用友薪酬管理理论

增加结果 减少投入 满足（心理平衡）减少结果 增加投入
激励的原理——佛隆姆的期望理论
激励力量= f(效价X期望值）
效 价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。
期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结 果和满足需要的可能性（概率）。
个人努力
个人成绩
组织奖励
个人需要
反馈
激励的原理——赫茨伯格的双因素理论
导致不满意的因素
安全感 地位
与下属的关系 个人生活
与同事的关系 薪酬
工作条件 与上级的关系
公司的政策 和管理
监督
发生频率的百分比
50% 40 30 20 10 0
25
有激励作用的因素
成长与发展 信任
责任
工作自身 认可
成就
10 20 30 40 50 %
传统企业的薪酬制度
工资
职级
工人
工程师
厂长
不论职位高低，都是人民的勤务员。
表现
新型企业的薪酬制度
保证工资
当地最低工资
一般配合人员
主要配合人员
责任人员
薪酬来自营业额，各类人员被保证的工资应为当地最低工资。
各类人员
新型企业的奖励分配政策
奖金
１％
５０％
１００％
１２０％ １５０％ 。。。。
支持你不断地自我发展，奖励你作出的贡献。
表现
付酬因素
薪酬制度
步骤
以职位为基础的薪 酬方式
工作 环境
薪酬管理的相关概念
• 薪酬体系：企业的基本薪酬以什么为基础。目前有三 类，岗位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系
• 薪酬水平：各企业中各职位、各部门以及整个企业的 平均薪酬水平，它决定了企业薪酬的外部竞争力
• 薪酬结构：同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之 间的相互关系，涉及内部一致性问题。
谢 谢！
• 薪酬形式：员工得到的总薪酬的组成成分。包括直接 薪酬和间接薪酬。
• 薪酬管理政策：企业的薪酬成本、薪酬制度、薪酬保 密等问题。
激励的原理——亚当斯的公平理论
当事人A 结果O 投入I
A同B比较 OA OB IA IB
当事人B 结果O 投入I
OA OB IA IB
OA OB IA IB
OA OB IB IB
分析对象的选定与 进行
职位分析 职位描述
以个人为基础的薪酬方式
以技术为基础
以能力为基础
技术分析
能力分析
评估对象的选定
相对价值的选定
评定结果与薪酬的 确定
薪酬要素等职位评 定因素
等级排列或基点得 分等评定法
按职位排列确定其 薪酬水平的排列
员工技术
确定技术水平的等 级
按技术证书或市场 水平确定薪酬
员工能力
传统企业的奖励政策
奖金
表现
不合格 及格
称职 优良 杰出
平 均 主 义 “ 大 锅 饭 ” 做 也 36， 不 做 也 36。
当前企业的薪酬制度
薪酬
13倍
操作工
工程师
经理
职级 总经理
根据职位贡献大小制定职wenku.baidu.com等级工资
当前企业的奖励政策
奖金
不合格 及格
称职 优良 杰出
对你表示礼节性的关心，支付你与原来相同的工资。
确定能力的等级
按技术证书或市场 水平确定薪酬
制定薪酬管理原则的工作程序
• 薪酬调查 • 岗位分析与评价 • 薪酬水平与薪酬结构的设计 • 薪酬等级设计 • 固定薪酬的设计 • 浮动薪酬的设计 • 其他规定
薪酬工具
货币性薪酬 固定薪酬：包括基本工资、奖金、福利、津贴等。 变动薪酬：包括股票期权、虚拟股票、股票增值权以及员工持股等。 非货币性薪酬 通过社交增进感情：聚会、培训和学习等。 旅游奖励：授予个人、家庭或团队。 象征性奖励：勋章、奖杯、纪念品、饰物等。 放假奖励：带薪休假 其他：工作—生活保障、个人发展、灵活的工作时间等。
薪酬管理
UFSOFT 2003 Corporate
薪酬管理的主要内容
• 薪资总额的管理 • 企业内部各类员工薪酬水平的管理 • 确定企业内部的薪酬制度 • 日常薪酬管理工作
薪酬管理的作用
经营战略
组织结构
工作设计 公司文化
信息系统
人力资本战略
外在
基本 工资
福利
承认
全面薪酬管理
激励
培训
内在
沟通
绩效 管理