项目成本管理课件(PPT 31张)
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项目成本管理培训课件
4 成本预算的编制过程
成本预算的输入依据：
成本估算文件，成本估算将构成成本预算的 约束边界。
工作分解结构，资金的分配在空间上将以 WBS工作包为单位。
工期进度计划，资金的分配在时间上将以单 位工期阶段为依据。
成本预算的编制工具：
在甘特图下栏增加成本的阶段预算和累计预算，将 范围计划、时间计划与成本预算有效地结合在了一
项目成本预算
一项制订项目成本控制基线或项目成本计划的管理 作。关键是合理、科学地确定项目成本的控制基线
项目成本控制
在项目实施过程中依据项目成本预算，努力将项目 际成本控制在项目预算范围之内的管理工作。包括 断度量项目实际发生的成本，分析和度量项目实际
4 现代项目成本管理理论的发展
5 成本管理的时间价值
资金的加权平均成本
在大多数情况下，企业的资本构成不是单一形式的。如果 存在多种资本形态，需要根据不同资本的具体成本和其权 重，计算出企业的综合资金成本，然后设定贴现率。
沉没成本应该被视为资金成本的组成部分。以前失败项目
6 现金流量表： 项目投入产出的分析工具&决策工具
案例：如何取舍两个项目？
4、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right. ----R.H. Stoddard, American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行
5.26.20215.26.202108:3008:3008:30:5708:30:57
15、 一 年 之 计 ，莫 如树谷 ；十年 之计， 莫如树 木；终 身之计 ，莫如 树人。 2021年 7月上午 7时46分 21.7.107:46July 1, 2021
项目成本管理-超详细课件
2. 成本估算，包括估计完成项目所需资源成本的近 似值。
3. 成本预算，包括将整个成本估算分配到各单项工作， 以建立衡量绩效的基准。成本预算的主要输出是成 本基准计划。(一个ERP项目预算的例子)
4. 成本控制，包括控制项目预算的变化,成本控制过程 的主要结果是修正的成本估算、更新预算、纠正行 动、完工估算和取得的教训。
项目资源计划输出
资源计划过程的输出；要明确WBS结构下的每一工 作需要什么资源以及资源的数量。这些资源可以通 过人员引进或采购予以解决。
项目资源计划过程的主要输出是资源需求清单，在 IT项目中，资源主要是人力资源（即充当各类角色 的项目组成员）、系统软件和机器设备，下表是资 源计划矩阵图例子。
某人事信息平台的资源计划矩阵图
项目成本管理概述
成本:为了达到某一特定的目标而放弃或牺牲的资源。
项目的成本管理贯穿于项目实施的始终，项目的开发 成本是指其开发过程中所花费的工作量及相应的代价。
项目的成本管理包括，为确保批准的预算内完成项目， 在项目管理过程中所需的方法和过程。
IT项目开发成本管理在项目立项时就开始了，成本管 理的过程如下图所示。
示例
• 例：假设某企业新建的网络产品生产线投产后， 正常年分固定成本总额为20000元，产品售价 为每件10元，单位产品变动成本为6元，请计 算该生产线的盈亏平衡点或保本销售量。
•
解：
Q*
F P V
=
20000 5000 10 6
（件）
• 保本销售额为 5000×10 = 50000（元）
如何将盈亏平衡的思想应用到IT项目中?
类比估计法：通常是与原有的类似已执行 项目进行类比以估计当期项目的费用。
参数模型法：将项目的特征参数作为预测 项目费用数学模型的基本参数。如果模型 是依赖于历史信息、模型参数容易数量化， 则它通常是可靠的。
3. 成本预算，包括将整个成本估算分配到各单项工作， 以建立衡量绩效的基准。成本预算的主要输出是成 本基准计划。(一个ERP项目预算的例子)
4. 成本控制，包括控制项目预算的变化,成本控制过程 的主要结果是修正的成本估算、更新预算、纠正行 动、完工估算和取得的教训。
项目资源计划输出
资源计划过程的输出；要明确WBS结构下的每一工 作需要什么资源以及资源的数量。这些资源可以通 过人员引进或采购予以解决。
项目资源计划过程的主要输出是资源需求清单，在 IT项目中，资源主要是人力资源（即充当各类角色 的项目组成员）、系统软件和机器设备，下表是资 源计划矩阵图例子。
某人事信息平台的资源计划矩阵图
项目成本管理概述
成本:为了达到某一特定的目标而放弃或牺牲的资源。
项目的成本管理贯穿于项目实施的始终，项目的开发 成本是指其开发过程中所花费的工作量及相应的代价。
项目的成本管理包括，为确保批准的预算内完成项目， 在项目管理过程中所需的方法和过程。
IT项目开发成本管理在项目立项时就开始了，成本管 理的过程如下图所示。
示例
• 例：假设某企业新建的网络产品生产线投产后， 正常年分固定成本总额为20000元，产品售价 为每件10元，单位产品变动成本为6元，请计 算该生产线的盈亏平衡点或保本销售量。
•
解：
Q*
F P V
=
20000 5000 10 6
（件）
• 保本销售额为 5000×10 = 50000（元）
如何将盈亏平衡的思想应用到IT项目中?
