管理心理学第三章激励理论与管理
管理心理学激励理论
成就需要主导型员工的特点与激励措施
特点
激励措施
1.渴望得到管理者明确的工作评价； 1.为他们布置具有挑
2.喜欢进行有意义的、适度的冒险； 战性,但通过努力可以
3.以目标为中心进行工作；
完成的工作；
4.善于制定适当的、可操作的目标； 2.及时准确地对他们
个人需要的关系，
第四节激励的强化理论
• 美国心理学家斯金纳提出 • 内容：人的行为是其所受刺激的函数,如果这种刺
激对他有利,则这种行为会重复出现,如对他不利, 则这种行为就消失,因此管理要采取各种强化方式, 以使人们的行为符合组织的目标，
刺激
行为反应
结果
奖励 更加努力 惩罚 减少努力 中性 最终消失
第三节激励的过程理论
• 一、公平理论
• 公平理论是美国心理学家亚当斯于 1965年提出来
• 基本内容：人的工作积极性不仅受其 所得的绝对报酬的影响,更重要的是受 其相对报酬的影响,这种相对报酬是指 个人付出劳动与所得到的报酬的比较 值，
亚当斯的公平理论模型
当事人A 结果O 投入I
A同B比较 OAOB IAIB
• 4、喜欢参加大型的社会 活动,
2、尽量对他们的工作 进行表扬与认可；
3、让他们做协调型的 工作,
怎样留住企业的人才
薪酬留人 感情留人 事业留人
四种内容型激励理论的比较
双因素理论需要层次理论ERG理论成就需要理论
激励因素 保健因素
自我实现 尊重 归属 安全 生理
成长需要 关系需要 生存需要
成就需要 权力需要 归属需要
能认为是公平的， • 不对称性 人们常在自己稍有吃亏时,便怨声载道,但在占
管理心理学的激励理论
High Job Dissatisfaction 0 Job Satisfaction
管理心理学的激励理论
High
第7页
使职员非常不满意原因 使职员非常满意原因
管理心理学的激励理论
企业政策
行政管理 监督
与主管关系 工作条件 薪水
与同级关系 个人生活
与下级关系
地位 安全
保健
69% 31%
成就 认可
工作本身 责任感 发展 成长
No Satisfaction
No Dissatisfaction
Dissatisfaction
管理心理学的激励理论
第6页
Herzberg’s Two-Factor Theory
Hygiene Factors Motivational Factors
• Quality of supervision • Career Advancement
1
Individual
2
Performance
E
I
1. Effort-performance relationship 2. Performance-rewards relationship 3. Rewards-personal goals relationship
Organizational Rewards
19%
激励
81%
第8页
Maslow’s Hierarchy of Needs
Self Esteem
Social
Safety
Physiological
管理心理学的激励理论
第9页
Alderfer’s ERG Theory
Existence Growth Relatedness
管理心理学 考试重点--激励理论
霍夫斯泰德的文化评价架构的5个维度：（1）高权力距离-低权力距离▫高权力距离的文化里，存在大量权力和财富分配不平等现象，但大家能容忍；低权力距离的文化阻碍权力和财富差异，这些社会强调公平和机会。
（2）个人主义-集体主义▫个人主义文化里人们更喜欢单独行动而不是群体活动，相信个人权利至高无上；集体主义文化里强调严格的社会架构，人们期望群体中的其他人照顾和保护自己。
（3）男性化-女性化▫高度男性化的社会里，男女角色划分明显，男性支配社会；高度女性化的社会里男女角色差异很小。
（4）不确定性回避▫不确定性回避得分高的文化里，人们对不确定和模糊的焦虑较高，这种社会强调法律、制度和控制以降低不确定性；不确定性回避得分低的文化里，个人较少因为不确定和模糊而惊慌，人们对多样化的观点比较容忍，很少以制度为导向。
