丰田学习报告
TBP丰田问题解决法报告
TBP 什么是问题
理想状态
差 距
现状
理想状态
差 距
现状
发生型问题
要提高市场占有率 中期计划：50% 10% 现状：40%
设定型问题
设定更高的 “理想状态”
市场占有率下降 去年：40% 10% 现状：30%
TBP 如何发现问题
? 需要经常保持高度的 问题意识，不断审视自己的工作 ? 如何保持高度的问题意识？
2.工作的“理想状态” （1）谁 将什么 如何做，找出工作的应有姿态 （2）是否对“真正目的”有所贡献
3.明确“现状”与“理想状态”的差距，可视化
Step.1 明确问题
◆ 举例： 思考工作的“真正目的”
通过生产商品，对社会对顾客做出贡献
工作的真 正目的
为客户提供性能优异，品质优良， 价格实惠的商品
? 步骤2.决定要 优先 着手解决的问题
? 首先决定优先顺序
重要度
能够对“理想状态做出多大贡献（范围、程度）
紧急度
不立刻处理，是否会造成严重后果
扩大倾向
能够对“理想状态做出多大贡献（范围、程度）
? 步骤3.现地现物 观察过程，明确问题点
? 步骤1.将问题 层别、具体化
? 运用4W1H进行分层 ? 寻找合适的切入点
■ 例）寻找“未达成销售目标”的问题的切入点 What:按车型
Where:按地域，经销店，销售途径（点头、访问、电话）
When:按周、月、平日还是周末 Who:按出生年龄、性别、本公司其他公司
畅销产品 滞销产品
Step.2 分解问题
The TOYOTA
Business Practices
工作方法
TBP 背景
? 为什么称作丰田工作方式？
丰田5a发动机拆装实训报告总结
丰田5a发动机拆装实训报告总结摘要：一、引言二、丰田5A发动机的基本信息三、拆装实训的步骤与技巧四、拆装过程中遇到的问题与解决方案五、发动机拆装实训的总结与反思六、结论正文：【引言】作为一名汽车维修技术人员，我有幸参加了丰田5A发动机的拆装实训。
通过此次实训，我对丰田5A发动机的结构、工作原理以及拆装技巧有了更深入的了解。
现将实训过程进行总结，以期为同行提供参考。
【丰田5A发动机的基本信息】丰田5A发动机是一款直列四缸、自然吸气发动机，广泛应用于丰田旗下多款车型。
该发动机具有结构紧凑、性能稳定、燃油经济性好等特点。
在汽车维修行业中，对发动机的拆装是常见的维修作业。
【拆装实训的步骤与技巧】1.准备工作：实训前，对工具、零件和拆装场地进行整理，确保实训过程中能够顺利进行。
2.发动机的拆卸：先拆卸发动机周边的附件，如散热器、发电机、空调压缩机等。
然后按照发动机的拆卸顺序，依次拆卸缸盖、缸体、曲轴等部件。
3.发动机的装配：在拆卸发动机零件时，要注意标记各部件的位置和方向，以便于装配时能快速、准确地安装。
装配时，要确保各部件的紧固力度符合规定要求。
【拆装过程中遇到的问题与解决方案】1.零件磨损：在拆卸过程中，发现部分零件存在磨损现象。
针对这一问题，及时更换磨损零件，确保发动机的正常工作。
2.油封损坏：部分油封出现老化、损坏现象。
更换新的油封，防止发动机漏油。
【发动机拆装实训的总结与反思】1.熟悉发动机的结构和原理：在进行发动机拆装实训前，要对发动机的结构和工作原理有一定了解，以便在拆装过程中能够正确判断各部件的关系。
2.注重实训过程中的安全：拆装发动机时，要确保操作安全，避免因操作不当导致的伤害。
3.提高拆装效率：熟练掌握拆装技巧，提高拆装效率，降低维修成本。
【结论】通过此次丰田5A发动机拆装实训，我对发动机的构造和拆装方法有了更加深入的认识。
在今后的维修工作中，我将不断总结经验，提高自己的技能水平，为车主提供更优质的服务。
丰田案例分析报告(HBR分析法)
丰田汽车制造公司（美）分析报告2010111040006 付博文1.写作目的对丰田美国工厂座椅问题的分析2.立场陈述JIT本身是一个非常好的生产理念，但是如果没有对临时问题的合理处理办法，一味运用JIT做到准时生产，座椅问题是无法从根本上避免的。
3.证明案例中关键问题是座椅的挂钩出现容易折断的问题，直接影响了汽车的生产速率。
我们先用鱼骨图来分析这个问题。
丰田的高层也是通过这样逐个寻找原因，首先对原材料供应问题来解决，原材料是不存在问题，然后在设计方面，根据日本丰田公司也是运用同样的设计来制作的，但是却没有出现问题，最后基本确定了是生产线的问题，然后再根据生产线了解，那么确定了是员工的操作问题。
但是案例中并没有考虑有没有可能是自然环境造成的，比如湿度，气候抑或是生产线上的温度，在这方面出现问题的概率比较低，可能高层通过了调查，基本确定是人为问题，排除了自然问题。
通过最终确定下来的是原因使生产线上员工的操作问题。
这对于丰田是一个挺致命的问题。
要阐述问题的严重性，先大致了解一下丰田公司的jidoka原则——人工智能自动化质量控制。
一个帮助机器和操作员，发现异常情况并立即停止生产的方法。
它使得各工序能将质量融入生产，并且把人和机器分开，以利于更有效的工作。
jidoka突显出问题，因为当问题一出现的时候，工作就立即被停止下来。
通过消除缺陷的根源，来帮助改进质量。
如果操作员工遵循了jidoka原则，那么挂钩质量问题是可以避免的。
换一句话说，美国丰田公司的生产系统已经偏离了日本总公司的要求，这才是问题的关键。
在操作中，员工发现了这个质量问题，却没有及时停止生产，反而继续生产。
后续的生产并不知道之前的问题，继续生产，导致问题到了成品的时候才解决。
这时所耗损的成本就远远高于及时停止生产的成本，在下面一部分，我们着重来研究jidoka原则。
Jidoka原则是帮助人自动化控制质量，将质量与生产有机融合一起，在生产每个环节中改进质量。
学习---丰田精益管理的基础——企业多能工培养