类比估计法：通常是与原有的类似已执行 项目进行类比以估计当期项目的费用。
参数模型法：将项目的特征参数作为预测 项目费用数学模型的基本参数。如果模型 是依赖于历史信息、模型参数容易数量化， 则它通常是可靠的。
项目6 项目成本管理PPT课件
建筑安装 工程费用
直接费
间接费
利润 税金
规费
1.工程排污费 2.工程定额测定费 3.社会保障费 （1）养老保险费 （2）失业保险费 （3）医疗保险费 4.住房公积金 5.危险作业意外伤害保险费
企业管理费
1.管理人员工资
2.办公费
3.差旅交通费
4.固定资产使用费
5.工具用具使用费
6.劳动保险费
7.工会经费
8.职工教育经费
9.财产保险费
10财务费
11.税金
9
12.其他
项目建议书 可行性研究
初步设计
技术设计
施工图设计
投资估算 设计总概算 修正总概算 施工图预算
招 标 合同实施 竣工验收
合同价
结算价
竣工决算
工程多次计价示意图
10
3.项目成本的主要形式
（1）
事前成本
事后成本
预测性，计划性
预算成本、计划成本
13
c、实际成本：它是项目施工过程中实际发生的 可以列入成本支出的费用总和。
上述三种成本计划的关系，实际成本与预算 成本比较，反映的是对社会平均成本（或企业平 均成本）的超支或节约；计划成本同预算成本比 较，差额是计划成本降低额；计划成本同实际成 本相比较，差额是实际成本降低额，是项目经理 部的经济效益。
税金
6
（2）施工项目成本的构成
人工费
直接费
直接工 程费
机械费 材料使用费
施工项目成本
措施费
（环保费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、
夜间施工费、二次搬运费、大型机械设备进出场及安
拆费、砼、钢砼模板及支架费、脚手架费、已完工程
及设备维护费、施工排水、降水费）
第四章4项目成本管理-课件
质量成本
质量成本也被用来编制计划活动费用估算。
8
7.1.3费用估算（成果）
活动费用估算
是指完成计划活动所需资源的可能费用的定量估算， 其表述可详可略。所有应用到活动费用估算的资源 均应列入估算范围，其中包括但不限于人工、材料、 物资，以及诸如通货膨胀或费用应急储备等特殊范 畴。
活动费用估算支持细节
3
依据
工具与技术
成果
1事业环境因素 2组织过程资产 3项目范围说明书 4工作分解结构
5工作分解结构词汇表 6项目管理计划 •进度管理计划 •人员配备管理计划 •风险登记册
1类比估算 2确定资源费率 3自下而上估算 4参数估算 5项目管理软件 6供货商投标分析 7准备金分析 8质量成本
1活动费用估算 2活动费用估算 支持细节
项目管理软件
其中会包括费用估算软件、计算机工作表、模拟和统计工具， 被广泛用来进行费用估算。
供货商投标分析
包括供货商投标分析和项目问题。 检验每个可交付成果的价格，得出一个支持项目最终总费用 的费用额。
7
准备金分析
在计划活动费用估算中加入准备金或应急储备。有可能会夸 大计划活动的估算费用。应急储备是由项目经理自由使用的 估算费用，用来处理预期但不确定的事件。这些事件是已知 的未知事件，是项目范围和费用基准的一部分。
• 用于建立模型的历史信息是准确的； • 在模型中使用的参数是很容易量化的； • 模型是可以扩展的，对于大项目和小项目都适用。
14
资金限制平衡
资金的花费在由用户或执行组织设定的项目资金支出的界限 内进行平衡。需要对工作进度安排进行调整，以实现支出平 衡，可通过在项目进度计划内为特定工作包、进度里程碑或 工作分解结构组件规定时间限制条件来实现。 进度计划的重新调整将影响资源的分配。如果在进度计划制 定过程中以资金作为限制性资源，则可根据新规定的日期限 制条件重新进行该过程，经过这种交叠的规划过程形成的最 终结果是费用基准。
质量成本也被用来编制计划活动费用估算。
8
7.1.3费用估算（成果）
活动费用估算
是指完成计划活动所需资源的可能费用的定量估算， 其表述可详可略。所有应用到活动费用估算的资源 均应列入估算范围，其中包括但不限于人工、材料、 物资，以及诸如通货膨胀或费用应急储备等特殊范 畴。
活动费用估算支持细节
3
依据
工具与技术
成果
