六标准差的实施步骤和成功关键
六西格玛关键成功因素
六西格玛关键成功因素引言六西格玛是一种管理方法和质量控制体系，旨在降低产品和过程的缺陷率，并提高组织的效率和利润。
它通过定义、测量、分析、改进和控制五个阶段，帮助组织识别和消除造成缺陷的根本原因。
六西格玛的关键成功因素是实现和维护这个管理体系的基本要素，本文将探讨几个重要的关键成功因素。
1. 组织文化组织文化是影响六西格玛的关键因素之一。
成功实施六西格玛需要整个组织的支持和参与。
组织应该鼓励员工提出改进的建议，并为他们提供培训和资源。
组织文化需要倡导持续改进和团队合作精神，以便让员工积极参与六西格玛项目。
2. 高层支持六西格玛的成功与否取决于高层的支持和领导。
高层管理人员对六西格玛理念有清晰的认知，并能够传达给组织的其他成员。
他们需要为六西格玛项目提供必要的资源和支持，同时确保项目与组织的战略目标相一致。
3. 适当的培训和技能培训和技能是保证六西格玛项目成功的基础。
员工需要掌握六西格玛方法和工具，并了解如何应用它们来识别和解决问题。
组织应该提供必要的培训和支持，以帮助员工掌握必要的技能，并在实施项目时能够运用它们。
4. 数据分析和决策六西格玛的核心是数据分析和决策。
组织应该建立有效的数据收集和分析机制，以便能够对问题进行量化和分析。
这需要合适的数据收集工具和技术，以及培训员工在数据分析和决策方面的能力。
5. 客户导向六西格玛的目标是为客户提供高质量的产品和服务。
因此，客户导向是关键的成功因素之一。
组织应该了解客户的需求和期望，并在产品设计和过程改进中考虑到这些需求。
通过满足客户的需求，组织可以提高客户满意度，并增加市场份额。
6. 持续改进持续改进是六西格玛项目不可或缺的要素。
组织应该建立一个持续改进的文化，鼓励员工提出改进的建议，并不断优化产品和过程。
通过持续改进，组织可以实现更高的效率和质量水平，增强竞争力。
结论六西格玛的关键成功因素是组织文化、高层支持、适当的培训和技能、数据分析和决策、客户导向以及持续改进。
(六西格玛管理)六标准差的实施步骤与成功关键
六標準差的實施步驟與成功關鍵「6 SIGMA管理」是指高階主管視『追求零缺點』為其終身信仰，透過6 SIGMA理念的分享與全體員工溝通，再經由溝通而產生共識，藉由共識而凝聚成強大念力，提供高品質且不斷改進的產品及服務，在客戶中建立優質及物超所值的良好聲譽。
在未來，企業實施6 SIGMA管理，會有如被要求通過ISO 9000品質系統認證一般，成為顧客要求供應商展現其穩定品質的一項手段。
透過SIGMA指標，可將企業品質管理水準以『數據』真實的反映出來，任何一個企業只要看其『SIGMA』值的多少，就可以了解其參與市場競爭的能力和實力，也是未來市場Benchmarking標竿競爭的參考。
6 Sigma 管理的實施條件◎ 將6 Sigma作為企業經營管理的中心環節，並成為一種『規範化』的工作體系，才能有效地實施6 Sigma管理，真正實現『以顧客為中心的品質管理』和『以數據為依據的基本原則』。
◎ 6 Sigma系統的推動，必須符合本身的企業文化，欲建構6 Sigma管理系統，領導者要發揮領導的功能，對於經營發展策略、企業核心流程加以承諾，勾勒出企業共同的願景。
建構6 Sigma 系統架構Sigma的觀念和工具基本上和TQM及相關品保手法大同小異，重要的是如何應用及活用。
本土企業推動不了6 Sigma，除了不是出於自發性的變革改善外（大多數都來自客戶的壓力而去做），其次就是因為他們用「功能別」來推動（例如由品保部門）或用「人」來推動（如管理代表），未經整體人力、專業與施行技巧等全盤構思，沒有完備的推動架構，致使活動宗旨走樣，各個部門各自為政，最後走向失敗。
6 Sigma的推動架構大小需視公司規模而定，例如奇異公司，把6 Sigma管理視為日常活動，也將其視為管理者職務的一部份，因此指派專人負責。
但以台灣中小企業的規模及體質，可運用現有ISO品質系統，建構符合企業文化的推動架構，下列為一般6 Sigma的推動架構，提供予各公司參考。
六标准差基本原则概述
六标准差基本原则概述引言在统计学和质量管理中，六标准差（SSD）是一种衡量过程性能和稳定性的方法，它可以帮助识别和减少变异性，从而提高产品和服务的质量。
本文将概述六标准差的基本原则，包括其定义、应用场景和关键步骤。
1. 什么是六标准差？六标准差是指六倍的标准差，标准差是一种测量数据集内部变异性的指标。
它表示数据点相对于数据集平均值的平均偏离程度。
通过计算标准差的六倍，可以得到一个较大的范围，用于衡量过程的稳定性和一致性。
2. 六标准差的应用场景六标准差方法适用于任何可能引起变异性的过程，其中包括生产制造、服务业、物流运输等。
以下是一些常见的应用场景：a) 生产制造在生产制造过程中，通过应用六标准差方法可以帮助识别并减少生产过程中的变异性。
这有助于提高产品的一致性和质量，减少废品和缺陷品的产生。
b) 服务业在服务业中，如客户服务、餐饮业等，客户对服务质量的一致性和稳定性要求较高。
通过六标准差方法，可以分析服务过程中的变异性，找到引起问题的根本原因，从而改进服务质量。
c) 物流运输物流运输过程中的变异性可能会导致延迟和损失，影响客户满意度和供应链的效率。
六标准差方法可以帮助识别并消除物流运输过程中的变异性，以确保按时交付和保持货物的完整性。
3. 六标准差的关键步骤应用六标准差方法需要经过以下关键步骤：a) 数据收集首先，需要收集相关的数据，这些数据可以是过程的输入、输出、中间过程数据等。
数据收集应该具有一定的代表性，并覆盖过程的各个方面。
b) 数据分析收集到数据后，需要进行数据分析，以了解过程的变异性情况。
可以使用统计学方法，如计算平均值、标准差等指标，来描述和量化数据的变异性。
c) 确定六标准差范围通过计算标准差的六倍，可以确定六标准差的范围。
这个范围将用于衡量过程的稳定性和一致性。
