绩效考核体系设计的整体方案

绩效考核体系设计的整体方案作为人力资源管理的关键业务活动，绩效考核在整个人力资源管理体系中是居于核心地位的。

从理论上讲，绩效考核的有效实施能促进员工个人的绩效提升并最终实现企业整体绩效的提升。

正因为如此，绩效考核受到了企业越来越多的重视，很多企业都将这一机制引入到了自己的管理实践中以期实现对人力资源的充分开发和利用，但是在具体的实施过程中，相当一部分企业的实施效果却不是很理想，并没有达到预期的目的，究其原因主要是因为这些企业绩效考核体系的设计存在种种偏差。

那么为了保证绩效考核实施的效果，企业应当如何来设计绩效考核体系呢？一般来说绩效考核体系的设计主要包括绩效考核周期、绩效考核内容、绩效考核者和绩效被考核者等方面的内容。

1 绩效考核指标设计人力资源管理事务中，绩效管理被认为是人力资源管理的重点和难点，在绩效管理实施中，绩效指标体系的建立是绩效管理的重点和难点之一。

绩效考核指标设计的依据与原则绩效考核的指标从哪里来呢？指标提取的依据主要有以下三个来源，具体内容见下图。

绩效考核指标设计的依据为设计出科学合理的绩效考核指标，应遵循相应的原则，具体内容见下表。

绩效考核指标设计的原则绩效考核指标的类别依据不同的划分标准，绩效考核指标可以划分为不同的类别，具体内容见下表。

绩效考核指标的类别KPI指标设计企业管理人员应该意识到这样一点，即绩效考核指标并不是越多越好。

我们说企业管理人员需将精力放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20％的关键指标，就抓住了考核的主体。

关键绩效指标（key Performance Indicator，简称KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的愿景目标的工具。

它具有如下图所示的4个特点。

关键绩效指标的特点下文介绍了两种KPI指标设计的方法。

（1）鱼骨图分析法鱼骨图是用鱼形骨刺图形的形式分析特定问题或状况以及它产生的可能性原因，把它们按照一定的逻辑层次表示出来的一种管理工具。

在运用这种工具时，通常将问题的现象或结果列在右边，产生问题的可能原因分别列在鱼骨刺上。

具体到绩效指标设计工作中，企业管理人员可通过对组织业务流程的梳理，准确地找到各个部门在企业价值创造过程中所处的位置，发挥的作用，自然也就找到了部门的关键业绩领域（Key Result Area，简称KRA）。

它下面又可以分解出若干个KPI指标，整个过程如下图所示。

鱼骨图分析法（2）关键成功因素法运用该方法建立KPI，首先要分析达成该目标有哪些影响因素，然后选出其中最关键的若干因素，再针对这些影响因素的衡量指标确定KPI。

如某企业的战略目标是跨入同行业的前列，其中很重要的一个衡量因素就是企业利润的增长，现就该因素设计其关键绩效指标，见下图。

关键指标分解实例KPI指标的制定过程是一个上下级不断反复沟通的过程，在KPI制定完成之后，应对其进行检验，并对不符合以上原则的KPI重新进行修正。

检验内容可围绕指标的名称是什么、指标的准确定义是什么、设立指标的直接目的何在、围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明、所需要的数据从何而来？计算数据的主要数学公式是什么？统计的周期是什么等内容进行。

对上述内容的归纳就成一张KPI指标定义表，示例见下表。

KPI指标定义表绩效考核指标的权重如何赋值在绩效考核指标确定以后，接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻。

即权重赋值。

其实，考核权重的设计关系到工作行为的导向问题，对某一个指标过分看重或者过分轻视，都会带来不良后果。

假设一个部门有“服务质量”和“销售额度”两个指标，究竟是赋予哪个指标较高的权重，这对员工的行为会产生很大影响。

关于权重系数的精确测度主要有“专家咨询法（Delphi）、层次分析法（Analytical Hierarchy Process，简称AHP）、二项系数加权法、环比评分法”等。

其中比较有代表性的、较成功的主要有Delphi法和AHP。

指标权重分配后，在后期考核中可以不断根据考核情况进行修正，或者根据被考核者工作重心的调整而进行相应的调整。

完善的考核体系应当是不断修正，不断完善，而不是一成不变的。

考核指标标准的设计一旦某项目标被确定用于绩效考核，就需要设计出相应的考核指标与考核标准。

若对员工的考核缺乏明确具体并且可操作的标准，执行起来难免流于形式，失去了绩效考核的意义。

因此，企业绩效管理人员在制定考核标准时，需要尽可能做到量化、过程化、细化。

对于能够量化的指标，应该尽可能量化；对于不能量化的指标，应将这个工作内容过程化、行为化，对工作过程进行控制并考核；对于不能量化，也不能过程化的指标进行细化。

定量指标与定性指标在绩效考核中不可偏废，企业绩效管理人员应统筹兼顾，灵活运用，以此对员工的绩效作出全面客观的评价。

（1）定量指标评价标准的确定方法下面介绍两种定量指标评价标准的确定方法。

①加减分法加减分法的评价标准通常适用于目标任务比较明确，任务完成比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。