（5）长期导向-短期导向▫长期导向的文化中，人们重视未来，推崇节俭、恒心和传统；短期导向的文化中，人们重视此时此刻，更乐意接受变化，重视承诺但不阻碍变化。
规避决策陷阱首先，不要被动地接受问题情景，而要按照自身的框架去分析，用多种角度去思考分析其次，在考虑选项价值的时候，尽量综合考虑方案的收益和损失，用不同的方式重新表述问题再次，尽量从多个参照点去考虑问题，多进行换位思考最后，没有人能完全避免决策陷阱，要不断地反思在决策中的偏差，才能提高决策质量常见的决策偏差1代表性直觉（representativeness heuristic）——即决策者根据当前刺激或事件与已有范畴或概念的相似程度来进行判断和决策。
2易得性直觉（availability heuristic）是指决策者常常会依据一些容易想起来的事例来判断一种类别出现的频率或事件发生的概率，称为易利用性启发式。
3概率估计偏差在许多情况下，人们往往会高估渴望事件发生的概率，低估自己不希望的事件发生的概率。
4锚定效应 锚定(anchoring)——指固着于作为起始点的初始信息的倾向。
心理学考研《管理心理学》之激励理论干货
《管理心理学》之激励理论干货一门学科只有运用于实践才有其生存的土壤和存在的意义，同样，心理学这些年的发展趋势是应用于人们的日常生活当中，各大心理学院校应运而出了应用心理学，其有两个重要的分支：管理心理学、临床与咨询心理学。
管理心理学经常应用于企业、学校、政府等机构，有人的地方就有管理，学好管理心理学对于未来工作有很大的裨益。
在心理学考研中，常考管理心理学的激励理论，所以这篇文章详细论述了激励理论，主要教会大家面对八种主要激励理论该如何复习、复习重点和详细的复习内容。
激励理论思维导图详细复习内容如下（以车丽萍版本的《管理心理学》书中的顺序做笔记的框架），前6个理论是对人而言，后2个理论是对工作本身的，五角星越多表示越重要。
大家先思考这三个问题：1.为什么中国贪官都是58、59岁落马？2.如何矫正企业中的不良行为？3.如何重新激发工作单调的积极性？答案都在下文有标注。
一、三重需要理论★★★“三重需要理论”由麦克利兰提出，也称为“成就动机理论”。
包括：成就需要、权利需要和亲和需要。
（一）成就需要。
争取成功并希望做得最好的需要，对挑战性工作及事业成就的追求会引发快感，振奋人的精神。
（二）权利需要。
左右他人以某种方式行为的需要。
（三）亲和需要。
建立友好和亲密的人际关系的愿望。
不同的人对这三种基本需要的排列层次和所占比重是不同的，个人行为主要决定于其中被环境激活的那些需要。
成就主导型权利主导型友谊主导型特点①渴望得到管理者明确的工作评价；②喜欢进行有意义的适度的冒险；③以目标为中心进行工作；④善于制定解决具体问题。
①喜欢与他人进行比较；②渴望控制别人及整个局势；③喜欢参加能够获胜的竞赛；④不喜欢通过团队协作来完成任务；⑤怕失败，不愿承认错误。
①喜欢与他人进行交谈；②渴望被别人喜欢；③希望参加一个小团体；④喜欢参加社会活动。
激励法①布置挑战性强但可努力完成的任务②及时准确地进行评价和反馈。
①让其做完整的工作而非协调性工作；②让其参加工作讨论及决策的制定；③使他们有权利控制他们自身的工作。
管理心理学激励理论与管理ppt课件
.
33
按件计酬
（piece-rate pay plans ）
利润分享制
（Profit-sharing plans）
变动薪酬
（variable-pay plans）
目标资金制
工作资金制
.
34
变动薪酬的评价
优点
获利提高 生产力上升 员工态度改善 缺勤率降低
缺点
无法估算将来的状况
.
35
公平理论
激励理论与管理
.
1
激励理论与管理
激励的概念与意义 几种激励理论
行为主义的激励理论 认知主义激励理论
内容型激励理论 过程型激励理论
目标设置理论 综合的激励理论
.
2
激励的概念
什么是激励 激励是指激发人的动机的过程。
需
动
行
目
要
机
为
标
.