超出这个范围的数据点可能表明存在问题或异常情况。
d) 识别并减少变异性一旦确定了六标准差范围，接下来的任务是识别并减少可能引起变异性的因素。
六个标准差经营手法
六个标准差经营手法经营手法是企业管理和运营中的关键要素之一，直接影响着企业的发展和竞争力。
而在众多经营手法中，六个标准差经营手法被认为是一种高效、科学的管理方法，对于企业的发展具有重要作用。
本文将介绍六个标准差经营手法的具体内容、原理以及效果，并探讨其在实际应用中的一些注意事项。
一、什么是六个标准差经营手法是一种基于统计学原理的管理方法，旨在通过数据分析和流程改进，提高企业的运营效率和绩效水平。
它借鉴了六个标准差的理论，在管理中将其应用到问题解决和决策制定中。
通过对六个标准差的精确测算和评估，企业可以更加准确地判断经营状况和风险，为决策提供科学依据。
二、六个标准差经营手法的原理六个标准差经营手法的原理是基于统计学中的正态分布理论，利用标准差的测量方法来评估经营数据的离散程度和分布状况。
标准差是一种表示数据离散度的统计指标，它可以反映数据的集中程度和分散程度。
六个标准差的测量方法更加准确地反映了数据的离散情况，能够提供更多的信息，从而为决策者提供更明智的决策依据。
三、六个标准差经营手法的具体内容1. 数据收集与分析：通过对企业的运营数据进行收集和分析，了解企业的当前状况和存在的问题。
2. 标准差测算与评估：对经营数据进行标准差的测算和评估，确定数据的离散程度及分布状况。
3. 流程改进与优化：通过对运营流程进行改进和优化，减少数据的波动和风险，提高经营效率和质量水平。
4. 目标设定与控制：根据标准差的测算结果，对企业的运营目标进行设定和控制，确保企业的发展方向与实际情况一致。
5. 创新与变革：通过对标准差的评估，发现问题和潜在机会，推动企业创新和变革，提高竞争力。
6. 持续改进与监控：六个标准差经营手法是一种持续改进和监控的管理方法，企业应该不断地进行数据分析和流程优化，以适应市场需求和变化。
四、六个标准差经营手法的效果六个标准差经营手法的应用可以带来以下效果：1. 提高效率：通过流程优化和问题解决，提高企业的运营效率和工作质量，降低资源浪费。
六西格玛的行动步骤与应用
六西格玛的行动步骤与应用1. 什么是六西格玛？六西格玛（Six Sigma）是一种管理思维和方法论，旨在通过过程改进来提高组织的效率和质量。
它起源于1980年代的美国汽车制造业，后来被广泛应用于各个行业和领域。
六西格玛的目标是在不断缩小过程的变化范围，从而减少缺陷和浪费，提高产品和服务的一致性和质量。
2. 六西格玛的步骤六西格玛的实施通常采用DMC方法（Define、Measure、Analyze、Improve、Control）来引导项目团队进行改进工作。
下面是各个步骤的详细说明：2.1 定义（Define）在六西格玛项目中，定义阶段的主要目标是确定问题的范围和目标。
在这一阶段中，需要识别关键影响问题的因素，并和相关利益相关者进行沟通和协商。
具体的步骤包括：•确定项目的目标和范围•界定关键利益相关者和他们的需求•确定问题的规模，并制定解决问题的目标2.2 测量（Measure）测量阶段的目标是收集相关数据，并确定问题的基础水平。
通过数据的测量和分析，团队可以更好地了解问题的实际状况。
具体的步骤包括：•确定关键的测量指标（KPIs）•收集问题相关的数据•分析数据，了解问题的规模和现状2.3 分析（Analyze）分析阶段的目标是深入分析问题的根本原因，并确定改进的机会。
通过统计分析和数据挖掘技术，团队可以找出问题的根本原因，并分析存在的模式和关联。
具体的步骤包括：•使用统计工具进行数据分析•确定问题的主要原因•分析问题的模式和关联2.4 改进（Improve）改进阶段的目标是根据分析结果制定改进方案。
通过创新和优化现有的业务流程和方法，团队可以减少缺陷和改进效率。
具体的步骤包括：•制定改进方案和行动计划•实施改进方案，并收集反馈数据•持续改进和优化方案2.5 控制（Control）控制阶段的目标是确保改进措施的可持续性，并建立相应的控制和监控机制。
通过监控和纠正措施，团队可以保持改进的效果，并及时发现和解决问题。
企业六标准差的成功关键因素
企业六标准差的成功关键因素在现代企业管理中，六标准差方法已经被广泛应用，成为提高产品和效劳质量的一种有效手段。
六标准差是对普通标准差的一种改良和扩展，旨在将品质控制的精度提高到更高的水平。
本文将探讨企业六标准差的成功关键因素，为企业管理者提供有关如何实施六标准差的实用建议。
1. 高层领导的承诺和支持六标准差的成功实施离不开高层领导的承诺和支持。
只有当企业的领导层全力支持六标准差的实施，并将其列为企业战略的核心内容，才能保证六标准差能够得到足够的资源和推动。
高层领导的参与和指导，有助于确保六标准差工程的顺利进行，并促进员工的积极参与和认可。
2. 建立有效的六标准差团队为了确保六标准差工程的顺利进行，企业需要建立一个专门的六标准差团队。
该团队应由经验丰富的专业人员组成，包括质量工程师、数据分析师等。
团队成员需要具备六标准差方法的专业知识和技能，能够有效应用六标准差工具和技术。
另外，六标准差团队还需要具备良好的沟通和协作能力，以便与各个部门和员工进行有效的合作。
3. 确定关键过程和指标在实施六标准差之前，企业需要明确关键过程和指标，并对其进行详细的分析和评估。
关键过程是指对产品或效劳质量产生重要影响的过程，通过对关键过程的改良，可以显著提高产品和效劳的质量水平。
指标是用来衡量关键过程绩效的度量标准，可以帮助企业监控和评估六标准差工程的进展和成果。
4. 数据的收集和分析六标准差方法注重数据的收集和分析，企业需要建立一个有效的数据收集系统，并保证数据的准确性和完整性。
同时，企业还需要建立适当的数据分析方法和工具，以能够对数据进行有效的分析和挖掘。
