绩效考核结果的运用(附带案例精讲)

2、目标设定

（1）设定绩效目标
目标流程要素分析法对目标进行分层和分解
银行某分行BSC目标项目
目标类型 目标内容 流动性 盈利能力 资产质量 发展能力 VIP客户留住率 外部客户满意率 新增客户 客户投诉 新产品开发 风险控制 市场份额 交叉销售 系统贡献率 售后服务系统 信息系统 内部满意率 绩效考核系统 员工技能发展 合理化建议 财务目标
直接的
基本工资 绩效工资 奖金 股权 红利 各种津贴 等
间接的
保险 补助 优惠 服务 带薪休假 等
工作本身
工作的趣味 工作的挑战性 工作的责任 工作的成就感 在工作中发挥个人 才干的机会与舞台 在工作中获得褒奖 的机会 在工作中获得个人 成长和发展的机会 弹性工作制 弹性报酬 工作分担 缩减的周工作时数
二、薪酬奖金的分配——绩效工资

1、绩效调薪 2、绩效奖金 3、月度/季度浮动计划 4、特殊绩效奖金认可计划
绩效调薪举例
绩效考核 等级 S A B C D
等级说明
非常优 秀
优秀
合格
存在不足
有很大 差距
绩效调薪 幅度
6%
4%
0
-1%
-3%
绩效矩阵
工资增长幅度 （%） 绩效 评价 等级


（2）能力发展目标： 例如： 绩效目标：更好的利用时间，提高的时间管理能力。 评估标准是一个月完成工作项目表里的项目。 行动步骤：与一个善于利用时间的经理面谈请教，并 选择二至三项工作亲自练习；每天订出“工作项目来” 并排定优先顺序；将每一项成绩予以记录；把“工作 项目表”逐项加上预计完成的时间；记录是否准时完 成，不要让自己利用加班或早到来清除积压的工作。 检查过去三个月的行事记录，找出不必要的事情及花 费过多时间的事情。然后，计划下个月的行事，并予 以改进。
5-8 ——
基于战略的薪酬管理体系框架
企业愿景、使命
战 略 面
社会行业环境
发展战略
核心价值观
人力资源战略 企业薪酬理念 法律环境
制 度 面 技 术 面
内部公平 外部竞争 员工贡献 薪酬管理制度
实现发展战略 提高竞争能力 促进组织成长
职位分析
职位评估
薪酬调查
工资等级设计
……
报酬体系
经济的
企业的总体薪酬 非经济的
案例：匆忙晋升惹祸端

收到高级技术主管杨瑜的辞职函时，人力资源 经理石虹既感意外，也觉得颇为后悔。“都是 晋升惹的祸！”石虹后悔不迭地说，“公司缺 乏一个明确而公开的晋升标准，也没有一个强 力的晋升评估工具，导致员工认为晋升不公而 去职，公司由此失去一个资深的技术人员，损 失太大了！”

缺失的晋升标准 “一直以来，公司内部中层管理人员以上 的职位晋升依据，是根据员工过去的绩效及直 线上司的建议。其实，我们也知道这并不是一 个非常可靠的方式，因为在某一岗位上过去的 绩效并不能准确地预测未来的绩效，尤其是对 较高层的岗位尤其如此。”石虹说，“问题是， 公司缺乏一个有效的评估体系，也没有一个合 适的评估工具用以评估员工的潜力。这给HR 在晋升员工时，只能依重直线上司的建议及绩 效评估结果。”
以岗位评价、岗位分级为依据，工 资等级与岗位等级一一对应。
合易人力资源管理咨询有限公司
等级表
档差 幅度
重叠度
级差
4等级
5等级
6等级
档差、级差、幅度越往上越大 重叠度越往上越小
补充
合易人力资源管理咨询有限公司
在不加薪的时候如何处理绩效评估

我们的企业今年在业务上出现大幅滑坡，资金 周转出现了困难。而公司原来的政策规定，员 工每年底要做一次年度绩效考核，并根据考核 结果调薪。但是，目前的财务情况，公司无力 对表现优秀的员工涨薪。我认为，人力资源部 应该坚持企业执行多年的政策，继续做好绩效 考核。但直线经理在给他们的雇员提供考核反 馈时，都不可避免遭遇员工的涨薪要求或咨询。 我该采用哪些方法，让员工知道公司不能再做 出涨薪的承诺？ ——宁波某建材有限公司人力资源经理
1
顾客拜访
及时完成 率
2
。。。
（2）设定能力发展目标
设定能力发展目标，要解决好以下问题： 能力发展目标由谁来制定。 怎样设定能力发展目标。 能力发展目标与绩效目标的关系。 评估能力发展目标的完成情况。
3、制订完成目标的行动步骤
（1）绩效目标： 例如： 绩效目标：使公司接下来的五个月内销售额达 到200万元。 行动步骤：每周走访客户15次
在这种情况下，石虹认为，技术部经理的 个人建议就变得非常重要了，“在缺乏明确的 晋升标准下，只能更多的依赖个人的主观建 议。”

