生产运作管理7生产计划

零件（自制件、外购件、 外协件）毛坯、原材料
产品结构、加工制造提 前期、零件、毛坯、原材 料库存
生产处（科）
双日（或周）出产作 业计划、关键机床加 工计划等
工序
加工路线、加工时间、 在制品库存
车间计划科（组）
1年
1月~1季
双日、周、旬
季（细到月）
旬、周、日
工作日、小时、分
全厂 线性规划等
车间及有关部门 MRP、批量算法
工段、班组、工作地 各种作业排序方法
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生产计划的指标体系
• 生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产 值和出产期
– 产品品种指标：生产什么 品名、规格、型号、种 类数等
– 产品产量指标：生产多少 – 产品质量指标：一级品率、合格频率、废品率、返
修率等 – 产值指标
• ●生产计划是战术性计划。生产作业计划是生产计划
的执行计划，是指挥企业内部生产活动的计划。
• ●大型加工装配式企业生产作业计划包括：
•
厂级生产计划———产品级生产计划
•
车间级生产计划———零件级生产计划
•
班组级生产计划———工序级生产计划
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生产计划层次 (续)
– 大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生产能 力；
– 对于成批生产，品种数少，可用代表产品表示生产 能力；
– 对于多品种生产，则只能以假定产品表示生产能力。
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代表产品
• 结构和工艺具有代表性，产量较大的产品。
•M-----以代表产品为计量单位表示的生产能力 •F------某产品计划年产量 •S------某产品单位产品台时定额 •T0-----代表产品单位产品台时定额 •K-----换算系数
• 能力与负荷的平衡：
– 当负荷<生产能力时，应设法利用富裕的生产能力， 避免浪费。
– 当负荷>生产能力时，应采取措施：扩大生产能力、 加班加点、转包、调整任务。
– 调整能力和负荷使其差额尽可能小。
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第二节 综合计划策略
• 市场需求的起伏和波动是绝对的，而企业的生 产能力又是相对稳定的，要解决这个矛盾，就 要研究处理非均匀需求的策略。
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计划的形式及 种类
计划对象
编计划的基础 数据
计划编制部门 计划期 时间单位 空间范围 优化方法
生产计划的层次及特征
计划层
执行层
操作层
生产计划大纲、 产 品出产计划
产品（假定产品、 代表产品、具体产 品）工矿
产品生产周期
经营计划处（科)
零部件（毛坯）投入出产 计划、原材料（外购件） 需求计划等
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三、制定计划的一般步骤及滚动式计划方法 • 制定计划的一般步骤
•
•确 •
定•
•目 标
•
•
•评 • •
估
•
•当前条
件
•预 测• •未 来• •件环境与• 条
••确
• •实施计
•定划方案计
•
划 •评价结
果
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滚动计划的编制方法
•执行计 划
1995 1996
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一、企业计划的层次和职能计划之间的关系
(一)计划的层次
•战略层 •战术层 •作业层
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不同层次计划的特点
• 战略层
• 战术层
• 作业层
• 计划期 • 时间单位 • 空间范围 • 详细程度 • 不确定性 • 管理层次 •特 点
•品 •种 •质 •量 •计 •划
•新 •产 •品 •开 •发 •计
•技 •职 •术 •工 •发 •福 •展 •利 •计 •计 •划 •划
•职 •工 •培 •训 •计 •划
•划
•生产技术准备计 划
•设 •备 •更
•新
•改
•造
•计
•划
•基 •本 •建 •设 •计 •划
•财务计划
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例：设有A、B、C、D四种产品，其计划年产量和各产 品的单位产品台时定额如下表，将各产品的计划年产 量折算成假定产品产量。 •解： 计算假定产品的台时定额：
产品
计划年产量
单位产品 台时定额
A
50
20
B
100
30
ห้องสมุดไป่ตู้
C
125
40
D
25
80
合计 300
换算系数
20/36.67 30/36.67 40/36.67 80/36.67