通过分析数据，企业可以了解关键过程的性能表现，并发现潜在的问题和时机，为改良和创新提供有力的支持。
5. 持续改良和学习六标准差是一个持续改良的过程，企业需要确保六标准差工程的持续推进和改良。
为了保持六标准差的有效性和可持续性，企业需要建立一个学习型组织，鼓励员工持续学习和创新。
六西格玛方法论
六西格玛方法论引言六西格玛方法论（Six Sigma）是一种管理方法和质量管理工具，旨在将过程中的变异降至最低，以提高产品质量和组织绩效。
它于20世纪80年代起源于美国，最初被应用于制造业，后来逐渐扩展到服务业和其他领域。
本文将介绍六西格玛方法论的原理、关键概念以及实施步骤。
原理六西格玛方法论的核心原理是基于统计学，将过程变异分为随机变异和系统性变异，并通过数据分析和改进措施来降低系统性变异。
它采用一系列的工具和技术，包括数据收集和分析、过程测量和控制以及绩效评估等，以实现质量改进和绩效提升。
关键概念1.六西格玛水平：六西格玛以标准差为度量，表示在特定期间内，过程输出的变异程度。
通常，目标是将过程的六西格玛水平提高到接近99.99966%的准确率，即每百万个机会只有不到3.4个缺陷。
2.DMC：DMC是六西格玛项目的五个阶段：定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）。
这个阶段性的方法可以帮助团队系统地解决问题，从而实现质量的持续改进。
3.CTQ：CTQ（Critical to Quality）是关键质量特征的缩写，它代表了对顾客至关重要的产品或服务特征。
确定并关注CTQ可以帮助企业关注核心问题，以实现对顾客价值的最大化。
实施步骤1.定义阶段：–确定项目的目标和范围，明确团队成员的角色和职责。
–了解顾客和利益相关方的需求和期望，确定关键质量特征（CTQ）。
–建立项目计划，明确时间表和关键的里程碑。
2.测量阶段：–收集相关数据，进行测量和观察，了解当前过程的性能和变异程度。
–确定过程的输入和输出指标，并建立测量系统，以确保数据的准确性和可靠性。
3.分析阶段：–分析数据，找出导致问题和变异的根本原因。
–使用统计工具和技术，如直方图、散点图和回归分析等，帮助理解过程的特征和关联性。
–确认适用的改进方向，并制定改进措施。
4.改进阶段：–设计和实施改进措施，以消除根本原因并提高过程的性能。
精实六标准差执行流程
精实六标准差执行流程｛知识带来了解，但唯有实践才能创造信念｝精实六标准差的宗旨有二：◆透过执行适当的项目，以实现执行长的整体企业策略顾景。
◆打造新的营运能力，以扩张执行长策略选择前进的范例。
制定企业策略并非本书范围，幸好，多数组织已经知道如何决策。
几位证券分析师集二十多年研究企业战术效果的绩效，得出以下几项见解：◆二百七十五位投资组合经理说，执行策略的能力比策略本身的品质更重要。
｛来源：《条关的措施》（Measures that Matter,by Boston: Ernst&Young , Boston 1998）P.9◆一九八0年管理顾问的调查显示，成功执行的好决策不到一0%，｛来源：一九八二年十二月二十七日瓦特.奇契尔(Water Kiechel)发表于《星财杂志》的专文：｛被写的企业策略｝◆一九九九年《星财杂志》封面故事报导某杰出执行长盾不出，把重心放在策略和顾景，其实是制造好的策略就能保证成功的假像。
｛在多数时，我们估计是七成，真正的问题不是（坏的策略而是）、、、坏的执行｝｛来源：一九九九年六月二十一日《财星杂志〔专文〕执行长为何失败》多年来各项参考资料显然盾法一致:执行长们多半仔细考虑到策略，但问题出在执行。
想当然的推论就是，成功要有好的策略和好的执行。
精实六标准差的执行本书的第二篇解说精实六标准差的执行流程，包括三个活动流（streams of activities）:1.起步。
关键起步骤要有个好的开始。
此流程主要的工作由工公司的高阶领导人参与，执行长和直属主管积极支持方案，而负责损益的主管开始了解执行精实六标准差的好处。
2源和项目选择。
挑选有领导潜能的人，提供人力推动项目，而这些项目多数亲关顾客品质关键和创造股东价值。
2．执行、维持、演进。
将精实六标准差从方案变成生活方式，而能长期改进公司的绩效和财务状况。
就本书的宗旨，这些流动是以线形式的安排先后出现，但实际上，这些流动内的活动互相重迭，如下页的图表所示。
六标准差的实施步骤和成功关键(doc 8页)
六标准差的实施步骤和成功关键(doc8页)部门： xxx时间： xxx整理范文，仅供参考，可下载自行编辑六标准差的实施步骤与成功关键「6 SIGMA管理」是指高阶主管视『追求零缺点』为其终身信仰，透过6 SIGMA理念的分享与全体员工沟通，再经由沟通而产生共识，藉由共识而凝聚成强大念力，提供高质量且不断改进的产品及服务，在客户中建立优质及物超所值的良好声誉。
在未来，企业实施6 SIGMA管理，会有如被要求通过ISO 9000质量系统认证一般，成为顾客要求供货商展现其稳定质量的一项手段。
透过SIGMA指针，可将企业质量管理水平以『数据』真实的反映出来，任何一个企业只要看其『SIGMA』值的多少，就可以了解其参与市场竞争的能力和实力，也是未来市场Benchmarking标竿竞争的参考。
6 Sigma 管理的实施条件◎ 将6 Sigma作为企业经营管理的中心环节，并成为一种『规范化』的工作体系，才能有效地实施6 Sigma管理，真正实现『以顾客为中心的质量管理』和『以数据为依据的基本原则』。
◎ 6 Sigma系统的推动，必须符合本身的企业文化，欲建构6 Sigma管理系统，领导者要发挥领导的功能，对于经营发展策略、企业核心流程加以承诺，勾勒出企业共同的愿景。
建构 6 Sigma 系统架构Sigma的观念和工具基本上和TQM及相关品保手法大同小异，重要的是如何应用及活用。
