基于行为的面试法精讲
甄选测评与面试技巧-行为描述面试法
甄选测评与面试技巧-行为描述面试法甄选测评与面试技巧 - 行为描述面试法在企业招聘过程中，甄选测评和面试是其中最重要的环节之一。
而在面试过程中，行为描述面试法是一种被广泛应用的面试技巧。
行为描述面试法在评估应聘者的能力和适应性方面具有很高的准确性，能够帮助企业筛选出最合适的人选。
下面将介绍甄选测评与面试技巧 - 行为描述面试法的具体内容。
首先，了解什么是行为描述面试法。
行为描述面试法是一种基于候选人过去表现的面试技巧，通过询问候选人过去的行为和经历，来评估其可能的未来行为和表现。
行为描述面试法重点关注应聘者在具体工作场景中所表现出的技能、态度和情绪等方面的表现，以此预测他们在未来工作中的表现。
行为描述面试法的核心是通过开放性问题来引导应聘者讲述他们的经验和行为，而不是对他们进行假设性的问题。
这种方式能够更加客观地评估应聘者的能力和适应性，避免了对应聘者的主观判断。
在实施行为描述面试法时，有几个关键的技巧需要注意。
首先，面试官需要提前准备好一份详细的面试提纲，包括面试的主题、问题和评分标准等。
提纲的目的是确保面试过程的系统性和统一性。
其次，面试官在面试过程中需要保持中立和客观的态度，不要对候选人的回答进行干扰或干预。
最后，面试官需要在面试结束后及时记录和评估候选人的回答，并根据评分标准对候选人进行打分。
行为描述面试法的优势在于能够客观地评估候选人在实际工作场景中的表现，避免了对候选人的主观假设。
同时，行为描述面试法能够帮助企业识别出具有高度适应性和能力的人选，从而提高招聘的准确度和成功率。
此外，行为描述面试法还能够帮助企业了解候选人的职业规划、态度和价值观等方面的信息，有助于企业判断候选人是否与企业文化和团队氛围相适应。
然而，行为描述面试法也存在一些局限性。
首先，行为描述面试法过于侧重过去的行为和经历，可能不能完全预测候选人在未来的工作中的表现。
其次，行为描述面试法需要面试官具备较高的专业能力和经验，才能准确评估候选人的回答。
基于行为的结构化面试方法
基于行为的结构化面试方法在招聘过程中，面试是评估候选人能力和适应性的重要环节之一。
而在面试中，为了更加客观公正地评估候选人的能力和适应性，许多公司采用了基于行为的结构化面试方法。
基于行为的结构化面试方法，顾名思义，就是通过对候选人过去的行为进行深入了解和分析，来预测其在未来工作中可能的表现方式。
与传统面试方法相比，基于行为的结构化面试方法具有更高的准确性和可靠性。
那么，如何进行基于行为的结构化面试呢？首先，为了确保面试能够有效进行，面试官需要准备好相关的问题。
在准备问题时，面试官应该将问题分为不同的类别，以确保能够全面评估候选人的能力和适应性。
通常，这些类别包括个人能力、团队合作能力、解决问题能力、沟通能力等。
在每个类别中，面试官需要准备2-3个问题，以便能够深入了解候选人的相关经验和行为。
其次，在面试过程中，面试官需要确保问题的一致性和相对性。
一致性指的是，面试官在评估不同候选人时采取相同的问题和评分标准；相对性指的是，面试官在对同一问题进行评估时，采取相同的评分标准。
通过确保问题的一致性和相对性，面试官能够更加客观公正地评估候选人的能力和适应性。
在面试中，面试官需要注意观察候选人的行为和回答。
在观察候选人的行为时，面试官需要关注候选人的肢体语言、表情和声音等非语言因素，以了解候选人的情绪状态和自信程度。
在观察候选人的回答时，面试官需要注意回答的完整性、清晰度和逻辑性。
候选人的回答应该包括明确的情境、行动和结果，以便面试官能够更好地了解候选人的行为和实际表现。
此外，在面试中，面试官还可以通过追问问题来更加深入地了解候选人的行为。
追问问题可以帮助面试官了解候选人在特定情况下的表现，例如他们如何处理冲突、解决问题或与团队合作。
通过追问问题，面试官可以进一步评估候选人的能力和适应性。
最后，面试官在评估候选人时需要记录和分析相关的信息。
在面试过程中，面试官可以通过记录候选人的回答和评分来帮助自己更好地评估和比较候选人的能力和适应性。
行为面试法
行为描述面试法行为描述面试简称BD(beh******ior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征(或称胜任力，以下同)的行为性问题。
这种面试方法在对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。
(一)行为描述面试的实质一般来说，面试考官通过行为描述面试要了解两方面的信息。
一是应聘者过去的工作经历，判断他选择本企业发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。
可见行为描述面试的实质如下：用过去的行为预测未来的行为；识别关键性的工作要求；探测行为样本。
(二)行为描述面试的假设前提1.一个人过去的行为最能预示其未来的行为。
一个人的行为是具有连贯性的，例如，一个经常迟到而名声不佳的人，下次开会又迟到，没人会感到惊讶。
作为面试考官，提出的问题应该让应聘者用其言行实例来回答，通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，来判断应聘者的能力，而不要轻信应聘者自己的评价。
2.说和做是截然不同的两码事。
与应聘者自称“通常在做”的、“老在做”的、“能够做”的、“可能会做”的或者“应该做”的事情相比，其过去实际行为的实例更为重要。
即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺。
例如，一名应聘者说：“我总是领导预算庞大的项目”。
这番话能说明该应聘者确实做了些什么吗?什么也说明不了，直到应聘者能举出某个项目的具体例子，能详细说明他所负的责任，并说明项目效果，你才明白这一回答是什么意思。
