生产运作管理7生产计划

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生产运作管理7生产计划
计划的形式及 种类
计划对象
编计划的基础 数据
计划编制部门 计划期 时间单位 空间范围 优化方法
生产计划的层次及特征
计划层
执行层
操作层
生产计划大纲、 产 品出产计划
产品（假定产品、 代表产品、具体产 品）工矿
产品生产周期
经营计划处（科)
零部件（毛坯）投入出产 计划、原材料（外购件） 需求计划等
折换成假定 产品C的产量
27 82 136 55
300
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生产运作管理7生产计划
生产能力与生产任务(负荷)的平衡
• 计算生产能力的目的是为了衡量生产计划的可 行性，因此要进行生产能力与生产任务的平衡
• 生产能力与生产任务的平衡方式
– 产量平衡：
• 负荷：计划产量 • 能力=设备年有效工作小时数 /单位产品台时定额 • 设备年有效工作小时数=全年工作日数×每天工作小时数
查核实的生产能力； – 现实能力为计划年度实际可达到的生产能力，是编制
生产计划的依据。
• 国外将生产能力分成固定能力(Fixed capacity)和可调 整能力(Adjustable capacity)两种，前者指固定资产所 表示的能力，是生产能力的上限；后者是指以劳动力 数量和每天工作时间和班次所表示的能力。
• 长（≥5年） • 粗（年） • 企业、公司 • 高度综合 •高 • 高层领导 • 资源获取
• 中（一年） • 短（月、旬、周）
• 中（月、季） • 细（工作日、…分）
• 工厂
• 车间、工段、班组
• 综合
• 详细
•中
•低
• 部门领导
• 低层、车间领导
• 资源利用
• 日常活动处理
• 从上表中可以看出，从战略层到作业层，计划期越来越短，计划 的时间单位越来越细，覆盖空间越来越小，计划内容越来越详细，计 划中的不确定性越来越小。
生产运作管理7生产计划
例：设有A、B、C、D四种产品，其计划年产量和各产 品的单位产品台时定额如下表，将各产品的计划年产 量折算成假定产品产量。 •解： 计算假定产品的台时定额：
产品
计划年产量
单位产品 台时定额
A
50
20
B
100
30
C
125
40
D
25
80
合计 300
换算系数
20/36.67 30/36.67 40/36.67 80/36.67
• 商品产值、总产值、净产值
– 出产期
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生产计划的指标体系 (续)
• 产值指标
– 商品产值： 企业在计划期内出产的可供销售的产品价值
– 总产值： 企业在计划其内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量。
– 净产值： 企业在计划期内通过生产活动新创造的价值。
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– 实际上是改变生产率。任务重的时候多雇职工，反 之少雇职工
• 非专业性工作可行，反之不可行 • 解雇职工会受到法律限制和工会、职工的反对 • 职工为最重要的竞争资源，而不是一种可变成本
• 能力与负荷的平衡：
– 当负荷<生产能力时，应设法利用富裕的生产能力， 避免浪费。
– 当负荷>生产能力时，应采取措施：扩大生产能力、 加班加点、转包、调整任务。
– 调整能力和负荷使其差额尽可能小。
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第二节 综合计划策略
• 市场需求的起伏和波动是绝对的，而企业的生 产能力又是相对稳定的，要解决这个矛盾，就 要研究处理非均匀需求的策略。
工段、班组、工作地 各种作业排序方法
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源自文库
生产运作管理7生产计划
生产计划的指标体系
• 生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产 值和出产期
– 产品品种指标：生产什么 品名、规格、型号、种 类数等
– 产品产量指标：生产多少 – 产品质量指标：一级品率、合格频率、废品率、返
修率等 – 产值指标
– 缺点：
• 库存量大，资金占用多 • 破坏了生产的准时性 • 不适合纯劳务性生产
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处理非均匀需求的策略 (续)
• 改变生产率：
– 根据需求的变化改变生产率，需要多少就生产多少， 这是JIT的策略。
– 方法：
• 加班加点 • 增减劳动人数 • 转包外购 • 改变“自制还是外购”的决策
– 大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生产能 力；
– 对于成批生产，品种数少，可用代表产品表示生产 能力；
– 对于多品种生产，则只能以假定产品表示生产能力。