本土企业推动不了6 Sigma，除了不是出于自发性的变革改善外（大多数都来自客户的压力而去做），其次就是因为他们用「功能别」来推动（例如由品保部门）或用「人」来推动（如管理代表），未经整体人力、专业与施行技巧等全盘构思，没有完备的推动架构，致使活动宗旨走样，各个部门各自为政，最后走向失败。
6 Sigma的推动架构大小需视公司规模而定，例如奇异公司，把6 Sigma管理视为日常活动，也将其视为管理者职务的一部份，因此指派专人负责。
但以台湾中小企业的规模及体质，可运用现有ISO质量系统，建构符合企业文化的推动架构，下列为一般6 Sigma的推动架构，提供予各公司参考。
六标准差(6σ)的实务运用
PPM：Parts Per Million，每百萬的零件數，106 PPB：Parts Per Billion，每十億的零件數，109
何謂標準差（σ）？
µ σ
-6σ
-5σ
-4σ
-3σ
-2σ
-1σ
0 +1σ +2σ +3σ 68.27% 95.46% 99.73% 99.9937%
+4σ +5σ +6σ
99.999943% 99.9999998%
標準差與不良率的關係
規格公差 （T）
2σ (±1 σ ) 4σ (±2 σ ) 6σ (±3 σ ) 8σ (±4 σ ) 9.6σ (±4.8 σ ) 10.4σ (±5.3 σ ) 12σ (±6 σ ) ±
Z值
1 2 3 4 4.8 5.3 6
不良率（規格以外的比率） 單邊規格 雙邊規格
15.87 % 2.27 % 0.14 % 31.5 PPM 0.81 PPM 0.06 PPM 1.0 PPB 31.74 % 4.54 % 0.27 % 63 PPM 1.62 PPM 0.12 PPM 2.0PPB
ISO 9001 : 2000 導入與實施 簡 報
報告人：曾敬一
前瞻企業經營管理顧問有限公司 Vanguard Management Consultant Co.
ห้องสมุดไป่ตู้程重點說明
•六標準差的基本觀念 •六標準差的方案展開 •六標準差的行動步驟
–界定、衡量、分析、改進、控制
•六標準差的成功關鍵因素
Chapter 1
六標準差（6σ）的基本觀念
六標準差的浪潮
• 「六標準差永久改變了奇異」
～傑克．威爾許（Jack Welch）
六个标准差
六个标准差
六个标准差（Six Sigma），意即实际上消除企业在每一项产品、制程、以及互动方面的误差，以接近其品质目标标准之品质顶尖水准程度，并减少「不良品质成本」（Cost of Poor Quality）、缩短交期（Cycle Time Reduction）、增进顾客满意度的管理过程和企业衡量。
摩托罗拉公司在80年代后期到90年代中期，首先推动「六个标准差」行动。
基本上，「六个标准差」采取预防导向的问题解决法、强调主动性的行为、基于资料而做决定、采取长程的规划、将人力视为资产而非成本，并且强调团队的授权与标竿学习。
实施「六个标准差」的公司，能够一致地将产程的误差率控制在百万分之三点四以下，成为接近完美品质的标准。
「六个标准差」的实施，第一步为成立小组，再由小组负责以六个标准差品质水准为目标的计划。
每一小组须遵循「M-A-I-C」的四个步骤：M即「评量」（Measure），A即「分析」（Analyse），I即「改善」（Improve），C即「控制」（Control）。
此外，为了推动「六个标准差」，还需要设计「战士层级」（Warrior Class），使员工接受「六个标准差」所要求的统计训练，通常这些层级以空手道的技能高低来命名，以奇异公司为例，包括：黑带高手（Master Black Belts）、黑带（Black Belts）、绿带（Green Belts）等。
六标准差的行动步骤
六标准差的行动步骤引言六标准差是一种用于改进和优化业务流程的管理手段，它可以帮助组织降低变异性，提高质量，并实现连续改进。
通过采用六标准差的行动步骤，组织可以识别问题的根本原因，并采取适当的措施来解决这些问题。
本文将介绍六标准差的行动步骤，以帮助组织在实施六标准差过程中取得成功。
步骤一：确定目标在实施六标准差之前，组织需要明确目标和预期结果。
这些目标应该与组织的长期战略和目标相一致，并与业务流程的改进相关。
通过明确目标，组织可以确保在实施过程中保持一致和专注。
步骤二：收集数据为了实施六标准差，组织需要收集相关的数据，以便对业务流程进行分析和评估。
这些数据可以包括质量指标、工作绩效指标、客户反馈等。
通过收集数据，组织可以了解当前的业务状况，并为改进提供依据。
步骤三：制定策略根据收集到的数据和信息，组织可以制定适当的策略来改进业务流程。
这些策略应该基于六标准差的原则和方法，针对问题的根本原因进行干预。
在制定策略时，组织应该考虑到资源的可用性和实施的可行性。
步骤四：实施改进措施在制定策略之后，组织需要开始实施改进措施。
这些措施可以包括制定新的流程流程、培训员工、改善设备和技术等。
在实施改进措施时，组织应该制定明确的计划，并确保所有相关的利益相关方都得到适当的沟通和参与。
步骤五：监测和控制一旦实施改进措施，组织需要进行监测和控制，以确保改进措施的有效性和持久性。
通过监测和控制，组织可以识别潜在的问题和风险，并及时采取适当的措施进行修正。
在监测和控制过程中，组织应该使用适当的工具和技术来收集和分析数据。
步骤六：持续改进六标准差是一个持续改进的过程，组织应该不断评估和改进业务流程，以确保其持续提高。
通过持续改进，组织可以不断优化流程，并提高质量和效率水平。
在持续改进过程中，组织应该鼓励员工的参与和反馈，并确保改进措施的有效性。
结论六标准差是一种强大的工具，可以帮助组织改善和优化业务流程。
通过明确目标、收集数据、制定策略、实施改进措施、监测和控制以及持续改进，组织可以实现质量和效率的提高，并取得持续的成功。
六标准差的实施步骤与成功关键