1事业环境因素 2组织过程资产 3项目范围说明书 4工作分解结构
5工作分解结构词汇表 6项目管理计划 •进度管理计划 •人员配备管理计划 •风险登记册
1类比估算 2确定资源费率 3自下而上估算 4参数估算 5项目管理软件 6供货商投标分析 7准备金分析 8质量成本
1活动费用估算 2活动费用估算 支持细节
项目管理软件
其中会包括费用估算软件、计算机工作表、模拟和统计工具， 被广泛用来进行费用估算。
供货商投标分析
包括供货商投标分析和项目问题。 检验每个可交付成果的价格，得出一个支持项目最终总费用 的费用额。
7
准备金分析
在计划活动费用估算中加入准备金或应急储备。有可能会夸 大计划活动的估算费用。应急储备是由项目经理自由使用的 估算费用，用来处理预期但不确定的事件。这些事件是已知 的未知事件，是项目范围和费用基准的一部分。
• 用于建立模型的历史信息是准确的； • 在模型中使用的参数是很容易量化的； • 模型是可以扩展的，对于大项目和小项目都适用。
14
资金限制平衡
资金的花费在由用户或执行组织设定的项目资金支出的界限 内进行平衡。需要对工作进度安排进行调整，以实现支出平 衡，可通过在项目进度计划内为特定工作包、进度里程碑或 工作分解结构组件规定时间限制条件来实现。 进度计划的重新调整将影响资源的分配。如果在进度计划制 定过程中以资金作为限制性资源，则可根据新规定的日期限 制条件重新进行该过程，经过这种交叠的规划过程形成的最 终结果是费用基准。
项目成本管理PPT讲义
确定成本参数
根据项目特点和估算方法，确 定相应的成本参数，如人工费、 材料费、设备费等。
输出估算结果
将估算结果整理成书面报告， 明确各项成本的构成和金额。
成本估算的注意事项
01
02
03
准确性
确保估算结果的准确性， 对各种不确定因素进行充 分考虑和预留。
灵活性
根据项目实际情况和市场 变化，适时调整和更新估 算结果。
成本分析的内容
成本估算
对项目所需资源、人工、材料等成本的估算。
成本跟踪和控制
对项目实际成本的跟踪、监控和调整。
成本预算
将估算的成本分配到项目的各个阶段和各个 工作包中。
成本效益分析
对项目成本和效益进行比较分析，评估项目 的经济可行性。
成本分析的工具与技术
成本估算工具
如Excel、专业软件等，用于进行成 本估算和预算编制。
术难题对成本的影响。
案例二：某建筑工程项目的成本管理
项目背景
某建筑工程企业承接了一项商业中心的建设项目，项目规模大，工期紧，成本控制难度大 。
成本管理挑战
材料价格波动大，人工成本上涨；施工过程中的设计变更和现场签证较多。
管理措施
制定科学的材料采购计划，合理利用金融工具对冲价格波动风险；加强与供应商的谈判， 争取有利的合同条款；严格控制设计变更和现场签证，建立完善的审批流程。
成本计划制定
根据项目计划、资源需求和目标成本， 制定详细的成本计划，明确各项费用 预算。
成本控制的关键点
预防偏差发生
通过提前预测和评估潜在的成本 风险，采取措施预防偏差的发生，
降低后期纠偏成本。
及时纠偏
一旦发现实际成本与计划成本存在 偏差，应及时分析原因并采取有效 措施进行纠偏。
项目成本管理PPT课件
全生命周期成本最低原则 降低资源消耗的原则 提高效益的原则 资源优化配置原则
8
1.4 项目成本管理的理论与方法
项目全过程成本管理的理论与方法 项目全生命周期成本管理理论与方法 项目全面成本管理理1 项目资源计划概述 2.2 编制项目资源计划的依据 2.3 编制资源计划的步骤 2.4 项目资源均衡
资源供给分析
对内部资源进行分析 比如，工艺设计部门分析内部拥有的设计
人员和各种设备及其可用性。
对外部资源进行分析 在决策阶段，可请专业的咨询公司完成可
行性研究工作；在设计阶段，部分专业设计可 请外部专业工程师完成；在施工阶段，可将基 础工程和建筑工程分包给专门的施工公司 。
24
2.3 编制资源计划的步骤
28
2.4 项目资源均衡
及到早
每项期
任务
一目的
环目甘 节标特
任务一
所必图
需须：
任务二
的经直
时历观 间的地
任务三
。各表 中示
任务四
间出
环了 节达
0
10
20
30
40 50
60 工期/天
29
2.4 项目资源均衡
箭务作改
线，的进
