成本管理新模式——Kaizen成本制度(PDF X页)

成本控制部管理制度ok1.doc

成本控制部管理制度oｋ１成本控制部管理制度总则为了确实做好公司成本控制的管理工作，使管理工作走上规范化、制度化、科学化的道路，最大限度的控制好公司的工程成本，挖掘公司的利润潜力,真正实现我部门“简洁、高效”的办事风格,特制定本管理制度。第一章成本管理办法: 一、投资结算 1、投资决策的正确与否是投资行为成败的决定因素。投资决策的正确与否来源于投资估算。也就是说投资估算的正确与否以及投资估算的精确程度决定了投资成败,所以讲投资估算在成本控制中的地位是首要的。 2、投资估算包括固定资产投资估算和流动资产投资估算,根据房地产公司的具体情况，成本控制部主要负责固定资产的投资估算。 3、对于大项目或复杂项目的投资估算，如果超出目前成本控制部的能力范围,可以委托工程造价公司或行业专家做专业

的投资估算。该公司必须有相应的资质和相应的实力，能够真正起到协助公司领导做好投资决策的作用,该委托工作可通过招标办委托,具体工作由成本控制部来负责。 4、成本控制部负责向委托投资估算的造价公司提供详细的基础资料，比如同类工程的相应经济指标等。５、根据投资估算分解投资，进行限额设计。二、设计概算 1、根据《北京市建设工程概算定额》及其费用定额,造价处公布的调价系数，编制设计概算，设计概算必须详实,且必须在投资估算分解的设计限额之内。２、对于偏离设计限额的,根据设计概算写出具体意见，经过由公司相关部门参加的研讨会讨论，经公司总经理批示后，请设计单位根据具体意见调整设计。三、施工图预算 1、根据施工图、《北京市建设工程预算定额》及其费用定额或

工程量清单编制施工图预算。２、施工图预算的编制应遵循“及时、全面、准确、真实”的八字方针。 3、施工图预算作为招标标底时,应严守机密,防止“走标”。四、二次初步设计的造价控制 1、对于钢结构,幕墙等工程需要进行二次设计的，应向设计单位提供限额设计的精确指标。 2、根据二次深化设计的施工图做出完整详细的预算,发现投资偏差及时分析，经开会讨论总经理批示后,调整设计直至达到相应投资目标为止。第二章现场确认工程量制度 1、对于没有图纸的零星工程量,设计变更或合同范围外的工程量签证适用本制度。 2、现场工程量的确认,必须由施工单位提出,经设计院签字认可, 监理造价工程师以公司工程指挥中心相关专业人士提出初

传统企业成本管理模式的弊端

传统企业成本管理模式的弊端 Ting Bao was revised on January 6, 20021

成本管理是以成本为对象，借助管理的方法，以提供成本信息并帮助管理者利用该信息进行决策为主的一个会计分支。我国的成本管理先后经历了计划体制下、市场经济体制下和现代成本管理的萌芽三个阶段，前两阶段以算代管，不属于真正意义上的现代成本管理；第三阶段，现代管理虽已萌芽，但仍受制于传统管理模式，在经济全球化、竞争激烈的今天已弊端多多，因此，剖析成本管理的现存症结，探索成本管理的新趋向、新内容，并寻找行之有效的举措，已是的必然。传统企业成本管理模式的弊端 1.成本管理意识停滞不前表现为多数企业误将成本管理等同于降低成本，于是降低单耗、节约费用和减少生产过程便成了成本管理的基本手段，甚至拿约束性成本开刀。剖其根源在于企业现代成本管理意识滞后：一是不知道成本降低的条件和限度，过度降低成本导致了产品质量下降和效益滑波；二是没有意识到单靠降低成本来获取优势已过时，在知识经济时代，企业应靠技术上的成本投入，来产生更大的收益。 2.成本管理范畴过窄、内容不全受传统模式的禁锢，企业只注重生产成本的管理，忽视供销过程的成本管理；只注重投产后的成本管理，忽视产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；只注重物质产品成本，忽视非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。但是从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本等显性成本，而是贯穿产品生命周期的显性及隐性成本之和。 3.成本管理上的失误主要表现在以下三个方面：第一，成本管理与市场脱节。按照成本习性理论，企业总成本可分解为固定成本和变动成本两部分，变动成本又等于单位变动成本与生产总量之积，即：TC=FC+VC×Q。那么当固定成本FC不变时，产量Q的增大无疑得到单位成本（TC/Q）的降低，则在售价SP一定时，利润增高。该理论造成了一些企业置市场需求于不顾，盲目增产，虽提高了短期利润，却导致存货的积压。其失误在于将成本习性理论与本量利CPV理论人为断开，未考虑CPV理论中最为重要的产销平衡假设，即：以销定产，以市场为引导。第二，核算方法陈旧造成成本数据失真、决策失误。高机械化、高信息化、高科技化制造环境，带来了生产成本的明显变化：一是人工成本的降低和制造费用的上升；二是科研成本的急剧增加。但现代的多数企业在核算中沿