(三)行为描述面试的要素在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素：情境(situation)，即应聘者经历过的特定工作情境或任务；目标(target)，即应聘者在这情境当中所要达到的目标；行动(action)，即应聘者为达到该目标所采取的行动；结果(result)，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性的和非生产性的结果。
赢在职场经典实用课件：行为面试技巧(演示版)
谈谈你自己……？ 于是，你感觉……
对面试对象于特定事件反应的抽象情感阐述
行为面试者
确定面试对象在工作中做了些什么
面试者想要发现面试对象的行为风格是否和该工作的高绩效者相似
你做什么了？你是怎么想的？
面试对象在多个事件、某段时间或工作中绩效的具体事例
其他补充
03
您感到对您的工作生涯而言比较重大的事例？ 您觉得既有成功之处，也有处理欠妥之处的事例？
补充：面试提问的注意事项
1
2
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4
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1、避免面试进入理论化或泛泛的陈述中； 2、当询问意图问题后，跟进一个问题； 3、避免问题转向绝对化和抽象化； 4、避免使用现在式和未来式的问法； 5、避免问假设性问题； 6、避免问一般性的问题 ； 7、避免使用引导型问题或直接跳向事件结论； 8、不揣测和诱导被面试者说的内容；
四-4-1
1、避免面试进入理论化或泛泛的陈述中
发现这样的情况时礼貌地打断对方，使其谈话回到具体事件面试中。
您实际上做了什么？整个计划中，什么是特别重要的步骤？有哪些是您最难忘的事情？
如—
四-4-2
2、当询问意图问题后，跟进一个问题
—BABEL—
四-4-3
3、避免问题转向绝对化和抽象化
了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。
了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。
前提和假设
美国心理学家麦克·利兰1973年在他的一篇名为“测试能力，而不是智力”的指出： 决定一个人在工作上能否取得好的成就，除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重要的取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。
如何回答结构化面试中的行为类问题
如何回答结构化面试中的行为类问题在结构化面试中，经常会遇到一种叫做行为类问题的面试题。
这类问题主要目的是考察应聘者在特定的情境下的行为反应以及解决问题的能力。
在回答这类问题时，应聘者可以采用一种被称为STAR法则的方法，即Situation（情境）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）。
下面将详细介绍如何回答结构化面试中的行为类问题。
1. 情境（Situation）回答行为类问题的首要任务是准确描述问题涉及到的具体情境。
在回答问题前，要先说明问题出现的时间、地点和背景，使面试官能够清楚了解问题的背景信息。
例如，如果面试问题是“请描述一次你在团队合作中面对挑战的情况”，你可以这样回答：“在我参加ABC项目的时候，我被分配到一个跨部门的团队中，负责一个重要的任务。
我们的目标是在一个紧迫的时间表内完成项目，并保证项目顺利交付给客户。
”2. 任务（Task）在回答行为类问题时，应聘者要清楚地说明问题所涉及的具体任务或目标。
这有助于展示应聘者对问题的理解和考虑，以及应对挑战的能力。
继续以前面的例子为例，你可以这样描述任务：“我的任务是协调来自不同部门的团队成员，确保他们能够及时提供必要的资料和支持，以便按照计划完成项目。
同时，我还需要解决团队协作中的潜在冲突和沟通问题，以确保项目能够高效地进行。
”3. 行动（Action）行动部分是回答行为类问题的重点和核心。
应聘者需要具体描述自己在问题情境中采取的行动或措施，展示自己的能力和经验。
行动部分可以包括以下几个方面：- 解释你采取的具体步骤和方法；- 描述你所用到的技能和知识；- 强调你在问题处理过程中的主动性和创造性。
继续以前面的例子为例，你可以这样描述你的行动：“首先，我安排了一个会议，与团队成员讨论并明确每个人的任务和责任。
然后，我利用项目管理工具制定了详细的时间表，并确保每个人都了解并遵守这个时间表。
在项目进行期间，我经常与团队成员保持沟通，了解他们是否遇到了问题或困难，并提供必要的协助和支持。
行为能力面试技巧
行为能力面试技巧在面试过程中，行为能力面试技巧是应聘者必须要掌握的一项技能。
行为面试主要是基于过去的经历，来判断应聘者今后在工作中是否能够胜任，并且在该职位中能够表现出色。
因此，应聘者需要以自己的实际经历为基础，通过清晰的表达和具体的例子，最大程度地展示自己的职业技能和态度。
下面是一些提高行为能力面试技巧的建议：一、准备并熟悉自己的简历和工作经历在面试前，务必要准备好自己的简历和工作经历。
面试官通常会关注申请者的经历和能力，因此需对自己之前从事的工作，所担任的职位，以及在各个职位上的经验熟练到充分熟悉。
二、关注职位的要求和公司文化在准备面试前，必须要对自己所申请的职位可能涉及的方面有所了解，尤其是公司的文化和价值观等方面。
在回答行为面试问题的时候，需要在回答时强调自身经验与职位相关的经验，针对性地回答问题。
三、清晰的表述问题和回答问题在回答问题时应该口齿清晰、表达流畅，并且用简单的语言来描述。
在讲述历史经验时，要使用具体的数字和事实，使用STAR 方法(Situation, Task, Action, Result) 回答问题, 一个具体的事例，包含了：情境(Situation)、任务(Task)、选用的行动(Action)、以及最终结果(Result)。
