德国大众公司组织管理结构
大众汽车薪酬体系
德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽大众和上海大众分别占有49%的股份。
该公司总部员工共有5万人，其中，管理人员1.5万人（高级管理人员120人），占30%；科研开发人员1万人，占20%；生产工人2.5万人，占50%。
全部德国大众公司共有员工10.4万人，另有7万退休员工。
大众公司建立了多元化股权结构，公司法人治理结构健全，法人治理结构主要按照OECD-原则（国际经合组织原则）设立。
公司设立监事会、董事会。
监事会相当于我们通常理解的董事会，而董事会则相当于我们通常理解的经理层。
监事会与董事会之间是监督与被监督的关系，董事会对监事会负责。
大众公司监事会、董事会和人力资源部管理层都非常重视人力资源的开发与管理，并根据企业动态的生产经营发展，适时地改进、调整和完善分配制度，形成一套措施。
一、明确提出建立动态薪酬体系的哲学理念1994年大众汽车公司受经济不景气因素的影响，裁减了3万个工作岗位；同时，德国社会保障体系出了问题，社会保障金压力巨大。
经过这次危机，大众公司在总结经验教训的基础上，提出建立公司人事经营的哲学理念，其核心就是“两个成功”。
第一个“成功”是指使每个员工获得成功，达到人与机器、人与事有机配合，开发岗位，让上岗员工符合岗位的要求；人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理；从充分有效地发挥动态薪酬体系的激励作用，把使用人、培养人、激励人结合起来，将上岗培训、考核、工作实绩与待遇相结合。
第二个“成功”是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。
“两个成功”互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。
他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。
大众csr标准
大众csr标准：
大众CSR标准是一个企业社会责任（CSR）的体系，旨在确保大众集团在全球范围内的所有活动都符合道德、法律和可持续性的要求。
这个标准涵盖了大众集团在各个方面的责任，包括环境保护、客户权益、员工福利、供应商管理、交通安全以及公共事务等。
大众CSR标准的主要内容包括：
1.环境保护：大众集团承诺在其全球业务中采取可持续的生产方式，减少对环境的影
响，并推动环保技术的发展。
2.客户权益：大众集团承诺尊重和保护客户的权益，确保产品的质量和安全性，并及
时处理客户投诉和赔偿问题。
3.员工福利：大众集团致力于为员工提供平等的机会、安全的工作环境以及具有竞争
力的薪酬福利。
4.供应商管理：大众集团对供应商进行严格的筛选和评估，确保供应商遵循道德和法
律规定，并提供合理的采购价格和质量保证。
5.交通安全：大众集团致力于提高其产品的安全性，推动交通安全意识的普及，并积
极参与交通事故的预防和救助。
6.公共事务：大众集团积极参与公共事务，支持社会公益事业，推动社区发展和繁荣。
一汽大众的客户关系管理
一汽大众的客户关系管理第二章一汽－大众营销体系分析第一节一汽－大众营销体系简介一汽-大众十年的发展见证了中国轿车市场的变迁，汽车产业价值链十年间经历了巨大变化，从以生产为主向以研发和营销为主转变，即从“橄榄型”向“哑铃型”转变，并且这趋势日益明显。
营销所创造的附加值比重越来越大。
从90年代初销售体系本身也经历了四个阶段变化：中国的销售体系也经历了四个阶段：第一阶段是以生产为中心的阶段；第二阶段是以产品为中心，强调产品本身而非顾客需要；第三阶段是以销售为中心的观念，强调单向推销；第四阶段：以消费者为中心，进入营销时代，强调双向沟通，共赢。
一汽-大众股东双方顺应时代发展潮流，于1997年成立一汽-大众销售公司，建立起以更加适应市场的管理方式。
1997年销售公司成立时，组织机构尚未完善，在激烈的竞争环境中开始了边组建、边销售的工作，确定“抢市场，趟路子，带队伍”的指导方针：即销量要迅速提升，保证捷达快速稳定增长；不断在实践中探索，开创有一汽特色的营销模式；在销售过程中培养锻炼出高素质的营销专业人才。
销售公司团队经过7年的拼搏，体系能力得到极大提高，抓住了市场发展的机遇，实现跨越式发展。
一汽-大众总销量2004年达到30万辆，连续超越了20、30万辆两个10万级平台；进一步缩小了与上海大众的销量差距，拉大了与神龙公司的距离，成功地捍卫了国内第二大轿车厂商的市场领先地位。
奥迪轿车继续在高档轿车保持品牌及销量领先地位，阶段市场份额达到68%；捷达轿车连续三年蝉联国内单一品牌销量冠军，成为众多竞争对手的仿效目标；宝来轿车在中高档轿车中占据稳定的市场地位，高尔夫轿车在A级车两厢车中保持领先地位。
尤其在2004年营销工作中，一汽-大众完成了10 30万辆，占一汽集团销量的30%，占德国大众集团销量的6%，奥迪品牌销量排在奥迪全球的第四位，这一业绩增强了双方股东投资的信心，为建设二厂奠定了坚实基础，使一汽-大众产能实现全国第一，进一步提高中方的话语权，同时良好的营销业绩为一汽-大众引进德国大众全系列产品提供有力的支撑。
德国大众公司的财务控制及其启示
‘ 益是控制出来的，是管理出来的，而不 本 单位 负责 人 。控 制人 员更 多 的是 起 到协 助 中很 合理 的进 行分 配 ，这 种职 能分 配 既加强 效
是 核算 出来 的” 。这 是本 人 在 大众 公 司 学 习 支 持 ，监督 的作 用 。 后 的最大 感受 。 概括 地讲 ， 括两方 面 含义 ： 包
６２
Ｂ Ｉ Ｓ Ｅ Ｆ ／ Ｈ ＵＳＮＥ ＳＲ Ｓ ． ￣ ， Ａ
２ １ ・ 企 业 研究 ００ ５ ０
