往，在员工的心目中就形成了“可接受的质量水平”观念。
“差不多就行”是越行越远，出现了废品，返修品等质量事故，反到理直气壮“我没超标”，沾沾自喜“我们达到了指标”。
质量要求严格了，就追忆“以前就这么干的，没事”。
浅议血站“零缺陷”质量管理
浅议血站“零缺陷”质量管理“零缺陷”是被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”菲利浦·克劳斯比先生1957年率先提出的，并在美国迅速推行。
后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，继而进一步扩大到工商业所有领域。
现在，全球很多大企业都在实行，比如：把每件事都做到极致的海尔，“零”就是工作中的刚性目标。
血站是一个特殊的医疗机构，血液也可以说是其生产出的特殊的“药品”,血液质量是血站工作的生命线，保证血液质量也是关系到公众健康、社会稳定的大事，一直以来法律法规都在不断完善对血液质量的要求和规范，同时也对血站的质量管理提出了更高、更新的标准和要求。
把“零缺陷”的质量管理的内涵、理念应用到血站的质量管理中，也是许多血站人的想法，笔者从如下几个方面作简单介绍：1.什么是“零缺陷”质量管理？“零缺陷”又被称为无缺点。
零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。
它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。
2.血站实现“零缺陷”质量管理的必要性传统的血站质量控制一般是质控科在质量管理小组的领导下，按照各种规范要求对成品、过程、设备、物料、等用监控抽检的方式进行质量检查、效果确认，同时对质量控制中的不合格项采取纠正、预防措施，它偏重于抽样质量检测、侧重于质量控制实验，是一种“死后验尸”的控制管理模式，审视我们的日常管理工作，我们的领导不停地巡逻，发现”火灾“，及时扑灭并制定出相关措施，如果仔细统计分析，将会发现其中大部分问题、差错是惊人地相似，却日复一日地重复发生着，每发生一次就会重新再解决一次。
“零缺陷”质量管理强调正确的事情第一次做对，它改变了以往就质量抓质量的质量控制机构，抛弃了“缺点难免论”，消除以工作缺点为目标的质量管理活动。
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一、引
1、零缺陷起源于军工企业的创新：马丁公司，潘兴导弹项目
2、我们所说的质量不仅仅是产品质量，更多指每个人的工作质量
二、质量文化变革目的及路线图
1、方太为什么么要做零缺陷：企业生存的要求；客户的要求；使命愿景的要求
2、双驱动：使命愿景驱动；增长驱动
3、方太推进零缺陷的目的：以客户为中心；打造永续成功的组织；创建“百年老店”；完成跨百向千的战略目标
4、质量文化变革路线：2017年-全员培训，自我改进；2018年-流程优化，系统预防，提高整体，运行效率；2019年-持续改进，形成文化
5、领导承诺与“三点要求”：全员参与，从我做起，从每一个人做起；各单位和部门必须全力配合；各单位一把手必须亲自挂帅，没有任何一个人可以特殊。
6、实施零缺陷质量文化变革“三原则”：不能一味找借口；没有一个人可以做旁观者；没有人可以例外
7、改变思维-一个中心：第一次把事情做对（正确的事情；正确地做事；第一次做正确）
改变思维-两个基本点：有用的，可信赖的
8、改变角色-三个代表：满足客户、员工和供方的需要
9、改变行为-四项基本原则：质量即符合要求；预防产生质量；工作准则零缺陷；用价值衡量质量
10实施文化变革的十六字方针：价值重塑，人人担责，环环相扣，文化支撑
三、零缺陷理念的四项基本原则
1、质量是什么：质量就是符合要求，而不是好，这个原则来确定我们的工作要求
满足客户的实质：通过我们的努力让客户取得成功，让客户获得价值
满足客户要求的原则：既不缺斤短两，也不画蛇添足
如何确定要求：过程模式作业表——明确输出对我的要求；明确我对输入的要求
沟通三原则和三步骤：互敬、互信、互惠；听、问、说