成本核算管理方案

四平市中心人民医院成本管理总体方案全成本管理是医院管理的基础和核心，是医院管理的发展方向和科学化管理的永恒主题。当前，随着医疗卫生市场的逐步规范化，各级主管部门对医院单病种收费管理进一步加强，医疗产品价格标准的认定也进一步明确，为此，力行节约、降低成本将是增加两个效益和医院生存与发展的唯一出路。为此我院提出创建节约型医院，减少患者负担，加强成本管理。现制定医院“二五”期间成本管理总体方案如下。一、实施全成本管理的目的通过全成本管理，将我院现有的理论成本、计划成本和医院成本进行充分比较，从中找出节约的途径和方法，进而提高经济效益，提高职工收益，促进医院在医疗服务质量、医疗服务环境及设施等诸多方面最终达到患者满意、社会满意，政府满意。二、实施全成本管理的目标每一个经济周期（年）成本节余应达到500万元，在“二.五”规划时间段，预计医院由于控制成本而增加节余金额应达到2000万元。三、实施的时间跨度该方案适用于“二.五”规划中的五个年度周期中，每个年度为一个经济周期。四、实施步骤从部门产出的产品形式不同，分步骤、分目标实施。（一）后勤科室第一年度要比照2005年的同季度消耗节余成本10%。（二）机关和非收入科室第一年度要比照2005年的同季度消耗减低10%。（三）医技科室第一年比照2005的同季度变动成本要降低2%；外科系统变动成本要降低3%；内科系统变动成本要降低4%。非核算科室变动成本系数要降低5%（系统内部平均数，不是每个科室都要降低）。以上是三类部门“二.五”规划的第一年要完成的分段目标和任务。同时也是我院“二.五”期间创建节约型医院的第一步。随着成本测算和成本控制的不断加强，逐步使我院的变动成本系数固定在一个比较科学的比例上，并以此进行相应的考核。五、具体核算办法由物流中心和医院采购中心提供数据，以医院核算科核算的数据为准并以季度通报的形式直接兑现。六、成本控制措施 1、全面预算控制以预算为核心，制定全院总成本及各明细项目成本，每季度进行考核。 2、标准成本控制

成本核算管理制度(草案)-湖宾

湖南宾馆成本核算管理制度（草案）第一章总则湖南宾馆是省政府管辖下的事业型单位，历年以来实行事业单位的粗放型财务管理及成本核算制度。随着管理的需要，经营型事业单位的规范财务管理及成本核算日渐提上日程；《事业单位财务规则》（1996年版）正式提出了“事业单位可以实行内部成本核算”，《事业单位财务规则》（2012年版）进一步确认了“事业单位应当加强经济核算，实行内部成本核算办法”。内部成本核算是指事业单位为了加强其内部管理 ,正确反映单位财务状况和事业成果 ,强化单位成本核算意识 ,提高资金使用效益的一种内部成本核算与管理方法 ,事业单位实行内部成本核算 ,既是提高事业单位经营业务管理水平 ,提高资金使用效益的需要 ,同时也是推行经济责任制和加强预算管理的需要。成本管理是单位财务管理的核心内容，也是单位经营管理的一个十分重要的环节。为了加强成本管理，严肃核算纪律、降低营业生产消耗，提高经济效益，及时、准确、全面完整地反映企业的经营成果，特制定本制度。第二章成本核算范围第一条单位产品的全部成本费用划分为营业成本和期间费用（指管理费用、财务费用和营业费用）两部分，本次规范的成本管理仅核算到营业成本。期间费用直接计入当期损益，另行文规定。具体来讲，本次规范的主要是物料耗用及餐饮及客房等营业成本核算，不包括宾馆固定资产折旧、燃油耗用、各业务部门在经营活动中所耗用的水电气、热能以及员工的工资、福利费等营业费用及其他期间费用开支。第二条营业成本的计算应根据每项业务活动所发生的直接费用如材料、物料、购进时的进价成本加上所属的包装费、运杂费、税金等组成。第三条餐厅的食品原料成本，还应把加工和制造的各种食品产品时预计出现的损耗量的价值加入到产品成本中。第四条对于购进准备出售的商品所支付的运杂费和包装费均应在费用项目列支，不得摊入成本。第五条客房部设备的损耗，客用零备品消耗等应做为客房直接成本。

产品开发部成本控制管理办法

产品开发部成本控制管理办法 1 目的：用规范的制度加强项目成本控制，以使得每一个开发成功的产品面市以后在成本上均具有一定的竞争力。 2 范围：开发部各实验室展开的所有新产品开发、老产品的更新换代、引进产品的消化吸收和开发工艺的改进。 3 职责： 3．1主任负责申请和提供开发所需的各项资源，并负责总体开发成本的监督和控制。 3．2 项目经理负责对本实验室所承担的开发项目的成本展开管理，并定期汇总向主任汇报，同时针对所承担的具体开发项目承担开发员的成本控制职责。 3．3 开发员负责对本人承担的开发项目的成本实施管理，并定期进行汇总形成周期项目成本分析报告，报所属的项目经理。 3．4 秘书负责对项目经理所递交成本分析报告进行汇总，报主任审阅批准，并在规定周期形成开发部总成本分析报告，报集团办。 3．5 各相关部门在与开发有关的工作内容上，对成本控制进行配合。 4 成本控制程序 4．1 成本分类进行财务成本预核算时，一般以一个预测销售数量作为参考指标，例如预测某产品在六个月内可以销售2