丰田精益管理的基础——企业多能工培养(一)多能工也是丰田精益管理的基础，没有多能工的培养就不能实现人员的灵活配置！合格的作业技能是保证工作质量和产品质量的前提，也是班组准时制生产的重要基础。
员工技能管理是质量管理和人员调配的重要条件，日本企业通过员工技能管理和多能工培养，有效地激发员工的学习热情、提高整体作业水平，同时加强员工后备队伍建设，提高企业的市场应变弹性。
一、多能工的概念多能工就是具有操作多种机器设备能力的作业人员。
多能工是与设备的单元式布置紧密联系的。
在U 型生产线上，多种机器紧凑的组合在一起，这就要求作业人员具有能够应对循环时间和标准作业组合的变化以及在多数情况下能应对一个个作业内容变化的能力。
作业人员必须是多能工，能够进行多种设备的操作，负责多道工序。
为此必须通过工作岗位轮换把作业人员训练成对所有工序的所有岗位都是熟练的作业人员，也就是多能工。
二、工作岗位轮换的三个阶段工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承担自己作业现场的全部作业，经过一段时间的训练，每个作业人员就自然而然熟悉了各种作业，成了多能工。
通过工作岗位轮换培养多能工要通过三个阶段实行：第一阶段：职务系列中的每个管理人员依次转换工作场所(主要是组)体验所有的职务，不管在什么职务上都能向一般作业人员进行熟练自如的示范。
为了把一般作业人员培养成多能工，首先职务系列中的管理人员们必须亲自作为多能工以身示范，为此，全体工长、组长、班长要在其所属的各工作场所巡回换岗。
例如，组长在各组之间依次轮换。
因为职务系列中的全体管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间，所以工作岗位轮换计划要做为长期计划的一个环节来实施。
第二阶段：让每个作业人员在组内各种作业之间轮换，训练得在任何作业中都能操作自如。
为了实施这种轮换，制定每个一般作业人员的作业训练计划。
该计划以让组内的所有作业人员能够熟练掌握组内所有的作业为目的，由组长制定。
在推行这个训练计划的时候，必须使用下面的公式表示各组的多能工化率。
丰田公司实习报告
丰田公司实习报告各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢篇一：一汽丰田实习报告2010年7月到2011年1月，我在金谷源一汽丰田汽车销售服务有限公司进行了为期半年的维修实习活动。
在这半年的时间里，我对汽车维修服务站的整车销售、零部件供应、售后服务、维修以及信息反馈等有了一定的了解和深刻体会。
金谷源一汽丰田汽车销售服务有限公司是一个拥有丰田定点、配套、直接提供的一流维修设备：举升机、轮胎动平衡机、车身校正架、烤漆房等，还拥有先进的进口检测仪器：电脑检测仪、点火测试仪等，及使用于维修业务的计算机网络。
宽敞、整洁的业务接待大厅和服务周到的客户休息室为客户提供舒适的环境，宽敞的维修车间，设置10个标准工位充分满足维修作业的需要。
规格齐全，优质纯正的配件是一汽丰田系列车辆运行的安全保证。
金谷源一汽丰田汽车销售服务有限公司是一个大型的四S店。
主要销售；威驰、花冠、锐志、皇冠、普拉多、巡洋舰、柯斯达等国内畅销车型。
一、实习目的1熟悉汽车修理环境、修理工具。
为将来工作打下基础。
2.通过现场维修实习和企业员工的交流指导，理论联系实际，把所学的理论知识加以印证、深化、巩固和充实，培养分析、解决工程实际问题的能力，为后继专业知识的学习、课程设计和毕业设计打下坚实的基础。
3维修实习是对学生的一次综合能力的培养和训练。
在整个实习过程中充分调动学生的主观能动性，深入细致地认真观察、实践，使自己的动手能力得到提高。
二、实习内容：这家公司不但拥有一批高素质、高技能的汽车维修技术人员，而且从国内、外购进一批先进的汽车维修检测设备。
例如：电脑检测分析仪、喷油清洗分析仪、四轮定位仪、ATF自动循环清洗??等等。
使得该厂软、硬件兼备且完善。
拥有完善的维修服务流程，流程如下：1、汽车保养汽车保养是很重要的，买的一辆新车，首先要懂得如何保养。
汽车保养需要做的几项工作：清洁汽车外表，检查门窗玻璃、刮水器、室内镜、后视镜、门锁与升降器手摇柄是否齐全有效。
丰田公司分析报告
丰田汽车公司分析报告企业概况：丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰田”（TOYOTA），创立于1933年，创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。
丰田是世界十大汽车工业公司之一，也是日本最大的汽车公司。
丰田汽车公司自2008年始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。
早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。
丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。
标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。
它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心，还象征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证，象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的。
愿景:对于丰田未来的发展,自从创业之初，丰田就一直把致力于‘通过汽车，创造富裕社会’作为公司经营活动的基本理念来展开企业活动。