这样可以让面试官更加了解自己的经历，并能够更好地对自己的职业技能和潜力进行判断。
四、提出具体且可靠的证据回答行为面试问题时，需要使用具体的举例来证明自己所说的。
在讲述时要避免用一般性的陈述或者不具体的例子，否则便无法显示具体的技能和能力。
此外，要注意自己所说的事例应该是真实可靠的，不应该化简或夸大过程。
五、倾听面试官的问题和意见在面试期间，始终保持好的沟通态度，认真倾听面试官的问题和反馈意见，并且在回答问题时保持礼貌和耐心。
如果不确定面试官的问题或者回答须再次确认，可加强口头和肢体语言，如肯定回答的力度，瞪了一个点等等，来体现自己的决心和自信。
行为面试法通用课件
目录
• 行为面试法简介 • 行为面试法实施步骤 • 行为面试法技巧与注意事项 • 行为面试法案例分析 • 行为面试法应用与发展趋势
01
行为面试法简介
定义与特点
定义
行为面试法是一种通过询问求职 者过去的行为和经验来预测其未 来在工作中的表现和行为的面试 方法。
特点
基于事实、结构化、关注具体行 为和结果、预测未来表现。
避免引导性问题
避免提出带有引导性的问题，以免影响候选人的真实回答。
尊重候选人
尊重候选人的隐私和人格尊严，避免提出侵犯其隐私的问题。
04
行为面试法案例分析
案例一：面试问题设计
总结词
问题设计是行为面试法的关键环节，需要确 保问题与应聘岗位相关，并能够引导应聘者 提供具体行为实例。
详细描述
在问题设计阶段，首先需要明确应聘岗位的 核心职责和要求，然后根据这些要求设计问 题，如“请分享一个你成功完成某项任务的 例子”或“请描述一个你解决困难的情景” 。问题的设计应具有针对性，能够引导应聘 者提供具体、可评估的行为实例。
面试结果评估与反馈
总结词：准确全面
详细描述：根据评估标准对应聘者的行为表 现进行准确评估，并给出全面、具体的反馈 。在反馈中，要指出应聘者的优点和不足， 并提供建设性的改进建议。同时，要将评估 结果与招聘决策相结合，以便为公司选拔出
最适合的人才。
03
行为面试法技巧与注意事 项
提问技巧
开放性问题
能力。
案例三：面试结果评估与反馈
要点一
总结词
要点二
详细描述
面试结果评估与反馈是行为面试法的最后环节，需要基于 应聘者的行为实例进行评估，并给予明确的反馈。
如何回答行为面试问题
「可以告知我您如何在团队成员失去动力时激发他们的士气吗?」
序或者多个项目同时进行的?」
「描述一下当打算团员不同意你的想法时您会怎样做?」
「您有使用问题
「描述一下您曾经没有在最终期限前完成任务的情形。?」
「请告知我您曾经遇到过的一个麻烦的问题以及您是如何解决
第二年销量也始终保持上行轨迹。」
结果则是具体说明您实行行动后得出的结果。提供与结果相关的具体
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行为面试问题样本
本文格式为 Word 版，下载可任意编辑，页眉双击删除即可。
的。〞 」
您处理行为面试问题的能力可以是您争取梦寐以求工作时的成败关
「描述一次您曾经在工作中主动认识到问题并制定和实施了一个胜
回答行为面试问题的秘诀便是坚持 CAR 定律：情境(Context)，行为 一个成员设定具体且可量度的销售目标。每周举行团队以及个人销售会议，
(Action),结果(Result)。
以及实施具结构的销售培训项目。」
情境是描述一个状况并为您将回答的例子做好预备。胜利的关键在於
「在六个月内，我向团队引入了几项举措，包括为团队中的每一个成
「描述一下您完成过的最有创意的工作项目。」
「试举例说明您曾经是怎样运用您的沟通和劝说能力争取抗拒性顾
「举例说说您的创意是怎样使得使某项胜利产品或者某个项目别出
客的接讷。」
心裁。」
团队合作
组织和规划
「请共享一个您曾在团队打算中遇上人际冲突的例子。 」
「您有没有同时管理多个项目?您用甚麽方法支配不同项目的优先次
分析技巧
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「“描述一下您曾经需要诠释和整合大量资料和数据的情形。」
行为面试应对技巧
行为面试应对技巧行为面试是一种通过让你举出事例或者现场对一些观点进行思考和评价，面试官从你的思考以及叙述当中来考察你的某些素质的面试。
如下是中国人才网给大家整理的关于行为面试应对技巧，希望对大家有所作用。
1.当面试官不清楚应聘者在事件中的具体角色时需要追问行为面试需要了解应聘者本人亲身经历的事件，需要应聘者向面试官描述其本人在事件过程中所做出的对事件情况发展有影响的一些行为。
经常遇到的情况是，应聘者对自己在事情中扮演的角色表述不明确，多会使用"我们"、"大家"、"每个人"等词。
遇到这种情况时，面试官要去探究在事件中应聘者个人表现出的明确的行为，他扮演什么角色，对事情的发展是否起到了决定性作用，等等，否则就获取不到其所具有的某些能力的证据，就无法预测未来在类似的情境中，其所会有的表现。
2.当面试官不清楚应聘者行为的对象时需要追问应聘者各具特点，每个人都很不一样，行为面试可以让考官认识到每一个人hr369。
com的不同经历，获得更个性化的个人信息。
在面试过程中，应聘者讲述其经历的事件时，常常会涉及到相关的人和对象，有时这些对象不很明确，比如应聘者说"我向大家请教……"，"他们也是努力影响我的看法……"，"通过沟通，我解决了这个矛盾……"，这样的描述显得非常笼统，讲的是大多人都一般会有的惯常模式，没有显现其较为独特的个人特点。
这时，面试官需要通过追问来明确其行为的对象。
一是为了证实其所讲述事情的真实性，二是为了获取更为细致、具体的信息来抓住应聘者的个性特点。
3.当应聘者讲述非行为事件时需要追问应聘者在面试过程中经常很容易就谈到一些非行为事件，归纳起来，主要有这样一些情况：第一，应聘者常常会说一些主观的看法与认识，而非其真实发生的行为，比如"我认为团队合作是应该的……"，"我想，这种情况下每个人都会这么做……"等等。
行为面试法star与实例