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例：设有A、B、C、D四种产品，其计划年产量和各产 品的单位产品台时定额如下表，将各产品的计划年产 量折算成代表产品产量。
产品
A B C D 合计
计划年产量
单位产品台 时定额
50
20
100
30
125
40
25
80
300
换算系数
折换成代表产品 C的产量
20/40=0.5
•预计计 划
1997 1998
1999
•滚动期 1996 1997 1998 1999 2000
滚动计划方法的优点： ①使计划的严肃性和应变性都得到保 证
②提高了计划的连续性
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四、生产能力
• 定义
– 生产能力指企业的设施，在一定时期(年、季、月) 内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种 类产品的最大数量。
生产运作管理-7生产计 划
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2020/11/30
生产运作管理7生产计划
第一节 计划管理的一般概念
• 计划是管理的首要职能
– 计划的作用
• 计划是组织的前提 • 计划是指挥的依据 • 计划是协调的工具 • 计划是控制的标准
– 计划管理过程（PDCA）
• 编制计划（Plan） • 执行计划 （Do） • 检查计划完成情况 （Check） • 改进 （Act）
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处理非均匀需求的策略 (续)
• 改变生产率 (续)：
– 优点：
• 市场适应性好； • 库存费用较低。
– 缺点：
• 生产不均衡； • 不利于产品质量的稳定； • 要经常调整设备和人力。
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处理非均匀需求的策略 (续)
• 改变劳动力数量：
查核实的生产能力； – 现实能力为计划年度实际可达到的生产能力，是编制
生产计划的依据。
• 国外将生产能力分成固定能力(Fixed capacity)和可调 整能力(Adjustable capacity)两种，前者指固定资产所 表示的能力，是生产能力的上限；后者是指以劳动力 数量和每天工作时间和班次所表示的能力。
– 缺点：
• 库存量大，资金占用多 • 破坏了生产的准时性 • 不适合纯劳务性生产
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处理非均匀需求的策略 (续)
• 改变生产率：
– 根据需求的变化改变生产率，需要多少就生产多少， 这是JIT的策略。
– 方法：
• 加班加点 • 增减劳动人数 • 转包外购 • 改变“自制还是外购”的决策
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生产能力的影响因素
• 生产中的固定资产的数量
– 指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备。
• 固定资产的工作时间
– 指机器设备的全部有效工作时间内的全部利用时间。 – 制度工作时间
（全部日历日数－节假日数）×每日制度工作小时数 – 有效工作时间
全年工作天数×每天工作小时数×（1-设备停修率）
折换成假定 产品C的产量
27 82 136 55
300
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生产能力与生产任务(负荷)的平衡
• 计算生产能力的目的是为了衡量生产计划的可 行性，因此要进行生产能力与生产任务的平衡
• 生产能力与生产任务的平衡方式
– 产量平衡：
• 负荷：计划产量 • 能力=设备年有效工作小时数 /单位产品台时定额 • 设备年有效工作小时数=全年工作日数×每天工作小时数
• 意义
– 生产运营能力的测定与分析是测定生产计划的基本 依据之一；
– 生产运营能力的利用程度及效率的发挥是评价生产 计划工作效率的主要标准之一，它决定着企业未来 的经营成效。
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生产运作管理7生产计划
生产能力的分类
• 生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之分。
– 设计能力是建厂或扩建后应该达到的最大年产量； – 查定能力是原设计能力已不能反映实际情况，重新调
– 实际上是改变生产率。任务重的时候多雇职工，反 之少雇职工
• 非专业性工作可行，反之不可行 • 解雇职工会受到法律限制和工会、职工的反对 • 职工为最重要的竞争资源，而不是一种可变成本
二、生产计划的层次与计划指标体系
• (一)生产计划层次
• ●生产计划包括综合生产计划(Aggregate Planning)、产品
出产计划(Master Production Schedule, MPS)和生产作业计
划(Production Schedule)，前者以假定产品为计划对象，