丰田用‘三个可持续发展’宣言作为关键词来表达。
‘三个可持续发展’的宣言集中体现了丰田作为汽车厂家希望与全球汽车产业和社会共同发展的愿望。
它的基本思路指的是将汽车所带来的负面效应无限减少至零，同时将汽车产品正面效应最大化；第二个关键词是指生产现场的环保对策，即‘可持续发展的生产工厂’；而第三个关键词是‘为实现可持续发展社会的公益活动’。
一、丰田旗下产品品牌丰田TOYOTA、大发DAIHATSU、雷克萨斯LEXUS、赛恩SCION均为全资拥有，另拥有斯巴鲁SUBARU 8.7%股份。
图：丰田金字塔模型二 、 销量丰田近几年全球销量：6507007508008509002005年2007年2009年三、策略（一）生产销售战略:在生产方面，丰田确立了优质产品的高效供应体系；在销售方面，丰田拥有一汽丰田、广汽丰田和雷克萨斯三个销售渠道，从而建立起了能满足消费者广泛需求的产品线以及细致入微的售后服务体系。
企业实习报告
企业实习报告企业实习报告1实习期间，我在一家日本公司。
虽说不是正式职员，每天朝九晚五，有种做白领的感觉。
进了公司才知道，平时课堂上学的那些东西非常浅保其实我的二外事日语，学习起步较晚，这也算个原因吧。
第一天的时候日本人对我说：“你辛苦了。
”我想不出回答他什么，就小心翼翼地说：“哦。
”然后日本人露出了非常郁闷的表情。
回住处后仔细回想了下老师讲过的知识，暗暗骂自己笨，应该回答他：“您也辛苦了。
”这个问题终于在第二天圆满解决，接着新的问题又来了。
日本人回去的时候对我说：“我先走一步了。
”我就挥挥手，很小心地对他说：“拜拜!”结果他又给了我一个郁闷无比的表情。
我表哥因为最近要出国也在啃日语，他告诉我，我应该回答他：“您辛苦了。
”日本人大略知道了我的口语水平，觉得应该照顾新人，于是他们尽可能地对我说中文。
而我不甘示弱，一律对他们用日语。
无奈彼此的中文和日语都非常蹩脚，结果双方都听得极为迷茫。
我实习了一周后，开始习惯性微笑和鞠躬。
比如别人说你的工作完成得很出色我就微笑，别人说你做得真糟糕我也微笑，我对着镜子试过了，两种微笑果然没有什么区别。
怪不得日本人的微笑是世界公认的职业微笑。
再说鞠躬，日本人真的是很喜欢鞠躬。
记得我实习的第二天下午办公室的人都出去了，有两个客户来访，那时我的口语还菜得很，我和两个客户总共说话没超过三句，鞠躬倒是相互鞠了十来个。
鉴于我的日语水平有限及太短的实习时间，我好好整顿了一下心态，决定把重点放在与我所学的英语专业的联系，我萌发了一个念头，总的来说我的实习内容分以下几个方面：1、塘沽的工业密集区，落脚点为我所在单位的简单介绍。
2、欧美企业与日企的区别(当然是在华范围内)，具体在经营理念，内部分工3、外企在中国的潜力比较，并与我国的国企与私企作对比，及二者的互利程度，供应与供出客户源以便为以后自己的发展作更准确的规划4、细分一下并包括与我联系最紧密的问题，或者说直接决定了我以后的学习方向。
精益生产系列培训--丰田八步法A3报告
实现彻底的沟通
⑨ WHO——所有的客户或相关人员（不能有遗漏） HOWMUCH——想尽一切办法使对方理解、达成共识。
全员参与
问题、方法、信息、成果等都属于全员的，个人体现不同的贡献和价值。
⑩ 每个人都可以参与任何事；每件事都需要全员参与 集思广益，以达到效果和效率的最大化。 工作分工仅是赋予个人的使命不同
▼ 如果在把握了「 要着手解决的问题点」 后设定「 目标」 ， 那么之后的「要因分析」 的步骤中寻找到的「真因」 是否是真正的「 根本原因」 ，就可以根据 「如果消除了这个根本原因、 是否可以达成这个目标」 来进行检查了。 ____无法判定
不能根据要因设定目标__为什么? 应根据问题点设定目标
STEP3．设定目标
■问题解决的「 出发点」
必须强烈地意识到这是——问题解决的第一步
■关键在于“ 具体化” （ 5W2H）
总结
一般情况下 技术问题比 较直观， 管理问题比 较模糊
STEP2．分解问题
STEP2．分解问题
1.将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。 2.决定问题解决的优先顺序、 并现地现物地观察产生问题的具体环节， 收集定量·定性的事实，确定问题点
①寻找要因分析的切入点
为进行要因分析・・・对事情「 考虑构成要素」 有代表性的切入点
资源问题 ⇒ 人、 物品、 资金、 信息 产品问题(QCD) ⇒Quality质量、 Cost成本、 Delivery交货期 生产现场(４M) ⇒Man：人、 Machine： 设备、 Material： 材料、 Method： 方法 人的能力⇒思想・技术・体能 销售问题（ 4P） ⇒商品、 价格、 销售渠道、 促销政策
・针对「 培训的效果不好」 的问题； 可以设定「 内容的理解度」、「 期待值的达成度」 等指标、 向听课人进行问卷调查。 对「 内容的理解度」 ，还可以通过测试的形式,用测试得分来 进行评价。
丰田体系学习
分析日： 2004年7月18日
分析方法 ICP发光分光分析法
３．定量结果
说明：
元素名
试料的状态
含有量（％） 标准值（％）
ND
在N定D 性分析中ND 发N现D 含有SOC有害物质铅的用左涂膜参表（考除；去的挥固发格体部部分分式的为固6体出7.部7％分示的状定态0）.性01 分析0.1
结果报告书，同时用定量分析法出示定量分析结果报告书。
附表１
注： ICP：诱导结合等离子
发光分光分析法 AAS：原子吸收分光
光度法
未达到最小值
分析方法 ・ＩＣＰ、ＡＡＳ
二苯碳酰二肼分光光度法
评价
超过最小值
不可使用
分析结果
附表２ 附表３
当非有意含有时,要小于多少数值才是合格的?