公 司 ５ 规 划 的指 导 下 制定 的 ，这 样 能 够 保 后 续成 本 支 出的控 制 。 年 证不 偏 离长 远 目标 ，使长 期规 划 的 完成 更有 保 障 。不 至于 形 成只 顾 埋头 走 路 ，不 顾 抬 头 看路 的局 面 。二是 预 算编 制 的科 学合 理 切合
的财 务管 理研修 ，经 过一 年的 学 习 ，本人 对 使企业 经 营走 上预 期 的轨道 。财务控 制 的主 格’ ‘ 款 条 ’ ‘ 应商 选择” 等 等 ，在 ’ ‘ 、付 、供 财务控 制有 了更 多 的认识 和更 深入 的理解 。 体 不 完全是 财 务控制 人 员 ，而是 控制 员 与成 生 产部 门 、物 流部 门、采购 部 门 ，控制 部 门
பைடு நூலகம்
方向和方法 ， 从管理体制到具体管理方法等 方面提出了一些想法和建议 ， 为提升一汽集团公司的财务控制
水 平提供 一些 参考 。
笔 者 曾 到一 汽大 众 公 司进 行 为 期一 年 现经 营 过程 中存 在 的 问题 ，继 而 解决 问题 ，
力 分配 ，‘ 什 么” （ 时间” ‘ 购价 ‘ 采购 、‘ 采购 、‘ 采
算帐 ，也不仅 是 对数 据的 整理 和分析 ，而 是 各个 环节 分兵 把守 ，及 时跟 踪 ，如 果有 出现 程 透 明 ， 流程细 化 清晰 。 子 为确 保流程 顺 畅 ， 要 深入 到企 业经 营层 面 。二 是财 务控制 是一 偏 差 的趋 势 ，做好 分 析工 作 ，并提前 采取 有 在 大众 公司 凡事都 有 规矩 ， 前制 定好 游戏 提
德国大众管理制度
德国大众管理制度一、德国大众管理制度的起源德国的大众管理制度可以追溯到19世纪末和20世纪初的民主改革运动。
那时，德国的政治制度受到封建贵族的控制，普通民众对政府的认同感和参与感较低。
为了改善政府与民众之间的关系，一些政治家开始提出建立更加民主化和透明的管理制度的观念。
随着时间的推移，德国逐渐实现了这一目标，大众管理制度因此得以建立。
该制度强调政府与公民之间的合作与互动，通过各项制度和机制确保政府更加贴近人民，更加公正地运转。
德国的大众管理制度在政治、经济和社会各方面都取得了显著成就，成为德国成功发展的重要保障之一。
二、德国大众管理制度的组成1.政治机构：德国的政治机构由联邦政府、联邦州政府和地方政府组成。
联邦政府主要负责国家政策的制定和执行，联邦州政府则负责地区内的事务。
地方政府则负责当地政务管理。
2.议会：德国的议会由联邦议会和联邦议会两个部分组成，代表公民的利益，监督政府的行为。
议会由选举产生，成员代表不同政党和社会群体。
3.政党：德国的政党制度相当发达，各种政党代表不同政治理念和利益，通过竞选和议会工作推动政府的运转。
4.公共媒体：德国的公共媒体在大众管理制度中发挥着重要作用，它们通过报道事实、鼓励讨论和引导公众舆论，促进政府与人民之间的互动和合作。
5.公民社会组织：德国的公民社会组织包括NGO、行业协会、工会等，它们通过代表民众利益、监督政府行为等方式参与到大众管理制度中。
6.社会合作机制：德国的大众管理制度强调政府、企业、社会团体和公民之间的合作，共同制定政策、解决问题、推动发展。
三、德国大众管理制度的运作方式1.民主选举：德国实行普选制度，公民通过选举产生政府和议会的成员。
选举周期一般为四年。
2.政策协商：德国政府在政策制定中会与各政党、利益团体和公民进行广泛协商，确保各方利益得到充分考虑。
3.监督制约：德国的议会和媒体对政府行为进行监督，确保政府依法行政、公正执政。
4.权利保障：德国的法律法规保障公民的基本权利，保障民主制度的正常运转。
大众工资等级
5 2.0725 16 3.6975
6 2.1860 17 3.9005
7 2.2980 18 4.1175
8 2.4100 19 4.3325
9 2.5260 20 4.5240
10 2.6380 21 4.7165
共分22级，其中，蓝领工人基本报酬是1至14级，白领是1至22级。蓝领达到14级以上如果要再往上升，就需要转入白领。蓝领最高级基本工资是最低级的2.34倍；白领最高级基本工资是最低级的3.37倍。岗位工资的差别以岗位评价的劳动差别为依据，不搞机械的等差确定工资差别（见表一）。
表一：德国大众基本报酬水平
白领员工工资依据工作量、学历、主要工作任务内容确定。白领员工的工资级别要比蓝领工人的工资级别多出8 个级别，其工资的决定和管理都要比后者更为复杂。所谓“主要工作内容原则”就是将工作内容分为若干部分，分别对应从上至下若干个相邻的工资级别，占工作量50%以上的那个部分工作内容所对应的级别即决定该员工的工资。主要工作内容变动，工资级别也相应变动。管理职位也适用于“主要工作内容原则”。
级别 比重（%） 级别 比重（%）
1 0.1 12 14.1
2 0 13 4.8
大众公司的国家化背景与国际化进程
大众公司的国家化背景与国际化进程（上）国家化与国际化的发展，是大众汽车公司发展的一个显著特点。
大众公司因为历史具有独特性，始终肩负着国家和社会责任，而国家化背景，又使大众公司在初创和成长阶段获得国家支持。
由于推行企业国际化战略，大众公司最终成长为一家跨国公司，产品在四大洲生产，并实现全球销售和服务。
国家化背景大众汽车公司的国家化体现在它最初的设立主体、设立目标和经历特殊历史时期后对国家、社会和人民的责任。
大众公司成立于20世纪30年代。
德国纳粹党执掌政权后，推行所谓“国家社会主义”1933年，纳粹成立“ 德国劳工阵线（DAF，Deutschen Arbeitsfront）”组织, 该组织强制接管了原“德国商业联盟”的资产，到1939年资产规模达到5.39亿马克。
“德国劳工阵线”掌握着几乎所有德国企业及商业团体的经济命脉，并以拥有2300万成员而逐渐发展成为第三帝国最庞大的团体。
