最新最全员工管理知识汇总
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如何避免员工跳槽?人是资本，知识是财富；人是知识的载体，知识是人的内涵；知识是企业无形的财富，人是企业无法估量的资本。
通用汽车公司前大名鼎鼎的总经理艾尔弗雷德·斯隆曾说过：“把我的资产拿去吧——但请把我的公司的人留给我，五年后，我将使你拿去的一切失之复得。
”由此可见人的重要性和不可替代性，同时也表明，对人员“调动”引发的企业危机的管理，其实就是对人的管理。
（一）要重视给员工的待遇1、公平（1）按劳分配有许多人员都是因为企业所付出的薪金不合理“调动”的，“同工不同酬，不同工同酬”。
按劳分配作为社会主义制度的分配原则，体现的是一种公平、公正的分配方法，用在企业再合适不过。
在汉高公司，员工的工资都是依据他的工作表现而定，论功行赏。
汉高认为，一个公平的薪酬制度是评价人员的先决条件，工作表现和所得的报酬是成正比的，工资差异十分有必要。
在实行金钱鼓励的同时，汉高公司还根据员工工作的具体表现提供各种福利，如员工住宅、膳食补助金、圣诞节奖金、信用磁卡等等。
实践充分证明，合理的薪金分配是调动员工积极性、留住员工的关键。
（2）企业利益（利润）要合理分割世界上知名的大公司大都已实行利润分割，尽管它的形式（如股份制）只是为少数股东的利润。
我国的国企到现在才开始对厂长、经理们进行股票期权激励，因为太晚的缘故，许多规模化的民营企业接连失败。
巨人集团老总史玉柱坦言：“巨人虽说是股份制，但我一人的股份就占了 90%以上……许多副总不堪忍受，相继离开了公司……”。
“巨人”倒下了，他留给我们许多启示，其中就有一条：在利益问题上要共享。
联想集团在一次股权改革时，将中科院送的 35%股份又一分为三：其中的35%分配给了公司创业时期有特殊贡献的员工，20%以时间为限分配给了1984年以后较早进入公司的员工，45%根据做出贡献的大小分配给以后有特殊贡献的员工，不但照顾了老同志，兼顾了企业未来的发展，更重要的是，留住了“联想”的高水平人员。
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休假程序1.0 目的为确保公司进行有秩序的管理休假而制定。
2.0 适用范围适用于*公司所有员工。
3.0 责任各部门主管、经理。
4.0 程序内容4.1 病假·员工休病假，超过1天要出具医院开具的假条。
·员工休病假的时限，应以假条上的时间为准，遇节假日不顺延。
·从员工转正开始，员工每年可享受5天带薪病假。
·员工带薪病假休满之后，如果因病仍不能上班，则应申请进入医疗期，公司将根据病情决定是否批准其进入医疗期，员工只有在患难以治愈的病或非常严重的慢性病时方可进入医疗期，进入医疗期的，其待遇按公司医疗期制度执行。
不批准进入医疗期的，员工又确实不能上班，按无薪病假待遇，员工连续休经公司批准的无薪病超过十五天以后，公司按照国家有关规定，每月发给全市最低工资60％的基本生活费、按其基本生活费的标准缴纳养老保险。
并按规定报销医药费，其他待遇不再享受。
待合同期满，不再续定劳动合同。
·员工无论休何种病假，必须按时递交有效的医生论断证明，请部门经理批准。
否则按旷工处理。
4.2 年假·公司规定员工的年假为：12天/年·上班满6个月可开始休假(满一个月则享有一天年假)·年假遇节假日顺延·员工休年假必须考虑有关客户的要求及所在部门的工作安排，休年假必须提前两周申请，并经主管同意。
·公司希望员工利用年假的机会使身心得到调整。
人力资源部将在每个自然年度开始时，通知每位员工应享受的年假。
该年假的有效期为一年时终止，不再累计。
·员工如愿意放弃年休假，年假期间的工资按日工的基本工资的2倍计算。
4.3 工伤假·员工在工作期间发生工伤事故，直接主管应立即到现场调查受伤情况，并立即作出处理，并进行报告至CEO和人力资源部。
·公司根据医生的诊断确定是否需要给予工伤假。
·员工休工伤假享受全薪。
·员工休工伤假期间，应按照公司的要求定期到指定医院进行检查。