的接需的
长箭要甘
度 表 示 松 弛 时 间 。
14
2.2 编制项目资源计划的依据
工作分解结构
工作分解结构确定了需要资源的项目组 成。通过将工作分为不通层次的不同要素， 并通过汇总工作分解结构各层次资源需求， 可得到项目总体资源需求情况。
15
2.2 编制项目资源计划的依据
组织分解结构 组织分解结构是把项目组织分解到具有
单个确定职能的团体为止，这些团体中的每 个管理者对项目所做的贡献都由单个最低一 级的工作分解结构要素构成。
8
1.4 项目成本管理的理论与方法
项目全过程成本管理的理论与方法 项目全生命周期成本管理理论与方法 项目全面成本管理理1 项目资源计划概述 2.2 编制项目资源计划的依据 2.3 编制资源计划的步骤 2.4 项目资源均衡
资源供给分析
对内部资源进行分析 比如，工艺设计部门分析内部拥有的设计
人员和各种设备及其可用性。
对外部资源进行分析 在决策阶段，可请专业的咨询公司完成可
行性研究工作；在设计阶段，部分专业设计可 请外部专业工程师完成；在施工阶段，可将基 础工程和建筑工程分包给专门的施工公司 。
24
2.3 编制资源计划的步骤
28
2.4 项目资源均衡
及到早
每项期
任务
一目的
环目甘 节标特
任务一
所必图
需须：
任务二
的经直
时历观 间的地
任务三
。各表 中示
任务四
间出
环了 节达
0
10
20
30
40 50
60 工期/天
29
2.4 项目资源均衡
箭务作改
线，的进
的接需的
长箭要甘
度 表 示 松 弛 时 间 。
14
2.2 编制项目资源计划的依据
工作分解结构
工作分解结构确定了需要资源的项目组 成。通过将工作分为不通层次的不同要素， 并通过汇总工作分解结构各层次资源需求， 可得到项目总体资源需求情况。
15
2.2 编制项目资源计划的依据
组织分解结构 组织分解结构是把项目组织分解到具有
单个确定职能的团体为止，这些团体中的每 个管理者对项目所做的贡献都由单个最低一 级的工作分解结构要素构成。
项目成本管理项目管理培训PPT(内容完整)
产生一定的影响
03 02
• 工作分解结构
01
04 05
• 活动持续时间估算 • 资金具有时间价值
06
• 资源单价
07
• 资源需求
03 成本估算
成本估算的方法
至下而上估算法
参数模型法
至上而下估算法
因素估算法
计算机软件工具
03 成本估算
成本估算的输出
成本估算结果 成本估算的编制说明
成本管理计划
成本预算
成本基线
成本控制的输入
进展报告
成本管理计划
变更请求
05 成本控制
成本控制的方法
（一）时间成本累计曲线 （S形曲线）
项目的时间—成本累计曲线
05 成本控制
成本控制的方法
（二）香蕉曲线
典型的香蕉曲线图
05 成本控制
成本控制的方法
（三）成本报告
成本情况报告
• 在项目的成本控制的实际运作中，如果项目即将完成，近于10%的超支也可以勉强接受，但如果 在项目的开始时超支超过10%，则需要进行深入的分析和评价
05 成本控制
挣值法的三参数
01
02
03
BCWS （ Budgeted cost for work scheduled)计划工作量的预算费用
ACWP（Actual Cost for Work Performed)已完成工作量实际费用
BCWP （ Budgeted Cost for Work Performed)已完工工作量预算费用 （称 为挣值EV（Earned Value））
资源库信息
• 项目组拥有的可供使用的资源的描 述集合，是一个关于本项目资源的 数据库
02 项目资源计划
03 02
• 工作分解结构
01
04 05
• 活动持续时间估算 • 资金具有时间价值
06
• 资源单价
07
• 资源需求
03 成本估算
成本估算的方法
至下而上估算法
参数模型法
至上而下估算法
因素估算法
计算机软件工具
03 成本估算
成本估算的输出
成本估算结果 成本估算的编制说明
成本管理计划
成本预算
成本基线
成本控制的输入
进展报告
成本管理计划
变更请求
05 成本控制
成本控制的方法
（一）时间成本累计曲线 （S形曲线）
项目的时间—成本累计曲线
05 成本控制
成本控制的方法
（二）香蕉曲线
典型的香蕉曲线图