万只/个/件/套等。以此确定扣除了合理利润、应交税金后，按各部门的工作性质和成本占用，进行分解来确定开发部应承担的产品成本。以此确定成本控制指标，并每隔三到六个月进行一次成本核算和调整，以使得成本控制更加合理，同时发现如何改进成本控制指标。在开发部占用的总成本按如下分类方式进行分类管理。 4．1．1 样品及原辅材料成本分类样品及原辅材料的分类，由供应部和询价组就已使用和正在使用的的原辅材料，列表并明确各种材料的价格等成本数据，以便于开发部在使用原辅材料进行实验时，核算试验成本。所有后续使用的原辅材料，均必须明确列表以确定成本。 4．1．2 人工成本分类人工成本分类由财务部就人员工资、福利、加班费等各项与员工有关的开支，列表明确并将按其实际工作日细化至天。 4．1．3 设备成本分类财务部将开发部所有使用的设备按设备折旧计算出折旧率和折旧日平摊成本。其余的包括设备维修、保养、检修等均计入成本。各实验室将自己所使用的试验设备的折旧费用、计入试验成本，做实验时标明所使用的设备。行政管理所使用的设备如电脑折旧、存储柜使用折旧、办公桌等的折旧、设备维修、房屋折旧等也列表管理平均后计入开发部管理成本中。 4．1．4 开发过程成本分类开发过程成本分行政管理分摊、开发不合格损失成本分摊、使用文件资料纸张等办公费用分摊等，也均列表明确并细化至月以便于变动成本核算。开发过程中涉及到其他部门配合方面所导致的开发延期等成本，则按延期所导致的日设备折旧、人工日费用支出、实验延期所造成的其他损失来核算。 4．1．5 不合格成本分类不合格成本分类按《不合格列表》进行分类，所造成的成本支出按所造成的不合格类别核算。不合格中涉及到原辅材料、人工、设备和开发过程的成本，分别按前述分类进行核算。

成本控制管理制度(万科)

房地产项目成本控制管理规定目录一、总则二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控（一）成本监控系统（二）成本监控的要求四、房地产开发环节的成本控制（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理（八）其他环节的成本控制五、附则一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势做出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆ 立项资料是否齐全、规范； ◆ 市场定位是否明确、恰当； ◆ 投资成本估算是否经济、合理；

成本管理计算公式

成本管理计算公式： 1、三角分布：可用来估算时间和成本期望=（乐观+最可能+悲观）/3； 2、贝塔分布、PERT三点估算：可用来估算时间和成本均值/期望值=（乐观+4*最可能+悲观）/6，；标准差=（悲观-乐观）/6 3、进度偏差： SV=EV-PV； SV<0进度落后； SV=0符合进度； SV>0进度提前； 4、进度绩效指数： SPI=EV/PV； SPI<1进度落后； SPI=1符合进度； SPI>1进度提前； 5、成本偏差： CV=EV-AC； CV<0成本超支；

CV=0符合成本； CV>0成本结余； 6、成本绩效指数： CPI=EV/AC； CPI<1成本超支； CPI=1符合成本； CPI>1成本结余； 7、完工偏差： VAC=BAC-EAC； 8、ETC 完工尚需估算： 1）非典型偏差：ETC=BAC-EV； 2）典型偏差：ETC=（BAC-EV）/CPI； 9、EAC完工估算： EAC=AC+ETC 1）非典型偏差：EAC=BAC-CV； 2）典型偏差：EAC=BAC/CPI； 10、利用SPI预测完工时间： 1）典型：EACt =原计划完工时间/SPI； 2）非典型：EACt=当前实际时间+剩余工作的计划时间； ★关于典型与非典型的区分： 1）非典型偏差：未来绩效将会改进，接下来的工作按时、按预算完成；

2）典型偏差：继续保持目前绩效，按目前趋势；（题目没有特殊说明默认典型偏差） 11、TCPI完工尚需绩效指数：完工尚需绩效指数=剩余工作/剩余资金。 1）基于BAC：TCPI=（BAC-EV）/(BAC-AC)；（没有特殊说明默认基于BAC） 2）基于EAC：TCPI=（BAC-EV）/(EAC-AC)；例1：在项目预计工期中途，项目经理发现实际成本为75,000美元，但项目总预算为100,000美元。经过详细的分析，项目经理发现项目活动已经完成了60%。委员会决定未来的开支应保持在当前的绩效水平上。该项目的完工估算是多少？ A.135,000美元 B.166,667美元 C.175,000美元 D.125,000美元参考答案：D 解析：题干关键字“保持在当前的绩效水平上”，说明这是典型偏差，我们利用典型偏差的公式来计算此题：EAC=BAC/CPI。活动完成了60%，EV=100000*60%=60000，AC=75000，CPI=EV/AC=60000/75000=0.8，EAC=BAC/CPI=100000/0.8=125000。例2：以下是为项目计算的：