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代表产品
• 结构和工艺具有代表性，产量较大的产品。
•M-----以代表产品为计量单位表示的生产能力 •F------某产品计划年产量 •S------某产品单位产品台时定额 •T0-----代表产品单位产品台时定额 •K-----换算系数
•※注意： •①由于需求不均匀，即使总量上平衡，但某段时间内 负荷仍可能超过能力。
•②无论作业计划安排得如何好，机床的空闲是不可避 免
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生产能力与生产任务(负荷)的平衡 (续)
• 生产能力与生产任务平衡包括三个方面内容：
– 将生产任务与生产能力进行比较 – 根据比较的结果采取措施 – 计算生产能力利用指标
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生产能力的影响因素
• 生产中的固定资产的数量
– 指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备。
• 固定资产的工作时间
– 指机器设备的全部有效工作时间内的全部利用时间。 – 制度工作时间
（全部日历日数－节假日数）×每日制度工作小时数 – 有效工作时间
全年工作天数×每天工作小时数×（1-设备停修率）
• 意义
– 生产运营能力的测定与分析是测定生产计划的基本 依据之一；
– 生产运营能力的利用程度及效率的发挥是评价生产 计划工作效率的主要标准之一，它决定着企业未来 的经营成效。
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生产运作管理7生产计划
生产能力的分类
• 生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之分。
– 设计能力是建厂或扩建后应该达到的最大年产量； – 查定能力是原设计能力已不能反映实际情况，重新调
• 处理非均匀需求的策略
– 改变库存水平 – 改变生产速率 – 改变工人数量 – 混合策略
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处理非均匀需求的策略
• 改变库存水平：通过库存调节生产，维持稳定 的生产率。
– 优点：
• 将内部生产与外部需求隔开，维持内部生产的均衡； • 利于充分利用设备和人力； • 利于产品质量的稳定； • 利于生产管理；
•品 •种 •质 •量 •计 •划
•新 •产 •品 •开 •发 •计
•技 •职 •术 •工 •发 •福 •展 •利 •计 •计 •划 •划
•职 •工 •培 •训 •计 •划
•划
•生产技术准备计 划
•设 •备 •更
•新
•改
•造
•计
•划
•基 •本 •建 •设 •计 •划
•财务计划
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生产运作管理7生产计划
25
30/40=0.75
75
40/40=1
125
80/40=2
50
275
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生产运作管理7生产计划
假定产品 (pseudo-product)
• 实际上并不存在的产品，只是为了结构与工艺 差异大的产品有一个统一的计量单位而引入的 一个概念。
• 假定产品的劳动量定额是各具体产品的劳动量 定额的加权平均值（以计划产量为权系数）。
二、生产计划的层次与计划指标体系
• (一)生产计划层次
• ●生产计划包括综合生产计划(Aggregate Planning)、产品
出产计划(Master Production Schedule, MPS)和生产作业计
划(Production Schedule)，前者以假定产品为计划对象，
后两者以具体产品和工矿配件为计划对象。
×（1-设备停修率）
– 时间平衡
• 负荷 = 计划产量×单位产品台时定额 • 能力 = 设备年有效工作小时数
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生产能力与生产任务(负荷)的平衡 (续)
•多品种生产条件下，可用代表产品数或假定产品数进 行比较，由于计算比较复杂，用台时数计算更方便。
• 将 j 设备年有效工作小时数与 j 设备生产任务台时数 比较，可知能力是否够。
• 固定资产的生产效率
– 产量定额 – 台时定额
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生产能力的表示
• 大部分情况下，生产能力都可以用企业生产的 产品或提供的服务所需设施来表示
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生产能力的表示 (续)
• 对于流程式生产，生产能力用出产的产品数量 表示。
• 对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊 的概念。不同的产品组合，表现出来的生产能 力不一样。