行为面试法star行为面试法：过去所发生的事件在未来再次发生的可能性.“S”是situation,情景;“T”是target,目标;“A”是action,行动;“R”是result.用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情.先问情景situation:“以前是在什么情况下做这件事的”然后问目标target:“能不能告诉我你做这件事的目的是什么”接下来问行action:“你为了做这件事情采取了哪些行动”最后问结果result.提问的问题如：这件事情发生在什么时候您当时是怎样思考的为此您采取了什么措施来解决这个问题这一类型的问题,考官是为了收集考生在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息.还有一类型的题目是：您目前的职务或头衔是什么您向谁汇报工作你的直接领导是谁谁向您汇报工作您的直接下属有少在不同时期您的工作主要任务和职责是什么这些问题是为了考察考生在归纳主要职责上是否有困难,考官人员可能旁敲侧击,请考生描述日常工作并举例说明,以便从具体细节中作出判断.其他的问题有：针对行为的情境和任务部分提问.如：“领导为什么要你代表公司与客户进行谈判”、“该谈判的目标是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等.针对行为的结果提问.如：“对方答应了你方哪些具体的条件”、“公司对你谈判的结果的评价怎样”、“你又是如何知道的”等.针对最成功之处提问.如：“你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里”等.对最失败之处提问.常用的提问包括：“在这次谈判中,你遇到的主要困难是什么”、“你又是如何克服的”等.考生讲述关键事件,应包含以下几个方面：事件发生的情景；事件中所涉及的人；在该情景中的思想、感受和愿望；在那个情景中究竟是如何做的；事件的最终结果是什么.这是面谈的关键阶段,但却常常出现问题,不是考生想不出描述什么行为事件,就是描述过于简单,或者洋洋洒洒以致于跑了题,绕了半天也许你还是没有弄清楚究竟要表达什么问题.在招聘面试中,仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况.而使用STAR技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价.首先要了解应聘者工作业绩取得的背景SITUATION.通过不断提问与工作业绩有关的背景问题,可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提,从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个有关,多少是和市场的状况、行业的特点有关.其次,要详细了解应聘者为了完成业务工作,都有哪些工作任务TASK,每项任务的具体内容是什么样的.通过这些可以了解应聘者的和经验,以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合所空缺的职位.再次,继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动ACTION,即了解他是如何完成工作的,都采取了哪些行动,所采取的行动是如何帮助他完成的.这些,可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式.最后,才来关注结果RESULT,每项任务在采取了行动之后的结果是什么,是好还是不好,好是因为什么,不好又是因为什么.这样,通过STAR式发问的四个步骤,一步步将应聘者的陈述引向深入,一步步挖掘出应聘者潜在的信息,为企业更好的决策提供正确和全面的参考,既是对企业负责招聘到合适的人才,也是对应聘者负责帮助他尽可能地展现自我,推销自我,获得一个双赢的局面2步骤应用“STAR”技巧进行有效面试可分三步走,首先建立素质模型,即公司的用人标准；其次根据具体招聘岗位招聘要求,从素质模型中选择适当的素质作为面试阶段的主要考察内容,并依照岗位具体要求设计面试题库,为面试做好准备；最后在面试中需有效提问和追问,获取所需要的真实信息.建立素质模型明确评估标准“STAR”面试法判断人才的标准是素质模型.A集团2005年就已经建立了各岗位的素质模型,在已有素质模型的基础上,针对总监一职,对企业老总及人力资源部优秀员工开展了必要的访谈工作,以便对公司的具体需求做进一步了解.访谈中发现,公司人力资源管理不是很规范,集团和分子公司基本都是在独立操作,很多资源不能达到有效共享.在上一年的员工情况统计中发现,人才流失比较严重,主要是晋升渠道单一,和人员发展意识相当薄弱.所以,公司希望新到的人力资源总监具有现代人力资源管理理念及丰富人力资源经历,能从招聘、培训、薪酬管理和绩效管理等方面着手,实行人力资源的集中化管理,减少不必要的成本,达到集团与分子公司的协同管理,为企业的快速发展提供有力的人力资源保障.此外,由于集团的分子公司较多,人力资源管理存在较大差异,所以,需要新来的人力资源总监有较强的沟通协作能力. 最后,咨询顾问从管理自我、管理任务和管理他人三个维度入手,对A集团人力资源总监一职,从全员通用素质模型中预选了“职业精神”、“精准高效”、“价值导向”和“沟通协作”,从管理人员通用素质模型中预选了“资源整合”和“发展他人”,以这六条作为面试阶段考察的主要内容,并对各素质要项进行了分级.建立面试题库做好准备工作面试前的充分准备是面试成功进行的必备前提,咨询顾问根据A集团关键岗位建立了基于素质模型的面试题库,每条素质有4～8个相关面试题目.