05 成本控制
成本控制的方法
（三）成本报告
成本情况报告
• 在项目的成本控制的实际运作中，如果项目即将完成，近于10%的超支也可以勉强接受，但如果 在项目的开始时超支超过10%，则需要进行深入的分析和评价
05 成本控制
挣值法的三参数
01
02
03
BCWS （ Budgeted cost for work scheduled)计划工作量的预算费用
ACWP（Actual Cost for Work Performed)已完成工作量实际费用
BCWP （ Budgeted Cost for Work Performed)已完工工作量预算费用 （称 为挣值EV（Earned Value））
资源库信息
• 项目组拥有的可供使用的资源的描 述集合，是一个关于本项目资源的 数据库
02 项目资源计划
项目成本管理培训课件
附加表--安全文明施工投入费用 计划成本--完全制造成本模板.xls
表12-安全文明施工费用统计（不列入总表，仅供统计）
项目名称： 序号
一
费用类别 环境保护费
二
文明施工费
三
临时设施费
四
安全施工费
五
其他安全投入
七
占比
项目名称 材料堆放 垃圾清运 其他环境保护
现场施工围挡
九板两图
企业标志 场容场貌 车辆冲洗装置 其他文明施工
合价 （元）
测前差算测分与算析标偏成平本米积建指筑标面
盈亏额 （元）
收益率 （）
（元 平米
16 中标服务费
一 标准控制费用
17 各项奖励
1
职工薪酬
2
伙食费
3
办公费
4
差旅费
业务招待费（含会
5
议费）
职工福利 18 （五险一金） 19 诉讼费
20 工程排污费
…
…
6 低值易耗品摊销
其他费用 十 （项目自列）
三
商3
1 爬架
租赁
2
…
小计
…
…
合计
项目完全制造成本内容
大型机械
项目名称：
建筑面积：
表 垂直运输费成本测算
总收入测算
计划成本
成本指标 盈亏测算 收益率测算 测算
机械设备名称 序号 及规格型号
规格
机械 纳税
预计进 预计退 预计使
设备 人性 单位 场时间 场时间 用时间
来源 质
（年 月）（年 月）（月）
m3
率
小计
项目完全制造成本内容
模板
项目完全制造成本内容
表12-安全文明施工费用统计（不列入总表，仅供统计）
项目名称： 序号
一
费用类别 环境保护费
二
文明施工费
三
临时设施费
四
安全施工费
五
其他安全投入
七
占比
项目名称 材料堆放 垃圾清运 其他环境保护
现场施工围挡
九板两图
企业标志 场容场貌 车辆冲洗装置 其他文明施工
合价 （元）
测前差算测分与算析标偏成平本米积建指筑标面
盈亏额 （元）
收益率 （）
（元 平米
16 中标服务费
一 标准控制费用
17 各项奖励
1
职工薪酬
2
伙食费
3
办公费
4
差旅费
业务招待费（含会
5
议费）
职工福利 18 （五险一金） 19 诉讼费
20 工程排污费
…
…
6 低值易耗品摊销
其他费用 十 （项目自列）
三
商3
1 爬架
租赁
2
…
小计
…
…
合计
项目完全制造成本内容
大型机械
项目名称：
建筑面积：
表 垂直运输费成本测算
总收入测算
计划成本
成本指标 盈亏测算 收益率测算 测算
机械设备名称 序号 及规格型号
规格
机械 纳税
预计进 预计退 预计使
设备 人性 单位 场时间 场时间 用时间
来源 质
（年 月）（年 月）（月）
m3
率
小计
项目完全制造成本内容
模板
项目完全制造成本内容
项目成本管理概述PPT课件
30
第30页/共40页
全过程造价理论介绍
• 20世纪80年代末和90年代初，以中国建设工程造价管理 协会为主提出了全过程造价管理（Whole Process Cost Management，WPCM）
• 全过程造价管理就是要求我们从建设工程的前期工作开始， 对其全过程的工程造价进行全方位的合理计价和有效控制， 提高投资的社会效益和经济效益。
1. 2 项目成本管理的发展历程
• 2、现代项目成本管理阶段 • 20世纪80年代 • 形成了三种最具代表的现代项目成本管理理论与方法：全过程造价管理(WPCM) 、全生命周期造价管 理(LCCM)、全面造价管理(TCM) • 现代项目管理理论和方法的精髓在项目成本管理中的具体应用