・铅、水银 六价铬＜500PPM
OK
Байду номын сангаас
・镉
＜50PPM
・500＜铅、水银 六价铬＜1000PPM ・ 50＜ 镉 ＜100PPM
高装 载率
标准化
单元化
外物流 货物捆包要点 一、基本思路
➢采用标准化容器，进行单元化包装 →实现高装载率的物流
二、捆包要点
➢货堆单元化：1、单元化 →以1.1立方米/托盘为基本单位 2、订单化 →1个货堆内只有同1个订单的部品 (不同订单不同受入口的部品不能放在同1个货堆内)
➢货堆平整化：1、表面平整 →货堆顶部不平时，用空箱将顶部填平 （作有空箱标识）
批准申请书
·TMC: 丰田汽车公司 ·GTMC:广州丰田汽车有限公司 ·TFTM: 天津丰田汽车有限公司 ·SFTM: 四川丰田汽车有限公司 ·本型: 量产用的正式模具 ·本工程:量产用的正式工序 ·W部品:焊接用部品 ·A部品:总装用部品 ·C/F:检具、测量设备 ·CV:性能确认车 ·CF1/CF2/CF3:与主机厂检讨阶段 ·1W/1A:主机厂第一次在线生产 ·1.5A:主机厂第二次在线生产之前的确认 ·2A:主机厂第二次在线生产 ·量A:主机厂量产试作确认 ·L/O:车辆下线 ·SOP:量产
赴日研修报告
赴日研修报告一；出发前抱有的研修目的和问题意识；1，体验日本文化；2，了解丰田精益生产管理模式的背景；3，学习之后如何应用在实际工作中。
二；参见本次研修活动后的心得感受；1，首先对日本的认识是从小学开始的书本到电影电视中对日本和日本人的痛恨，看过南京大屠杀纪录片之后恨达到了一定的度。
随着对社会的认识和其他的资料对日本和日本人有了缓和的理解，战争是每个人都不愿接受，但它又是一些必要的存在，在后来对日本有了新的想法，一个什么资源都没有的弹丸之地是怎样的信念精神和怎样的国力来发动战争并且成绩很显然，此后我一直很想亲眼看看实地了解一下这个民族。
企业也是，企业文化的精髓一定有这个国家的文化作为背景的。
此行虽然时间短暂但看了社会的一些现象企业的小细节还是很受启发，一个虽小但不能小觑的国家。
2，Tps生产方式本身也是在日本文化和企业在经营过程中遇到困难时解决之后进行系统的整理形成的。
俗话说“有困难才有智慧”他们的“现金流”也是在50年代遇到经济危机的时候孕育出来的，像这样的成长经历每个企业都会遇到，重要的是他们遇到困难解决以后把这个解决的过程整理细化而且在以后的过程中还不断的创新，这样就行程了一套完整的系统。
虽然丰田管理模式有自己的特性，但因国家文化和企业文化的不同，我们也不能照部就搬，但是我们的学习就是取长补短，他们的很多方式和细节还是很值得我们去学习。
3，对这几天的学习内容准备回去好好思考和应用在工作中的几个点；a “零库存”丰田的经营模式一直强调的“零库存，零成本”等这个意义上的“零”其实也不是一件也没有，只是推动试的生产，有多少订单生产多少产品，这样风险小现金流也大降低成本。
在我的现实工作中，因钢材价格和市场最近几年的不稳定性再加上公司总部的一些问题，我们也一直类似于丰田的这个模式没有太大的库存保持现金流。
b 安全管理，安全是生产线上的头等大事我们都要做到防患于未然，但怎么做到真正的防患于未然就是我们要做的具体工作。
汽车销售学生实习报告4篇
汽车销售学生实习报告4篇汽车销售学生实习报告篇1一、概述为了通过实习了解企业营销情况，并在这个基础上把所学的专业理论知识与实践紧密结合起来，以达到学以致用，培养实际工作能力与分析能力，接触认识社会,提高社会交往能力,并且更好地了解营销工作在企业中的作用与地位，我在烟台长久丰田进行了为期两周的实习。
起初我在销售部做销售顾问，了解汽车销售的整个流程，以及在销售过程中，销售顾问应该了解知道并注意的知识与问题，一周后人事调动，为了工作需要，我进入了人事部帮助整理有关的销售资料，在理论上更加进一步了解了销售工作，并结合了企业特有的销售理念，把理论与实践更加完全的融合，同时，也了解到了销售并不仅仅是沟通、说服，其后还有更重要的理论学习阶段与信息资料管理阶段。
二、烟台长久丰田汽车销售服务有限公司介绍（一）企业组织结构大学生实习活动是一个从大学生活到社会工作的一个过渡阶段。
学校和社会的差别很大，有些同学在学校时，对自己以后工作的事情考虑得少，准备得少，一旦步入社会，自己心理上就一片空白。