针对人力资源总监职位的“沟通协作”素质所设计的面试题目举例如下：●请讲一个这样的经历：在你和公司高层管理者或同事在解决某问题上存在不同看法时,你是如何处理分歧的●请讲一个这样的经历：为了完成某项工作,你需要另一个部门提供支持；但那个部门认为配合你们部门进行这项工作并非其工作重点,你是怎样应对这个问题的●介绍一个这样的例子：你发现某位下属难以正确地做好某项工作,分析问题后,你是怎样说怎样做的当时员工有怎样的反应你所做的对其行为有何影响发问结合追问获取真实信息在明确了素质要项,设计好面试题目之后,就进入到面对应聘人员的直接提问交流环节.在这一过程中,面试官要注意围绕“STAR”的四个方面,明确自己所需要的信息,有目的地进行针对性提问,根据应聘者的回答迅速准确地分析是否获得了自己所需要的信息,若有遗漏,要及时进行追问. 另外,行为面试的目的是通过应聘者过去的经历来预测其是否胜任目标职位,所以在面试过程中,获得有效的真实信息非常重要,这是衡量应聘者是否具有职位所要求的素质与能力的必要条件.所以,确保应聘者提供的事件信息真实有效,就成了追问的另一目的.要通过得到更多、更详细的信息,来保证应聘者回答的真实性,因为所得到的结果越具体,说明事件越真实,做出的评价也就越准确. 总之,面试官要注意真实的事件一定是一个完整的“STAR”,事件的背景、任务、行动,以及结果都很清楚,而且行动必须符合背景和任务,且保证其确实对所达成的结果具有贡献.同时,在应聘者对行为事件的描述中要清晰地体现出主体“我”所做的工作,而不是笼统的“我们”.下面是A集团面试过程中,面试官所进行的提问与追问示例之一,同时附加了其对应聘者回答所进行的分析与处理. 面试官：请谈一下你印象最深的这样一个经历：你和企业高层或你的同事在解决某问题上有不同的看法,当时你是如何处理你们之间的分歧的注：此提问是针对“沟通协作”这一素质要项进行考察应聘者B：提到这个问题,让我想起有过这么一件事儿：那是2005年3月份,我们公司开高层会议.当时公司业务正处于不断拓展中,我们在全国很多大中城市都设立了分支机构或者.这样难免就遇到各地薪酬标准不一样的问题,有时一个地方都会出现几套不同的薪酬标准.公司当时也没有什么成熟的员工驻外薪酬标准管理方面的制度,所以,这种内部不均衡造成很多员工对工资不满意,有的甚至就因为这个跳槽.注：以上是描述背景S 这问题总得解决吧,所以我就向公司提出进行人力资源的集中化管理.注：这是在描述任务T当时几乎其他所有人都不支持我这么做,他们反对我,觉得各城市的自行管理,正好可以使人力资源工作与当地实际情况相结合,而且这事儿一直以来也没出现什么大问题,没有费力解决的必要.但是我认为,这终究还是存在问题的,所以我就通过对公司的人力资源集中化管理进行利弊考证,得出基于企业未来战略发展,集中管理势在必行的观点.然后,经过充分的纵向和横向沟通,注：以上是描述行动A最后还是得到了公司的大力支持.注：以上是描述结果R 面试官：你刚才提到你是经过人力资源集中化管理论证以及充分的沟通来解决分歧的,那么请问：对于集中化管理你当时都考虑了哪些方面同时做了哪些具体工作怎么做的注：以上是对行动A的追问应聘者B：我记得当时我提交过一份公司人力资源集中化管理的报告.首先结合公司未来发展战略阐述了集中化管理的目的,实行集中化管理能带来的优势,简单说来比如：首先有利于信息共享,进行优势资源整合；其次,公司人力资源管理15%～20%是管理性活动,80%～85%是操作性活动,从公司未来战略发展来看,未来战略性管理活动会增加,集中管理有利于发挥集体效应；最后,招聘、培训、绩效、薪酬方面管理工作的统一有利于企业节约管理.3问题请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事.追问：1这件事发生在什么时候---------------------S2你要从事的工作任务是什么--------------T3接到任务后你怎么办-----------------------A4你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识------深层次了解5你在这个过程中遇见困难了吗-------------------顺便了解坚韧性6你最后完成任务的情况如何--------------R4总结STAR面试法的依据是“过去的行为是未来行为的最好预言”,就是多问过去,少问将来,从过去的行为中判断是否是真实的,有效的,而不是应聘者的夸夸其谈.通常,应聘者求职材料上写的都是一些结果,描述自己做过什么,成绩怎样,比较简单和泛泛.而我们面试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩,做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法,采取了什么样的手段,通过这些过程,我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、特点等与工作有关的方面.STAR原则能帮我们解决上述问题.。
招聘面试技巧优秀面试官之行为面试图文PPT课件
一场错误的选才
一场大雪后的上午，我和爷爷来到了 龙泉湖 欣赏雪 景。只 见高大 的塔松 上，积 满了厚 厚的雪 ，但是 ，她不 畏严寒 ，昂着 头，屹 力在风 雪中， 墨绿的 松枝更 显她百 折不挠 的傲骨 风姿。 在假山 上，一 株株腊 梅，在 隆冬时 节吐露 出嫩黄 的花朵 ，散发 着淡淡 的清香 。
知识
指一个人对某特定领域的了解
技能
指一个人能完成某项工作或任务所具备的能力
社会角色
一个人基于态度和价值观的行为方式与风格
一场大雪后的上午，我和爷爷来到了 龙泉湖 欣赏雪 景。只 见高大 的塔松 上，积 满了厚 厚的雪 ，但是 ，她不 畏严寒 ，昂着 头，屹 力在风 雪中， 墨绿的 松枝更 显她百 折不挠 的傲骨 风姿。 在假山 上，一 株株腊 梅，在 隆冬时 节吐露 出嫩黄 的花朵 ，散发 着淡淡 的清香 。
第四层次：自我尊重
一场大雪后的上午，我和爷爷来到了 龙泉湖 欣赏雪 景。只 见高大 的塔松 上，积 满了厚 厚的雪 ，但是 ，她不 畏严寒 ，昂着 头，屹 力在风 雪中， 墨绿的 松枝更 显她百 折不挠 的傲骨 风姿。 在假山 上，一 株株腊 梅，在 隆冬时 节吐露 出嫩黄 的花朵 ，散发 着淡淡 的清香 。