收入与成本核算管理制度.doc

收入与成本核算管理制度

目录第一章总则 (2) 第二章收入的概况 (2) 第一节医院收入的概念 (2) 第二节医院收入的特征 (2) 第三节医院收入的分类 (3) 第三章收入确认和计量 (4) 第一节收入的确认与计量 (4) 第四章收入确认流程 (4) 第五章成本核算 (5) 第一节成本核算的含义 (5) 第二节成本核算的原则 (5) 第三节成本的分类 (7) 第六章成本核算的主要流程 (8) 第一节核算单元的确定 (8) 第二节科室直接成本归集 (9) 第七章成本分析 (10) 第八章附则 (12)

第一章总则第一条为规范集团及下属子公司、医院（以下简称“集团及下属单位”或“公司”）收入与成本核算管理工作，确保公司财务数据真实、准确、完整的反映自身经营状况，特制定本制度。第二条本制度所称收入，是指公司开展医疗服务及其他活动依法取得的非偿还性资金。医院收入主要包括门诊收入和住院收入。第三条本制度所称收入与成本核算管理，是指收入确认、成本归集、分摊和核算等与收入和成本有关的全过程管理活动。第四条本制度适用于各医院的收入与成本核算工作。第二章收入的概况第一节医院收入的概念第五条医院收入是指医院开展医疗服务及其他活动依法取得的非偿还性资金。第六条“医疗服务及其他活动”包括医院所开展的医疗、科研、教学以及与之相关的其他活动。在开展这些活动时，需要消耗各种资源，为了使各项医疗活动不间断地进行，需要不断取得补偿，医院取得的补偿包括向病人收费、医疗保险机构付费，这些都构成了医院的收入。在市场经济条件下，医院经批准可以利用暂时闲置的资产对外投资，投资取得的收益也构成医院收入。第二节医院收入的特征第七条收入产生于医院的日常活动医院区别于企业，一般不从事物质资料的生产或商品流通活动，主要开展医疗服务活动和与之相关的其他活动。医院的收入来源于为病人提供医疗服务后收取的医疗收入。医院还可以通过开展同医疗相关的活动取得收入，如制剂生产、

成本控制管理规定

成本控制管理规定 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

项目建设成本控制管理制度第一部分：总论项目建设成本是指用于工程建设项目从开始筹建的项目建议书到可行性研究、规化设计、施工、工程竣工、验收、移交使用等工程建设的全过程的一切费用。项目建设成本的控制过程概括来说就是：经过科学合理地编制项目建设成本概算，以此作为公司确立的项目建设总成本控制目标，将其分解为公司相关部门的责任性指标而进行考核，通过包括招标、议标在内的询价形式确立甲乙方合同关系和合同条款，并把好中期付款、竣工结算等环节，有效地控制各子项工程造成价、材料设备供应价格以及包括行政性开支在内的其它费用，定期或不定期的将发生的费用支出情况统计分析上报。最终目标就是将实际发生费用严格控制在概算目标值之内，使项目实现利润最大化。详见流程：一、匡算

1.对公司已确定有意向开发的土地项目，公司组建跨部门项目评估、策划小组，该小组成员为：总经理、副总经理、工程、预算、销售部门经理，必要时还需土地方参加。 2.评估、策划小组完成《项目可行性分析报告》提交公司讨论，包括以下内容： 1)项目基本概况； 2)销售市场定位； 3)规划设计定位； 4)项目成本分析; 5)项目收益分析。其中：预算部匡算项目成本并负责完成《项目可行性经济分析报告》。二、估算作为项目可行性研究一经公司与政府部门所确立，便进入方案设计阶段。依据所委托的设计院设计的并经政府批准的设计方案，预算部门编制《项目成本估算书》及《项目前期启动资金计划书》交公司讨论。同时，要求设计院依据被公司确认的《项目成本估算书》进行限额设计，以防止设计阶段造成方案性成本失控。三、概算在扩初和施工图阶段，预算部要根据现阶段的设计成果编制《工程项目总成本概算》交公司讨论。同时，预算部根据已经公司确认的《工程项目总成本概算》分别编制项目资金使用计划，包括总资金使用计划和年、季、月资金使用计划交公司讨论。四、以上各阶段的工程项目成本测算工作要求公司相关性部门密切配合。第三部分指标阶段预算部根据已经公司确认的《工程项目总成本概算》作为工程项目总成本控制目标，编制分配至公司相关部门的为《工程项目总成本指标分解体系》交公司讨论。其流程为：

