培训与开发理论及技术教材(DOC 44页)
IPDCMM培训教材ppt课件
点评：独立测试组织在测试阶段的问题漏测率由20%降低到了16%（降低 了25%），测试效果要比项目组自己测试的效果好，但是其活动成本却 上升了78.6％，说明对于普通软件产品而言，采用独立测试组织成本太 高，不合适。当然，如果是宇航软件等可靠性要求非常高，不计成本的
软件开发，还是应该使用独立测试组织的测试方式进行。
CMM就是“能力成熟度模型”，英文 全称为“Capability maturity Model”！软件开发过程规范的理论 指导。
6、CMM的来 源
CMM是怎么来的？
ＣＭＭ是由美国卡内基梅隆大学的软件工程研究所（Ｓ ＥＩ：Software Engineering Institute）受美国国防 部委托研究制定并在美国，随后在全世界推广实施的一 种软件评估标准，主要用于软件开发过程和软件开发能 力的评估和改进。
客户$APPEALS
项目 &管道管理
125% 100% 85%
% o f D i r ec t D e v e lopmen t
L o a d ing
Wedge F u n c tional E x c e llence
P r o j ect L o a d ing
OverC o m m itment
开发项目 包括建立PDT提出需求的新系统或系统增强（包括新特性或新需 求增加）。
增强项目 -已有系统的增强(一层设计没有重要/显著修改) -把已有的货架产品定制成特定环境下的产品或需求更改。即 就是包括了新增需求、代码移植以及修改需求的混合型项目。
2、项目生命周期模型选择
PHB：Process Handbook 过程手册
有纪律的过程
可重复级（2） 可重复以前的主要经验
第九章--员工培训与开发精选全文
·
表7-4 培训指导原则及其在培训操作中的含义
详细描述需要学习 的内容的数量
提供回忆的线索
·变 换 展 示 学 习 内 容 的 背 景 和 场 景 ， 回 忆 培 训的材料。 ·将新学材料与过去学到的信息联系起来。
·提供有助于回忆培训资料的线索。 ·运用熟悉的声音或节奏来作为线索。
强化培训内容的持续 保留以及学习成果转 化
（一）需求分析
1．组织分析
考察评价组织的发展目标、形势变化、经营战略、 业务发展、运营状况、组织文化、可利用的培训资源 以及管理者和同事们对培训活动的支持等组织背景条 件情况，从组织层面确定是否需要培训，需要哪些方 面培训？可以从事哪些培训等。
2．人员分析
确定或回答：哪些员工需要培训？需要培训什么？ 他们是否做好了受训准备等重要问题。
有效的培训是为实现组织目标服务的；有助于企业组 织提高竞争优势。
在21世纪，唯一能够生存的公司就是那些学习型的企 业，因为未来唯一持久的优势，就是你有能力比你的 对手学习得更快。 《财富》杂志预言
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（三）培训与开发在人力资源管理中的地位
招聘
奖酬
培训
人员 配置
选拔 任用
绩效 考核
培训与人力资源管理的其他职能密切相关，相互支持。
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三、培训与开发类型
1.按培训开发的对象与重点分 新员工导向 员工岗前培训 员工岗上培训 管理人员开发 员工职业生涯开发
2.按照培训同工作的关系分 不脱产培训 脱产培训
半脱产培训
3.按照培训内容划分
知识培训 技能培训
态度培训
4.分层次培训
高层/中层/基层/新员工培训
5.分职能培训
管理/营销/生产/技术/研发/职能/人事/财务职能培训
人力资源管理师(四级)第三版 第三章--培训与开发
Hale Waihona Puke （二）培训与开发模型图两大核心
四大环节
三大层面
培训效果 评估
培训需求分析
企
业
员工
培训 计划
培训实施
课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备
运营层面 资源层面
培训管理制度（课程开发、教材管理、 师资管理、计划管理、经费管理）
制度层面
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(一)两大核心： 企业战略与经营目标对人力资源的要求； 员工的职业生涯发展需求。
企业人力资源管理师（四级） 第三版
第三章 培训与开发
2019.10
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目录
第一节 员工培训开发体系与计划设计 第一单元 企业员工培训体系的设计 第二单元 企业员工培训计划的设计 第二节 员工培训的需求分析 第三节 员工培训的分类设计 第一单元 岗前培训 第二单元 在岗培训 第三单元 脱产培训 第四单元 课堂培训 第五单元 现场培训 第六单元 自学 第四节 培训费用的核算与控制
（一）员工培训计划的概念
培训计划是根据企业的近、中、远期的发展目标，对企业员工培 训需求进行预测，然后制定培训活动方案的过程。包括：确定组织 目标、分析现阶段差距、确定培训范围、拟定培训内容、选择培训 方式、确认培训时间以及培训计划的调整方式和组织管理等。
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（二）员工培训计划的作用
员工培训计划具有承上启下的作用，不仅关系到培 训需求分析成果的落实，也关系到企业员工整个培训 过程的顺利实施和运行，从根本上保证了各种培训目 标的实现。
三.企业员工培训系统的作业流程
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(一)需求确认 1.需求意向的提出。 2.需求分析：(1)排他分析。 (2)因素确认。 3.培训确认。
(二)制订培训计划 1.确定培训内容。 2.确定培训时间。 3.确认培训方式。 4.确定受训人员。 5.选择培训教师。 6.费用核定与控制。
培训与开发练习-05-20
培训与开发一、名词解释1、培训与开发：针对组织（主要是企业）中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。