什么是行为面试法？
定义
以结构化的方式，彻底地、系统地去搜集、了 一场大雪后的上午，我和爷爷来到了龙泉湖欣赏雪景。只见高大的塔松上，积满了厚厚的雪，但是，她不畏严寒，昂着头，屹力在风雪中，墨绿的松枝更显她百折不挠的傲骨风姿。在假山上，一株株腊梅，在隆冬时节吐露出嫩黄的花朵，散发着淡淡的清香。 解并评估候选人以往的行为业绩，以判断其在
能力测试
一场大雪后的上午，我和爷爷来到了 龙泉湖 欣赏雪 景。只 见高大 的塔松 上，积 满了厚 厚的雪 ，但是 ，她不 畏严寒 ，昂着 头，屹 力在风 雪中， 墨绿的 松枝更 显她百 折不挠 的傲骨 风姿。 在假山 上，一 株株腊 梅，在 隆冬时 节吐露 出嫩黄 的花朵 ，散发 着淡淡 的清香 。
行为面试法技巧
行为面试法技巧行为面试法技巧外企职场求职面试技巧：行为面试法所谓行为面试法指的是：面试官要求面试对象描述其过去某段工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方法。
那么作为应聘者你要在这个环节中如何表现，才能展示出你最好的一面表现出高情商呢，安格商务英语面试课程老师给出了一些方法。
1. 优秀的应聘者应当是对他们手头的工作充满热情的你是一位在相关领域很有经验很优秀的应聘者，也可能是一位期望展现你对做好这份工作的潜力与意愿的新手。
热情、激-情、迫不及待想要加入这一团队开始工作的心情，这都很能让人印象深刻。
将你的热情转化为“我会在这个岗位上做到最好”。
你可以考虑用以下的反问表现出你的工作热情？“您期望我在刚到岗位的三个月达成什么样的工作效果呢？”“您可以向我介绍一下公司接下来的项目活动吗？”2）优秀的应聘者应该是他人愿意与你一起工作的有时候最适合这份工作的人却没有拿到Offer，往往是因为应聘者没能给团队带来温暖的感觉，或者面试者认为这个团队没有让自己感觉温暖和充满干劲。
有技巧的应聘者会与面试官进行换位思考，知道他们同样有社交需求，知道他们也希望被了解被尊重，然后据此使自己站在有利地位。
3）优秀的应聘者不会吝惜对当前应聘公司的赞扬从你对公司目标、项目、工程、工作成就、工作氛围、愿景等任何你真心欣赏的方面以赞美公司。
多用“我们公司”而不是“你们公司”，让面试官对你产生好感。
在面试中增加魅力的方法：在面试官面前展现出温和的一面，必要时候甚至可以展现出幽默的一面；将面试官看成你认识的一些人，像是真正喜欢和尊重他们一样与他们交谈。
他们会感受到这种温暖然后认为你同样会为团队带来这样的温暖；用最谦虚的语调谈论你最大的成就；善于交流，善于问出你自己的问题。
人们总说他们面试时没有提问的机会，但事实上在你回答面试官问题的时候，你就可以尽情问问题了；不要表现得太自满太嚣张，也不要太冷淡太事不关己。
再出色的'应聘者都可能因为不被面试官喜欢而失去获得工作的良机。
行为面试法(精炼版)课件
特点
基于事实、结构化、关注 具体行为和结果。
目的
通过分析应聘者的过去行 为，预测其在未来工作中 的表现。
行为面试法的目的
评估应聘者的能力
预测未来表现
通过询问与具体工作相关的行为问题 ，了解应聘者的技能、知识和经验， 评估其是否具备胜任工作的能力。
基于应聘者过去的行为表现，预测其 在未来工作中的表现，从而为招聘决 策提供依据。
由于行为面试法关注应聘者的 过去行为，因此能够较为准确 地预测其在未来工作中的表现 。
针对性强
行为面试法可以针对不同职位 的要求，设计不同的面试问题 ，确保评估的针对性和有效性
。
CHAPTER 02
行为面试法的实施步骤
准备阶段
确定面试目的和要求
明确面试的目标，以及对应聘者的期望。
设计面试问题
根据职位需求和公司文化，设计具有针对性的问题。
了解应聘者的个性特征
通过分析应聘者在回答问题时的态度 、情绪和思维方式，了解其个性特征 ，如团队合作、沟通能力等。
行为面试法的优势
客观性
行为面试法基于事实，通过分 析应聘者的具体行为和经验来 评估其能力，避免了主观印象
的影响。
结构化
行为面试法采用标准化的提问 方式，确保了评估的公正性和 准确性。
预测性强
总结词
有效识别员工的培训需求和 提升方向。
详细描述
通过行为面试法，可以深入 了解员工的培训需求和提升 方向，以及在实际工作中需 要提升的技能和能力，为制 定符合员工需求的培训计划 提供依据。
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感谢您的观看
CHAPTER 05
行为面试法的应用场景
招聘选拔
行为面试的技巧与方法讲课文档
第五页，共104页。
案例 ---- 买土豆
第六页，共104页。
员工绩效差距我们看到了什么？ 能力强！强在哪？能力差！差在哪？
能力强
潜力
能力差
原因
第七页，共104页。
培养谁谁爬树？
你可以教会一只火鸡爬上树， 但最好是找来一只松鼠。
第八页，共104页。
建立统一、有效的人才标准
人才标准是人力资源管理的基础，一个好的标 准需要满足两方面的条件。
统一 的标 准：
只有统一，才称得上标准。同时，只有 标准统一，沟通才能进行 （否则的话公说公有理，婆说婆有理）。
有效 的标 准：
第四页，共104页。
案例-画像
全国党校工作会
议京召1必2开月须。11中引日共至导中12央和日总在促书北记使学员努力学习和掌握 辩证、国唯家物主席主、义中和央军历委史主 唯物主义基本原理和 方法席重习要论讲近，话平特。出席别会是议并要发把表马克思 主义中国化
最新成果作为理论教育中心内容，提高
战略思维能力、辩证思维能力、综 他强调，实现全面建成小康社会奋斗目标、实现中华
1.负责拟定人事部月度工作计划，报行政人事部经理审批 2.组织人事部，完成人事部招聘、培训、绩效考核、员工能力评
定、薪酬管理以及人事部事务等各项工作 3.草拟人事部相关制度，并执行、监督、检查 4.对人事部员工的月度考核
5.对人事部员工进行指导和培训