公司成本核算管理规定

公司成本核算管理规定第一章总则第一条为了规范公司的成本核算工作，根据财政部颁布的《公司财务通则》和《公司会计准则》、《工业公司财务制度》，以及公司实际情况，制定本制度。第二条成本核算是企业经营管理过程中的一项重要工作，是管理企业生产经营活动的根本原则，是提高经营效果的重要手段。成本核算是对生产经营过程中的劳动消耗，资金占用和经济效果进行计划、记录、计算、控制和分析。企业成本核算的方法必须全面，包括会计核算、统计核算和业务核算，形成完整的核算体系。第三条公司的成本管理工作是公司生产经营管理的核心内容，必须贯穿于生产经营活动的全过程。其基本任务是：通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，反映公司生产经营成果，挖掘降低成本潜力，努力降低产品成本。成本核算的基本工作要点是： 1、遵守财经纪律，贯彻执行国家有关政策、法规； 2、加强和完善成本管理的基础工作； 3、正确掌握成本和费用开支范围和标准，合理划分产品成本界限； 4、进行成本预测，参与生产经营决策，实行主要产品的目标成本管理； 5、编制切实可行的成本计划和增产节约计划，组织制订降低成本的措施；

6、分解成本和费用指标，控制生产耗费，落实成本管理责任，实行分级归口管理； 7、准确、及时核算产品成本，控制和监督成本计划和费用预算执行情况，进行成本和费用分析； 8、运用现代化管理方法，不断提高公司成本管理水平。第二章成本核算组织与分工第四条公司在公司负责人、财务负责人、生产副总、总工程师、工程部经理的领导下组织各职能部门，认真作好成本和费用管理的基础工作。其主要内容是：定额管理、原始记录、计量验收、内部价格体系、内部经济核算制。第五条公司对各种原材料、工具、燃料动力的消耗，以及劳动工时、设备利用、物资储备、定额流动资金占用、费用开支等，都要制订切实合理的定额，并定期进行检查、分析、考核和修订。第六条各项定额的制订，需要在统一领导下，由各职能部门密切配合进行。在定额制订过程中应遵循以下原则：（一）要考虑公司生产发展、经营管理水平提高的要求，同时兼顾公司目前的生产能力和管理现状，使定额既切实可行。

公司成本核算管理制度制度范本格式

X X公司成本核算管理制度第一章总则第一条为规范公司成本核算工作，提高成本核算的准确性和及时性，制定本办法。第二条公司的控股子公司可自行制定成本核算办法，报公司批准后执行。第二章成本开支范围第三条为生产商品和提供劳务而发生的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用计入制造成本。 1. 直接材料：指生产商品产品和提供劳务过程中所消耗的，直接用于产品生产，构成产品实体的原料及主要材料、外购半成品、以及有助于产品形成的辅助材料和其他直接材料。 2. 直接工资：指在生产商品产品和提供劳务过程中，直接参加产品生产的工人工资以及按生产工人工资总额和规定比例计算提取的职工福利费。 3. 燃料及动力：指直接用于产品生产的外购燃料和水、电、汽、冷动力费用。 4. 制造费用：指应由产品制造成本负担的，不能直接计入各产品成本的有关费用，主要指各生产车间管理人员的工资、奖金、津贴、补贴，职工福利费，生产车间房屋建筑物、机器设备等的折旧费，租赁费（不包括融资租赁费），修理费、机物料消耗、低值易耗品摊销，取暖费（降温费），水电费，办公费，差旅费，运输费，保险费，设计制图费，试验检验费，劳动保护费，修理期间的停工损失以及其他制造费用。第四条下列各项支出不得计入成本： 1. 资本性支出，即购置和建造固定资产和其他资产的支出。 2. 对外投资的支出。 3. 无形资产受让开发支出。 4. 违法经营罚款和被没收财产损失。 5. 税收滞纳金、罚金、罚款。 6. 灾害事故损失赔偿。 7. 各种捐赠支出。 8. 各种赞助支出。 9. 分配给投资者的利润。 10. 国家规定不得列入成本的其他支出。第三章成本核算的任务、原则第五条公司成本核算的任务是： 1. 认真执行国家有关成本开支范围和费用开支标准，合理归集与核算生产经营过程中发生的各项费用，正确计算产品成本并根据公司内部经营管理需要和有关部门的要求，及时准确地提供成本报告和有关分析资料。 2. 监督成本费用发生的合规性和合理性。 3. 促进企业改善经营管理，降低生产耗费，提高经济效益。第六条成本核算工作的原则 1. 按照统一领导、分级管理的原则，建立健全适应市场竞争和内部管理需要的成本费用核算体制。