7
第7页/共40页
• 4、战略成本管理阶段 • 20世纪90年代初以后 • 企业战略管理理论与方法
5
第5页/共40页
1. 2 项目成本管理的发展历程
• 1、传统项目成本管理阶段 • 20世纪60年代 • WBS EVM • 我国从20世纪80年代后期在建筑业及工程建设项目的管理体制和管理方法上有重大改革
6
第6页/共40页
• 维护成本 • 培训费 • 业务费、差旅费 • 其他费用
第18页/共40页
例2：
IT项目的成本特征
• 人工成本高 • 直接成本低，间接成本高 • 维护成本高且较难确定 • 成本变动频繁，风险成本高
19
第19页/共40页
例3软件开发项目的成本构成
• 人员费用 • 硬件和软件费用 • 通信和差旅费 • 咨询、外包、可复用组件购置费。当借用其他开发商力量时会发生这些费用 • 培训及资料费 • 管理及服务费 • 办公场所及耗材 • 其他费用。包括项目分摊的贷款利息等各项费用
第30页/共40页
全过程造价理论介绍
• 20世纪80年代末和90年代初，以中国建设工程造价管理 协会为主提出了全过程造价管理（Whole Process Cost Management，WPCM）
• 全过程造价管理就是要求我们从建设工程的前期工作开始， 对其全过程的工程造价进行全方位的合理计价和有效控制， 提高投资的社会效益和经济效益。
1. 2 项目成本管理的发展历程
• 2、现代项目成本管理阶段 • 20世纪80年代 • 形成了三种最具代表的现代项目成本管理理论与方法：全过程造价管理(WPCM) 、全生命周期造价管 理(LCCM)、全面造价管理(TCM) • 现代项目管理理论和方法的精髓在项目成本管理中的具体应用
7
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• 4、战略成本管理阶段 • 20世纪90年代初以后 • 企业战略管理理论与方法
5
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1. 2 项目成本管理的发展历程
• 1、传统项目成本管理阶段 • 20世纪60年代 • WBS EVM • 我国从20世纪80年代后期在建筑业及工程建设项目的管理体制和管理方法上有重大改革
6
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• 维护成本 • 培训费 • 业务费、差旅费 • 其他费用
第18页/共40页
例2：
IT项目的成本特征
• 人工成本高 • 直接成本低，间接成本高 • 维护成本高且较难确定 • 成本变动频繁，风险成本高
19
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例3软件开发项目的成本构成
• 人员费用 • 硬件和软件费用 • 通信和差旅费 • 咨询、外包、可复用组件购置费。当借用其他开发商力量时会发生这些费用 • 培训及资料费 • 管理及服务费 • 办公场所及耗材 • 其他费用。包括项目分摊的贷款利息等各项费用
《项目成本管理》幻灯片PPT
工程。 本钱管理的中心问题是: 完成工程活动所需资源的本钱； 工程全寿命本钱；如生命周期本钱，价值工
程； 工程产品的财务执行情况；如投资回收期，
现金流量等。
一、本钱管理
本钱管理包括四个主要过程： 〔1〕资源方案编制 〔2〕本钱估算 〔3〕本钱预算 〔4〕本钱控制
一、本钱管理
本钱管理的要领： 每项工作的本钱或开支必须有预算、监视和
五、挣值管理
完工估算有四种可能性：
EAC=BAC/CPI
前面的工作符合情理
或=AC+(BAC-EV)/CPI 前面的工作符合情理
EAC= AC+(BAC-EV) 剩余工作按方案效率
EAC=AC+ETC
明天情况会好转
EAC=BAC
方案一定能完成
挣值评价曲线图
成本（费用）
计划 完成 费用
AC
CV
PV
本钱控制就是要保证各项工作要在它 们各自的预算范围内进展。本钱控制 的根底是事先就对工程进展的费用预 算，即费用预算是本钱控制的根底。
本钱控制