六标准差的实施步骤与成功关键六标准差的实施步骤与成功关键「6 SIGMA治理」是指高阶主管视『追求零缺点』为其终身信仰，透过6 SIGMA理念的分享与全体职员沟通，再经由沟通而产生共识，藉由共识而凝聚成强大念力，提供高品质且不断改进的产品及服务，在客户中建立优质及物超所值的良好声誉。
在以后，企业实施6 SIGMA治理，会有如被要求通过ISO 9000品质系统认证一样，成为顾客要求供货商展现其稳固品质的一项手段。
透过SIGMA指针，可将企业品质治理水准以『数据』真实的反映出来，任何一个企业只要看其『SIGMA』值的多少，就能够了解其参与市场竞争的能力和实力，也是以后市场Benchmarking标竿竞争的参考。
6 Sigma 治理的实施条件◎将6 Sigma作为企业经营治理的中心环节，并成为一种『规范化』的工作体系，才能有效地实施6 Sigma治理，真正实现『以顾客为中心的品质治理』和『以数据为依据的差不多原则』。
◎6 Sigma系统的推动，必须符合本身的企业文化，欲建构6 Sigma治理系统，领导者要发挥领导的功能，关于经营进展策略、企业核心流程加以承诺，勾勒出企业共同的愿景。
建构 6 Sigma 系统架构Sigma的观念和工具差不多上和TQM及相关品保手法大同小异，重要的是如何应用及活用。
本土企业推动不了6 Sigma，除了不是出于自发性的变革改善外（大多数都来自客户的压力而去做），其次确实是因为他们用「功能不」来推动（例如由品保部门）或用「人」来推动（如治理代表），未经整体人力、专业与施行技巧等全盘构思，没有完备的推动架构，致使活动宗旨走样，各个部门各自为政，最后走向失败。
6 Sigma的推动架构大小需视公司规模而定，例如奇特公司，把6 Sigma 治理视为日常活动，也将其视为治理者职务的一部份，因此指派专人负责。
但以台湾中小企业的规模及体质，可运用现有ISO品质系统，建构符合企业文化的推动架构，下列为一样6 Sigma的推动架构，提供予各公司参考。
六标准差的行动步骤(ppt 41页)
４．目標明確； ５．責任共擔； ６．確實並即時衡量行動效果； ７．昭告進展及各別事項的成敗．
18.10.2019
11
六標準差的專家及組織系統
回上一層 回主選單
１．依實務需要，規劃所須的專家類別；
２．依公司規模及需要，成立六標準差領導委員會；
３．依公司規模及需要，成立（專家資格審核委員會），成員不 限公司內部，也不必然要專職；
18.10.2019
5
六標準差與TQM的比較
回上一層 回主選單
ＴＱＭ所忽略的 １． 缺乏整合， ２． 領導層冷漠， ３． 模糊的概念， ４． 目標不明確， ５． 純粹心態和技術狂熱， ６． 打散內部障礙失敗， ７． 以逐步對應遽變的環境， ８． 培訓效困不彰， ９． 側重產品品質， １０．陷入自滿及高傲，
18.10.2019
8
檢驗六標準差是否符合現有的公司環境 回上一層
回主選單
１．公司現有的產品績效比同業（或理想水準）還差 嗎？如果公司現有主要產品的績效已比同業高很多； 或接近理論上的績效極限，則最好不要推行新的，革 命性的系統．
２．有足夠的理由說服總經理親自參與這個方案嗎？ 在六標準差的核心觀念中，有一項：（核心領導：總 經理親自參與並負全責）；因此，如果沒有得到高層 的支持，最好不要輕易發動．如果你是一個部門的主 管，那是可以在你可掌握的範圍內推行．
18.10.2019
15
行動步驟二：界定顧客需求～１ 回上一層 回主選單
１．蒐集顧客資料，釐定顧客心聲策略： → (1)．持續進行； → (2)．清楚界定你的顧客； → (3)．避免輪胎嚘吱作響； → (4)．找對客戶：絆倒組織最大的石頭就是（聽取錯誤顧客的意
简介六个标准差
评估当前设计水平，识 别设计改进机会。
设计 （D esig n）
制定设计方案，包括产 品/服务的功能、性能、
可靠性和成本等。
验 证 （V erif y）
工具与技术应用
统计工具
包括假设检验、回归分析、方 差分析等，用于数据分析和过
程改进。
过程映射
通过流程图、因果图等工具可 视化过程，识别浪费和改进机 会。
通用电气公司
杰克·韦尔奇在担任通用电气公司CEO期间，大力推广六个标准差方法，通过减少浪费和缺陷，提高了公司的运营 效率和盈利能力。
服务业案例
亚马逊公司
亚马逊公司运用六个标准差方法优化其物流和配送过程，通过减少错误和延误，提高了 客户满意度和忠诚度。
美国运通公司
美国运通公司采用六个标准差方法来改进其信用卡业务流程，包括申请处理、信用评估 和客户服务等方面，从而提高了业务效率和质量。
简介六个标准差
目 录
• 六个标准差概述 • 六个标准差的核心思想与原则 • 六个标准差的方法论 • 六个标准差在组织中的应用 • 六个标准差对组织的价值 • 实施六个标准差的挑战与对策
01 六个标准差概述
定义与背景
六个标准差（Six Sigma）是一种质量管理方法，旨在通过减少缺陷和错 误，提高过程和产品的质量和效率。
减少缺陷和错误
通过减少生产过程中的变异和浪费，提高产 品的一致性和稳定性，从而减少缺陷和错误 。
提高客户满意度
关注客户需求，优化产品设计和服务流程， 提高客户满意度和忠诚度。
降低成本和浪费
要点一
减少生产浪费
通过优化生产流程，减少不必要的浪费和成本支出。
要点二
提高资源利用效率
合理利用资源，提高资源利用效率，降低运营成本。
六标准差流程设计的步骤
六标准差流程设计的步骤引言六标准差（Six Sigma）是一种质量管理方法，旨在通过降低过程的变异性，从而实现减少缺陷和改善业务绩效的目标。
六标准差的核心思想是通过改进流程，以减少偏差和减少缺陷数量，从而提供稳定和高质量的产品或服务。
在实施六标准差流程设计时，需要按照一定的步骤进行，本文将介绍这些步骤。
步骤一：明确业务目标在实施六标准差流程设计前，首先需要明确业务目标。
业务目标应该与组织的战略目标相一致，可以是减少缺陷数量、提高产品质量、降低成本等。
只有明确了业务目标，才能有针对性地进行流程设计和改进。