成本控制管理制度

论日本企业成本管理模式

论日本企业成本管理模式标准成本管理等旧成本管理模式日益暴露出不适应现代发展时，西方成本管理界各种新的管理思想逐渐兴起：其中形成了两种具有完善的理论体系且在实践中运用的成本管理模式--日本成本管理和欧美成本管理。日本企业管理模式在80年代成为举世瞩目的成功典范，虽然在今天仍需我们注意学习，独特的管理模式，因为他们仍值得我们借鉴的地方。今天谈谈日本企业管理模式当中最重要的环节--成本管理。（公司与系统--打好企业管理系统基本功）当然有人会认为日本的"成本经验"已然过时，但殊不知，人家过去的经验恰恰可能是我们今天最需要的。成本管理是日企成功之本以下我分析为几个方面(以下是本人观点)：日本企业成本管理独特之处主要有： 1.产品设计前-目标成本 A.目标成本的稳定性日本公司制定成本的顺序是：市场销售目标价格-产品设计-成本预算-计划成本。在新产品设计前制定目标成本，是日本公司成本管理的特点之一。以汽车制造商为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻璃、引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目标成本。制定目标成本，"这只是成本核算战役的开始"，这一"战役"的过程就是公司同外部供应商之间，以及负责产品不同方面的各部门之间的紧张谈判过程。最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%左右，或是一个更高的比例，但通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的计划成本。定位目标价格以后，一般没有特殊要求，他们是不会更改目标价格。 B.目标成本未来性日本公司在制定目标成本的过程中，一定会把目标放在未来的市场，并非今天的市场。日本一位专家安雄其伊："我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品"，因此日本企业制定目标成本不仅参考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本，而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在同类产品和成本上可能发生的变化。

成本控制管理制度万科

房地产项目成本控制管理规定目录一、总则二、房地产成本管理职责 ( 一) 集团总部的成本管理职责 ( 二) 开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控 ( 一) 成本监控系统 ( 二) 成本监控的要求四、房地产开发环节的成本控制 ( 一) 立项环节的成本控制 ( 二) 规划设计环节的成本控制 ( 三) 施工招标环节的成本控制 ( 四) 施工过程的成本控制 ( 五) 工程材料及设备管理 ( 六) 竣工交付环节的成本控制 ( 七) 工程结算管理 ( 八) 其它环节的成本控制五、附则

一、总则 1、为了增强成本控制力度, 降低成本费用, 提高市场竞争力, 根据国家有关法规政策, 结合集团成本管理的要求和经验、教训, 制定本制度。 2、成本管理的基本原则是: 以市场需求为导向、保证质量为前提, 过程控制为环节、规范操作为手段, 提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是: 遵守国家有关法规政策, 落实成本岗位责任制, 完善成本管理基础, 形成有效的成本监控系统, 努力降低成本, 提高经济效益。二、房地产成本管理职责 ( 一) 集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度, 督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度; 并跟踪、检查执行情况, 对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研, 对房地产市场走势做出分析、判断, 及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考; 保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解, 协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证,

按立项审批程序审查投资估算, 把握投资决策, 合理配置资源, 帮助房地产公司做好项当前期策划中的成本控制。立项审查的重点是: ◆ 立项资料是否齐全、规范; ◆ 市场定位是否明确、恰当; ◆ 投资成本估算是否经济、合理; ◆ 投资回报是否符合集团利润目标要求; ◆ 投资风险能否有效控制。 4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况, 适时了解各项目成本的实际构成, 汇编集团成本报表; 分析、总结项目成本控制情况, 协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。 5、建立成本信息监控中心, 及时收集各项目成本动态资料, 为集团管理层提供充分、有效的决策依据, 并按要求将有关意见反馈给各开发企业。 6、组织集团成本管理的信息交流, 经过培训、双向交流、研修会等方式, 增进全员的成本管理意识, 推广集团内外成本管理经验, 寻求降低成本的有效途径, 促进集团成本管理水平的提高。 7、根据管理的需要, 派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计, 对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况, 考核项目的成本降低率、投入产

成本核算管理制度

成本核算管理制度第一章总则第一条为了规范公司的成本核算工作, 根据财政部颁布的《公司财务通则》和《公司会计准则》、《工业公司财务制度》, 以及公司实际情况, 制定本制度。第二条成本核算是企业经营管理过程中的一项重要工作, 是管理企业生产经营活动的根本原则, 是提高经营效果的重要手段。成本核算是对生产经营过程中的劳动消耗, 资金占用和经济效果进行计划、记录、计算、控制和分析。企业成本核算的方法必须全面, 包括会计核算、统计核算和业务核算, 形成完整的核算体系。第三条公司的成本管理工作是公司生产经营管理的核心内容, 必须贯穿于生产经营活动的全过程。其基本任务是: 经过预测、计划、控制、核算、分析和考核, 反映公司生产经营成果, 挖掘降低成本潜力, 努力降低产品成本。成本核算的基本工作要点是: 1、遵守财经纪律, 贯彻执行国家有关政策、法规; 2、加强和完善成本管理的基础工作;

3、正确掌握成本和费用开支范围和标准, 合理划分产品成本界限; 4、进行成本预测, 参与生产经营决策, 实行主要产品的目标成本管理; 5、编制切实可行的成本计划和增产节约计划, 组织制订降低成本的措施; 6、分解成本和费用指标, 控制生产耗费, 落实成本管理责任, 实行分级归口管理; 7、准确、及时核算产品成本, 控制和监督成本计划和费用预算执行情况, 进行成本和费用分析; 8、运用现代化管理方法, 不断提高公司成本管理水平。第二章成本核算组织与分工第四条公司在公司负责人、财务负责人、生产副总、总工程师、工程部经理的领导下组织各职能部门, 认真作好成本和费用管理的基础工作。其主要内容是: 定额管理、原始记录、计量验收、内部价格体系、内部经济核算制。第五条公司对各种原材料、工具、燃料动力的消耗, 以及