1937年“劳工阵线”秉承希特勒旨意，发起“力量源于快乐(KdF，Kraft durch Freude)”汽车储蓄计划。
该计划旨在借全民储蓄，积聚民众资金以发展汽车生产，然后向人民大规模提供廉价汽车。
1937年5月，德国汽车工业联合会委托费迪南德·保时捷筹办德国大众汽车公司。
1938年9月初，他们以当时世界上最先进的美国底特律福特工厂为蓝本，在下萨克森州沃尔夫斯堡开始建设德国大众汽车工厂。
工厂规模庞大，机器设备先进，“劳工阵线”组织还为工厂提供大熟练产业工人，从而开启了大众汽车研发和生产汽车的序幕。
在创始阶段，公司由“德国劳工阵线”托管，并被正式命名为“德国大众汽车有限公司”。
大众公司被赋予的使命正如它的名称所指，为德国民众生产价廉物美、人人都能买得起的汽车。
尽管有接近34万人每周存入5马克踊跃参加该储蓄购车计划，但是由于汽车产业固有的资金密集属性和人民消费能力增长缓慢，加之钢铁、橡胶等原材料日益匮乏国家外汇储备减少，人们开始对政府的储蓄购车计划和大众汽车的盈利能力产生了质疑。
一汽大众供应链管理分析
上海大学本科生课程论文论文题目: 一汽大众供应链管理分析课程名称:解读供应链管理课程号：2400J004学生姓名：韩雨学生学号:13120923所在学院：材料科学与工程学院日期：2015。
01。
10【摘要】在全球一体化的今天，世界市场的竞争已经进入变热白热化阶段，竞争方式也已经由企业与企业之间的竞争，发展为供应链与供应链之间的竞争，供应链的管理越来越受到各行各业的重视，通过供应链管理水平的提高使企业和产品竞争力不断提升，其中汽车行业因其组织结构复杂、同时兼具资本密集、技术密集、劳动力密集的三大特征而成为最具代表的行业。
供应链管理水平的提高成为一汽-大众在未来扩大国内市场份额，更快，更好地满足顾客的多样化需求，使企业迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实践意义.【关键词】供应链管理;成本控制;供应商管理一汽大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司、德国大众汽车股份公司和德国奥迪汽车股份公司合资经营的大型汽车生产企业，于 1991年成立，1996 年正式投产，1997 年8 月通过国家验收，1998 年 4 月通过德国莱茵技术监督顾问有限公司和中国汽车认证委员会质量体系认证中心 ISO9001 质量体系认证，并于 2002 年 12 月获得 ISO14001 环境管理体系认证证书。
项目总投资 111。
3 亿元人民币,注册资本 37.1 亿元人民币，其中一汽轿车占有 60％的股份,大众公司占 30％，奥迪占 10％.一汽大众公司位于长春市东南部，占地面积 116 万平方米。
一汽大众公司含 2 个生产厂、12 个部、3 个直属科,员工 7000 人。
一汽大众汽车有限公司的成立,是我国轿车工业进入了大规模生产的新时代.2001 年、2002 年连续两年被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”，2002 年，公司获得“中国机械工业核心竞争力 100 强”之首的荣誉称号.随着市场竞争的加剧，市场对资源配置的调节功能与时剧增,企业为增强自身的核心竞争力，选择把非核心业务外包（Outsourcing）给其他最佳的专业企业,从而，企业的整个业务流程由多个企业共同参与。
德国大众公司组织管理结构
发展趋势：有进行创新才是根本出路。有利于企业发展的组织结构
没有固定的模式, 但一般具有扁平化、网络化、柔性化等基本特
征。 ① 扁平化, 就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑
的扁平组织结构, 使组织变得灵活、敏捷, 提高组织效率和效能。
② 网络化，主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。 企业内部结构的网络化是指在企业内部打破部门界限, 各部门及 成员以网络形式相互连接, 使信息和知识在企业内快速传播, 实现 最大限度的资源共享，极大提高了管理效率。 ③ 柔性化，是指在组织结构上, 根据环境的变化, 调整组织结构, 建 立临时的以任务为导向的团队式组织。组织柔性的本质是保持变 化与稳定之间的平衡, 它需要管理者具有很强的管理控制力。
财务部
总经理
财务总监
会计
出纳
收银 员
财务部是经销商 重要部门之一，具备 会计核算/报表、财 务管理/控制、财务 运作等职能，并通过 对企业资金流的掌握 和控制，适当的控制 风险，最终实现企业 的价值和股东利益。
大众公司经销商组织结构是典型的职能部 门化，是一种传统的、普遍的组织形式。 优点：
① 专业化分工可使各部门的管理人员专心研究产品 的开发和制造，或积极努力的探索开发市场，或分 析评价资金的运动； ② 各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整 体活动的一部分，因此有利于维护最高行政指挥的 权威，有利于维护组织的统一性； ③ 各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工 作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高。
局限性： ① 由于各种产品的销售、服务等都集中 于相同的部门进行，各种业务给企业带来 的贡献不易区别，因此不利于企业产品业 务结构的调整； ② 各部门负责人长期只从事某种专门业 务的管理，缺乏总体眼光，不利于高级管 理人才的培养， ③ 由于活动业务的性质不同，各职能部 门可能只注重依据自己的准则来行动，因 此可能会使相互依存的各部门之间的活动 不协调，影响组织整体目标的实现。