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培训员工十大策略在逆境中，公司若要搞培训，人力资源部就要大伤脑筋了。
互动体验培训国际顾问公司总监梁启凡说，“穷则变，变则通”，在逆境中反而更有creativeidea。
主动培训在以前的打工世代，大部分打工仔要由老板「发号司令」，才去接受培训，态度被动。
而现时在失业率高企，搵工艰难的时势下，已令打工仔自动自觉地愿意、主动接受培训。
抱“再培训”心态“再培训”并非是说政府举办的再培训计划，而是每个打工仔都要有「再培训」的心态。
不少大学毕业生或者「闯荡」职场多年的打工仔，以为自己不再需要进修。
事实上，现在科技愈发达，打工仔(老板也不能例外)就愈要up-grade自己，其中电脑应用就不能不懂的。
基本培训培训员工，应由基本开始。
事实上，不少调查都显示香港人的语文水平参差，中、英文表达与书写表现也欠佳，老板大可以给员工提供语文培训。
重点培训公司要搞培训，应重点出击。
公司要了解员工对哪方面有较大需求、员工出现甚么问题。
然后公司要作出选取，不能够一次过推出太多培训，令员工一时间也难以吸收。
创新培训不单是教导幼稚园的学生要采用活动教学，其实成人教育也不能太沉闷。
员工上课，也不一定要在班房内，可以在室外、酒店进行，亦可以邀请专人回来教授。
互动培训公司应减少传统的“讲”和“听”的教学方式，可以给员工多一点参与，有问有答，互相交流。
在互动的过程中，令员工遇有不明白时，可以立即发问，这样可收更佳效果。
度身订造过往的培训模式是“头痛医头、脚痛医脚”。
而现今的员工培训，已不单是这样，还应注意公司的需求、发展方向，为员工制定一系列培训。
市面上，有不少培训顾问可以为公司提供度身订造的培训项目。
私人培训私人培训就像教练式(Coaching)培训，亦即是培训顾问提供较贴身的服务，有些更是单对单的形式，价钱虽然较昂贵，但因为“教练”可以即时为员工解答问题，成效是十分显注的。
全方位培训资讯科技发达，或多或少对培训工作都有点帮助。
以往要用幻灯片、投射机等仪器，现在则可以用多媒体去协助培训，例如：录影带、VCD、网上教学等。
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员工持股计划一、员工持股计划的概念及特征员工持股计划（制度）是指由企业内部员工出资认购本公司部分股权，委托员工持股会作为社团法人托管运作，集中管理；员工持股管理委员会（或理事会）作为社团法人进入董事会参与按股分享红利的一种新型股权形式。
员工持股计划（制度）的主要特征：（1）、持股人或认购者必须是本企业工作的员工；（2）、员工所认购的本企业的股份不能转让、不能交易、不能继承；（3）、员工持股股份可通过以下四种方式形成：一是员工现金认购方式认购企业股份；二是员工透过员工持股专项贷款资金贷款认购本企业股份；三是企业将历年累计的公益金转为员工股份划转给员工；四是奖励红股形成员工持股。
（4）、员工持股计划参与人以二次利润分配参与公司利润分享计划。
即以工会或职代会社团法人名义享受公司利润分配，再由专职机构（员工持股管理委员会）再按员工个人持股数额进行二次利润分配。
二、员工持股计划（制度）的主要内容1、股权设置及持股比例（1）经公司股东会或产权单位同意，内部员工股份原则上可通过两种方式设置：一是增资扩股方式设置，二是通过产权转让方式设置。
（2）员工持股规模：企业可根据本企业规模、经营情况和员工购买能力，自行确定内部员工股总额占公司总股本的比例，自行确定比例是可参照以下比例原则：*公司总股本在5000万元至2亿元左右，员工持股比例占总股本的35%左右。
*公司总股本在1000万元至5000万元左右，员工持股比例占总股本的35%-50%左右。
*公司总股本在1000万元以下，员工持股比例占总股本的50%以上。
（3）资本密集型的高新技术企业和商贸企业，经公司股东会或产权单位同意，员工持股比例可适当放宽。
2、员工持股的股份分配在本公司工作的员工持股资格由各公司自行民主决定。
非公司员工不得以任何方式参加内部员工持股。
员工认股应遵循以下原则：（1）坚持风险共担、利益共享的原则；（2）坚持自愿出资的原则；（3）坚持公正、公平、公正的原则。