3
激励的意义
绩效＝F（能力·激励）
哈佛大学的威廉·詹姆斯在一次员工激励调查研究中 发现，按时计酬的员工只能发挥20％－30％的能力， 如果给予激励，他认为他们能力可以发挥到80％－ 90％。
Business Review, Jan2003, Vol. 81 Issue .1, p87-96
17
双因素理论
导致不满意的因素
安全感 地位
与下属的关系 个人生活
与同事的关系 薪酬
工作条件 与上级的关系
公司的政策 和管理
监督
发生频率的百分比
50% 40 30 20 10 0
25.
有激励作用的因素
- Quality of Supervision - Pay
- Company policies
第911讲管理心理学之激励理论
生理需要
包括对人身安全、生活安全、免 遭痛苦、威胁或疾病以及情感面授 伤害等方面的需要。在现代企业中， 安全需要表现为渴望一种安全而稳 定的职业：如职业保障，防止意外 事故的发生，有医疗保险、工作稳 定、避免失业，保证退休以后享受 应有的福利待遇等。分为两类：现 在的安全需要和未来的安全需要。
安全需要
马斯洛的需求层次(1)
自我实现需求 尊重需求 社会需求 安全需求 生理需求
生理需要是人类最基本的需要， 主要是指人为了维持生命而产生对 基本生活资料和性的欲求以及保健 安全的需要。如：食物、水、空气、 性等。包括工资、工作环境、各种 福利等。如果这些需要得不到满足， 也谈不上其他需要。在经济欠发达 的社会，必须首先研究并满足这方 面的需要。
可是，一段时间过后，一个新的问题出现了：猎 人发现猎狗们虽然每天都能捉到很多兔子，但兔子的 个头却越来越小。
猎人疑惑不解，于是，他便去问猎狗：“最近你 们抓的兔子怎么越来越小了？”
猎狗们说：“大的兔子跑得快，小的兔予跑得慢， 所以小兔子比大兔子好抓多了。反正，按您的规定，大 的小的奖励都一样，我们又何必费那么大的力气去抓大 兔子呢？”
根据心理学所揭示的规律，人的行为是由动
机支配的，而动机则是由需要引起的。需要是 指人对某种目标的欲望，是产生行为的原动力。 当人有某种需要而未得到满足时，就产生一种 紧张、不安的状态，这种紧张和不安就成为一 种内在的驱动力，促使个体产生行动的冲动， 这即是心理学上的动机。
人有了动机后就会产生具体的行为。需要 被满足后，紧张不安的心理状态解除，这 时人又会产生新的需要，循环往复，使人 不断向新的目标前进，由此构成了人的行 为的基本心理过程。如下图所示：
猎人和猎狗的故事
有一天，猎人带者一只猎狗到森林中打猎。猎狗 将一只兔子赶出了窝，追了很久也没有追到。后来兔 子一拐弯，不知道跑到哪儿去了。牧羊犬见了，讥笑 猎狗说：“你真没用．竟跑不过一只小小的兔子。” 猎狗解释说：“你有所不知，不是我无能，只因为我 们两个跑的目的完全不同，我仅仅是为了一顿饭而跑、 而它却是为了性命啊。”
组织管理心理学复习重点
《组织管理心理学》复习重点第三章组织管理心理学基本理论流派——出发点及理论框架一、管理学四种基本的理论1、“经济人”与“X”理论（1）泰勒的科学管理的中心问题：提高劳动生产率（2）X理论其核心观点是要证明人是“经济人”，代表人物是泰勒，但明确提出“经济人”的是麦格雷戈，他以经济人人性假设为理论依据的管理概括为“X理论”。
（3）“经济人”的人性假设的核心内容:(1)一般人的本性是不喜欢工作的，只要可能，人就会逃避工作。
(2) 由于人天性不喜欢工作，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，以惩罚相威胁，以便使他们为实现组织目标而付出适当的努力(3) 一般人宁愿受人指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。
（4）评价：优点：把科学的方法用到管理上；实施科学管理的结果是提高了生产效率缺点：忽视了人在生产过程中行为活动的心理动机；忽视管理组织的作用，低估统一指挥在管理系统中的作用。
（5）管理方式(1) 管理工作的重点在于提高生产率、完成生产任务，而不是考虑人的感情。
管理就是为完成任务而进行计划、组织、指导和监督。
（目的）(2) 管理只是少数人的事，与一般员工无关。