在踏入社会时，对于自己到底要干什么工作，自己有什么技能，是什么料，都不是很有把握。
因此，实习就显得尤为重要。
实习和正常上班没有什么两样。
如果实习时就没有方向，那么，以后工作了，想找到方向就可能会走弯路。
还有，对于许多同学来说，先就业再择业是最好的。
毕竟自己在学校里接触社会少，专业实际操作和运用能力与实际工作要求还是有一定的差距。
不要一开始就想着自己要找到一份好工作，自己专业内的工作，自己喜欢的工作，这样是不够切合实际的。
所以在找实习工作的时候，不要眼高手低，要有在实习中吃苦耐劳的认识。
在实习过程中，不懂得我方面要及时请教，充分利用时间学习，这样才会有所收获。
汽车销售学生实习报告篇2实习目的通过实习了解销售技巧，学习销售方法，在这个基础上把所学的商务专业理论知识与实践紧密结合起来，培养实际工作能力与分析能力，以达到学以致用的目的。
(完整版)一页纸报告(丰田精益报告方法).ppt
内容精简化
2 ? 一页纸就可以呈现所有内容， 改变以往大量的 ppt
一页纸报告
问题可视化
? 包含文字、图表与数据
3
? 将这一页纸粘贴在墙上，可以实现
可视化管理，这是有效沟通的关键
二、“一页纸报告”的基本概念
定义： 一种由丰田公司开创的精益报告方法，通常用文字、数据、表格、
图形等把问题的源头，分析，纠正和执行计划放在一张的纸上（如 A3纸，所以 又叫A3报告）表达出来，并及时更新或报告结果。
法 洁但系统地交流问题解决过程的能 力
根据侧重点和遵循PDCA循环的程度的不同，“一页纸报告”主 要体现为三种类型
应用最广泛
一页纸报告的分类
1 解决问题的“一页 纸报告”
2 建议提案的“一页纸 3 汇报成果的“一页
报告”
纸报告”
报告的主题形式和 关注焦点
关于质量、成本、交付、 安全、产能和其它方面 的改进
Implementation
What?
Where?
Who?
When?
organization)
Target / Goal
Measureable description of what you want to change; quantity, time
Countermeasures
(Resulting from cause analysis) ? Temporary measure ? Long-term countermeasure
解决 问题
整体现了 PDCA 或碎石法解决问题的 框架和结构
的工 具
? 编写“一页纸报告”能帮助系统
地、逻辑地分析、解决问题并进行
后续的追踪
丰田A3报告(经典
确认内容 和格式
5
明确资料的目的
制作什么样的资料要依其目的而定。
首先要考虑“面向谁”“如何使用”“何种用途”，最后明确传达“什么 内容” 。
公司外部 面向谁 其他部门
公司内部
如何 使用 分发 说明 开会 用途 如何 传达 什么 报告 联系 商谈 裁决＊ 资料的内容
本部门 自己进行说明 上司进行说明 自己进行说明 上司进行说明
12
确定版面设计
1. 根据纲要，确定版面设计 1) 排列好各个文本框 为每个步骤设置文本框，根据纲要排列文本框。 确定流程，如：“左=> 右”，“上=>下”， “逆时针旋转”。
2) 确定文本框的大小，兼顾版面的保持平衡。 要特别注意重点内容文本框的大小。 3) 设置适当的空白处，沿垂直线/水平线对齐。
步骤 1: 明确问题 步骤 2: 分解问题 步骤 3: 设定目标 步骤4: 根本原因分析 步骤 5: 制定对策 步骤 6: 贯彻实施对策 步骤 7: 评估结果和过程 步骤 8: 巩固成功的流程
11
以简洁的方式整理每个步骤 的关键要点和补充数据。 => 每个步骤最多3项要点
撰写资料纲要
确定纲要的主体 > 每个问题解决法步骤的简单讯息（最多三个） > 确定问题解决法步骤是否符合逻辑 。 > 场景的核心内容长度应为一分钟。 确定对纲要主体进行补充的内容 > 补充数据是否充分？ > 基于事实的内容是否通过“现地现物”法？ > 是否具有清晰的“因果关系”？ 检查纲要整体 > 反复思考 > 面向谁、如何使用、何种用途 > 是否遵循了问题解决的步骤和流程
5) 复杂的图表
强调重要数据
质检中查出的产品暇疵
一页纸报告(丰田精益报告方法)
• What / How
• Who?