步骤二：识别关键业务流程在明确了业务目标后，接下来需要识别出关键的业务流程。
关键业务流程是影响业务目标实现的关键环节和步骤，在流程设计中需要特别关注。
可以通过价值流图、流程图等工具来帮助识别和理解关键业务流程。
步骤三：收集数据和分析收集数据是六标准差流程设计中非常重要的一步。
通过收集数据，我们可以了解当前流程的性能和缺陷情况。
可以使用统计方法分析数据，比如计算均值、方差等，以评估流程的稳定性和性能。
步骤四：制定改进计划基于对数据的分析，我们可以确定需要改进的方向和重点。
然后，制定改进计划，包括具体的改进措施、时间表、责任人等。
改进计划应该针对关键业务流程中的瓶颈和问题进行设计，以提高流程的绩效和稳定性。
步骤五：实施改进措施在制定改进计划后，需要按照计划开始实施改进措施。
这可能涉及到流程的重新设计、流程的重新工程化、培训员工等。
在实施改进措施时要注意控制和监督，以确保改进措施的有效性和稳定性。
步骤六：持续改进和监控六标准差流程设计是一个持续不断的过程，通过不断地改进和监控来实现质量的提升和业务绩效的改善。
在实施改进措施后，需要建立有效的监控机制，持续跟踪和监测流程的性能和指标。
并根据监测结果，及时调整和改进流程，以保持流程的稳定性和高质量。
结论六标准差流程设计是一种有效的质量管理方法，通过降低过程的变异性，实现减少缺陷、改善业务绩效的目标。
落实精实六标准差
落实精实六标准差精实六标准差难增进营运毛利和成长，进而提高公司固有的价值。
但要让股票市场认同该价值，就得维持投入资本收益和营收的成长。
而将精实六标准差制度化，正是让公司全年不断改进营运续效的良方。
我们从客户听到的最大困扰是｛我们职何能确定同仁不把这新方案当做本月新宠？｝这种耳语提醒我们，几乎每家公司过去都推行过一到两次的变革计书。
许多时候这些计书淡出方案成了｛本月新宠｝。
这些经验在公司形成一种对变革的免疫力。
对变革产生免疫力不是因为人们不想做对的事。
免疫力的形成是因为认定方案徒浪费时间，而对方案全力以赴之情维持不久。
将精实六标准差新方法制度化呆以使它不再是云花一现。
透过执行长公开承诺，主管决意以精实六标准差基本架构做为是业务的工具以及设计小组做好书，精实六标准便能制度化透过黑带快速让项目见效，以及组织将精实六标准差扩大为日常作业，从顾客，供货商到公司的每个接口（包括替精实六标准差设计）。
开拓重工所采之方式是精实六标准差制度化的佳例。
如图所示，开拓重工全力拉力商箭头，并确保六标准差方案使公司全面转型。
开拓热重工以四个阶段将此流程制度化：接纳、承诺、嵌入、融合。
接纳。
这是首要流程，此时执行小组必顾意做适当的投资，在某种程度以其意志贯彻公司当试一精实六标准差。
承诺。
承诺来自深信此工作会有回报，无论是个人或组织的回报。
此流程的第二阶段只有在看到精实六标准差可贵后才能落实。
这也是为何要早早看到项目成效并书公告，同时奖劢有功人士。
嵌入。
精实六标准差必嵌入公司的每件事。
公司要能领会这套道理并力行之包括精实六标准差是整体公司促成改进的流程，在制造业，在交易、在面对顾客的流程，以及在产品开发。
嵌入精实六标准差也包括替顾客和供货商打破公司各自为政的藩篱。
融合。
一些公司有意使精实六标准差成为公司的DNA，你甚至不必为它另取其名。
它会成为公司思考的方式。
融合要费点时间。
据我们的观察，很少公司能将精实六标准差纳为自己的DNA。
导入六标准差的最佳策略概论
导入六标准差的最正确策略概论引言六标准差〔Six Sigma〕是一种管理方法和工具，旨在通过减少缺陷和提高质量来改善业务绩效。
在过去的几十年里，六标准差已经被广泛应用于各个行业，取得了显著的成果。
本文将介绍导入六标准差的最正确策略，以帮助组织实现卓越的质量管理和业务绩效提升。
什么是六标准差六标准差是一种基于统计学原理的质量管理方法，它以减少过程变异和缺陷为目标，通过数据驱动的方法来改良业务流程。
六标准差方法基于正态分布曲线，将过程的变异范围控制在六个标准差之内，从而减少产品或效劳不符合规格要求的可能性。
六标准差方法包含以下步骤： 1. 定义：明确定义要改良的过程和业务目标。
2. 测量：收集和分析数据，了解过程的当前状态和问题。
3.分析：通过统计分析和数据挖掘技术，确定导致问题的主要原因。
4. 改良：制定和实施改良方案，通过消除根本原因来改善业务流程。
5. 控制：建立稳定的过程控制和监控机制，确保改良持续有效。
导入六标准差的最正确策略要成功导入六标准差，组织需要采取一系列策略和措施。
以下是导入六标准差的最正确策略：1. 高层支持和领导力导入六标准差需要从组织的最高层面获得支持和领导力。
高层管理人员应该积极参与并推动六标准差的实施，为其提供资源和支持，确保它成为组织的战略目标。
2. 培训和教育为了顺利推行六标准差，组织需要为员工提供必要的培训和教育。
培训内容应包括六标准差的根本原理、统计工具和技术、问题解决方法等。
通过培训和教育，员工可以掌握必要的知识和技能，有效地参与到六标准差的实施中。
3. 数据驱动的决策在导入六标准差的过程中，决策应该基于数据和事实，而不是凭经验和直觉。
组织需要建立一套完善的数据收集和分析系统，确保决策过程科学、准确和可靠。
4. 持续改良文化六标准差并不是一次性的任务，而是一种持续改良的文化。
组织需要建立和培育持续改良的价值观和意识，鼓励员工不断提出改良意见并参与改良活动。
六标准差的行动步骤
2020/11/28
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行動步驟二：界定顧客需求～３ 回上一層 回主選單