成本控制管理制度

成本控制管理制度 1 目的为加强公司成本管控，强化基层单位的成本管理，完善内控管理，提高基层单位风险意识，遏制项目亏损，提高企业经济效益，在成本预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等成本管理各环节中要，特制定本管理制度。 2 范围本办法适用于公司属各基层单位、机关各部室。 3 引用文件 4 管理内容 4.1成本控制目标公司下达的各项工程的标后预算及年度间接成本指标作为基层单位的成本控制目标；各部室的年度部门成本指标作为部门成本控制目标。 4.2成本控制基础 1、成本合约部收到市场开发部下发的单项工程标前成本及工程部下发的《工程分包策划》之日起7个工作日内完成标后预算编制工作，经公司领导审批后下发至基层单位。 2、每年3月1日前成本合约部下达基层单位间接费目标成本、机关各部室管理费用指标。

3．各基层单位要做好施工记录，积累数据，编制好分部分项定额，定额编制要求考虑因素完整、齐全，达到平均先进水平。 4、成本合约部每季度首月10日前制订、下发公司内指导价格，以市场为主导，力求合理、有指导意义。 5、各基层单位利用成本管理软件，整理原始记录，做好统计工作，对每日发生成本及时录入，录入内容包括当日对应标后预算清单的人工费、机械费、材料费、零星用机械费、零星用人工费、基层单位管理费，统计录入要求凭证完整、数据准确。并在每月5日前将报表上报成本合约部。 6．严格物资管理制度，要求收发有凭证、仓库有记录、出入库有控制、盘存有制度，保证账实相符。 4.3年度经营亏损界定 1、年度财务帐面亏损：年终财务结算基层单位年度收入减去年度成本支出差额为负值。 2、年度标后结算亏损：年终按基层单位各项工程标后预算单价及当年完成工程量核定的标后收入减去各项工程年度成本支出差额合计为负值。 3、机关部室管理费用超标：年终核算部门所有支出费超出年初下达指标费用。 4.4管理要求 1、各基层单位承接施工项目后根据公司下发标后预算及施工资料，进行成本预测、编制成本计划；进行成本控制、核算、分析；根

工程企业成本管理的新模式探索

工程企业成本管理的新模式探索工程项目成本控制与管理是指项目在施工过程中，通过技术、经济和管理活动达到预定目标，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，计算实际成本和计划成本之间的差异并分析，通过成本控制与管理，最终实现甚至超过预期的成本目标。标签：工程项目；成本管理；施工成本控制近年来，公路行业得到了突飞猛进地发展，但机遇和挑战同在。一方面国家各种方针政策的支持与鼓励，使得公路行业的发展呈现良好的发展势头；另一方面随着公路建设市场的逐步完善，以及越来越多的施工企业的加入，使得各施工企业也面对着前所未有的挑战。因此施工企业不仅要对工程实施精细化管理，同时严格做好施工成本控制就显得尤为重要。 1 加强工程成本管理的意义（1）编制施工图预算是成本计划的一种形式。施工图预算的编制基础是社会平均水平，按预算控制成本，企业是微利，只有通过加强管理，使企业达到社会先进水平，追求低于社会平均水平的施工成本，才能给企业创造更好的效益。（2）施工项目成本控制要贯穿于施工项目从开始到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。必须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，做到责、权、利相结合，这是成本控制的基础之一，必须给予足够的重视。（3）施工成本考核是指施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者评定施工项目成本计划完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚。 2 目前我国工程成本管理中存在的主要问题 2.1 对工程项目责任成本管理认识上的误区长期以来，有些项目经理一提到成本管理就认为是财务部门的职责，有些项目经理简单地将项目责任成本管理的责任归于项目财务人员。但其实财务人员只是责任成本管理的参与者，而不是责任成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程项目成本管理。 2.2 责任预算编制不细目前大部分施工企业，在编制责任预算时，确定的预算项目太过笼统，忽视了一些比较重要的分部、分项工程责任预算成本的编制，致使在施工现场实施责任成本控制时，成本责任只是明确到一个较大的责任中心，许多人没有准确的责任成本目标。 2.3 成本控制做得不好

公司成本核算管理制度

公司成本核算管理制度【本文档可直接使用】

公司成本核算管理制度目录第一章总则第二章成本核算的基础工作第三章成本核算的基础要求第四章成本核算的基本程序第五章材料费的核算第六章人工工资的核算第七章制造费用的核算第八章完工产品实际成本的确定第九章产品销售成本的结转第十章成本核算原始记录的管理第十一章监督与检查第十二章附则