德国大众组织结构分析课件
1
产品规划与设计
根据市场需求，制定产品规 划和设计方案，包括车型、
性能、外观等方面。
详细设计
对各个零部件进行详细设计 和校对，确保产品的技术可 行性和经济性。
产品测试与验证
进行各种实验和测试，确保 产品的安全性和可靠性，以 及符合相关法规和标准。
生产制造流程
01
生产设备准备
购置和安装生产设备，确保设备的 先进性和可靠性。
人力资源与财务部门
总结词：战略支撑
详细描述：人力资源与财务部门为整个集团提供战略 支持，包括人才招聘、员工培训、绩效管理、财务管 理等。该部门确保公司的财务稳健和人力资源的合理 分配，同时与其他部门保持紧密联系，为公司战略发 展提供有力支持。
核心业务流程分析
04
产品研发流程
市场需求调查
了解消费者对汽车的需求和 偏好，进行市场调研和分析
董事会
德国大众的董事会是公司的执行机构，负责制定公司的日常 经营策略、监督公司的财务和经营状况、决定公司的投资和 收购等。
监事会与审计机构
监事会
德国大众的监事会主要职责是监督公司的管理和经营，包括监督董事会和高管团队的工作、参与公司的重要决策 等。
审计机构
德国大众的审计机构主要职责是独立审查公司的财务和经营状况，包括审查公司的财务报表、内部控制制度等。
高管团队与各部门负责人
高管团队
德国大众的高管团队包括CEO、CFO等高级管理人员，负责公司的日常经营管 理和执行董事会决策。
各部门负责人
德国大众的各部门负责人包括各业务部门的总经理和职能部门的负责人，负责 各自部门的日常工作和执行公司战略。
03
横向协驱动
详细描述：产品研发部门是德国大众集团的核心驱动力，负责进行产品研发、设计、测试和改进。该 部门与其它部门保持紧密合作，确保技术研发的顺利推进，并时刻关注市场动态和竞争对手的动向。
德国大众公司组织管理结构分解课件
目录
• 大众公司概况 • 大众公司组织结构 • 大众公司管理特点 • 大众公司企业文化 • 大众公司未来发展展望
01
大众公司概况
公司历史
1937年，德国大众汽车 股份公司成立，是德国最 大的汽车制造商。
战后，大众公司由英美两 国占领军接管，转变为民 用汽车制造商。
技术创新
新能源汽车技术
关注电动汽车、混合动力汽车等新能源汽车技术的发展趋势，以 及大众公司在这些领域的研发和产品投放计划。
智能化技术
研究自动驾驶、智能网联等技术对汽车行业的影响，以及大众公司 在智能化技术方面的布局和进展。
生产制造技术
关注大众公司在生产制造技术方面的创新，包括数字化工厂、智能 制造等方面的进展。
诚信负责
秉持诚实守信的原则，对客户 、员工和股东负责，树立良好 的企业形象。
团队合作
倡导团队协作，鼓励员工相互 支持，共同成长。
企业社会责任
环境保护
致力于可持续发展，减少对环境的负面影响 ，推动绿色出行。
员工关怀
关注员工福利和职业发展，提供良好的工作 环境和培训机会。
公益事业
积极参与社会公益活动，回馈社会，帮助弱 势群体。
公司业务范围
大众公司生产和销售 各类汽车，包括轿车 、SUV、MPV等。
大众公司拥有多个品 牌，包括大众、奥迪 、斯柯达、西雅特等 。
大众公司还涉足金融 服务、保险业务、移 动出行等领域。
02
大众公司组织结构
董事会
01
02
03
04
制定公司战略方向和目 标
审批重大投资和财务决 策
监督公司运营和管理层 表现
风险管理
德国最大的汽车集团
德国最大的汽车集团汽车对于大家来说都应该很熟悉，特别德国汽车，那你们知道最大的德国汽车吗?就是身边经常看到的德国大众。
德国大众汽车集团德国大众汽车集团成立于1937年，是德国最大企业，2010年打败日本丰田，美国GM成为世界最大汽车公司。
大众汽车公司是一个在全世界许多国家都有生产厂的跨国汽车集团，名列世界十大汽车公司之首。
公司总部曾迁往柏林，现在仍设在沃尔夫斯堡。
国家:德国(欧洲)成立于:1937年行业:汽车金融服务等。
总部:德国沃尔夫斯堡。
品牌:大众Volks Wagenwerk，奥迪Audi，斯柯达SKODA，保时捷PORSCHE，兰博基尼LAMBORGHINI，西雅特SEAT，布加迪BUGATTI，宾利BENTLEY，斯堪尼亚SCANIA，MAN，杜卡迪DUCATI 。
主要子公司:德国大众公司，德国奥迪汽车公司，捷克斯柯达汽车，保时捷集团，西班牙西亚特公司等。
营业收入:166,579百万美元(世界500强第13名)。
德国大众集团目前是德国最大企业，2010年打败日本丰田，美国GM成为世界最大汽车公司。
大众汽车公司是一个在全世界许多国家都有生产厂的跨国汽车集团，名列世界十大汽车公司之首。
公司总部曾迁往柏林，现在仍设在沃尔夫斯堡。
目前有雇员35万人。
大众汽车公司的德文Volks Wagenwerk，意为大众使用的汽车，标志中的VW 为全称中头一个字母。
标志象是由三个用中指和食指作出的"V"组成，表示大众公司及其产品必胜-必胜-必胜。
发展历史二次世界大战期间，大众的生产能力被用于军备生产。
当时约有20，000名强制劳工和战俘，随后又有集中营犯人在这里被迫劳动。
1998年9月，为补偿当时的所作所为，大众汽车公司以二战期间在大众被迫劳动的强制劳工的名义，成立了一项人道主义基金。
截至2001年底，已有26国家超过2，050人从该基金获得人道主义援助。
此外，在沃尔夫斯堡，一个旨在纪念二战期间在大众被迫劳动的强制劳工的纪念馆正在建设中，大众公司现有新员工以义工形式给予了大力支持。
国际投资学案例分析-德国大众
国际直接投资案例分析—大众汽车一、直接投资理论国际生产折衷理论通过企业对外直接投资所能够利用的是所有权优势、内部化优势和区位优势只有当企业同时具备这三种优势时才完全具备了对外直接投资的条件.1、所有权优势1大众汽车从20世纪50年代就开始国际化经营积累了一定的在海外经营的经验具有多国经营形成的优势。