2、培训计划：是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间(When)、培训地点(Where)、培训者(Who)、培训对象(Whom)、培训方式(How)和培训内容（What）等的预先系统设定。
3、新员工导向培训：在国内一般称为职前教育。
它是指组织通过预先规划的各种活动，一方面把新员工介绍到组织、部门和他们的工作伙伴中去，另一方面向他们提供如何成为组织合格一员相应的知识、技能和态度等所开展的一系列磨合诱导活动过程。
4、在职培训：指管理者在日常的工作中指导、开发下属技能、知识和态度的一种训练方法。
5、脱产培训：又称为脱产教育培训，是指“离开工作和工作现场，由企业内外的专家和教师，对企业内各类人员进行集中教育培训”。
6、管理开发培训：针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目。
7、培训有效性评估：（又称培训开发效果评估）是依据组织目标和需求，运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，以确定培训的价值和质量的过程。
8、培训外包是指将制定培训计划、办理报到注册、提供后勤支持、设计课程内容、选择讲师、确定时间表、进行设施管理、进行课程评价等核心职能外包出去的一种培训方式。
9、胜任力：是指“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
10、验式培训：是个人首先通过参与某项活动获得初步体验，然后在培训师的指导下，与团队成员共同交流、分享个人体验并提升认识的培训方式。
最新05第五章员工培训与开发
第五章员工培训与开发习题及参考答案一、名词解释1.培训与开发：培训（Training）与开发（Development）是两个既相联系又相区别的词。
一般而言，培训是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程；开发是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程。
2.新员工导向培训：又称为新员工定向培训、上岗培训或社会化培训，主要是指向新聘用员工介绍组织情况和组织文化，介绍工作任务和规章制度，使之认识必要的人，了解必要的事情，尽快按组织要求安下心来开始上岗工作的一种培训。
3.培训需求分析：是指在规划与设计每一项培训活动之前，由组织的相关人员采用各种方法与技术，对组织、工作及人员三者的相关情况进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及如何培训的一种活动。
4.培训效果评估：它就是一个依据特定的培训目标，在培训结束后搜集相关的数据的基础上，运用一定科学的理论、方法和程序，采用特定的指标体系，对培训效果进行测量和评价的过程。
5.工作轮换法：它是一种在职培训的方法，是指让受训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，扩展受训者的知识和技能，使其胜任多方面的工作，同时增加工作的挑战性和乐趣。
6.角色扮演法：它就是为受训者提供一种真实的情景，要求一些培训者扮演某些特定的角色并出场表演，借助所扮演角色的演练来增强其对所扮演角色的感受，并培养和训练其解决问题的能力。
二、单项选择题1.企业对新录用的员工进行的集中培训，这种方式叫做（A）。
A新员工导向培训B在岗培训C离岗培训D业余自学2.“在培训中，先由教师总体介绍一些基本概念与原理，然后围绕某一专题进行讨论的培训方式。
”是（B）。
A讲授法B研讨法C角色扮演法D案例分析法3.（A）是一种信息双向性交流的培训方式，其将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法。
A案例研究法B角色扮演法C头脑风暴法D个别指导法4.培训需求的层次分析中，（B）是评价不同层次员工的绩效以确定培训需求的“压力点”，弄清解决当前和未来问题的培训需求以及重点培训人群。
2014年(第三版)人力资源师管理师二级第三章培训与开发
企业员工培训规划的内容
具体说，一份完整的企业培训规划应包括以下内容： （一）培训的目的 （二）培训的目标 （三）培训对象和内容 （四）培训的范围 （五）培训的规模 （六）培训的时间 （七）培训的地点 （八）培训的费用 培训成本由两部分构成：⒈直接培训成本 ⒉间接培训成本 （九）培训的方法（专业技能培训应采取边实践边学习） （十）培训的教师（培训管理工作以教师为主导） （十一）规划的实施
员工培训规划具有承上（公司战略）启下（员工需求）作用。
二、制定培训规划的要求 系统性；标准性；有效性；普遍性
2014-9-4
企业员工培训规划的分析（新增）
⒈从规划的内容上看，可分为 ⑴员工培训开发的战略规划 ⑵员工培训开发管理规划 ⑶其他培训规划 ⒉从规划的期限上看，企业员工培训规划可分为： ⑴企业员工长期培训规划 ⑵企业员工中期培训规划 ⑶企业员工短期培训计划 ⒊从规划的对象上看，企业员工培训规划可分为： 管理人员、技术人员和技能操作人员的培训规划，或一 般人员，中、高层级人员的培训开发规划。
一、员工培训规划的概念
作为企业人力资源开发的重要组成部分，员工培训规划在企业
培训管理活动中具有极为重要的地产和作用。从企业总体发展 战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划 期内的①培训目标②对象和内容③培训的规模和时间④培训评
估的标准⑤负责培训的机构和人员⑥培训师的指派⑦培训费用 的预算等一系列工作所作出的统一安排
企业人力资源管理师二级
第三章 培训与开发
2014-9-4
第三章
培训与开发
第一节 企业培训计划设计与实施（部分新增）
第二节 培训课程设计与资源开发（较大改变）
第三章培训与开发案例1
麦当劳公司的员工培训与员工成长
• 结合案例，请您分析并回答以下问题： • 1．您认为麦当劳公司的培训制度及培
训系统对于促进人才的内部成长有何益处？ • 2．麦当劳完善、规范的人才培养系统
在公司持续、稳定的发展中发挥了哪些重 要作用？ • 3．结合您所在单位的具体情况，分析 培训制度对人才成长有哪些帮助。
摩托罗拉公司在培训过程中随时收集大家非 常关心的有关信息，如学员的感受是怎样的?培 训是否达到了所设定的目标?其效果如何?通过培 训，学员是否掌握了所学的知识?其所学知识是 否已经转化成了能力?以及培训的投资回报率如 何?