2、如何获得质量：产生质量的是预防，而不是检验，这是告诉我们该怎么做
缺陷影响遵循10的原则
为什么不愿意预防：侥幸心理；怕麻烦；从众心理
过程模式作业表：A、设施设备；B、培训与知识；C、程序与步骤；D、工作准则确定预防内容
3、质量的工作标准是什么：工作准则是零缺陷，而不是差不多就好；这是在告诉我们做事
必须固守的态度
面对错误的三不原则：不害怕；不接受；不放过
零缺陷不是数量概念，是工作有无质量的概念
4、如何衡量质量：用不符合要求的代价来衡量质量，而不是指标，这是告诉我们做错事的
代价
PONC：不符合要求的代价（POC：符合要求的成本；EFC：无失误成本）
作用：是一种衡量工具；明确个人工作品质提升方向；第三种利润
四、实施零缺陷的三大工具方法
1、讨论问题的三个方面：说事实——过程模式作业表；说数据——衡量11步法；说钱——不符合要求的代价（PONC）
2、过程模式作业表：①确定过程名称—②范围—③输出—④⑤输出的使用者和要求—⑥输入—⑦⑧输入的使用者和要求—确定控制输入的四个部分（A设施设备；B培训与知识；C
程序与步骤；D工作准则）
过程输入控制表
A、设施与设备提供者要求
建筑物；工具、机器；办公设备及管理系统；资料库；装配车间；其他
B、培训与知识提供者要求
能力；资格认证；技能；经验；专业知识；其他
C、程序与步骤制定者要求
质量手册；操作规范；作业指导书；流程图；部门备忘录
D、工作准则制定标准要求
质量：满足客户要求；成本：预算之内；进度：准时交付；其他
3、衡量作业表（围绕过程模式作业表中3-8及A-D中的要求展开，衡量“要求”）
衡量的五大步骤：分析输出是否符合要求及差距；判定各项输入是否符合要求并依此制定或优化预防工作，确保输出符合要求
1、确定过程与范围▊确定过程的名称▊制定过程的范围
2、确定被衡量的要求▊对输出的要求进行衡量
▊对关键的要求进行衡量
▊对没有满足的要求进行衡量
3、确定衡量的方法▊确定数据与收集人员▊确定数据的展示方式
4、确定信息沟通的人员与方式▊确定被通知人▊确定传达人▊确定传达方式
5、确定采取行动及跟踪人员▊确定采取行动的然▊确定行动跟踪人
细化11步法
⑴要衡量什么过程；⑵衡量过程中的哪一部分，哪一要求；⑶为什么选择这个部分或这个要求；⑷收集哪些数据；⑸由谁负责收集数据；⑹要用哪种图表示；⑺由谁负责记录信息；⑻谁需要定期获知这些数据；⑼要如何将信息传达给上述指定人员；⑽谁应该依据信息负责采取行动；⑾谁应该负责该行动的跟踪检查
5、PONC计算方法
PONC核算的步骤
1、确定PONC的范围和定义确定PONC所在的名称
2、对不符合进行描述详细描述不符合要求的现象及影响
3、确定PONC核算的方法针对不符合影响的范围，确定PONC核算的方法
4、对PONC进行统计利用《PONC统计表》各项PONC进行汇总
5、进行沟通与交流与使用者/供应者对PONC的影响大小进行确认对PONC的削减进行沟通确认
PONC：不符合要求的代价
要求：《过程模式作业表》中3-8及A-D中的要求
不符合：指针对要求没有一次做对
代价：不限于自身的成本，更涵盖客户的损失。
三个层面：自身丧失削减成本的计划；
造成供需关系恶化；打乱客户的工作计划
PONC的计算方法：薪资法（人力投入）；劳务资源量法；单价法（物料投入）；理想偏差法（内部客户损失）；会计法原则：不遗漏，不重复
PONC统计表
PONC统计表
过程名称要求名称
不符合要求描
述
人员费用物料费用其他费用总费用清晰明确
过程全部
参加的人
员费用
因不符合要求及修
补产生的物料费用，
也包括产品给其他
设备造成的损失
没有在人员和物
料费用中列出来
的损失费用；如
折旧费用
接收者共同确认后实施
五、零缺陷实施的六个工作步骤
1、零缺陷的学习与领悟
2、内部客户要求识别（过程模式作业表）
3、衡量过程计算PONC（衡量作业表，PONC统计表）
4、制定计划设定目标
5、做出承诺采取行动
6、总结提升分享心得
六、方太品质方针
视顾客为亲人，视品质为生命。
坚持零缺陷信念，人人担责，环环相扣，把事情一次做对。
用仁爱之心和匠心精神，造中国精品。