在中国进行直接投资具备一定的把握市场方向和防范风险的能力。
2大众汽车的生产规模大.大众汽车公司从20世纪50年代初开始国际化经营广泛参与汽车海外销售技术转让和对外直接投资等国际化经营活动.自1998年起至2002年年底.大众汽车公司收购了布加迪兰博基尼本特利和劳斯莱斯等世界著名汽车品牌其国际化经营的程度大大加深。
在美国巴西西班牙墨西哥南非中国马来西亚菲律宾中国台湾省以及泰国等国家和地区设有独立生产装配公司及销售公司.整个大众汽车公司年产销能力达300万辆成为全球十大汽车制造商之一。
目前拥有十个独立汽车品牌包括奥迪兰博基尼劳斯莱斯本特利布加迪西亚特斯柯达斯堪尼亚大众商用汽车和大众汽车。
3大众汽车于1937年成立拥有较成熟的制造技术其科研开发与创新能力也极强以市场为导向能够设计出符合潮流的汽车而中国改革开放之初汽车产业发展不久其制作技术相对落后。
2、内部化特定优势与向中国出口汽车相比大众通过在中国直接投资可以绕过中国的一些贸易壁垒在一定程度上节约了成本。
另外直接投资可以缩短汽车供应链减少供应链其他成员对利润的瓜分。
3、区位特定优势1978年中国政府在邓小平的领导之下开始推行经济改革和开放政策引进国外的资金和先进的科学技术加速中国的现代化进程提高国际上的竞争能力.这一政策鼓励并方便了大众在我国的直接投资.中国的劳动力市场巨大且价格较低廉另外中国拥有很多小型加工企业可以为大众生产各零部件.这些都可以使大众的制作成本大幅度降低.当时中国国内汽车产业发展不久大众的汽车品牌享誉中国中国人民对进口汽车需求较大.二、投资环境分析因素地理位置、自然资源、经济稳定性、经济发展水平、市场和产业环境、生产要素供应、涉外经济状况、基础设施、法律环境、政治环境、社会文化环境等因素进行分析。
上汽大众组织机构
上汽大众组织机构一、公司概况以上汽大众是中国大陆的一家汽车制造公司，成立于1984年，是由上海汽车工业集团与德国大众汽车集团共同合资组建的。
公司总部位于上海，是中国汽车行业的重要参与者之一。
二、组织架构1. 董事会：董事会是公司的最高决策机构，负责制定公司的发展战略和重大决策。
董事会由多名董事组成，其中包括来自上海汽车工业集团和大众汽车集团的高级执行官。
2. 高级管理层：高级管理层负责实施董事会制定的战略和决策，管理公司的日常运营。
高级管理层包括公司总经理、副总经理以及各个部门负责人。
3. 部门组织：a. 生产部门：生产部门负责制造汽车产品，并保证产品质量和生产效率。
生产部门包括车身生产、总装生产、发动机生产等。
b. 研发部门：研发部门负责新产品的设计和开发，通过不断创新提高产品竞争力。
研发部门包括设计中心、工程技术中心等。
c. 销售部门：销售部门负责推广和销售公司的汽车产品，拓展市场份额。
销售部门包括市场部、经销商网络等。
d. 采购部门：采购部门负责公司所需的原材料和零部件的采购工作，保证生产的顺利进行。
e. 财务部门：财务部门负责公司的财务管理和财务报告，确保公司资金的合理运作。
f. 人力资源部门：人力资源部门负责招聘、培训和管理公司的员工，保证公司人力资源的稳定与发展。
g. 市场部门：市场部门负责市场调研、品牌推广和市场营销策略的制定，提高公司产品的市场占有率。
三、工作流程以上汽大众的工作流程包括以下几个环节：1. 研发阶段：研发部门根据市场需求和公司战略，进行新产品的设计和开发工作。
设计中心负责产品外观和内饰的设计，工程技术中心负责产品的技术研发。
2. 生产阶段：生产部门根据研发部门提供的产品设计，进行汽车的生产工作。
车身生产、总装生产和发动机生产等部门协同工作，确保产品质量和生产效率。
3. 销售阶段：销售部门负责市场推广和销售工作。
市场部进行市场调研和品牌推广，经销商网络负责销售渠道的建设和管理。
大众汽车公司管理之案例分析
的。”Hes termeyer强调。流程经理与业务用户密切合作，弄清楚他们究竟需要什么，然后逐步分析有关任务，并且建议使用 哪种支持性技术。业务关系经理在用户和IT部门之间充当联系人。技术设计师确保该项目符合大众公司在技术和流程方面的整 体标准。而作为全面协调员，项目经理确保项目按时完成。
Hestermeyer强调: “只有整个队伍互相配合，这种组织才会起作用。譬如说，业务关系经理单独完成不了任何项目，因为如果 某个流程没有与其他流程衔接的接口，他是无法工作的，而这些接口需要符合我们的技术标准。”
引言：公司治理所要实现的目标是通过促进利益各方协作，实现利益各方的激励相容，以达到维护股东和利益相关者（董事、 经理、监事、员工、债权人）利益和实现公司的经营目标及社会公共利益，最终促进社会经济发展。得当的公司治理方法，可 以实现资产的最优配置，最终达到扩大生产规模，提高企业竞争力
的目的。现将大众汽车公司治理理念详述如下：
McLean说，尽管严格、有条理的项目规划及重要性确定可能让人觉得浪费时间，却使这家公司在新机会出现时可以迅速变换 方法。他说: “如果我们必须迅速采取行动，那么对项目进行规划及确定其重要性可以帮助我们尽快明确: 采取行动对我们其余 的项目计划会带来
怎样的影响。”
一旦确定了项目，项目队伍就会随之成立，成员包括流程经理、项目经理、业务关系经理以及技术设计师，“每个项目队伍都 有这四类成员，他们单独是完成不了任何项目
德国大众品牌战略分析
目录德国大众品牌战略分析 (2)1.德国大众简介 (2)2•德国大众的品牌组合战略分析 (2)2.1德国大众的品牌组合 (3)2.2德国大众品牌组合的特点 (4)3.德国大众的品牌架构分析 (4)3.1德国大众的品牌架构 (5)3.2德国大众的品牌架构的特点 (6)4.改进大众品牌战略的建议 (6)4.1调整营销策略，准确市场定位。