摩托罗拉的培训评估
他们的做法是： 1．在摩托罗拉，每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，
根据案例回答：
1.如何正确理解培训的作用和功能？
2.针对本案例，应用何种信息收集方法可获得培训效果 的真实情况？
计算题1
员工培训效益和投资回报率的分析
某公司对其新任主管工作人员开发实施了为期五天 的培训项目。该培训项目的核心包括八个方面的能力： 1．主管人员的作用和职责。2．沟通。3．工作的计划、 分配、控制和评估。4．职业道德。5．领导与激励。 6．工作业绩问题的分析。7．客户服务。8．管理多样化。
人力资源管理人员职业资格培训 （三级）
第三章 培训与开发 • 案例分析题 • 计算题
二级人力资源第二章-培训与开发
➢ 其他培训规划
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按规划期限划分
➢ 长期培训规划：3-5年及5年以上 ➢ 中期培训规划：1-3年 ➢ 短期培训规划：1年内的季度或月度培训计划
按规划对象划分
➢ 管理人员、技术人员、技能操作人员的规划 ➢ 一般人员，中、高层级人员的培训开发规划
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第二单元 企业年度培训计划的设计(P222)
一、年度培训计划的五大模块
➢ 封面模块 ➢ 目录模块 ➢ 计划概要模块 ➢ 主要计划模块 ➢ 附录模块
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二、年度培训计划的基本内容
➢ 培训目标：端正员工态度，更新员工知识，提高员工技能 ➢ 培训时间和地点 ➢ 培训内容和课程
规划所采用的数 据资料真实可靠
培训内容、方式 等从培训人员的 实际需要出发
关注培训需求分 析中各类问题、 信息间的联系
经受实践检验， 以较少的投入获 得最大成果
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能力一：企业员工培训需求分析
（一）企业战略分析
➢ 战略对培训需求的影响主要表现在对培训的类型、数量，以及 培训所需要的资金、培训者所需要的时间等产生的影响
➢ 职内培训：工作轮换，工作教导，工作见习，工作指派 ➢ 职外培训 ➢ 自我开发
高层、中层、基层的区别P227
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（六）做好培训经费预算与控制
➢确定培训计划方案以及经费预算情况 ➢确定年度培训计划 ➢分配培训预算 ➢估算部门培训费用 ➢调整部门培训预算方案 ➢确定培训项目、审批培训预算方案
有效的培训策略，朝着什么样的方向发展 • 战略性培训规划对企业员工的培训工作起全局性的指导和控制作用
培训与开发课件
第四节 职业生涯管理
第一单元 组织的职业生涯管理 第二单元 分阶段的职业生涯管理 第三单元 职业生涯的系统管理
第一单元 组织的职业生涯管理
一、职业生涯管理的含义 是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献 最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。
第一单元 员工培训开发系统的总体设计
三、实施管理系统 时间地点
教材经费 保障资源 运行监控
第一单元 员工培训开发系统的总体设计
四、评估反馈系统 实施过程评估
教师教材评估 组织管理评估 成果应用反馈
第二单元 培训开发规划的制订
一、企业员工培训开发的发展趋势 1、新技术的广泛应用 2、智力资本的存储和运用 3、加强与外界的合作 4、新型培训方式的实施和开发
研发人员培训
适用对象：研发人员 方式：集中培训、分散培训 内容：企业文化、产品应用前景、专业技术、团队合作、地方风俗文化、市场需求 形式：讲座、参观、项目合作、派出学习、市场销售 讲师：本公司资深人员、业内专家、销售一线经理、售后服务一线经理 考核：后期执行效果 材料：各类论文、案例 日常管理：宽松、规范
2、戴尔通和汤普生职业生涯发展阶段 依据人在不同的职业发展阶段所从事的主要工作和职业发展任务
主要活动 遵循指示 关系类型 心理特征
主要特征
第一阶段
第二阶段
协助、学习 接受指导、照顾 学徒 依赖性
独立地作贡献 学习照顾自己 同事 独立性
负责较大计划中的一 小部分，或从事某些 由资深专业人员监督 的活动，缺乏经验， 在组织中也没有显著 的地位；别人的期待 是愿意接受监督与指 挥，在压力下保持良 好的表现，并且在规 定时间内完成工作。
人力资源专业—六大模块之三 培训与开发
1、以企业战略为导向 ； 2、着眼于企业核心需求；
3、是多层次全原则
1、理论联系实际、学以致用的原则 2、讲求实效的原则