草率的晋升决策
为此，石虹与即将离职的技术部经理专门做 了一次长达3个小时的面谈，听取他对二位下属的 建议与看法。 技术部经理提供的信息是，程序开发主管杨 瑜专业能力非常强，性格温和，有时候和下属员 工相处融洽，但执拗起来也会经常发生冲突，不 善于控制个人的情绪，容易激动，好在是个直率 的人，从不记仇。非常适合做一个专业技术人员。 研发主管刘之则为人谦和，性格温顺而偏于内向， 颇得部门员工与其他部门同事的喜欢，但欠缺创 新冲动与意识，在技术创新上稍嫌平庸。
客户目标
过程目标
学习与发展目 标

各部门根据确定的组织层面的目标再确定部门、 流程的目标，如部门的目标内容： 银行公司业务部目标内容

目标类型
目标内容 •新增企业存款，新增联动企业存款 •外汇企业存款 •国际存款结算量 •新增人民币贷款、外汇贷款、贴现业务量 •推动零售业务、中间业务，新增信用卡数、国际卡数 •外部客户满意率 •外部客户留住率 •内部客户满意率（相关部门评价） •新产品开发（如网上银行开户数、交易量） •公司客户的信息系统 •过程和风险控制（收息率、不良率、贷后管理（新增不良率）、访 问覆盖率、稽核检查的问题） •项目配合 •资产结构调整 •流程优化 •条线管理：规划、跟踪 •市场份额 •风险控制（贷款风险） •员工满意度 •员工学习和技能发展 •员工沟通 •合理化建议数量
财务目标
客户目标
过程目标
学习与发展
怎样设定绩效目标？


绩效目标应该和岗位规范中规定的工作目标相 关联。 绩效目标应具符合SMART原则。 绩效目标的评估尽可能量化，而对于那些不能 量化的目标，也应当以明确的文字描述应该达 到的程度。
职责描述例
序 号 重要性 职责 频次 目标项 主办 30% 1/季 权限 审核 批准 使用文 件 流程编 号 QP/PR/00 2
如何处理员工加薪诉求？
三、员工职业发展


绩效考核结果为员工的工作配置提供科学参考 晋升、工作轮换、淘汰 绩效考核结果为企业对员工进行全面教育培训 提供科学依据
如何留住晋升停滞的骨干员工


案例：骨干员工因无法晋升而流失 辉阳是一家小医药公司，原公司业务部经理W深 受公司总裁的器重，总裁多次在公开场合称赞W为公 司做出了巨大的贡献。W也的确通过自己出色的工作 能力为公司开拓业务，使公司的业绩蒸蒸日上，公司 也没有亏待他，他很快由一个业务员升至公司中层经 理，在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地 位，但是由于公司的高层职位是有限的，W高升的空 间已经快到尽头了。 然而，突然有一天，总裁发现自己的办公桌上的 这一封辞职信，而W从此离开了公司。辞职信上说， 自己很感激公司的栽培，但是，自己希望追求自己的 事业发展，决定离开公司了。
目前绩效考核结果应用出现的问题



1、绩效评价结果反馈不及时或没有反馈 2、绩效评价与员工的切身利益结合不紧密 3、员工的绩效评价与员工培训和个人发展没 有很好结合 4、绩效考核结果应用方式单一，缺乏绩效管 理的有效手段 5、绩效考核结果应用形式化倾向严重
绩效考核结果的具体应用


这一晋升系统从2005年公司成立之始就开 始执行，至今已经将近3年，一直没有发生过 什么冲突。但这次在技术部经理去职后的员工 提拔时，用石虹的话说，是碰了个大石头。
在经理提出辞职意向后，公司高管人员决 定不采取外部空降的做法，而是选择从内部提 拔。 技术部在经理之下设有二个高级技术主管 的职位，一个负责程序开发的杨瑜，一个负责 软件模块的研发刘之，各自负责带领一个技术 团队完成技术部经理安排的工作任务。“如果 单纯从过去的考核结果来看，无法做出判断， 因为这二个高级技术主管在过去二年的绩效都 显示为优。”
A（好）
员工工资与市场工资的比较比率
0.85-0.95 12-15 0.95-1.0 11-13 9-11 6-9 —— —— 1.0-1.05 10-12 8-10 —— —— —— 1.05-1.15 9-11 7-9 —— —— —— 1.15-1.25 增长上限 —— —— —— ——
B（较好） 10-12 C（一般） 8-10 D（差） E（极差）
一、绩效改进 二、薪酬奖金的分配 三、员工职业发展 四、其他应用
一、 绩效改进

在绩效管理实践中，绩效评价结果主要用 于两个方面： 一是通过分析绩效评价结果诊断员工存在 的绩效问题，找到产生绩效问题的原因， 制定绩效改进计划以提高员工的工作绩效； 二是绩效评价结果是其他人力资源子系统 的决策依据，如招聘、晋升、培训与开发、 薪酬等。
检查行动步骤的方法是：


考虑一下采取这些行动步骤是否有利于目标的 完成？ 这些行动步骤是否成为达到目的的重要手段？


针对能力发展目标，利用关键行为可以使行动 步骤的制定更为容易： 对员工与能力相关的关键行为进行评分。 评估哪些关键行为得到改善的情况下最能提高 总体能力。 制定具体的针对那些关键行为的行动步骤。这 些步骤是可以随着事情的变化而随时调整的。
工作环境