(6)德国大众品牌战略分析1.德国大众简介德国大众集团目前是德国最大企业，2010年打败日本丰田，美国GM成为世界最大汽车公司。
大众汽车公司是一个在全世界许多国家都有生产厂的跨国汽车集团，名列世界十大汽车公司之首。
公司总部曾迁往柏林，现在仍设在沃尔夫斯堡。
目前有雇员35万人。
大众汽车公司的德文Volks Wagenwerk，意为大众使用的汽车，标志中的VW为全称中头一个字母。
标志象是由三个用中指和食指作出的“V”组成，表示大众公司及其产品必胜—必胜—必胜。
国家：德国(欧洲)成立于：1937年行业：汽车金融服务等总部：德国沃尔夫斯堡品牌：大众Volks Wagenwerk，奥迪Audi，斯柯达SKODA，保时捷PORSCHE，兰博基尼LAMBORGHINI ，西雅特SEAT，布加迪BUGATTI，宾利BENTLEY，斯堪尼亚SCANIA , MAN，杜卡迪DUCATI 欧宝主要子公司：德国大众公司，德国奥迪汽车公司，捷克斯柯达汽车，保时捷集团，西班牙西亚特公司等。
2.德国大众的品牌组合战略分析品牌组合(bra nd portfolio)包括一个组织管理的所有品牌，它包括主品牌(master bra nd)、担保品牌(endorser)、子品牌(subbrand)、品牌化的区分者(branded differentiator)、联合品牌(co-brand)、品牌化的提升者(branded energizer)以及公司品牌(corporate brand),还包括处在公司外部、与公司内部品牌有联系，并且这种联系得到有效管理的品牌，如品牌化的赞助活动、符号、名人形象代表以及与品牌有联系的国家或地区。
大众公司管理
汽车公司运营管理一、运营管理概述运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。
从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。
运营管理的对象是运营过程和运营系统。
运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制.运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。
它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。
二、汽车公司的运营管理分析（一）质量管理1、通过制度保障质量。
通过ISO9001质量体系认证和VDA6。
1(德国汽车工业协会质量体系)和ISO9001（2000版）体系审核，以制度规范生产，以规范化的生产保证质量。
2、通过先进设备保障质量。
拥有质量检测方面拥有先进的设备,如工业CT扫描仪、车辆三坐标检测仪等都是国内领先的.内饰件有害物质的挥发程度要靠人工嗅觉鉴定，从业人员的嗅觉鉴别能力每年都要被评估,以保证从业人员鉴别的准确性。
3、通过客户意见反馈提高质量。
重视客户的抱怨，不论是客户的硬抱怨还是软抱怨，有相应的渠道加以识别，建立数据报警机制，监测供应商零部件质量，区分偶然因素和系统误差,从而加以消除。
4、不息成本做足出厂前实验.为了保证新车的可靠性,在新车量产前每一款车都要用百辆以上的新车做实验。
新车要在国内黑龙江低温、海南高温、西北高原和云南山区等地测试不同环境下的性能，此外还要到南非和北美测试新车的性能。
高投入是产品提高质量的重要保证。
（二）生产线的管理1、采用JIT模式。
有限度地采纳丰田公司的“一个流"（即单件小批量）的生产方式，以较低的成本和尽可能高的质量对顾客做出尽可能快的反应。
2、整车生产线效率较高。
生产线上整车装配质量的保证体系也有所不同。
德国大众
一、组织形式1、股权结构（法人&自然人、流通&非流通、一股独大&股权分散）Under the Volkswagen Law, no shareholder in Volkswagen AG could exercise more than 20 percent of the firm's voting rights, regardless of their level of stock holding. This law was supposed to protect Volkswagen Group from takeovers. In October 2005, Porsche acquired an 18.53 percent stake in the business, and in July 2006, Porsche increased that ownership to more than 25 percent. Analysts disagreed as to whether the investment was a good fit for Porsche's strategy.大众的制度下，无论拥有多少的股份，任何股东都不可以行使超过公司20%的投票权。
这项法律意在保护由大众集团被收购。
2005年10月，保时捷获得了该公司18.53%的股份，而在2006年7月，保时捷将其所有权提高到25%以上。
分析家们质疑这项投资是否适合保时捷的战略。