6.负责处理公司的劳务纠纷与和劳务争议 7.协调、支持部门各项工作，在部门内他人不在岗位的情况下，
关注要点：
（1）、很明显我们需要应聘者描述一次经历，在其中他是
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基于行为的面试法精讲
公开发表的研究成果
l 出版专著二部 l 参编人力资源管理案例集一部 l 参写专著二部 l 主持、主研省部级课题10多项 l 公开发表论文20多篇 l 其中多篇被人大复印资料全文转载
基于行为的面试法精讲
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
• 领导学 • 绩效管理
• 非人力资源经理的人力资源管 理
• 团队建设
• 薪酬管理
• 高效授权
• 管理学 • 经济学
• 时间管理 • 职业经理人素养 • 人力资源管理
• 企业文化
致力实施与推进：组织高绩效行为顾问和教练模式
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研究与咨询
• 人力资源管理系统设计 • 能力素质模型建立 • 集团管控与公司治理 • 企业的绩效、薪酬、培训等系统设计 • 中国企业人力资源实践的适应性和演进路径 • 企业成长和企业环境 • 企业家职业化的组织制度支撑 • 职业经理人的成长与中国企业的发展 • 组织学习与企业转型 • 中国家族企业管理专业化路径模式与组织制度
基于行为的面试法精讲
2020/11/11
基于行为的面试法精讲
找到合适的人对企业越来越重要
l 早在2000多年前苏格拉底就提出 人力资源管理最重要的是要实现
招 聘
“人与工作的匹配”
技
l “我们所能做的一切就是把赌注
能
押在我们所挑选的人的身
的
上”。 ——杰克 ·韦尔奇
重
l 新法实施后，请神容易送神难。
3.理论性或不切实际的叙述: ：“我想我……”, 或“ 我
将会…”
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假的STAR总结
含糊的
…总是 …经常 …我们
主观的:
…我认为 …我相信
理论性或不切实际的叙述: …我想我会 …我计划
…我准备
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应聘者回答问题的种类 有完整的 STAR!! 只有部分STAR: STA, STR, AR 假的 STAR: 如果…., 假如…., 我想
在我国周代，选拔官员要进行 l诗 l书 l礼 l乐 l骑 l射
六方面的测试
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现代人才选拔方法
面试 根据具体形式
l 个别面试
l 小组面试
测试
▪ 知识考试 ▪ 智力测试
l 成组面试 ▪ 成就测试
l 会议型面试 ▪ 职业兴趣测试
根据提问种类 ▪ 人格测试
情景模拟
▪ 公文处理模拟法 ▪ 无领导小组讨论法 ▪ 角色扮演法 ▪ 案例分析法 ▪ 管理游戏
2020/11/11
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致力实施与推进：组织高绩效行为顾问和教练模式
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近五年咨询培训过的主要单位
长安福特、长安集团、重庆康明斯、商社集团、重庆市人事局、綦 江齿轮、攀钢集团某下属集团、中石油（重庆）公司、重庆电力、 贵州大学、遵义市商委、重庆协信（集团）公司、重庆宗申科技股 份有限公司、重庆市燃气行业、重庆市国资委、重庆隆鑫燃汽机有 限公司、太易乳业、重庆希尔安药业有限公司、重庆大家庭食品公 司、重庆电信丰都分公司、上清市分公司、重庆长江造型、丹阳集 团等几十多家企业。
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STAR面试问题举例
请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。 请举一个你在工作中提前发现某个问题的事例。 请描述一下你最近一家公司的工作环境 最近，请你详细地描叙一下在你的工作中对 需要改进的地方进行改进的情况。
基于行为的面试法精讲
Practice：STAR面试练习
从右边职位中选择一个 确定几个采用STAR方 法面试的关键问题
l 职位分析（job analysis):确定职位任职要 求清单，据此编制面谈问题
l 能力分析（competency analysis)
知识、技能
社会角色 自我意识 动机与品质
素质冰山模型
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善用行为事件访谈法（Behavior Event Interview）
l 一种开放式的行为回顾式探察技术，通过让被 访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不 成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什 么。然后，对访谈内容进行内容分析，来确定 访谈者所表现出来的胜任特征。通过对比担任 某一任务角色的卓越成就者和表现平平者所体 现出的胜任特征差异，确定该任务角色的素质 模型。
培养 非人力资源 从业人员 的面谈技巧 是关键！
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致力于 帮助人们 认识自己！
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黄钟仪老师简介
l 重庆工商大学管理学院副教授 l 重庆某集团公司管理顾问 l 重庆某集团公司人力资源总监兼战略顾问（2003～2004