员工的任务就是听从指挥，努力生产。
（人员）(3) 在奖惩制度上，主要依靠金钱来剌激员工的生产积极性，同时时消极怠工者给予严厉的制裁。
（途径）2、“社会人”与“人群关系理论”（1）梅约的社会人假设●人所受到的最主要的激励来自于社会需要的满足，以及得到和别人的关系及地位上的成就。
●由于工业革命以及工作合理化的结果，许多工作本身原来的意义不存在。
应寻找工作的社会关系意义。
●来自群体中的社会力量对人的影响，比对管理中的激励和控制的影响更大●人只有在上级满足了他的社会需要和其它要求时，才会对管理作出响应。
（2）人群关系理论●管理者不应只注意工作、完成生产任务，而应当把注意放在关心人、满足人的社会需要上●管理者不应当只注意计划、组织和控制等，而应当更重视职工间的人际关系，培养和形成职工的归属感和整体感●在奖罚方面，提倡集体的奖励制度，而不主张实行个人的奖励制度●管理者的职能部门不仅要负起组织生产的责任，还应在职工与上级之间充当联络人，注意倾听职工的意见，了解职工的思想感情及时向上级反映（3）人群关系理论的评价●“考虑工作”的时代到“考虑人”的时代●“社会人”的假设认为人际关系对于激发动机和调动积极性比奖励更为重要。
管理心理学现代管理心理与领导激励
认可和奖励
对员工的努力和成就给予认可和 奖励可以激发他们的积极性。组 织可以通过给予员工赞誉、颁发 奖励、提供晋升机会等方式来表 彰员工的优秀表现，并激励他们 继续努力工作。
CHAPTER 04
管理心理学实践
员工培训与发展
员工培训
通过提供专业培训和技能提升课程，帮助员工提升个人能力和职 业技能，提高工作效率和绩效。
CHAPTER 05
案例分析
成功企业的管理心理学实践
01 02 03
谷歌
谷歌通过运用管理心理学，成功打造了一个高效、创新、 充满活力的企业文化。其扁平化组织结构、员工自主管理 、以及鼓励内部竞争等措施，充分激发了员工的创造力和 工作热情。
阿里巴巴
阿里巴巴通过运用管理心理学，成功地打造了一个高效、 协作、充满激情的企业文化。其重视员工成长、鼓励团队 协作、以及倡导客户至上等理念，充分激发了员工的积极 性和创造力。
交易式领导风格
这种风格的领导者通过与团队成员进行交易来激励他们。他们将工作任
务明确化，并与团队成员达成明确的协议。当团队成员完成任务时，他
们会得到相应的奖励或惩罚。
薪酬与激励
基本薪酬
基本薪酬是员工薪酬的主要组成部分，通常根据员工的职位、能力和经验来确定。基本薪酬是员工稳定收入的一部分 ，也是吸引和保留优秀人才的重要手段之一。
非物质激励
职业发展机会
提供良好的职业发展机会是激励 员工的重要手段之一。通过提供 培训和发展机会，组织可以帮助 员工提升技能和能力，实现个人 职业目标，并增强他们对组织的 忠诚度。
工作环境和文化氛围
良好的工作环境和文化氛围可以 激发员工的积极性和创造力。组 织可以通过营造积极向上的工作 氛围、建立良好的沟通机制、鼓 励团队合作等方式来提高员工的 工作满意度和归属感。
管理心理学-工作激励
05 工作激励与组织绩效
工作激励对组织绩效的影响
提高员工工作积极性
通过激励手段，激发员工的工作热情和 动力，提高员工的工作积极性和投入度。
提升创新能力
适当的激励可以激发员工的创新意识 和创造力，推动组织在产品、服务等
方面的创新。
促进团队合作
激励能够增强员工的归属感和团队意 识，促进团队合作，提高整体绩效。
内部沟通
建立有效的内部沟通渠道，及时解决 员工问题和困惑，提高员工满意度。
03 工作激励的挑战与未来发 展
工作激励面临的挑战
员工需求多样化
激励手段单一
随着社会发展和个体成长，员工的需求越 来越多样化，如何满足不同员工的需求成 为一大挑战。
传统的物质激励方式已不能满足现代员工 的需求，需要探索更多元、更有效的激励 手段。
管理心理学-工作激励
目录
• 工作激励理论 • 工作激励的实践应用 • 工作激励的挑战与未来发展 • 不同文化背景下的工作激励 • 工作激励与组织绩效
01 工作激励理论
内容型激励理论
马斯洛需求层次理论
该理论将人的需求分为五个层次，从 基本的生理需求到自我实现的需求。 它强调满足不同层次的需求对于激励 的重要性。