3、全员培训与重点提高的原则 5、激励的原则
4、因材施教的原则
四、建立有效的培训体系
1、培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。
对员工培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥 人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益；培训不 仅提高了职工的技能，而且提高了职工对自身价值的认识， 对工作目标有了更好的理解。
2、培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向 沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业 文化。
4.全员培训与重点提高相结合的原则——全员培训就是
有计划、有步骤地对在职的所有员工进行培训，这是提高全体 员工素质的必经之路。为了提高培训投入的回报率，培训必须 有重点，即对企业兴衰有着重大影响的管理和技术骨干，特别 是中高层管理人员、再者就是有培养前途的梯队人员，更应该 有计划地进行培训与开发。
5.培训效果的反馈与强化原则— —
•企业文化知识的培训； •工作要求、工作程序、工作职责的说明； •请业务部门进行业务技能培训；
（2）调职员工岗前培训 培训的方式及培训内容由调入部门决定，主要依据跳入后 的岗位职责，进行专业技能知识培训；操作技能培训等。
4、在职培训：
在职培训的目的主要在于提高员工的工作效率，以更好的 协调公司的运作及发展。培训的内容和方式均由部门决定
目的在于通过培训让员工掌握必要的技能以完成 规定的工作,最终为提高企业的经济效益服务。只有这 样培训才能收到实效,才能提高工作效率。
3.知识技能培训与企业文化培训兼顾的原则——培训与
开发的内容，除了文化知识、专业知识、专业技能的培训内容
企业培训与开发
一、培训开发概论
认识培训与开发
培训与开发的价值
培训的组织结构
（一）认识培训与开发
1.培训与开发的概念 培训与开发（training and development，T&D） 是指组织通过各种方式使员工具备完成现在或者将来岗位 所需要的知识、技能，并改变或塑造他们的态度、理念、 价值观，以提高员工在现有或将来岗位上的工作绩效以及 组织的整体绩效，并最终贡献于组织战略实现的一种计划 性、连续性和系统性的活动。
第一，任务分析不仅要明确应该做什么，还应该清楚现实中员工是怎
么做的。
第二，任务分析是一个解构的过程，首先要将工作分解成职责和任务。 第三，收集信息要采用多种方法，这样才能保证所收集的信息的完整 性、丰富性。 第四，为了使得任务分析更有效，应该多从专门项目专家那里收集信 息，专门项目专家包括熟悉该项工作的在职人员、经理人员和雇员。 第五，任务分析过程中，沟通非常重要，很好的沟通有利于完成更为 完整、真实的任务分析信息。 第六，在做任务分析时，必须与公司的长期战略、短期规划相结合。
（三）培训开发的组织结构
2.专业模式
培训开发部
安全培训
财务培训
质量培训
营销培训
优点： 1.培训师都是这个专业的专家，效果效果较好。 2.计划一般由人事部门制定，培训师主要负责培训的内容和进 度，培训师相对比较轻松，可以把更多精力放在提高培训水平 方面。
缺点： 1.培训师主要关注的是他的专业和领域，可能对组织不熟悉， 对组织的培训需求不了解。 2.管理人员需要对培训对象进行调查，了解其培训需求以及培 训效果，以确保培训的有效性。
前期准备
理解组织使命、战略，对组织整 体能力结构以及绩效情况进行了 解，对员工进行分析前动员等
培训与开发概述教案
一、课题：第一章培训与开发概述二、教学目的要求：通过学习，要求学生明白整个课程的地位、性质、基本要求和学习方法等；同时着重理解员工培训与开发的含义、作用、原则、形式。
三、教学内容要点：培训与开发的含义、目的、意义和原则，培训与开发的分类，战略导向要求以及培训与开发体系。
四、重点、难点：教学重点：培训与开发的含义，培训与开发体系教学难点：战略导向，培训与开发体系五、教学方法和手段：课堂讲解、板书、举例说明、讨论、案例；六、主要参考书目和资料：《人力资源开发与管理》，张德主编，清华大学出版社；《人员培训实务手册》，郭京生等编着，机械工业出版社；《人力资源管理》，王瑞永等编着，科学出版社，2012年。
七、课堂教学导入案例。
我们翻到课本的第二页，有一个案例，大家花两分钟的时间看一下。
在阅读这个童话式的故事时，大家思考两个问题——老鼠遇到的半缸米寓意指什么（眼前利益）它为什么会被困在米缸里再也跳不出去了（管理学家把半缸米称为“生命的高度”。
目光短浅，经受不住眼前利益的诱惑，看不到潜在的危机）就像案例中的老鼠一样，如果企业只注重眼前利益，也就是那半缸米，那么企业就会把培训当成“说起来重要，办起来次要，忙起来不要”的口号，培训可有可无，培训流于形式，或者重理论知识而忽视培训相对更耗费人力财力物力的技能和态度培训。