两年） l 组织高绩效行为（公司行为、领导行为、管理者行为、员
《吕氏春秋·论人》的“八观六验”法
达则观其所礼 富则观其所养 贵则观其所举 听则观其所行 居则观其所好 习则观其所言 穷则观其所不受 贱则观其所不为
l 喜之以验其守 l 乐之以验其僻 l 怒之以验其节 l 惧之以验其特 l 哀之以验其仁 l 苦之以验其志。
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周代测试内容
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面谈前确保理解公司和部门
公司 –远景，使命 –文化 –经营策略 –组织机构 团队 –领导管理风格 –团队技能结构特点
基于行为的面试法精讲
安排完善有效的面试程序与架构
记录面谈 相关资料
评核所有 面谈者资料
结束面谈
事前准备文件
面谈开始
决策
确认双方认 知与信息
塑造良好的 人际关系
双向沟通 与交流
工行为以及文化行为）顾问与教练 l 重庆市团市委特聘十大青年创业导师 l 重庆信息工程学院特聘教授
致力实施与推进：组织高绩效行为顾问和教练模式
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教学与培训
学校教学主讲课程
•
人力资源管理（研究生课 程）
企业内训和公开班课程 • 管理技能 • 有效沟通
• 组织行为学（管理心理学）• 领导艺术
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假的STAR可分为以下三类
应聘者所谈事例流于含糊，主观，理论性或为有实践的 空谈。有时候，我们会误把这些资料信以为真，并以此 目标选才。假的行为事例分为以下三类：
1.含糊的叙述: “我通常”…... “大部分情况之下,我 会……”
2.主观意见: :“我认为……” , “我觉得应该…..” “从我 的经验来看…..”
基于行为的面试法精讲
主考官需跟进的情况
当应聘者回应
部分的 行为事例 假的行 为事例 完整的 行为事例
主考官应
跟进，以取得完 整行为事例
跟进，以取得真 正的行为事例
跟进，以取得另 一个行为事例
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跟进时技巧
➢让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点 ，如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。 ➢探求细节、刨根问底。面试人使用非常简单的问话引导应聘者讲 出事件的细节，而且要让应聘者讲当时而非现在的看法或行为。 ➢如果应聘者在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。 目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。 ➢追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？ ”或“您当时是怎么想的？” ➢如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例 ，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。
基于行为的面试法精讲
注意点 理论性的回答 - 应聘者给出的回答是理论性的 引导性的 - 应聘者给出的回答是你想要的 行为 - 应聘者给出过去的行为
基于行为的面试法精讲
你必需紧盯“行动”,并追踪“ STAR”
基于行为的面试法精讲
!!！
STAR面试有效的前提/基础及保证
基于行为的面试法精讲
进行任职资格分析
基于行为的面试法精讲
案例分析
分析下列信息属于哪一类的STAR？ 1、“我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司 的产品，实现既定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最 重要。” 2、“刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过 学习安装文件、向督导请教，在3个月的实习期里顺利完成任务。” 3、“我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。” 4、“在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货， 没有机会接触技术。”
基于行为的面试法精讲
阅读面谈者材料，确认面试岗位要求
详阅面谈者相关资料(履历表、自传、性向结果) 记下你不清楚或想了解更多工作经验的地方 估计完成面试所需的时间，安排足够适当的面谈时间 阅读前一位面试官的评价 确认岗位特点、岗位要求特别是特殊要求 准备面谈提纲 安排职务代理人
基于行为的面试法精讲
l 习惯与行为的逻辑关系强于理性/情感与行为 的关系
基于行为的面试法精讲
用STAR 面试的原则
“八观六验” 以及
诸用葛应亮聘的者“叙七述观的”过去的行 为事例是来否评判应聘者未来 的行行为为事面例试.？以决定是否
录用应聘者.
基于行为的面试法精讲
基于行为的STAR原则
确定问题和关 注回答是关键
你在面试中问应聘者的过去行为事例时，应了解事例的来龙 去脉， 即事情发生的背景；应聘者承担的任务；应聘者的 行为表现；及其行为所导致的后果 S---Situation ( 情况 ) T---Task ( 任务 ) A---Action ( 行动 ) 应聘者所采取的行动 R---Results ( 结果 )应聘者的行动所带来的结果
l 结构面试 ▪ 能力测试
▪ 工作样本法
l 非结构化面试 根据压力情况
l 操作综合式 l 压力式
录用之后的试用