提供更多发展机会
随着组织绩效的提升，组织 有更多的资源和资金用于员 工培训和晋升，为员工提供 更多的发展机会。
增强员工忠诚度
通过绩效提升后的激励措施， 增强员工的忠诚度和归属感， 使员工更愿意长期为组织服 务。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
工作灵活性
允许员工自主安排工作时间和地点，以提高 其工作自由度。
培训与发展机会
为员工提供培训和发展机会，以满足其个人 成长需求。
管理心理学激励与管理PPT共36页
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定—洛克
管理心理学激励与管理
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
管理心理学——激励与管理(二)
不过他觉得自己的心情并不舒畅，令他最 烦恼的事，莫过于公司不告诉大家干得好 坏，没个反应。可偏又听说别的合资公司 都搞竞赛和有奖活动，有的老板还亲自请 最佳推销员到大酒店吃一顿饭，并向公司 内所有单位通报竞赛结果。
以前并不关心排名的小白，如今却重视起 来了。他觉得公司对推销员实行固定工资 制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大 锅饭？应该按劳付酬。在日本老板拒绝了 他的建议后，小白就辞职去另一家化妆用 品公司。
如果我获得了良好的绩效评估结果,能否得到组织的奖励?
组织奖励
个人需要
•资历 •上司个人偏好
ห้องสมุดไป่ตู้
个人努力
个人绩效
•管理者奖赏权限 •管理者错误认识
组织奖励 效价 3、个体对目标或诱因的偏爱程度。
如果我得到了奖励,这种奖励对我个人来说是否具有吸引力?
个人需要 •正确认识报酬在 员工心目中的效价
“不患贫而患不均，不患寡而患不安。” ----《论语》
如果我付出了最大的努力,能否在绩效评估中表现出来?
个人绩效
组织奖励
•员工技术水平 •评估体系设计 •上司个人偏好
个人需要
参考文献：罗宾斯.组织行为学【M】.北京:中国人民大学出版社,2005:188－189.
个人努力 •增强工作绩效与报酬间的关联性
个人绩效 工具性 2个体认为取得某一水平的绩效后获得某一报酬或诱因的可能性。
请用亚当斯的分配公平理论解析白泰铭为 何不同意公司现有薪酬制度。
行为改造型激励理论
“赏不欲替，刑不欲滥。赏替则 利及小人，刑滥则害及君子。若 不幸而过，宁替勿滥。” ----荀子
“政之大纲有二，二者何也？赏 罚之谓也。人君明乎赏罚之道， 则治不难矣。” ----《中论》
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
惩罚：当消极行为发生之后，使行为的实施者遭 受身心上的痛苦，从而减少这种行为。
消退：撤消对原来可以接受的行为的强化，由于 一定时期内连续不强化，这种行为发生的频率将 逐步降低、直至消失。
• 强化的方式 连续强化、间断强化、随机强化
• 成就需要与企业的绩效相关； • 成就需要的培训。
第三节 内容型激励理论
二、成就需要论
成就需要:指根据适当标准追求成就的驱 动力,是该理论的核心内容。
权力需要:指影响和控制他人的愿望或驱 动力,权力需要是管理者取得成功的重要 因素。
社交需要:指寻求他人接纳并建立良好人 际关系的愿望。
第四节 过程型激励理论
基本内容
• 期望理论的主要观点： 当人们预期到能够完成某行为，而且该行
为能为自己带来既定结果，这种结果又对自己 具有吸引力时，人们才会采取该行为。 • 三种关系 • 期望模式 • 期望公式
激励力量＝期望概率×效价
第四节 过程型激励理论
三种关系
• 努力——绩效：个体感受到通过一定程度的努力而 达到工作绩效的可能性；
第三章 激励理论与管理
一、激励的概念
• 激励即激发鼓励，指激发人的动机， 使人有一股内在的动力，朝着所期 望的目标前进的心理活动过程。
• 在管理中，激励通常是指调动人的 积极性。
• 激励的心理模式
第一节 激励
一、激励的概念
刺激
个体
动机
行
目
（内外诱因）
需要
（内驱力）
为
标