本钱控制的根本方法是规定各部门定 期上报其费用报告，再由控制部门对 其进展费用审核，以保证各种支出的 合法性，然后再将已经发生的费用与 预算相比较，分析其是否超支，并采 取相应的措施加以弥补。
六、本钱控制
本钱控制 本钱、进度和质量三者密不可分；要在本 钱、质量、进度三者之间作综合平衡。 要实现这种全过程控制〔事前、事中、事 后〕和全方位控制〔本钱、进度、技术〕， 离不开反映及时、准确的动态信息反响系 统。 这一信息反响系统主要是对本钱、进度和 技术进展跟踪报告，以便于进展工程经费
本钱控制
BAC=800元，一天完毕时， PV〔BCWS〕=400元 EV〔BCWP〕=400×40%/50%=320元 AC〔ACWP〕=360元
程； 工程产品的财务执行情况；如投资回收期，
现金流量等。
一、本钱管理
本钱管理包括四个主要过程： 〔1〕资源方案编制 〔2〕本钱估算 〔3〕本钱预算 〔4〕本钱控制
一、本钱管理
本钱管理的要领： 每项工作的本钱或开支必须有预算、监视和
五、挣值管理
完工估算有四种可能性：
EAC=BAC/CPI
前面的工作符合情理
或=AC+(BAC-EV)/CPI 前面的工作符合情理
EAC= AC+(BAC-EV) 剩余工作按方案效率
EAC=AC+ETC
明天情况会好转
EAC=BAC
方案一定能完成
挣值评价曲线图
成本（费用）
计划 完成 费用
AC
CV
PV
本钱控制就是要保证各项工作要在它 们各自的预算范围内进展。本钱控制 的根底是事先就对工程进展的费用预 算，即费用预算是本钱控制的根底。
本钱控制
本钱控制的根本方法是规定各部门定 期上报其费用报告，再由控制部门对 其进展费用审核，以保证各种支出的 合法性，然后再将已经发生的费用与 预算相比较，分析其是否超支，并采 取相应的措施加以弥补。
六、本钱控制
本钱控制 本钱、进度和质量三者密不可分；要在本 钱、质量、进度三者之间作综合平衡。 要实现这种全过程控制〔事前、事中、事 后〕和全方位控制〔本钱、进度、技术〕， 离不开反映及时、准确的动态信息反响系 统。 这一信息反响系统主要是对本钱、进度和 技术进展跟踪报告，以便于进展工程经费
本钱控制
BAC=800元，一天完毕时， PV〔BCWS〕=400元 EV〔BCWP〕=400×40%/50%=320元 AC〔ACWP〕=360元
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3、参数估算－－是一种运用历史数据和其他变量（如施工中 的平方英尺造价，软件编程中的编码行数，要求的人工小 时数）之间的统计关系，来计算计划活动资源的费用估算 10 的技术。
本 节 内 容
9.1 项目成本管理概念及相关术语
9.2 制定项目成本管理计划
9.3 项目成本估算 9.4 项目成本预算 9.5 项目成本控制
3 项目成本失控的原因： （1）对工程项目认识不足 （2）组织制度不健全； （3）方法问题； （4）技术的制约 成本管理的过程
成本估算
成本预算
成本控制
9.1.2 相关术语
全生命周期成本 －－在系统或产品的整个使用生命期内，获得 （设计、生产、安装和测试等或活动）、运营 与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生 的全部成本。
编制项目成本预算的原则； 制定项目成本预算步骤
9.4.3 项目成本预算
输入： 工具和技术：成本汇总、准备金分 析、参数估算、资金限制平衡 输出：成本基准
本 节 内 容
9.1 项目成本管理概念及相关术语 9.2 项目成本估算
9.3 项目成本预算 9.4 项目成本控制
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9.5.1 项目成本控制主要内容
9、 项目成本管理
1
本 节 内 容
9.1 项目成本管理概念及相关术语
9.2 制定项目成本管理计划
9.3 项目成本估算 9.4 项目成本预算 9.5 项目成本控制
2
9.1.1 成本与成本管理概念 1、什么是成本？
2、什么是项目成本管理？
项目成本管理的4点考虑
A B C D
9.1.1 成本与成本管理概念
即：成本控制的方法和措施
9.5.2 项目成本控制所用的技术和工具