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成为明星员工的十大招数1. 我是否在工作上展现高绩效与高生产力，让公司因而获利？请仔细想一想➢我是否全神投入工作，全力以赴？➢我是否清楚知道自己工作的目标与方向？➢对于公司交办的工作目标，我是否都能达成？➢我的计划总能在预订的时间与预算内达成？➢主管对我的业绩满意度是否比其它同事高？➢发现绩效与生产力下降时，我是否懂得解决之道？--------------------------------------------------------公司的首要目标在于获利，你必须能够证明你是公司的珍贵资产，你及你的工作对公司的目标有所贡献。
而公司的获利与顾客有关，因此你必须对顾客发挥正面影响力，你可以从留住旧顾客获开发新客源着手，纵使你没有与顾客直接接触，也能提供最高品质的产品或服务。
-------------------------------------------------------------小秘诀：你可以建立自己的绩效清单，详细记录任务内容及目标、任务结果及绩效、开始及完成日期等信息，每季或每半年填写一次，再考使面谈时，可以成为有利的证据，争取较高的绩效评比。
没有什么人是天纵英明，一分苦干实干的精神及对理想的执着，才是成功的不二法门。
＜张洪本日月光半导体总裁＞2.我是否能找到我的核心才能，并强化它，让自己的身价愈来愈高？请仔细想一想➢我的核心才能可以应用在不同的市场上吗？➢我的核心才能可以创造出真正的价值吗？➢我的核心才能可以代给公司获利吗？➢我的核心才能是不是很难被他人取代？➢我的核心才能是否经得起市场的快速变化？➢我的核心才能会不会因为新的技术的出现而被淘汰？核心才能等于是你事业的心脏，你应该将它视为启动收入推进器的高辛烷燃料。
隆纳德. 耶波(Ronald Yeaple) 企业咨询顾问３.我是不是一个丰富阅历的通才，并且能有效整合各种资源？请仔细想一想➢我是否彻底了解公司业务，以及部门➢与其它事业单位之间的关系？➢我是否了解公司其它部门的运作流程？➢我是否愿意多作些努力让这些流程更顺畅？➢我是否能协调其它部门，请他们提供协助以便让工作更快更好？➢我是否具备基本的整体商业概念，亦即了解基础的财务、会计、行销、经济管理等领域？➢我是否常阅读各种财经媒体及成功企业有关的书籍，随时吸收新知？➢在工作上遇到瓶颈时，我永远可以知道可以从何处得到帮助吗？一个人如果有能力，便可把事情做好；如果有效率，便可以做出成效好的工作。
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西藏天路交通股份有限公司员工工作纪律（经年月日审议通过）第一条为了加强管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制定本规章制度。
第二条公司全体员工都必须遵守公司章程，遵守公司的规章制度和各项决定、规定、纪律。
第三条公司倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神。
第四条公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，欢迎员工就公司事务及发展提出合理化建议，对做出贡献者公司予以鼓励、表彰。
第五条公司尊重知识分子的辛勤劳动，为其创造良好的工作条件，提供应有的待遇，充分发挥其知识为公司多作贡献。
第六条公司提倡厉行节约，反对铺张浪费；降低消耗，增加收入，提高效益。
第七条公司的财产属股东所有。
公司禁止任何组织、个人利用任何手段侵占或破坏公司财产。
第八条公司禁止任何所属机构、个人损坏公司形象、声誉和股价稳定。
第九条公司禁止任何所属机构、个人为小集体、个人利益而损害公司利益或破坏公司发展。
第十条维护公司纪律，对任何人违反公司章程和各项规章制度的行为，都要予以追究。
第十一条员工应遵守下列事项（一）尽忠职守，服从领导，不得有阳奉阴违或敷衍塞责的行为。
（二）不得经营与本公司相近及职务上有关的业务，或兼任其它厂商的职务。