第一节 激励
二、激励的作用
（也称直接满足） • 职务外的满足——工作之后获得的需要满足
（也称间接满足）
第三节 内容型激励理论
第四节 过程型激励理论
• 期望理论 • 公平理论 • 目标设置理论
第三章 激励理论与管理
一、期望理论
某厂为解决一技术难题，贴出一海报，规定 “谁解决该难题，就提拔他为工程师。”现有三人， 工程师、技术员、一般工人。问：
内容提要
激励 强化理论 内容型 激励理论
过程型 激励理论
掌握激励的概念和激励在管理中 的作用；
熟悉强化理论和强化方式； 掌握内容型激励理论及其在管理
中的应用；
掌握期望理论与公平理论及应用； 了解中国的激励模式 。
第三章 激励理论与管理
第一节 激励
• 激励的概念 • 激励的作用 • 激励的特征 • 激励与管理
高层次需要
第三节 内容型激励理论
需要各层次间的关系
• 出现的顺序由低到高；
• 这五种需要不可能完全满足， 愈到上层，满足的百分比愈少；
• 在同一时期内，人们可能存在 多种需要，其中，主导需要支 配和推动人的行为;
• 五个层次可概括为两种水平： 基本需要
成长需要
低层次需要
高层次需要
第三节 内容型激励理论
当前能满足 的需要
当前不能满 足的需要
要求组 织给予 解决
自己想 办法解
决
说明情 况取得 谅解
说服教育， 使其主动
取消
提出解决 的措施与
方案
予以 积极 支持
第三节 内容型激励理论
满足需要的原则和途径
原则： • 坚持实事求是原则 • 解决需要的程度必须和生产力发展水平相适应 • 必须正确处理好国家、集体、个人三者关系。 途径： • 职务内的满足——工作本身得到需要的满足
成就需要论
成就需要
权力需要
社交需要
第三节 内容型激励理论
五、企业管理中的应用
• 满足需要是调动员工积极性的前提； • 分析和研究人的需要，预测、引导和控制人
的行为； • 满足需要的原则和途径； • 积极教育和培养人们的高成就需要。
第三节 内容型激励理论
职工需要分析图
员工需要
合理的需要
不合理的需要
第三节 内容型激励理论
双因素理论的启示
• 要处理好保健因素，更要利用激励因素； • 奖金的发放工作； • 单纯的物质刺激的有限性。
第三节 内容型激励理论
四、内容型激励理论的相互关系
需要层次论
自我实现 尊重 社交 安全 生理
双因素理论
激励因素 进步 成长 成就
保健因素 工作安定 工资 工作条件
第三章 激励理论与管理
一、马斯洛的需要层次论
• 马斯洛(Abraham H. Maslow, 1908-1970)，美 国心理学家
• 需要层次论是研究人的需 要结构的理论
• 需要的层次 • 需要各层次间的相互关系 • 需要层次论的应用
第三节 内容型激励理论
低层次需要
需要的层次
自我实现 尊重需要 社交需要 安全需要 生理的/生存的需要
• 有效地调动职工的积极性，不断提高工作绩效。 • 进一步激发职工的创造力和革新精神，加速企业
发展。 • 有助于企业吸引人才、留住人才。
第一节 激励
三、激励的特征
• 激励是有方向性的 • 激励是有选择性的 • 激励是有时效性的 • 激励的复杂性和能动性
第一节 激励
四、激励与管理
• 寻求激励因素 • 选择激励方向 • 保持激励行为
1.三个人中谁的积极性最大？ 2.在什么情况下，三个人的积极性都不大？ 3.海报应该如何写，才能使三个人的积极性都大？
第四节 过程型激励理论
一、期望理论
• 美国心理学家弗鲁姆，在1964年出版的《工作 与激励》一书中，提出了研究激励过程的“期 望理论”。
• 基本内容 • 期望理论中的个体心理过程 • 期望理论在管理上的应用
第一节 激励
激励理论——应怎样激励人
激励理论
行为强化理论 内容型激励理论 过程型激励理论
第三章 激励理论与管理
第二节 强化理论
• 美国心理学家斯金纳提出
(Skinner,Burrbus Frederick 1904—1990)
• 基本内容 • 强化理论告诉我们什么？ • 强化理论的应用
第三章 激励理论与管理
• 惩罚是有副作用的；惩罚只能告诉员工不应 该干什么，并没有告诉他们应该干什么。
• 积极强化和惩罚要配合使用。
第二节 强化理论
三、强化理论的应用
如何影响员工?