现状 目标 提案 分析评估其 它提案 计划制订 尚未解决的 问题 实施时间表
Unresolved Issues Proposal
• How to deploy • Basic concept • (Vital points) • Unresolved issues and • How to overcome obstacles • i.e., How to negotiate with related departments, • Anticipated problems and resolutions
来 源
现地现物是丰田生产系统中的一个主要 原理，其含义是为了真正理解问题的现 状就需要到亲自现场去调查
到现场去！
• 现地现物是解决问题的关键，去问题 发生的现场去解决问题 • 在生产环节中，车间现场才是产生价 值的地方，因此工程师和管理者需要 应 去车间调查、解决问题
用
• 同样，也可以将现地现物的理念应用 到产品开发中，当发生问题时，去现 场调查问题现状，完成“一页纸报告” 中的现状部分
工作效率低
没有系统分析 问题的习惯 执行力差
问 题 长 期 得 不 到 解 决
没有时间
缺乏积极性、 责任感
没有人解决
有没有简单 实用的管理工具？ 不知道该如何合作、 推进工作 缺乏有效交流
不知道怎么 解决
职责不明确
部门壁垒
的工具
解决方法——专注、简单与可视化的沟通工具
沟通标准化
提升沟 通效率
• 运用标准化的沟通格式 • 表达复杂想法的规范化流程
要点
• 描述流程或系统的当前状况，并多采用 图表的形式使其可视化
丰田A3报告一页纸思考法
①制作框架
• 绿色笔画出Biblioteka 架②写日期、主题、写上“1P? ”“Q1? “Q2? ” “Q3? ”、标注箭头并排序 • 绿色笔填写
假设我们要写“投诉报告书”，主题是“投 诉报告”
③填写“1P? ”
• “1Phrase? ”=“用一句话总结的话？” • 红色笔填写
④填写“Q1? ”“Q2? ”“Q3? ” • 绿色笔填写 • 分别填写“对方想知道的问题” • 可从“What?”“How?”“Why?”这三
行动优先 03 “ACTION FIRST”：制作资料或整理信息和思维时常碰到
不知从何下手；与其烦恼，不如先“写”，行动起来，带动 思维思考；
整理思维小贴士
海量信息充斥着大 脑，出现一团混乱， 常遇到无法下手整 理大脑中信息
首先，“ 将同类信 息进行分类”， 那 么大脑中的信息就 会变成这样
接下来， 把“ 每组 信息按大小排序”， 如图示； 其实整理 不一定要整理得井 井有条， 但要有排 序归纳意识
整理思维关键点
整理信息和整理思维需要明确目的 • “一页纸”的整理目的就是让对方做
出符合自己心愿的反应或行动。 • 当思维整理遇到瓶颈时，我们可以询
问自己“原本的目的究竟是什么”
整理信息和思维的工具
不管是“丰田一页纸”，还是其他资料，其制作过程大体都可以分成 以下两个阶段：（1）整理信息。（2）整理思考 以上是思维整理阶段，如果要利用文字资料进行开会讨论或展示的话， 还需要一个阶段就是：（3）传达
个切入点思考问题
“Logic3”制作步骤 所花费的时间总计3～10分钟
⑤填写“Q1? ”～“Q3? ”的答案
• 蓝色笔填写 • 答案控制在“三个以内”
提高资料“颜值”的三要素及小技巧
丰田纺织实习报告
一、实习背景随着我国经济的快速发展，汽车产业已成为国民经济的重要支柱产业。
丰田汽车作为全球知名的汽车品牌，其零部件供应商——丰田纺织，也在我国设立了多家工厂。
为了更好地了解汽车零部件行业，提升自身的专业素养，我于2021年7月进入丰田纺织（中国）有限公司进行为期一个月的实习。
二、实习单位及部门实习单位：丰田纺织（中国）有限公司实习部门：生产部三、实习内容1. 生产流程学习在实习期间，我首先对丰田纺织的生产流程进行了全面的学习。
从原材料采购、生产加工、品检到成品入库，我了解了整个生产过程的各个环节。
通过实地参观和与同事的交流，我对丰田纺织的生产工艺、质量控制等方面有了更加深入的认识。
2. 实际操作培训为了让我更好地融入工作，公司安排了实际操作培训。
在培训过程中，我学习了各种生产设备的操作方法，如裁剪机、缝纫机、烫平机等。
此外，我还参与了产品的组装和包装工作，提高了自己的动手能力。
3. 团队协作与沟通在实习期间，我积极参与团队活动，与同事建立了良好的合作关系。
在遇到问题时，我学会了主动沟通、寻求帮助，并在团队中发挥自己的专长。
这使我深刻体会到团队协作的重要性。
4. 企业文化体验丰田纺织以其独特的企业文化闻名于世。
在实习期间，我积极参与公司组织的各类活动，如运动会、团建活动等，亲身感受了丰田纺织的企业文化。
我认识到，一个优秀的企业离不开良好的企业文化，而企业文化又为企业的发展提供了源源不断的动力。
四、实习收获1. 专业技能提升通过实习，我对汽车零部件行业有了更加深入的了解，掌握了相关专业知识。
在实际操作中，我提高了自己的动手能力，为今后的职业生涯奠定了基础。
2. 团队协作与沟通能力实习期间，我学会了与同事有效沟通、协作，提高了自己的团队协作能力。
这将对我今后的工作产生积极影响。
3. 企业文化感悟丰田纺织的企业文化给我留下了深刻的印象。