（三）全体员工必须时常锻炼自己的工作技能，在工作上精益求精，不断提高工作效率。
（四）不得泄露业务或职务上的机密，不得假借职权，贪污舞弊，接受招待或以公司名义在外面招摇撞骗。
（五）员工于工作时间内，未经核准不得接见亲友或与来宾参观者谈话，如确因重要事故必须会客时，应经主管人员核准在指定地点，时间不得超过15分钟。
（六）不得携带违禁品、危险品或与生产无关物品进入工作场所。
（七）不得私自将公物（包括生产资料及复印件）带出办公区域。
（八）未经主管或部门负责人的允许，严禁进入变电室、质量管理室、仓库及其他禁入重地；工作时间中不准任意离开岗位，如需离开应向主管人员请准后方可离开。
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乐百氏员工考核制度一、员工考核管理规定第一条考核目的是为了正确把握员工的能力适应性、工作态度及工作效绩。
在开发人力资源的同时，谋求员工晋升、调动、奖励及惩处的合理与公正，从而完善公司的激励制度。
第二条考核程序（略）２．１季度考核季度考核的内容涉及：工作质量、工作数量、工作效率、独立性、成本意识、原则性、精神面貌、学习能力、创新精神和沟通能力等方面。
参加考核的人员包括总部直属的正式管理人员，各分公司，外设厂和事业部的管理人员和技术人员由其自行考核。
季度考核的答卷分为三部分：第一部分由员工自行填写；第二部分由员工的直属上司填写；第三部分由员的直属上司与员工面谈沟通后填写。
季度考核结果分为出色、优良、普通和差，四等。
对出色和优良等者，公司将在季评结果公布的当月分别奖励其当月工资总额的１０％和５％，对普通等者不作奖惩，对差等者，将扣发其当月工资总额的５％，连续两次获差等者将予以解聘。
２．２实习考核公司聘用的管理人员的技术工人，在试用期结束时，必须进行实习考核。
试用期原则上为三个月。
如在试用期内员工请假，则试用期时间顺延。
特殊情况可在部门经理以上级别同意后提前或推后。
但最短不能少于一个月，最长不能多于６个月。
考核结果分为优等、一等、二等、三等、四等。
考核成绩为优等、一等和二等的立刻转正。
考核成绩为三等的将延长试用期三个月，届时的考核成绩不能列人优等，而成绩依然在三或四等的应立刻辞退。
考核成绩为四等的直接辞退。
实习考核成绩将录人人事档案，作为员工将来晋升、晋级的参考依据。
所有同意转正的人员将收到人力资源委员会发给的《转正定级通知单》。
２．３见习考核任职的所有副经理级及以上人员都需接受见习考核。
考核时间为正式下文起６个月。
考核结果分为同意转正和不同意转正。
考核结果为不同意的，将延长见习期３个月，届时考核结果依然为不同意转正的将予以辞退，如为提升人员，则降回原职位。
所有执行结果都将由人力资源委员会发文通知相关部门。
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说明：
1、请员工与直接上级一起制订《个人能力发展计划》，个人发展能力的提高通过培训和上级辅导来实现；
2、根据核心胜任能力的最终评价结果（参见《绩效计划/考核表》的第二部分），凡评分在2分（含）以下者，均属个人需要发展的能力，需在表中的核心胜任能力部分体现；
3、需要发展的核心胜任能力中的培训课程请参见下面所附《培训课程介绍》，专业能力发展请参照人力资源部和各部门培训计划。
附表：培训课程介绍
说明：《联想核心价值观》培训全员必修，于7月至12月实施，此外：
1、部门级管理者（总监、高级经理、副总）培训1+1：（1）联想管理技能必修，（2）在基于需求的情况下，选修一门（人力资源管理基础或财务管理基础）
培训课程。
2、处级管理者及以下员工的核心胜任能力的培训依此表选择课程。
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论坛对话：如何构建和谐的员工关系下面是论坛对话：如何构建和谐的员工关系：曾湘泉：我们今天在这里探讨构建和谐的员工关系的问题，这里有几个问题需要探讨，大多是法律问题。