❖ ２．研商績效標準和要求聲明： → (1)．區分產出要求和服務要求的不同； → (2)．列出要求清單，要求清單準則如下： ‐ (2a)．要與某特定產出或顧客真實反應有關； ‐ (2b)．每一陳述，只有一個，而且必須有一個績效標準或要素； ‐ (2c)．使用可量測或可觀查的衡量要素； ‐ (2d)．要能判定現有狀況是否已達到接受水準； ‐ (2e)．詳細但簡明； ‐ (2f)．符合或經過客戶的證實； → (3)．界定要求的步驗： ‐ (3a)．確產出和服務現況； ‐ (3b)．確認顧客或顧客群； ‐ (3c)．檢視己有的顧客需求，預期，意見的邏輯性； ‐ (3d)．草擬一份要求清單； ‐ (3e)．驗證這些要求； ‐ (3f)．清準後敲定要求清單．
支持；
❖ ４．目標明確； ❖ ５．責任共擔； ❖ ６．確實並即時衡量行動效果； ❖ ７．昭告進展及各別事項的成敗．
2020/11/28
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六標準差的專家及組織系統
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❖ １．依實務需要，規劃所須的專家類別；
❖ ２．依公司規模及需要，成立六標準差領導委員會；
❖ ３．依公司規模及需要，成立（專家資格審核委員會），成員不 限公司內部，也不必然要專職；
2.0
SL 3
,
LSL 3
1.5
2020/11/28
5
六標準差與TQM的比較
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ＴＱＭ所忽略的 ❖ １． 缺乏整合， ❖ ２． 領導層冷漠， ❖ ３． 模糊的概念， ❖ ４． 目標不明確， ❖ ５． 純粹心態和技術狂熱， ❖ ６． 打散內部障礙失敗， ❖ ７． 以逐步對應遽變的環境， ❖ ８． 培訓效困不彰， ❖ ９． 側重產品品質， ❖ １０．陷入自滿及高傲，
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六标准差的实施步骤与成功关键「6 SIGMA管理」是指高阶主管视『追求零缺点』为其终身信仰，透过6 SIGMA理念的分享与全体员工沟通，再经由沟通而产生共识，藉由共识而凝聚成强大念力，提供高质量且不断改进的产品及服务，在客户中建立优质及物超所值的良好声誉。
在未来，企业实施6 SIGMA管理，会有如被要求通过ISO 9000质量系统认证一般，成为顾客要求供货商展现其稳定质量的一项手段。
透过SIGMA指针，可将企业质量管理水平以『数据』真实的反映出来，任何一个企业只要看其『SIGMA』值的多少，就可以了解其参与市场竞争的能力和实力，也是未来市场Benchmarking标竿竞争的参考。
6 Sigma 管理的实施条件◎ 将6 Sigma作为企业经营管理的中心环节，并成为一种『规化』的工作体系，才能有效地实施6 Sigma管理，真正实现『以顾客为中心的质量管理』和『以数据为依据的基本原则』。
◎ 6 Sigma系统的推动，必须符合本身的企业文化，欲建构6 Sigma管理系统，领导者要发挥领导的功能，对于经营发展策略、企业核心流程加以承诺，勾勒出企业共同的愿景。
建构 6 Sigma 系统架构Sigma的观念和工具基本上和TQM及相关品保手法小异，重要的是如何应用及活用。
本土企业推动不了6 Sigma，除了不是出于自发性的变革改善外（大多数都来自客户的压力而去做），其次就是因为他们用「功能别」来推动（例如由品保部门）或用「人」来推动（如管理代表），未经整体人力、专业与施行技巧等全盘构思，没有完备的推动架构，致使活动宗旨走样，各个部门各自为政，最后走向失败。
6 Sigma的推动架构大小需视公司规模而定，例如奇异公司，把6 Sigma管理视为日常活动，也将其视为管理者职务的一部份，因此指派专人负责。
但以中小企业的规模及体质，可运用现有ISO质量系统，建构符合企业文化的推动架构，下列为一般6 Sigma的推动架构，提供予各公司参考。
倡导者：确定改善项目并领导6 Sigma行动的高级主管或事业单位的最高主管。
主要工作是预算安排、协调解决纠纷与问题，并不需要专职负责质量项目计划，但必须要投入必要的时间与精力，以确保计划执行的成功。
根据奇异公司的课程规划，训练时间要一个星期。
黑带导师：在一个事业单位中，只有一位黑带导师，主要工作是专职的教师，负责稽核并指导黑带工作。
扮演黑带导师的人员必须要有深厚的统计基础及教学领导的特长，且必须要经过绿带、黑带的训练，领有资格执照并有实务经验，表现优异者才可，另外还需要指导至少10人获得黑带资格，经过该事业单位倡导者委员会评议通过，方可获得黑带导师的资格，且必须要专职工作至少二年的时间，所需要的课程训练时间至少二星期。
黑带人员：在一个事业单位中，黑带可视部门的需要设定，通常是每一个生产单位最好有一位。
其主要工作是专职的行动具体负责人，带领工作小组从事关键性生产环节的改善，及评估、分析、改善和监控影响顾客满意度和生产绿带人员：利用业余时间参加黑带培训计划的人员，主要目的是希望这些绿带人员在受完训练后，成为各单位6 Sigma的种子教师，将6 Sigma实施的手法运用在日常作业中，且每一位绿带人员必须要完成一个项目项目才能结束培训，通常课程训练时间约二星期。
6 Sigma有效的实施程序由6 Sigma推动委员会，建立全面质量保证体系，设定短、中、长期质量目标计划，以策略管理展开方式分阶段实施，并了解核心顾客真正的需求，最后透过全员参与及改善方式的展开，使员工熟悉6 Sigma品管方法运用在工作上，推动日常管理，建立标准化文件，提升企业竞争优势，以下将简介其各实施程序的作业重点及注意事项：1. 依belt层级分级进行6 sigma 教育训练作业重点：视公司资源(人力素质、软硬件设备)及产品特性，分层级施予必需及适合的基本统计运算、品管手法及品保工具。
2. 成立6 sigma推动项目及执行程序(1)公司成立6 Sigma项目，可运用现有的ISO质量系统，以总经理为倡导者，管理代表为黑带导师或黑带人员，各部门主管为绿带人员，现场品管圈为项目小组，建构成符合企业文化的改善架构。