我认识到，一个优秀的企业应该具备良好的企业文化，这将为员工提供良好的工作环境和发展平台。
丰田发动机拆卸实训报告
一、实训背景随着汽车工业的快速发展，发动机作为汽车的核心部件，其维修和保养越来越受到重视。
为了提高我国汽车维修技术水平，培养一批具备实际操作能力的汽车维修人才，本次实训以丰田发动机拆卸为主要内容，旨在让学生了解丰田发动机的结构、拆卸步骤以及注意事项。
二、实训目的1. 掌握丰田发动机的结构特点。
2. 熟悉丰田发动机的拆卸步骤。
3. 培养学生的动手操作能力和团队协作精神。
4. 提高学生对汽车维修行业的认识。
三、实训内容1. 丰田发动机概述丰田发动机以其高性能、低油耗和环保性著称，广泛应用于各种车型。
本次实训以丰田5A发动机为例，介绍其结构特点。
2. 发动机拆卸前的准备工作（1）断开与发动机相连的电路、气路、油路。
（2）将发动机与变速器总成脱离。
（3）从汽车前面将发动机拆下来。
（4）放尽发动机内的油和水。
（5）将发动机固定在支架上。
3. 发动机拆卸步骤（1）拆卸进气歧管与排气歧管，包括水泵。
（2）卸掉气门室罩盖。
（3）拆卸皮带轮外壳，卸掉正时皮带。
（4）拆卸凸轮轴轴承盖，注意先拆掉皮带，防止凸轮轴飞起。
（5）拆卸汽缸盖，采用特10号套筒，从两边至中间的顺序，对角交叉，分三次旋松，缓慢卸下。
（6）翻转发动机，拆卸活塞，按照1、3、4、2的顺序拆卸，注意不要让活塞掉在地上。
（7）拆卸曲轴、连杆、曲轴轴承、凸轮轴等部件。
4. 发动机拆卸过程中的注意事项（1）拆卸过程中，注意保护发动机表面，避免划伤。
（2）拆卸过程中，注意保持各部件的顺序，以便于组装。
（3）拆卸过程中，注意观察各部件的磨损情况，为后续维修提供依据。
（4）拆卸过程中，注意安全，遵守操作规程。
四、实训总结通过本次实训，学生对丰田发动机的结构、拆卸步骤及注意事项有了深入了解。
在实训过程中，学生掌握了以下技能：1. 丰田发动机的结构特点。
2. 丰田发动机的拆卸步骤。
3. 发动机拆卸过程中的注意事项。
4. 动手操作能力和团队协作精神。
5. 对汽车维修行业的认识。
a3学习心得
a3学习心得近期我在学习A3管理方法时，获得了许多宝贵的经验和心得体会。
A3管理方法是一种源于丰田生产系统的问题解决方法，通过使用A3报告表格来记录和解决问题，以促进团队合作和持续改进。
在我的学习过程中，我意识到了A3管理方法的重要性以及它对个人和团队的影响。
接下来，我将分享我的学习心得和经验。
首先，我发现A3管理方法注重问题分析和解决，而不仅仅是解决表面问题。
在A3报告表格中，需要详细描述问题的背景、根本原因和解决方案。
这要求我对问题进行全面的思考和分析，帮助我更好地理解问题的本质。
通过这个过程，我学会了不仅仅看到问题的表面，而是要深入挖掘问题的根本原因，从而找到更有效的解决方案。
其次，A3管理方法鼓励团队合作和跨部门协作。
在A3报告表格中，规定了将问题和解决方案共享给其他团队成员的步骤。
这意味着我需要与团队中的其他人密切合作，让更多的人参与问题的解决过程中。
这样做可以获得更多的观点和建议，提高问题解决的质量。
同时，跨部门协作也能够加强不同部门之间的沟通和协调，促进整个组织的协同作用。
第三，A3管理方法强调持续改进和学习的重要性。
在A3报告表格中，有一个反思和总结的环节，让我能够回顾问题的解决过程，并提出改进的建议。
这个环节让我意识到问题解决并不是一次性的过程，而是需要不断反思和改进的。
通过持续改进，我能够更好地应对类似问题，并不断提升自己和团队的绩效。
在学习过程中，我也遇到了一些挑战。
首先是对A3报告表格的熟悉度。
一开始，我对这种新的工具感到陌生，不知道如何填写和使用。
然而，随着时间的推移和不断的练习，我逐渐熟悉了A3报告表格的结构和要求。
其次是推动团队成员的参与和合作。
在问题解决的过程中，有时团队成员可能出于各种原因不愿意参与或合作。
这要求我积极沟通和激发他们的兴趣，让整个团队能够齐心协力地解决问题。
通过学习A3管理方法，我取得了一些有意义的成果。
首先，我学会了更加全面和系统地分析问题，不再只关注表面现象。
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出差报告
出差人：出差日期：2014.10.23~26
出差地：天津一汽丰田发动机有限公司
团队人员：
内容：
2014年10月24日（星期五）第一天
早晨9点到达天津一汽丰田发动机有限公司（塘沽分厂），铸造次长王伟接待，并安排对口生管、模具（型保全）、制芯&造型浇注（高压、低压）、设备（保全）、培训等相关组长进行讨论。
讨论内容记录如下：
1、丰田的变化点管理流程：
来自于日本资料，从人、机、料、法四方面进行，由组长、班长（线外、脱产，系他们日常工作的一部分）负责识别、记录、结案。
其中主要是人的变化，丰田分为两类，一类是新进员工，由老员工或者班长、组长旁边帮忙，保证量产生产节拍，一般在3个月内进行观察，并针对员工技能提交培训要求，由铸造部安排培训计划。
另一类是其他岗位支援员工，不可让其担当组内核心作业岗位。
2、丰田的三本柱：
标准作业：作业组合票、标准作业票、山积票、作业要领书
自主保全：设备点检表、定期保全、定量保全、预发保全、突发保全