首先，有请魏女士，她的老东家是海尔，她现在在北汽福田做人力资源总监，请她先介绍一下，海尔和福田在人力资源方面最大的不同是什么？魏梅：我在海尔工作了13年。
曾湘泉：非常有意思，在座的非常愿意听您讲讲。
魏梅：我不想对我们尊敬的张瑞敏说什么不能好。
我想是这样，这是两个非常类似的企业，在这4年的时间当中，我在海尔有13年，大家知道我对这两个企业的感情是怎样的？因此说海尔是个大学校，它几乎不招收外面的人，就是自己的大学生，在它国际化的那一年，是97年、98年的时候，全国招聘的大学生，在第一年的时候给他们非常重的责任和权利。
海尔有这样的大学生，不太愿意用空降兵，后来多元化，有很多东西、非常专业的东西，电脑、计算机这样的专业，他们内部没有人做得好，才会用空降的文化。
那么福田恰恰相反，就像美国一样，海尔像中国一样。
你到福田去问，只要在核心岗位上，全是同行业、一汽、二汽，全部是同行业，为什么呢？这两个企业发展的历程是不一样的。
那么海尔它在84年开始的，而福田是从96年开始的，差了12年。
曾湘泉：福田是100多家投资企业？为什么这么多工资投资呢？魏梅：这个就更复杂了。
96年的时候在山东，他是有梦想的，他一定要做这个汽车。
那时候他是做能源车的，要做汽车必须要有一个台阶。
国家有非常严格的限制，怎么样呢？他就寻找它的战略伙伴，走了一圈就发现北京，北汽，有7000多万的设备没有什么用途，同时他也摸索，在这个情况下就确定要到北京来。
他又没有钱，怎么办呢？他有100多家企业有一半是经销商，就是一个上下游的资源。
有人炒股的话，会发现福田的净资产是很少的。
回答完了这个问题，我就是说海尔和福田北汽之间的关系，是两种不同的模式。
曾湘泉：海尔是内部开发人才。
魏x：他是不断的培养人才，这是要付出成本的，这就是管理成本，要把每一个流程，为什么要讲日清日毕，就是这个原因。
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善待员工(发表日期：2004年05月08日)善待员工，员工自然善待你。
三大原则，帮助企业求多赢。
Edward Lawler Ⅲ著自创建伊始，美国西南航空公司（Southwest Airlines）就致力于人力资本的经营，寻求和员工保持最佳的合作关系。
公司始终强调对员工的精心筛选，建立对员工友好的工作氛围，给予员工充分的自由来掌控自己的工作和环境，以及赋予员工在公司内成长、发展及上升的广阔空间。
其结果是极为出色的客户服务，而在其他各大航空公司剑拔弩张的劳资关系，在此处却是和睦融洽。
强生公司（Johnson & Johnson）成功的关键所在，正是它在给予旗下无数的独立经营机构高度自主权的同时，强调清晰的使命感和职业道德的高水准。
它已经出色地在自己的很多制造工厂里实践了全员参与。
在几十年前曾走向衰败的哈雷·戴维森公司（Harley-Davidson），通过与其员工建立紧密有力的合作关系重振旗鼓，并充分利用员工的聪明才智大力提高产品质量和生产力。
在商业成就和对待员工两方面，哈雷·戴维森重又成为市场的佼佼者。
美敦力公司（Medtronic）是一家迅速成长的全球领先的医疗设备生产商，致力于制造新型的生命救助设备。
它将所有的员工团结在公司的使命下，即“全力提高生命质量，延长人们寿命”。
因为在这里工作，员工无论是在物质收入还是精神世界上都获益良多。
处于高周期性行业的应用材料公司（Applied Materials）是全球最大的半导体生产设备制造商，多次被评为最佳雇主。
依赖于在衰退期对员工进行培训发展以及在增长期给予员工股票期权以确保员工受益两大法宝，它使得员工与公司“同呼吸，共命运”。
现在的商业环境比以往任何时候都要严酷。
每家公司都在奋力提高自己的竞争优势，而通往成功的道路似乎越来越难以寻觅。
据说有条阳光大道可同时引导个人与组织实现其各自的目标，这就是：“善待员工”。
善待员工是实现组织高效与成功的关键因素。
但知易行难。
要做到这一点，企业与个人都需采取一系列非常复杂的行动。
企业必须开发出令员工既有所激励又富满足感的管人之道，员工则需要帮助企业实现高效、出色的运作。
设定合适的员工发展计划：不断培训员工学习本身即是一种可以获得精神满足和回报的体验。