On 26 March 2007, after the European Union moved against the Volkswagen law, Porsche took its holding to 30.9 percent, triggering a takeover bid under German law. Porsche formally announced in a press statement that it did not intend to take over Volkswagen Group, setting its offer price at the lowest possible legal value, but intended the move to avoid a competitor taking a large stake, or to stop hedge funds dismantling Volkswagen Group, which is Porsche's most important partner. On 16 September 2008, Porsche announced that the company had increased its stake in Volkswagen AG to 35 percent. By October 2008, Porsche held 42.6 percent of Volkswagen AG's ordinary shares, and held stock options on another 31.5 percent. thus, effectively holding over 74 percent; 42.6 percent actual shares, and the rest as convertible options. Volkswagen AG briefly became the world's most valuable company, as the stock price rose to over €1,000 per share as short sellers tried to cover theirpositions The substantial investment in Volkswagen left Porsche with huge financial burden with its debts accumulating up to 13 billion euros by 2009. Porsche would get emergency infusion of about abillion dollars from Volkswagen.In July 2012, Volkswagen completed takeover of Porsche ending the 4 year saga and formed an integrated automotive group with Porsche. Porsche AG would become the 10th brand of Volkswagen. The holding company Porsche SE owns 31 percent shares of Volkswagen AG while maintaining its 50.7 percent of voting rights in the company.2007年3月26日，欧盟对大众的法律后，保时捷将持有30.9%，触发要约收购在德国法。
备件管理部组织机构简介
常新
李红 王志鹏 王新会 王翼峰 王艳凤 王艳凤 范鸿亭 范永强 包吉平 赵欢
+86-431-85780589
+86-431-85990543 +86-431-85120567 +86-431-85120565 +86-431-85120568 +86-431-85120560 +86-431-85120560 +86-431-85750843 +86-431-85120553 +86-431-85120566 +86-431-85120563
Mr.HanYanxiu
4
Original Teile / 备件业务 奥迪备件管理部组织机构/Audi Brand Spare Parts Organization
目录与销售
Catalog & Sales
宣峰
Mr.Xuan Feng
销售
Sales
目录
Catalog
目录
Catalog
常新
Mr.Chang Xin
7
备件业务流程
Original Teile / 备件业务
备 件 计 划 备件采购
备件目录
物流
备件销售
备件价格
8
备件管理：备件目录工作职责
Original Teile / 备件业务
目录编制职能
新产品目录编制原则： 1.分析公司产品文件，对新产品所有零件进行售后备件拆分定义 2.协调、完成新备件前期采购条件 3.信息录入及目录公布 4.项目协调 目录维护职能 技术更改维护原则: 1.跟踪、分析公司技术更改信息，对备件技术状态重新定义 2.维护备件采购渠道变更 3.维护目录信息 4.电子目录公布
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财务部
总经理
财务总监
会计
财务部是经销商
重要部门之一，具备
会计核算/报表、财
务管理/控制、财务
出纳
收银 员
运作等职能，并通过 对企业资金流的掌握
和控制，适当的控制
风险，最终实现企业
的价值和股东利益。
大众公司经销商组织结构是典型的职能 部门化，是一种传统的、普遍的组织形式。
优点：
① 专业化分工可使各部门的管理人员专心研究产 品的开发和制造，或积极努力的探索开发市场，或 分析评价资金的运动；
SUCCESS
THANK YOU
2019/10/23
市场部
总经理
市场总监
市场分 析 经理
市场策略 主管
广告制 作 主管
市场部是经销
商核心部门之一，
具备市场分析、市场活动开展等能，并通过市场信息分析，为经销商重要
决策提供依据，同
时通过市场活动开
市场活 展，增加集客量、
动 主管
客户忠诚度和提升
品牌形象。
标志寓意：