型管理：热芯盒、金属造型模具的保全
3、丰田的自主保全：
现场从5S为主，从最基本的跑、冒、滴、漏开始，谁操作设备谁负责，首先是班、组长必须有发现的能力并能够解决，告诉自己的属下：气管漏气就是不对的，要么自己解决要么寻求上级解决；
4、丰田的安全意识：
班组长必须建立安全意识，非常清楚自己所属范围的危险隐患是那些；
班组长在调动新老员工或者其他本部门支援员工劳动岗位的时候必须向其讲解
安全隐患；
员工在不熟知自己马上要操作的内容时可以拒绝上岗，反向给班组长压力、动力；
多人合作，必须建立指挥人原则，具体就是谁听谁的；
5、以下是模具保全组长闫嘉宾、赵忠华、邢少飞现场针对模具保全的实习内容：
A. 保全分为（由于是铸铝铸造，与我们有些差异）
高压铸造型保全区：金属型模具，多种模具（活块）组成一组；
低压铸造型保全区：金属型模具，配合砂芯组成一组；
热芯盒保全区：金属型模具，安装制芯机上，上下分型；
B. 模具维修管理流程
模具组自己建立维修台账，维修记录保全10个月；
模具组每付芯盒建立问题点联络书及其作业履历卡，将在库模具状态描述完毕，随同模具一同发往现场，待生产结束，生产现场若有问题及时填写问题点联络书，要求维修。
确保问题点发生后便于追溯责任方，并依此增强模具库人员的服务意识；
模具维修完毕后，维修后检验书填写完毕，现场汇同模具库确认后，确认存档；
C. 模具日常管理流程
外形尺寸：技术员参与，氩弧焊堆焊，机加工铣型，延长模型寿命（一次延长3
万模），后续进行试生产，切断验证尺寸、试机组装验证机械性能；寿命管理：现场每日生产数据统计（设备程序可以调出数据作为证据），每月进行汇总，现场可视化标出；
备品备件：摸索出使用寿命，在未出故障前提下进行更换；
模具清理：玻璃、树脂球（减轻磨损用玻璃粉及其树脂粉）；
安全管理：明确模具库每一位员工可以使用的设备，定人定岗，严禁外部使用；
要人计划：模具库优先挑选员工，遴选最稳定的员工到核心岗位上去；部门递交三票分析瓶颈工序，以提交用人计划；
模具预热：高压直接用铝水试浇注缸体（5~6件）来加热模具（称之为可打件）
热芯盒使用Φ12mm~14mm的加热管，数量多布，3mm厚铜片并
联，机台加热，升温快；
模具保存：分区域进行管理，三种设备，三个区域划分；根据沟通结合我们目前的在库模具量，建议我们可以进行按照品种、或者生产数量、或者易
损情况进行针对的重点保全和一般保全；
（当然，丰田产品单一，产量大，可以使用大规模的维修设备，进行固定化标准化模式的维修和管理，且不轻易装卸模具，这一点对比参照我们的量产生产任务的产品有参考意义）。
2014年10月25日（星期六）第二天
早晨9点到达，主要安排我随同丰田培训道场组长朱志明及其生管组长（隶属于管理部）武炎飚做道场培训和生管计划方面的讨论，讨论内容如下：
1、丰田铸造部的生产流程是怎么样的：
丰田只有生管组，隶属于管理部，下发月生产计划（包含生产节拍、库存、每日白、夜班出勤计划），铸造现场通过组长执行，生产数据现场、铸造办公室及其管理部办公室设有电子看板，同步传输生产数据；
2、制芯跟浇注怎么衔接，如果砂芯供应不够或是异常怎么处理
丰田制芯和浇注相距5米左右，没有上涂、烘烤、组芯等工序，制芯完毕就通过自动运输车运至浇注处，节拍一致，中间仅有6~9个砂芯库存；
这样浇注节拍直接拉动制芯节拍，同步化生产，与我们的生产模式有相当大的不同；
3、以什么数据去定一天开多少包
以月计划下达，当然丰田也是在频繁变化的，只不过仅生产两个产品，所以如果产量增加，可以安排加班，因为铝水是外购而来，直接下达铝水采购单给铝水厂，如果产量减少，就安排休班，休班当天工资不计；
丰田白班8小时（8:00~17:00），夜班8小时（21:00~05:00），中间间隔时间就是应对白班或者夜班没有完成产量任务情况下的加班时间；
这样每天需求铝水量可以设定；
4、ERP中的订单下达是怎么样？因为我们异常多，所以有异常了怎么处理
据我了解，目前丰田没有ERP订单下达或者报工；
下午13:30~14:30，我随同生管组长参加丰田生管协调会，会议学习内容如下：
1、产品单一，产量达大，不良率可控是丰田生产优势（铸铝产品不良率指标：缸体＜0.07%，缸盖＜0.12%)；
2、客户端（装机厂）订单稳定，现在铸铝、铸铁产品订单已经排到2015年4月份，我看到其预测推移图，如果过程中数量异动可以通过加班或者休班来应对变动；
3、丰田的新品试制：准备充分，模具准备时间、毛坯出货计划、加工加工计划、库存计划清晰制定在一张表上；
丰田的初期量产：毛坯产能爬坡计划，毛坯需求计划，加工加工计划，不良递减计划清晰制定在一张表上；
下午14:30~16:30，实习结束总结会
1、安全意识：不违章指挥，指名作业，先培训再作业；
2、对模具进行分类，保养维修好易磨损、产量大的模具；
3、模具出了问题，先检查自己，检讨自己哪些工作没有到位；
4、现场尊重品质，明确品质抽检、现场自检的权责，分工界定清楚；
5、作业标准制定后就需要“不聪明的人”去执行，不可以投机取巧，当然标准是可以修正的；
6、人才的育成：核心岗位、核心作业一定是不变动、不异动的；
7、提案改善：鼓励，不打击员工参与热情，给与激励（不一定是物质的，还是精神的，比如副总大会上激励、总经理激励等，也是被认可的过程）；。