大多数人都对学习、发展和体验新事物的机会心驰神往，在职业生涯中尤其如此。
它能够帮助员工提高专业技能，积累新的知识，实现不断的自我超越，最终提升他们的市场价值，帮助他们去竞争获取更有价值、更具挑战性的工作。
企业如何培养员工发展自身技能，将在很大程度上影响员工对工作环境的态度，因此企业应该在员工入职伊时就向他们明示这一点。
员工有权知道谁对他的前途负责，他在未来的工作中能得到哪些具体的支持，以及企业如何看待员工的职业发展。
实时培训（Just-in-time）既适用于新员工，作为其上岗培训的一部分，也适用于老员工，当在新的技术、新的客户服务和预算要求，或是其他一些新的管理系统的运用影响了他们工作的领域时，他们可能需要更新自己的技能。
在金融服务公司第一金融（Capital One），每个新员工都要经过四天的上岗培训，由专人向员工介绍企业的业务、价值观等等，并通过这几天评估员工的才能。
这种培训项目紧扣企业的胜任素质模型，它作为指导员工发展及学习的方法贯穿于员工职业生涯之中。
另一种员工培训方式是常规培训。
常规培训最终能够提升员工的绩效。
教导员工如何思考问题、解决问题，以及其他一些技能有益于员工更好地开展工作并获取与工作相关的其他技能。
最有趣的培训活动之一当数涵盖了各种培训课程的“企业大学”项目。
至少有一千多家企业对外声称它们创办了专属性质的企业大学。
不少大学是虚拟性质的，只是依靠外部资源办学，自身没有教员或者教学建筑物，不过它们确实代表企业完成了员工培训及技能发展的任务。
另一种鼓励员工学习与发展的方法是让他们勇于实验。
在这方面，英特尔（Intel），戈尔（W.L.Gore，制造和生产高科技产品的跨国公司———编者注）和3M等公司都有创新的表现。
这些公司采取了以下行动：拨出专项资金以鼓励员工在新业务上大胆地开拓和创新，给他们时间去学习和实验新创意与新计划，并对进行实验及努力获得成功的人员予以鼓励性的奖励。
如果你的企业也致力于创造这样的学习文化，千万不要对失败的价值视而不见。
有许多企业在分析与褒奖成功上表现卓著，却很少会鼓励员工从不成功的努力中汲取应有的教训，更不用提对失败给予奖励了。
但事实上，失败给予我们的经验往往比成功时更多，因而必须将从失败中汲取教训当作是企业学习文化的一部分。
薪酬是激励员工学习的有效手段。
建立一个基于技能的薪酬体系，在员工学习可应用于其工作中的新技能时给予一定的奖励，可以激励他们更快更积极地学习。
针对具体培训的奖励也有助于留住员工，因为它能体现出企业对于员工发展的重视和投入，同时，通过待遇水平的提升可以减少员工为其他工作所吸引的可能性。
秉承这一思想的联合技术公司（United Technologies Corporation），对完成大学课程和获得大学学位的员工给予奖励，即便这与该员工在公司的工作并无直接关系。
奖励包括学费、脱产学习的时间、以及在他们获得学位之后允许认购公司股权。
设计合理的职位：让员工体会到工作的意义设计出高度参与和极富挑战的工作，必然会导致深层次的内部激励和工作满意度。
提供参与和挑战并重的工作也有助于吸引杰出的人才并使他们愿意留下来。
最终，这些完美的工作设计能使员工乐于承担责任并且表现出色，反过来促进整个企业的高效运作。
要使工作富有激励性，你必须让员工有以下三种心理体验：体会到工作的意义；担负起工作的职责；获得针对自身绩效的反馈。
当员工脑海中有了这三个概念，工作本身就变得既具激励性，又能令人获得身心的满足。
但是三者任缺其一，工作也会失去激励的意义，因为员工体会不到“自我感觉好”和“干得好”之间的联系。
这三个先决条件与“干得好”之间的关系也许在反馈中能得到最充分的体现。
如果得不到反馈，员工怎么知道自己做得是不是好？又怎么会对工作感到满意呢？他们不能。
因此，缺少反馈便是绩效激励的缺失。
另两个条件也不外如是。
如果不赋予责任，因为没有“拥有”过，员工很难对他们的绩效感觉良好；同理，如果工作本身毫无意义，他们会质疑是否值得来从事它。
即使他们漂亮地完成了任务，也体会不到一丝的高兴。
我们已经了解了反馈在保持员工激励中的重要作用，其中尤其重要的是要保证员工收到有效的绩效反馈信息。