毕竟员工培训与开发你要根据培训需求，做好培训计划，安排时间，安排场所，选好培训师，购买教材设备，还要员工占用一定得工作时间或休息时间去参加培训，这些都是要耗费人力、物力、财力以及时间，还会与企业各项工作有一定的冲突。
难道因为要耗费人财物和宝贵的时间，就不培训了吗。
有句俗话，磨刀不误砍柴工，培训的目的就是为了更好地实现个人和组织的发展。
如果企业不抽出时间和精力尽早开展培训与开发活动，将会为公司未来的事业带来隐患。
我们看一下现在着名企业比如松下集团、三星集团、摩托罗拉、海尔、华为等，他们的领导者或者企业制度和文化都在培训与开发人才方面给与了积极地对待。
培训与开发案例分析题及答案
培训与开发案例分析题及答案第三章培训与开发案例分析题及答案一、小李是人力资源部负责培训的主管，由于培训部只有一个“光杆司令”，只好请来公司外的咨询公司一起来制作培训项目。
他们设计的第一个项目是针对提高管理能力的系列课程，第二个项目是培养员工的领导能力，第三个项目是培养团队合作精神。
设计好后，他们开始组织实施，每个部门分批分次前来参加，如果本期培训由于时间仓促没有时间，可以参加下期。
培训中人员认真听取了老师的讲课并做笔记。
培训后各部门人员继续回原部门工作，工作照旧，大家没感到有什么不同，只是觉得每年有这么一段培训时光，可以从紧张的工作中轻松一下。
问：小李他们设计和实施的培训计划有什么问题，为什么大家没有什么“感觉”？一、一项有效的培训必须包含几个方面：A、培训需求的调查（来自部门、个人、外部）采用面谈、问卷、观察、工作分析等方法或由员工提出申请。
B、培训前明确培训达到的效果，如目标、形式、时间、地点、参加人员的界定。
C、多种培训方式、方法、增加生产者沟通、互动。
D、健全与培训相配套的考核、奖罚制度。
E、进行全方位培训效果的跟踪。
二、RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近400名工人。
大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。
RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。
于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。
质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7：00-9：00，历时10周。
公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职的问题时，公司将会予以考虑。
课程由质量监控部门的李工程师主讲。
主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讨论。
简述培训与开发原则
简述培训与开发原则（1)理论联系实际,学以致用(2）前瞻性与持续性(3）全员培训和重点提高相结合(4）专业知识技能和企业文化并重（５）严格考核和择优奖励(6)因人施教和主动参与简述培训与开发发展的新趋势（1）培训目的从适应组织当前需要转变为满足组织经营及员工个人成长两个需要（2）培训对象从生产工人为主发展为全员培训教育（3）培训理念从一次性的职前培训发展为继续教育,终身教育和在职培训（4）培训内容从传授知识和训练技能转向扩展知识，提高能力和才干（5）培训方法越来越灵活多样,越来越现代化（6）培训目标从适应性培训逐步发展为职业资格证书培训试述员工培训与开发技术简述职业生涯职业生涯开发的含义和影响因素职业生涯是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业,以及与之相关的价值观、工作态度、工作动机的变化过程的统称影响因素：教育背景、家庭、个人的需求与心理动机、组织、社会环境、机会职业生涯开发是运用一切有用手段，通过传授知识、转变观念、提高技能、改善员工目前或将来的工作绩效，提高与职业生涯目标相应的潜在职业能力的过程简述职业锚的含义功能和类型职业锚又称职业系留点，是指当一个人不得不做出选择时，他无论如何都不能放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观功能:识别功能促进功能效益功能发展功能类型：(１）技术/功能能力型职业锚(2）管理能力型职业锚（3)创造型职业锚(4)安全／稳定型职业锚（５)自主/独立型职业锚简述个人职业生涯规划的制定步骤确定人生目标自我剖析与定位职业生涯机会的评价设定职业生涯目标职业生涯路线选择制定职业生涯策略规划的反馈和修订简述个人职业生涯开发的内容个人要素开发社会资本开发ａ个人要素开发：能力开发（基础、业