1、成本变更控制系统 2、绩效衡量分析－挣值管理（EV） 3、预测技术（ETC EAC） 4、项目绩效审核 5、偏差管理 6、项目管理软件
9.4.3 成本控制--挣值管理（EVM）
案例：
假设现有一个小型信息系统项目—个人
9
9.3.3 项目成本估算所采用的技术和工具
1、类比估算－－指利用过去类似项目的实际费用作为当前项 目费用估算的基础。当对项目的详细情况了解甚少时（如 在项目的初期阶段），往往采用这种方法估算项目的费用。 类比估算是一种专家判断。 2、自下而上估算－－是指估算个别工作包或细节最详细的计 划活动的费用，然后将这些详细费用汇总到更高层级，以 便用于报告和跟踪目的。自下而上估算方法的费用与准确 性取决于个别计划活动或工作包的规模和复杂程度。
本 节 内 容
9.1 项目成本管理概念及相关术语
9.2 制定项目成本管理计划
9.3 项目成本估算 9.4 项目成本预算 9.5 项目成本控制
7
本 节 内 容
9.1 项目成本管理概念及相关术语
9.2 制定项目成本管理计划
9.3 项目成本估算 9.4 项目成本预算 9.5 项目成本控制
成本类型： －－可变成本与固定成本 －－直接成本与间接成本
9.1.2 相关术语
直接成本与间接成本 直接费用（Direct Cost）－－能够直接归属于项目工 作的成本，如项目组旅行费用、项目组人员工资和奖 金、项目使用的物资等 间接费用（Fixed Cost）－－非重复成本，如设备费 用、场地租赁费用等 成本基线 －－将按时间段估算的成本加在一起，就是成本基线。 管理储备： －－是为未计划但是为范围和成本的潜在变化而预留出 的预算。管理储备不是项目成本基线的一部分，但包含在 项目预算中。
8
9.3 项目成本估算
9.3.1 项目成本估算的主要相关因素
同项目所耗用资源的数量、质量和价格有关 同项目的工期长短有关 同项目的质量结果有关 同项目范围的宽度和深度有关
9.3.2 项目成本估算的主要步骤
识别并分析项目成本的构成科目 估算每一成本科目的成本大小 分析成本估算结果，协调各种成本之间的比 例关系
挣值量 （EV Earned Value）
计算方法??
21
9.4.3 成本控制--挣值管理（EVM）
成本差 （CV Cost Variance） CV = 挣值（EV）-实际成本（AC） 到第八周时：CV=54-68=-14（千元） 进度差 （SV Schedule Variance） SV = 挣值（EV）-预算成本（PV） 到第八周时：SV=54-64=-10（千元） 资金效率（CPI Cost Performance Index） CPI = 挣值（EV）/实际成本（AC） 到第八周时：CPI=54/68=0.794 进度效率（SPI Schedule Performance Index） SPI = 挣值（EV）/预算成本（PV） 到第八周时：SPI = 54/64 = 0.844
22
BAC－（EVM）
完工总成本（EAC Estimate at Completion） 1、假定项目未完工部分将按照目前的效率去进行预测： EAC = BAC/CPI=10 /0.794 = 12.594
CPI
2、假定项目未完工部分将按照计划规定的效率进行 预测： EV EAC= AC+（BAC-EV）= 6.8 +（10-5.4） =11.4
3、重估所有剩余工作量的成本做出预测：假设重估 后剩余工作量的成本为5万元： EAC = 6.8 + 5 =11.8
理财信息系统需要开发，预算总额
（BAC）为10万元人民币，拟在12周内
开发成功。
18
9.4.3 成本控制--挣值管理（EVM）
计划费用（价值） Planned Value
19
9.4.3 成本控制--挣值管理（EVM）
实际费用（成本） Actual Cost—AC
20
9.4.3 成本控制--挣值管理（EVM）
11
9.4.1 项目成本预算
定义： －－将项目成本估算分配到项目的各项 具体工作上，确定各项活动的成本定额 ，制定项目成本的控制标准。 作用： －－保证项目按计划分配各种资源 －－度量各项工作效率和效益的标准 －－对监控项目进度提供了标尺。
9.4.2 制定项目成本预算
项目成本预算的特征；