使用加减分法计算得分时，一般情况下最大值不能超过权重规定数值，最小值不应出现负数。

现以“生产计划完成率”这项指标为例进行说明。

在制定考核标准时，我们可以这样设计：生产计划完成率达100％，本项得满分；每少_____个百分点，扣_____分；低于_____％时，本项考核得分为0。

②规定范围法规定范围法是经过数据分析和测算后，评估双方就标准达成的范围进行评估得分。

其示例如下表所示。

定量指标评价标准示例（2）定性指标考核标准的确定方法实际工作中，岗位工作的性质使得管理人员对该岗位工作人员的考核不可避免地需要设置部分定性指标。

定性指标的考核成为管理者绕不开的问题。

由于定性指标无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核，导致考核结果出现偏差，不能真实反映被考核者的实际业绩情况，从而引起一系列的问题。

下面介绍三种定性考核标准的制定方法：等级描述法、预期描述法和关键事件法。

通过这3种方法的应用，来尽量规避对定性指标考核时的一种笼统和模糊的状态。

定性指标考核标准制订的方法考核评分标准的赋值下文列举了两种考核评分标准的赋值的方法，具体内容见下表。

考核评分标准的赋值审核绩效考核指标在设定了绩效考核指标之后，还需对考核指标进行审核。

其审核的目的是确认所设计的考核指标是否能够全面、客观地反映被考核对象的工作绩效，是否适合于考核操作。

对考核指标进行审核，可以从下表所示的四个方面来进行。

绩效考核指标的审核不断完善绩效考核指标绩效考核是一个管理的过程，而不是终点。

为了使绩效考核指标体系更趋合理，还应不断对其进行修订完善。

（1）考核前修订。

通过专家咨询法，将所确定的指标提交领导、学术权威或专家进行审议，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。

（2）考核后修订。

根据考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标内容更加合理和完善。

2 绩效考核者的选择绩效考核者是指由谁负责进行绩效考核。

一般来说，考核主体主要有下表所示的5类人员，具体内容如下。

绩效考核主体考核主体的选择考核主体的选择要根据考核的内容而定。

一般来说，对员工关键业绩的考核一般采用自上而下考核法，而满意度测评、能力素质考核一般可以采用360°考核法。

总体来说，一名合格的考核者应当满足如下条件：（1）熟悉被考核者的工作表现。

（2）了解被考核者的工作内容和工作性质。

（3）能将对被考核者的观察结果转化为有用的评价信息。

（4）客观公正地提供评价结果。

考核主体权重的设置若有多个考核主体时，企业管理人员还需依据不同考核主体对同一考核对象的不同管理程度，确定其在指标体系中所占的比重，以保证考核体系的科学合理性。

考核主体权重设置注：n1、n2、n3、n4、分别代表权重，其权重设置的一般原则是：n1＞n2＞n3＞n43 绩效考核周期的确定绩效考核周期，也可以叫作绩效考核期限，就是指多长时间对员工进行一次绩效考核。

由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响到绩效管理的效果。

绩效考核周期的确定，要考虑到以下几个因素。

职位的性质不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。

一般来说，职位的工作绩效比较容易考核，考核周期相对要短一些，例如，工人的考核周期相对就应当比管理人员的要短。

其次，职位的工作绩效对企业整体绩效的影响比较大的，考核周期相对要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进，例如，销售职位的绩效考核周期相对就应当比后勤职位的要短。

指标的性质不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也应当不同。

一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短一些。

例如，员工的工作能力比工作态度相对要稳定一些，因此能力指标的考核周期相对比态度指标就要长一些。

绩效考核标准的可达性在确定考核周期时，还应当考虑到绩效目标实现的难易程度，也就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准。

如“销售额为20万”这一标准，按照经验需要2周左右的时间才能完成，如果将考核周期定为1周，员工根本就无法完成；如果定为4周，又非常容易实现，在这两种情况下，对员工的绩效进行考核都是没有意义的。

依据考核目的考核结果可为员工奖金的分配、职务晋升等人事决策提供依据。

而考核结果的用途不同，其考核周期也有所不同。

如将考核结果用来为员工奖金的分配提供客观的依据，在考核周期的设置上，实行月度、季度或年度考核都行。

若考核结果主要用于职务晋升，则通常会选择年度考核的频率。

4 绩效考核方法的选择在建立了绩效考核指标体系之后，该如何对员工实施考核呢？这就涉及选择考核方法的问题。

虽然绩效考核的方法有很多，但采取哪种绩效考核方法实施考核，则会直接影响绩效管理的实施效果。

常见的绩效考核方法要选择适用的考核方法，首先需要了解目前常见的考核方法有哪些，然后根据企业的发展战略和实际情况选择合适的方法。

目前比较常见的绩效考核方法主要包括以下7种，具体内容见下表。

绩效考核方法下文对其中的三种方法的运用做出一些简单的介绍。

（1）目标管理法目标管理法（Management by Objectives，简称MBO）是企业中比较通行的一种考核方法。

它由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。

目标管理是管理者与下属双向互动的过程，也是自上而下进行总目标的分解和责任落实的过程。

①确定总体目标和执行各层的具体目标无论总体目标还是具体目标，必须明确、具体，可以计量。

每一层次的每一个员工，都要在组织总体目标的背景下，形成各自具体的目标。

制定目标看似一件简单的事情，但如果上升到技术层面，目标制定人员必须学习并掌握SMART原则。