务、素质能力）态度开发职业资本的开发b社会资本开发：得体的服饰与举止,对权力关系的把握争取领导的注意,人际关系的处理掌握构建人际关系网的技巧简述绩效考评的含义和特点绩效考评一方面指员工工作结果，另一方面指影响员工工作结果的行为、表现及素质等特点：多因性多维性动态性简述绩效考评面谈的原则及应该注意的问题注意事项:(1)态度认真友好(２)充分肯定成绩,指出不足(3）评估以事实为依据(4）不要绕弯子,着重员工的绩效,避免涉及与此无关的问题（5)把握面谈局面,避免冷场，避免出现双方的冲突和僵局简述KPI的含义和基本特点关键绩效指标(ＫPI)是基于企业经营管理绩效的系统考核体系，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标,是宏观战略决策执行效果的检测指针,对组织战略目标有增值作用特点:(１)能够集中体现团队与员工的工作产出即价值（2）采用KPI指标标准突出员工贡献率（３)明确界定KＰI 工作产出即增值指标的权重(4）能跟踪团队与员工的实际表现进行对比分析平衡记分卡的核心思想及特点特点：(１）它是一个核心的战略管理与执行的工具(2）它是一种先进的绩效衡量的工具(３)它是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的重要方式(4)它是一种理念十分先进的游戏规则,即一种规范化的管理制度KPI体系与一般绩效指标体系的区别战略导向的ＫPI体系一般绩效评价体系以战略为中心以控制为中心自上而下产生自下而上产生结合财务与非财务指标以财务指标为主，非财务指标为辅。
培训理论与实务整理材料(终板)
①员工培训是以改进员工的知识、技能、态度和社会行为，提高员工工作绩效和组织效益为目的的一种学习过程。
培训是指公司有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。
培训与开发具有密切联系，但又有区别。
人力资源开发1、既有能力开发：人岗匹配、激励（潜能）2、能力提升：自我学习与实践、组织培训与训练。
培训的作用 1.培训是协调人事矛盾的重要手段 2.培训是人才培养的主要途径 3.培训是满足员工实现个人价值的愿望，降低员工的流动率的有效途径 4.培训是建立和强化组织文化的有效途径 5.培训是培养企业核心竞争力的重要手段培训类型1．从培训与工作的关系来划分，有在职培训、脱产培训和半脱产培训。
2．从培训目的来划分，有文化补习、学历教育、岗位职务培训等。
3．从培训的层次上划分，有高级、中级和初级培训。
4．从培训对象上来分，包括新员工培训、在职员工培训，特殊情况下还会包括潜在员工培训与离职员工培训。
此外，企业中还存在针对供应商的培训及对客户的培训，但通常由业务部门进行组织与管理。
5．从培训方式上，可分为师带徒、岗位训练、课堂教学、拓展训练、网上教学等多种方式。
培训组织模式1、培训学院模式名称：培训部、培训中心、培训学院等。
特点：专业性强，分工明确；内部配备管理人员及各类培训专家，并提供特定的培训项目。
优点：组织机构完整，运行有序，培训计划制定具有较高专业水平，完整而严密。
缺点：缺乏灵活性和敏捷度，难以及时调整培训计划和培训方案，不适应现代市场对企业组织灵活度的要求。
培训专家可能对外部环境和企业内部环境的动态性变化缺乏敏感性，从而出现培训既不能适应外部环境变化，又不能满足内部需求，既不能达到企业需求，也不能满足员工个人发展需求。
②2、客户培训模式优点：按需培训，及时、灵活，不受自有培训专业知识能力限制。
缺点：成本较大；课程开发周期长，课程应用范围受限制；培训计划受部门影响大，培训内容与目标可能与企业总体目标偏离。
部门间培训需求可能相冲突；强调针对性、时效性，但缺乏系统性、理论性。
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培训与开发理论及技术教材(DOC 44页)培训与开发理论及技术第一章组织中的人力资源开发（ＨＲＤ）第一节人力资开发（ＨＲＤ）内涵的界定人力资源开发是指由组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动。
美国培训与开发协会（ASTD）资助的派特.麦克莱甘1989年的研究结果表明：人力资源开发是综合运用培训与开发、职业开发和组织发展来提供个人、团队以及整个组织的绩效的活动。
一、培训与开发1. 培训与开发是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划的、系统性的各种努力，通过这些努力可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标做出贡献。
2. 培训——目前的工作；开发——未来的工作3. 培训与开发活动：（1）新员工的入职培训：是指新员工学习组织重要的价值观和行为规范，学习如何建立工作关系，以及学习如何再岗位上行使职责的过程。