行为判断？
要增加
要减少
增加策略
减少策略
积极强化 消极强化 消退 惩罚
第二节 强化理论
三、强化理论的应用
• 有效奖励的实施方法 •创造有效奖励的心理气氛 •奖励对象要有真正的先进性 •奖励要注意时效性 •奖励的内容应该多样化 •要制定一项长期的奖励计划 •奖励的标准要更新
一、基本内容
• 基本观点 人的大脑是一个黑箱，你无法了解别人在想什么，也没有这个必
要。只要有有效的刺激，就可以塑造人的行为。人的行为是对其所 获得刺激的函数。 • 塑造行为的方法
强化：指通过不断改变环境的刺激因素来达到改变某种行为的目 的。
第二节 强化理论
一、基本内容
• 常见有以下四种强化类型： 积极强化：当积极的行为发生之后，立即用物质 或精神的鼓励来肯定这种行为。
第二节 强化理论
一、基本内容
• 行为与强化
当人因采取某种行为而受到奖励时或没采 取某种行为而受到惩罚时,极易出现和重复这 种行为;当行为没有受到奖励或受到惩罚时, 重复这种行为的可能性很小。
行为
奖励
行为 修正
结果 惩罚 第二节 强化理论
Hale Waihona Puke 二、强化理论告诉我们什么？
• 积极强化是改变行为的有力工具，好的行为 出现必须给予肯定和奖励。
案例
选择
大地公司是一家房地产公司，近年来发 展势头良好。公司领导决定提高员工的待 遇。现在员工平均年薪是7万，公司要提 高员工的待遇，面临两种选择：第一种是 保持现有的工资水平，每年不定期地发几 次奖金，奖金总额为3万元；第二种是把 员工年薪一下子涨到10万元。
如何作选择？
怎样的选择更能激励员工、员工更满意？
• 激励因素具备时，会产生激励，但不具备时， 不会产生不满。
第三节 内容型激励理论
激励与保健因素对工作满意感的影响
工作满意 中性
工作不满意 低激励
激励因素 保健因素 高激励
第三节 内容型激励理论
双因素理论：内在和外在激励
激励因素：与执行某一工 作直接相关的因素
认同
保健因素：与工作环境或条件直接相 关的因素
第三节 内容型激励理论
保健因素
• 那些只能消除工作中不满情绪，而不能激发 员工的工作热情、不能从根本上激励员工的 因素。
• 常见的保健因素有：组织政策、管理监督方 式、工资、工作条件、人际关系、职业稳定、 工作保障等。
第三节 内容型激励理论
双因素与满意感的关系
• 保健因素具备时，不会产生激励，但不具备 时，会产生不满。
第三节 内容型激励理论
基本观点
• 影响员工工作积极性的因素有两类：一类是保 健因素，另一类叫激励因素，它们对激发员工 的工作热情，提高劳动效率起着不同的作用。
第三节 内容型激励理论
激励因素
• 那些能调动员工工作积极性、激发其工作 热情、能从根本上激励员工的因素。
• 常见的激励因素有：成就、赏识（认可）、 工作本身的吸引力、责任、发展和成长机 会等。
第二节 强化理论
三、强化理论的应用
• 有效惩罚的实施方式 •惩罚与批评的形式要多样化 批评：直接、间接、暗示、对比、强制、商讨、
分段 •惩罚时同样要做到严中有情理
第二节 强化理论
第三节 内容型激励理论
• 需要层次论 • 成就需要论 • 双因素理论 • 内容型激励理论的相互关系 • 企业管理中的应用