不少世界一流的连锁酒店堪称典范。
他们定期向全体员工公布集团各酒店的客户满意指数，有些还授予得分最高的酒店荣誉称号。
有一家高新技术制造企业应用了最有趣的反馈机制之一。
该公司的每个生产部门会将其办公电话号码印在产品出厂商标上，顾客随时都可以打电话来反映产品问题。
这样就使生产部门有了一个了解产品质量的直接的反馈机制。
如果某个部门的产品出现了问题，这一部门就有责任在电话中为顾客提供帮助。
如果这样仍解决不了问题，顾客会将产品重新寄回并立刻获得替换品。
这样不仅创造了一个良性的反馈机制，而且能及时帮助生产部门通过分析退回货品的差错所在，进一步改进工艺。
要使员工的工作富有意义，且含金量高，还有一种方式———建立小型团队。
这些团队要对一部分顾客和产品担负起完整的财务和运作职责。
这样的团队被称作“微型企业”，它们的建立可以帮助企业的员工掌握整个商业操作流程并为之承担责任，同时对个人绩效进行实时反馈。
全球知名快餐连锁店麦当劳（McDonald’s）和杰克盒子（Jack in the Box）就运用了微型企业管理法。
它们旗下的每个餐厅要完成最低额度的营业指标，然后定期会收到对营业利润的反馈报告。
各餐厅同时还会定期收到有关客户满意度的反馈信息，这样它们就可以知道作为一个独立运营的单位自身表现如何。
手中无权的员工不可能受到激励：缺乏决策权的员工普遍感觉自己形同执行命令的机器人，任人摆布。
即使他们做得再好也得不到奖励；但只要他们出错就会因没有正确执行某人命令而马上受罚。
特百惠公司（Tupperware，全球最大的家居用品生产商———编者注）和玫琳凯化妆品公司（Mary Kay Cosmetics）为授予员工自主权如何能帮助公司茁壮成长提供了典型的范例。
在这两家公司里，营业代表和客户服务人员从事的基本上是“自己的生意”：他们从公司的制造部门购买产品，接着直接把产品卖给客户，客户会直接告诉营业代表他们想要什么产品，不想要什么产品，营业代表和客服人员对于如何销售产品拥有完全的自主权。
通过赋予员工高度的自主权与责任感，这两家企业清晰地设计了其组织结构以增加其职位的含金量。
确立正确的目标：打造受员工支持的价值观确立绩效目标，是企业进一步提高组织绩效和员工满意度的有力措施，一方面，目标对于企业行为是一个有力的助推器；另一方面，实现目标的员工也能获得深层次的内心满足。
这将鼓励他们极力提高自己的绩效表现，为实现整个企业的目标做出更大贡献。
拥有崇高使命的企业很容易用目标来鼓动和留住其员工。
举个例子，许多人都志愿为非赢利性组织工作，因为其使命符合他们的价值追求。
预防疾病、帮助穷苦人家、教育孩子、保护动物、或者支持某种精神信仰，这些目标都会激励人们去投身其中。
那么，那些着眼于更加务实的财务、商业目标的企业又该如何呢？它们能不能善用它们的使命呢？回答自然是肯定的，只要这些目标能够向员工展现出其积极意义的一面。
幸运的是，很多企业都能以多种形式展现其商业目标的意义及吸引力。
通过两种目标的融合，冰淇淋巨头本·杰里公司（Ben & Jerry’s Ice Cream）的创始人本·科恩（Ben Cohen）和杰里·格林菲尔德（Jerry Greenfield）被认为善于营造成功公司的形象：该公司一面致力于制作美味可口的冰淇淋，一面强调自己是对社会负责任的公司。
无论是在商业促销活动还是员工培训教育中，本·杰里公司都会努力彰显其对社会有益的原材料的使用。
对慈善活动的参与当然也包括其中：该公司将一部分利润捐出用于环境保护事业。
服装制造商巴塔哥尼亚公司（Patagonia）在赢利的同时不忘环境保护，这样的目标自然吸引了不少对此有认同感的员工和顾客。
企业只需要善于运用人性中最基本的“竞争意识”，就可以单靠纯粹的商业目标来激励员工了。
很多人天生就非常好胜，热爱竞争。
只要在他们前面放上一个哪怕遥不可及的目标，无论这目标是市场份额、营业利润，还是客户满意度或经济增长的，他们都会倍感欢欣鼓舞。
事实上，在发挥激励作用方面，竞争目标往往比乏味的绩效目标（例如每股需增加多少个百分比的赢利）更加行之有效。
提供竞争对手的数据是使企业绩效目标成为高效推动器的关键所在。