（2）管理技能开发：是针对管理者进行的一项培训开发，其目的是为了让管理者能够适应组织所面对的变化多端的环境，不断提升自身的管理技能和能力，帮助组织实现可持续发展。
（3）对员工的业务培训：是把范围缩小到向员工传授与具体工作和任务相关的某一特殊领域的知识与技能。
二、职业开发1. 职业开发的目的在于确保个人与组织需求之间的最佳匹配。
2. 职业开发包含两个过程：职业规划和职业管理职业规划强调个人在职业生涯发展中的主管能动性，个人通过评价自己的技术能力，了解自己的兴趣、价值观、机会等因素，从而选择合适的职业生涯发展目标，建立起一个比较现实的职业规划方案，并努力去实现它。
职业管理：更关注于组织在员工的职业发展过程中的主导作用，即强调组织要督导员工实施其职业生涯规划。
3. 职业开发的作用（1）把个人发展需要与组织发展需要联系在一起，形成人力资源开发的合力。
（2）在双赢中让员工个人获得适应性发展（3）留住更对人才。
三、组织发展1. 简称OD，指的是为了改进组织效率，解决组织中存在的问题，并达成组织的目标，根据组织内外环境的变化，有计划地改善和更新企业组织的过程。
即强调宏观的（提高组织的有效性）也强调微观的（个人、小群体以及团队的改进）组织变革。
2. 特点（1）组织发展应具有长期性，它不应仅仅是解决短期面临的业绩问题；（2）应该得到组织高层管理人员的支持；（3）主要通过培训来实现变革；（4）鼓励员工参与并发现问题，寻求解决问题的方法，挑选合适的方案，确认变革对象，贯彻执行有计划的变革方案和评估结果等一系列环节。
3. 组织发展成功的条件（1）组织中至少有一个关键的决策者认识到变革的必要性，而且高层管理者们并不强烈地反对变革；（2）这种认识到的变革需要由工作重新设计等问题引发；（3）组织管理者愿意进行一种长期的改进；（4）管理者与员工都愿意以一种开放的心态来对待内外部顾问提出的关于组织发展的改进建议；（5）组织中存在一定的信任与合作；（6）高级管理者愿意提供必要的资源，以支持组织内部或外部专家的行动。
由此可见，人力资源开发所行使的上述几个方面的职能各有侧重，培训和开发主要是确保个人具备能够完成当前或未来工作的核心专长与技能；职业开发主要是确保个人的发展规划、目标与组织的目标相匹配；组织发展则关注的是团队和组织，倡导在团队内部和各团队之间进行变革和创新，从而达到提高组织绩效的目的。
第二节人力资源开发与组织核心竞争力一、什么是企业的核心竞争力？企业的核心竞争力是指能够为顾客带来特殊价值的一系列的知识、技能、技术的组合。
简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的能带来超额利润的独特的能力。
核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。
二、人力资源开发与企业核心竞争力的关系随着知识经济时代的来临，人力资源对于促进经济增长的贡献突出，已经成为企业取得竞争优势的最主要来源，在企业发展中发挥着越来越关键的作用。
为此，企业的竞争优势将依赖于人力资本——知识、经验、技能等“软”资本。
员工的技术、知识、能力以及同顾客间的相互关系，会创造出一种核心竞争力，这种能力远比可购买到的现成的科技能力更加有效。
我们可以发现人力资本是企业赢得核心竞争力的最主要来源，人力资源开发的战略管理职能主要就体现为通过开发员工的核心专业与技能，以及培养员工的组织承诺感和组织认同感，帮助企业获得核心能力和竞争优势的提高。
三、组织为何要重视人力资源开发工作？1.企业的竞争是员工素质与能力的竞争2. 高新技术产业就业机会的增加，新技术的不断应用使再培训的需求增加3. 企业组织结构的变化，要求赋予员工更大的责任，因而需要更多技能的培训与开发4. 培训与开发的投入可以提高员工的忠诚度和满意度5. 高额的培训资源回报率第三节人力资源开发专业人员面临的挑战一、人力资源开发专业人员所面临的挑战1.人力资源管理外包所带来的挑战人力资源管理外包，是指企业将本来由企业内部人力资源职能部门行使的部分或者全部人力资源管理的职能，以委托和代理的形式交给企业外部的专业机构来完成的一种模式。
从而使人力资源部门的职能和人员得以精简。
2.经济全球化对人力资源开发专业人员的挑战要求人力资源开发专业人员能够掌握国际上最先进的培训理念、技术和方法，从而使企业的培训开发体系迅速与国际接轨，这样才能使企业能够培养出具有国际市场竞争能力的业务人员和管理人员，从而提升企业在国际市场上的竞争优势。
要求人力资源开发专业人员能够掌握跨文化培训的理论、技术和方法，从而使企业能够有效地培养出熟悉国际惯例和当地文化的高级跨国管理人才和领导者3.建立学习型组织对人力资源开发专业人员的挑战所谓学习型组织，是指企业必须完成个人学习向组织学习的转变，从而使企业的整体能力和业绩能够得以不断的提升。