第一章总则第一条为了进一步完善公司成本核算管理制度，加强企业内部成本控制，规范公司成本核算流程，有效降低产品生产成本。根据《企业会计制度》、《企业会计准则》，结合本公司的运营特点和实际情况，特制定本制度。第二条本公司成本核算对象主要是制造企业的成本。第三条根据本公司的产品生产及销售的实际情况，公司成本核算采用实际成本法，按不同客户以订单法进行成本核算。第四条财务部设置成本会计岗位，具体负责成本核算有关工作的协调、单据的传递以及制度的制定，负责公司产品单位成本的计算和分析等其他与成本相关的工作，有效控制生产工序中料、工、费的不合理浪费。第五条公司各车间、各物资仓库的仓管员、发料员、领料员、生产组长兼属成本核算组人员，配合财务部的成本核算工作，负责统计各车间、各物资仓库材料的入库、出库及库存的动态管理和生产工时、材料消耗、产品产量等成本核算所需的基础资料，协助财务成本会计进行产品成本核算工作。第六条公司财务部有权对成本核算组成员及各部门在执行成本控制和定额管理方面的实际效果进行考核。

第二章成本核算的基础工作第七条成本核算是成本控制和费用管理的基础，成本核算的基础工作包括：原始记录、计量验收、定额管理。第八条公司各车间、各仓管部门根据生产和管理的实际情况，建立、健全本部门的原始记录：（一）材料、产品方面的原始记录，应能反映材料、产品的收、发、领、退等物流过程。包括：材料的分类编码、采购入库单、材料入库单、退货单、领料单、退料单、产品入库单、出库单、调拨单、销货单及存货盘点报表等，并做好物资仓库台账记账工作。（二）劳动工资方面的原始记录，应能反映职工人数、所属部门、增减、考勤、计件工资、计时工资、奖金、补贴、加班工资及特殊津贴等项纪录。（三）品质及工艺方面的原始记录，应能反映产品工艺路线变化、不合格品率、报废率等项纪录。（四）生产方面的原始记录，应能反映产品从材料投入至完工产品验收入库的全过程，如领料单、退料单、生产入库单等，并做好产品投入产出数量管理和工时统计工作。（五）设备使用方面的原始记录，应能反映设备验收，交付使用，维修，封存，调拨，报废的情况，如固定资产验收单，在建工程转固定资产竣工验收单等，并做好固定资产卡片和固定资产台账的登记工作。（六）动力消耗方面的原始记录，应能反映根据动力实际耗用

成本管理核算办法(1)

成本管理核算办法第一章总则第一条目的与宗旨。为了做好成本管理与核算工作，加强成本监控，杜绝与堵塞成本漏洞，全员努力降低物化劳动与活劳动耗费，开源节流，实现利润最大化。依据国家《企业会计准则》及工厂实际状况，制定本办法。第二条本办法适用于工厂,依据不同行业设置成本核算项目。存货计价与成本核算。（1）存货计价所有存货计价均应遵循历史成本原则，按买价采购成本计价，依据采购合同或协议，凭送货单、验收单及入库单等办理入库系统录入；出库则按“先进先出法”计价，依据用料性质科学分类，凭领料单、出库单等办理入库系统录入，月末做好存货盘点及盈亏核报账务处理。（含材料、产成品、备品备件、在产品等；固定资产、低值易耗品至少半年盘点一次）。（2）成本核算成本核算采用订单法，成本与收入配比原则。材料类依据领料单、出库单系统录入单价计算，其中大宗贵重材料直接计入该项产品成本核算，不能实行“以存计耗法”倒挤出实际成本，即：存货期初结存（按市场新价）+本期入库（采购成本计价）-盘点结存（按市场新价）=实际成本（以存计耗法）；应按“先进先出法”物料耗费计算实际成本及在产品成本，并按生产成本计算表结转实际成本。真实准确的计算生产成本及在产品成本。第三条成本核算范围主指经营业务而耗用的直接材料或直接备件、燃料、直接

人工和营业费用。另期间费用（含管理费用、财务费用和为代销而发生的销售费用）在本期损益核算，不在成本项目中列支。第四条成本管理隶属财务管理的重要组成部份，公司及工厂均应遵守本办法，各行其责，按财务部要求开展成本管理工作。第二章成本管理原则第五条正确区分各种支出的性质，严格遵守成本开支范围。第六条成本核算要严格按照“权责发生制”的原则，凡属当期经营应负担的费用，不论款项是否已经支付，均应计入当期成本核算。第七条确保各项成本费用数据真实、准确和完整。第八条成本(费用)管理的基本任务是： 1、正确计算经营成本，及时提供成本分析报告； 2、进行成本规划，确立目标成本； 3、实行成本控制，努力增收节支。第九条通过成本预测、计划、控制、核算、分析和考核，对成本耗费及其结果做出分析报告，并提出成本管理的措施建议及意见，报告公司总经办。第三章岗位职责分工第十条相关人员岗位职责： 1、公司负责人（1）对本公司经营计划和成本考核指标的完成及经营效果负责；