大众汽车公司（德文Volks Wagenwerk），意为大众使用的汽车，汽 车的标志历史曾发生过多次变化。今天的 标志中的VW为全称中头一个字母。标志象 是由三个用中指和食指作出的“V”组成， 表示大众公司及其产品必胜－必胜－必胜。
德国大众旗下品牌：
奥迪（德国）
西亚特（西班牙）
兰博基尼（意大利） 杜卡迪（意大利）
销售部 服务部 市场部 销售总监 服务总监 市场总监
客户关系 管理部
客户关系 管理总监
综合管理部 财务部 行政总监 财务总监
总经理直接下属：销售总监、服务总
监、市场总监、客户关系管理总监、行政 总监、财务总监
职能部门化
优点： 1、有利于突出各部门业务活动的重点，确保权威
性。 2、符合活动专业化的分工要求。 3、有助于比较不同部门对企业的贡献。
二手车 评估师
试乘 试驾 专员
销售顾 问
大用户 销售顾
问
出租车 销售顾
问
库管 员
衍生 服务 顾问 (车贷)
衍生 服务 顾问 (车险)
衍生 服务 顾问 (租赁)
附件精 品
销售员
销售部是经销商核心部门之一，具备整车销售、 衍生服务等职能，是经销商主要利润来源部门之一。
服务部
总经理
服务总监
服务经理
车间主任
② 各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整 体活动的一部分，因此有利于维护最高行政指挥的 权威，有利于维护组织的统一性；
③ 各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工 作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高。
局限性： ① 由于各种产品的销售、服务等都集中
于相同的部门进行，各种业务给企业带来 的贡献不易区别，因此不利于企业产品业 务结构的调整； ② 各部门负责人长期只从事某种专门业 务的管理，缺乏总体眼光，不利于高级管 理人才的培养， ③ 由于活动业务的性质不同，各职能部 门可能只注重依据自己的准则来行动，因 此可能会使相互依存的各部门之间的活动 不协调，影响组织整体目标的实现。
大众（德国） 布加迪（法国） 宾利（英国） 斯柯达（捷克）
保时捷（德国）
大众采用品牌各自管理的好处：
1、由于大众品牌太广，分布在许多国家，故 让各个品牌自己管理有利于品牌的当地化，获 得当地人民和政府的支持。
2、各个地方的文化环境不同，品牌的自己管 理有利于减少文化不同而带来的冲突。
3、各品牌的文化理念可能不同，不交叉管理 有利于减少品牌间的文化冲突。
发展趋势：有进行创新才是根本出路。有利于企业发展的组织结构 没有固定的模式, 但一般具有扁平化、网络化、柔性化等基本特 征。
① 扁平化, 就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑 的扁平组织结构, 使组织变得灵活、敏捷, 提高组织效率和效能。
② 网络化，主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。 企业内部结构的网络化是指在企业内部打破部门界限, 各部门及 成员以网络形式相互连接, 使信息和知识在企业内快速传播, 实现 最大限度的资源共享，极大提高了管理效率。
累大量稳定的客户资
源，保证企业长期稳
定的利润来源。
综合管理部
总经理
行政总监
人力资源经理
培训 主管
系统 管理 主管
行政经理
招聘/人 事
管理专 员
绩效考 核专员
市场 内训 师
销售 内训 师
售后 非技 术内 训师
售后技 术内训
师
衍生服 务内训
师
服务 门卫 保洁
员
员
引导 员
行政 专员
文员
综合管理部是经销商重要部门之一，具备人力资源管 理、行政管理等职能，并通过对经销商人力资源的规划， 为经销商培养一支专业、高质量的营销服务团队。
简介：
•
德国大众集团公司是全球十大汽车
公司之一，也是欧洲最大的汽车生产商。
大众公司现有雇员33.6万人，在全球有13
家生产性子公司，海外有7个销售公司，
23个其他公司，国内子公司主要是大众和
奥迪公司。整个集团年汽车产销能力在
600万辆在右。在全球最大的汽车市场一
一西欧，大众汽车的市场占有份额达到
20%。
4、地区管理者还可以直接面对本地市场的需 求灵活决策，也可以调动地方的开发生产积极 性。
大众采用品牌各自管理的坏处：
1、由于各品牌各自管理，故有可能造成各 品牌间的产品形成相互竞争或职能机构重 叠，使利润减少。 2、各品牌各自管理，不容易控制，有可能 造成品牌各自为政，影响到整个品牌的团 结。
经销商 总经理
客户关系管理部
总经理
客户关系管理总监
客户 管理 经理
客户 信息 主管
集客信 息统计
专员
客服专 员（销 售）
客服专 员（服
务）
客户关系管理部是
经销商核心部门之一，
客户俱 乐部经
具备客户关系维系、
理 客户管理、客户满意
度改善与提升、投诉
处理等职能，并通过
客户俱 持续不断的客户再营
乐部专 员
销工作，为经销商积
缺点： 1、不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组
织分工，也不利于满足目标顾客的需求。 2、资源过于集中这种做法会助长部门主义风气。 3、不利于高级管理人员培养和提高，也不利于
“多面手式”人才成长。
展厅经理
销售部
总经理
销售总监
大用户经 理
计划订单经 理
衍生服务经理
二手车经 理
附件精品经 理
展厅 主管
备件经理
技术经理
服务 顾问
保险 理赔 专员
索赔 员
机/电 组长
油漆 组长
钣金 组长
洗车 组长
备件 订货 计划
员
备件 仓库 管理
员
质量 检查
员
工具/ 资料 管理
员
售后 技术 内训
师
机/电 技工
油漆 技工
钣金 技工
洗车 技工
服务部是经销商核 心部门之一，具备服务 接待、车辆维修等职能， 是经销商主要利润来源 部门之一。