人力资源开发专业人员掌握学习型组织建设的原理、技术和方法。
4.终身学习需要对人力资源开发专业人员的挑战要求人力资源开发专业人员必须基于员工的职业生涯不同阶段的需要来分析其培训需求。
要求人力资源开发专业必须为每位员工提供多样化、个性化的培训方案5.信息技术对人力资源开发专业人员的挑战计算机辅助教学技术（CBT）、虚拟教学、网络教学等技术开始逐步运用到现代企业的培训之中，这些信息化和电子化的技术对于提高培训质量和效果，降低培训成本具有十分重要的作用。
因此，这就要求企业的人力资源开发专业人员能够利用信息技术来展开现代化的培训，提高培训的效果。
二、组织中不同人员在人力资源开发工作中的职责1. 高层领导1)提供培训与开发的总体政策与程序，以确保培训工作的有效推行；2)提供行政上的监控3)提供权利上的保障，以确保培训管理的权威性4)提倡和建立适合培训的企业文化5)对培训与开发的理解和支持等。
2. 人力资源部门1)中长期培训开发规划与年度培训计划的编制与管理；2)以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的培训开发工作。
包括：提供培训资源上的保障；培训管理，如培训方案评估、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等；培训制度、程序的制定与监控；培训成本与费用管理。
3. 各部门领导1)确保培训与开发工作额顺利进行2)鼓励所属员工的自我开发3)安排时间和机会让员工去实践自我发展4)实施现场培训5)对所属人员进行培训与开发需求评估，并制订所属人员的培训和职业开发计划；6)对培训政策和策略，以及对培训制度、程序和资源（时间、权利）方面的支持等。
第四节人力资源开发专业人员的劫色与能力素质要求一、现代人力资源管理者的四大增值角色1.人事管理专家2.员工代言人3.变革的推动者4.战略合作伙伴二、人力资源开发经理的职责1.人力资源开发经理要检出战略导向2. 人力资源开发经理要以顾客为导向3. 人力资源开发经理必须与直线经理建立工作关系，在组织中协调人力资源开发计划和流程三、人力资源开发专业人员的角色与素质要求角色能力要求分析/评估角色（研究者、了解行业知识；应用计算机能力；数据分析能力；研究能力需求分析家、评估者）开发角色（项目设计者、培训教材开发者、评价值）了解成人教育的特点；具体信息反馈、协作、应用电子系统的设定目标的能力。
战略角色（管理者、市场营销人员、变革顾问、职业咨询师）精通职业生涯设计与开发理论、培训与开发理论；具有一定的经营理念；管理能力；计算机应用能力指导教师/辅助者角色了解成人教育原则；具一定的讲授、指导、反馈、应用电子设备和组织团队的能力行政管理者角色应用计算机能力；选择和确定所需设备能力；进行成本——收益分析；项目管理；档案管理的能力“培训者”角色、“设计者”角色、“顾问者”角色、“创新者”角色、“管理者”角色四、人力资源开发专业人员的培训和资格认证１.人力资源开发专业人员的培训人力资源开发专业人员的培训的主要内容包括以下几个方面：①有关培训开发和学习的基本理论的培训②有关培训与开发的技术和方法的培训③人力资源管理系统知识和技能的培训④组织产品和业务相关的背景知识的培训２.人力资源开发专业人员的资格认证社会性的统一的资格认证体系：目前尚主要存在于美国等人力资源管理水平较高的西方发达国家企业内部的资格认证体系：与组织中人力资源开发专业人员的职业生涯通道相联系第二章人力资源开发的起源与发展第一节人力资源开发的起源与发展历史一、早期的学徒制度二、早期的职业教育1809年，戴维特.克林顿在纽约城建立了第一所工人的私人职业学校1917年，美国国会通过了史密斯－休斯法案三、工厂学校的出现第一个有文件记载的工厂学校为美国的厚和公司，比较有代表性的是福特公司的工厂学校四、培训职业的创建与专业培训师的产生二战后美国建立了行业内部培训服务机构（TWI）;1942年成立美国培训指导协会(ASTD)五、人力资源开发领域的蓬勃发展20世纪60年代到70年代间，组织对员工发展的需求促使人力资源开发得到重视20世纪80年代，组织的变革使培训与开发领域发生了更巨大的变化第二节人力资源开发与人力资源管理的关系一、人力资源管理的主要职能１、人力资源管理职能的发展阶段第一阶段：人事管理阶段第二阶段：人力资源管理阶段第一阶段：基于战略的人力资源管理阶段２、人力资源管理的具体内容⏹人力资源规划⏹招募与甄选⏹培训与开发⏹ 薪酬管理⏹ 绩效管理⏹ 员工关系二、人力资源开发与人力资源管理各职能的关系１、人力资源开发与职位设计的关系２、人力资源开发与人力资源规划的关系３、人力资源开发与人员招聘甄选的关系４、人力资源开发绩效管理体系的关系第三节 人力资源开发职能部门的组织架构二、学院模式⏹ 按照学院模式建立的人力资源开发部门就好象是一所大学⏹ 培训与开发部门的培训活动由一名主管和对特定技术领域具有专业知识的专家来共同领导。