生产运作管理-7生产计 划
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2020/11/30
生产运作管理7生产计划
第一节 计划管理的一般概念
• 计划是管理的首要职能
– 计划的作用
• 计划是组织的前提 • 计划是指挥的依据 • 计划是协调的工具 • 计划是控制的标准
– 计划管理过程（PDCA）
• 编制计划（Plan） • 执行计划 （Do） • 检查计划完成情况 （Check） • 改进 （Act）
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例：设有A、B、C、D四种产品，其计划年产量和各产 品的单位产品台时定额如下表，将各产品的计划年产 量折算成代表产品产量。
产品
A B C D 合计
计划年产量
单位产品台 时定额
50
20
100
30
125
40
25
80
300
换算系数
折换成代表产品 C的产量
20/40=0.5
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生产运作管理7生产计划
一、企业计划的层次和职能计划之间的关系
(一)计划的层次
•战略层 •战术层 •作业层
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不同层次计划的特点
• 战略层
• 战术层
• 作业层
• 计划期 • 时间单位 • 空间范围 • 详细程度 • 不确定性 • 管理层次 •特 点
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生产运作管理7生产计划
(二)企业各种计划之间的关系
•市场需求预测
•用户订货
•经营计划
•企业长远发展规划 •科学研究计划
•销售计划 •生产计划
•技
•物 •劳 •术 •设
•资 •供 •应
•动 •工 •资
•组 •备 •织 •维 •措 •修
•计 •划
•计 •划
•施 •计 •计 •划
•划
•成本计划
•预计计 划
1997 1998
1999
•滚动期 1996 1997 1998 1999 2000
滚动计划方法的优点： ①使计划的严肃性和应变性都得到保 证
②提高了计划的连续性
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四、生产能力
• 定义
– 生产能力指企业的设施，在一定时期(年、季、月) 内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种 类产品的最大数量。
• ●生产计划是战术性计划。生产作业计划是生产计划
的执行计划，是指挥企业内部生产活动的计划。
• ●大型加工装配式企业生产作业计划包括：
•
厂级生产计划———产品级生产计划
•
车间级生产计划———零件级生产计划
•
班组级生产计划———工序级生产计划
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生产计划层次 (续)
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处理非均匀需求的策略 (续)
• 改变生产率 (续)：
– 优点：
• 市场适应性好； • 库存费用较低。
– 缺点：
• 生产不均衡； • 不利于产品质量的稳定； • 要经常调整设备和人力。
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处理非均匀需求的策略 (续)
• 改变劳动力数量：
零件（自制件、外购件、 外协件）毛坯、原材料
产品结构、加工制造提 前期、零件、毛坯、原材 料库存
生产处（科）
双日（或周）出产作 业计划、关键机床加 工计划等
工序
加工路线、加工时间、 在制品库存
车间计划科（组）
1年
1月~1季
双日、周、旬
季（细到月）
旬、周、日
工作日、小时、分
全厂 线性规划等
车间及有关部门 MRP、批量算法
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•计算步骤： •1、计算假定产品的台时定额：
•----为具体产品的年计划产量 •----为各种产品年产量总和 •----第 i 种产品占产品总产量的比例
•----为 i 产品在 j 机床加工的单位台时定额
•2、将各产品的计划产量折合成假定产品的产量
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三、制定计划的一般步骤及滚动式计划方法 • 制定计划的一般步骤
•
•确 •
定•
•目 标
•
•
•评 • •
估
•
•当前条
件
•预 测• •未 来• •件环境与• 条
••确
• •实施计
•定划方案计
•
划 •评价结
果
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生产运作管理7生产计划
滚动计划的编制方法
•执行计 划
1995 1996