同时成立 6 Sigma委员会，指派项目负责人（最好专职），定期审查推动成效，拟定相关奖励办法及举办期末观摩，各部门主管为6 Sigma推动成效审查委员。
(2)各部门成立跨功能6 Sigma项目小组。
(3)活动由小组负责人推动，绿带教导、黑带指导。
【选择项目计划质量改善的议题原则】：◎有意义且容易管理◎议题围不要大到不昜掌控，也不要小到即使成功也不值得一提◎与公司营运目标一致3. 重新审视公司作业链 (working chain)作业重点：(1)以顾客需求为导向，审查提供顾客输出物（quality、cost、delivery 及相关支持服务等）的工作流程价值，找出不符合顾客需求的工作环节。
(2)确认各部门输出入界面需求、对象及订定部门绩效衡量指标，重新审视部门作业流程，应用QFD手法将顾客需求项目，转换成各部门工程参数，透过细部的工作流程展开及分析，可发掘出工作大伙都在做却相互重迭的部份，也会找到模糊不清没人管的部份，据此可重新界定工作界面，划分权责，将部门输出与输入明确定义，无论是样件还是文件，都要交待的清清楚楚，都明了相互间的需求，才能做出顾客想要的产品。
公司里上游部门的产出，都会是下游部门的原料，上游部门视下游部门为顾客，抱持着好东西要与好朋友分享的理念去制作，下游部门视上游部门为优良供货商，原料进料免检，部的中卫体系自然成形，部门本位才能消除，整体战力才能发挥。
4. 各部门提送 6 sigma专案作业重点：诊断及发现问题点及订定改善目标如：◎研制成本、新产品开发周期、生产良率、人才召募、财务预测等 ----- 现况值◎研制成本、新产品开发周期、生产良率、人才召募、财务预测等 ----- 目标值5. 筛选 6 sigma专案作业重点：改善围选定（可能为普遍性各部门均发生）再专注以该部门作为代表例◎与那些部门有关(业务、研发、生产、厂务、品保---等)◎与那些工作道次有关◎选择这个部门及道次的原因，是否有代表性？改善方法能应用到相关部门◎解析与确认和问题点相关之工作流程(细分至单位、场所、站别、人员等)◎排列改善之优先次序6. 各部门 6 sigma项目活动执行步骤：Step1：确认您所产出的产品或所提供的服务Step2：确认您的顾客及决定顾客真正关心的项目Step3：确认您的需要（即提供顾客满意的产品或服务所需的资源）Step4：定义执行此项工作的流程Step5：对此流程防呆Mistake-proof 及减少无附加价值的道次Step6：藉由改善流程的量测、分析及管制，确保持续改善作业重点：(1)运用下列工具：Pareto Charts, Process Flow Diagram, IPO Matrix, Control Charts, FEMA, SOPs.(2)优先排序 Prioritize，明确部门所负责的工作流程为何？谁是该流程负责人？成员有哪些人？哪一项流程必需改善的优先度最高？是如何决定的？数据在哪里？(3)如何进行这项改善流程？(4)什么是这项流程的绩效量测指针？为何选定这项指标？这项量测系统有多精准？绩效指标的选择有哪些？(5)什么是顾客给你的绩效冲量指标？过去的表现是好还是坏?数据在哪？什么是这流程改善的目标？(6)流程中所有的变异来源有那些?发生在何处？逐步分析。
(7)哪些变异来源可以控制 ? 如何控制？用什么文件化的控制？(8)哪些变异来源与你的资源供应者有关？如果有，是谁？我们如何去处理？(9)什么是影响绩效衡量平均值及变异量的主要变因？列出左证数据及数据。
(10)绩效衡量与变因之相关性为何，变因间有相互interact？如何判定？举证说明(11)如何设定此变因可使绩效衡量最适化? 如何知道？举证说明(12)为了设定最适化关键变因，在绩效衡量中有何种变因存在？如果太大？你能查觉吗？举证说明(13)在过去的活动中对流程到底有多少的改善如何知道？举证说明(14)经过6 Sigma改善活动的努力，为公司省下或产生了多少时间／金钱？举证说明以下我们以一般公司的人资部门为公司召募人才为例，说明六希格玛如何运用在像人事管理等支持性部门。
Step1:确认您所产出的产品或所提供的服务◎列出您工作的部门：人力资源部◎列出您工作部门的产品或服务：人力召募，人资管理，教育训练---等◎选择一项需改善的项目：人力召募Step2:确认您的顾客及决定顾客真正关心的项目部门产品招募人才相互同意的关键性需求Critical Requirements(OUTPUTs)顾客部门研发设计部1.找寻具有合适工程背景与经验的人选来面试2.对面适合试人选快速响应3.已具吸引力的待遇及福利招募合适的人选◎必须与您的顾客(研发设计部)面谈且相互同意各项需求Step3:确认您的需要 (即提供顾客满意的产品或服务所需的资源)Step4:定义执行此项工作的流程◎确认每个步骤的输入及输出◎建立您的作业流程图Step5:对此流程防呆Mistake-proof 及减少无附加价值的道次◎简化工作流程，降低错误发生机会的方法：─对昜出错作业加强训练─提供工作指导书及在职训练─作业程序及文件标准化◎减少召募人才循环时间(cycle time) 的方法─除去无附加价值的活动及重复性的步骤─除去等待或数据存取的时间─找出执行基本工作更有效率的方法─任何有助于减少不适人员应征的方法Step6:藉由改善流程的量测、分析及管制，确保持续改善任务描述1澄清顾客需要2查验人力银行资料3查验104人力银行资料4查验猎人头公司之资料5人事部门预审履历表6预审履历表并选定人选7或期约8面试并选定人选9提供应聘书标示*处表示流程容易出错的步骤，也是需要改进的地方6 Sigma 成功的关键因素高阶承诺：6 Sigma需具有品管及统计技术的管理特性，参与人员需经教育训练以强化统计技能与品管手法，而生产设备有可能因流程的改革与精进需再行投资，两者都是公司主要的核心资源，欲使两者均能充分发挥，必须有明确的经营理念、使命与愿景。
6 Sigma管理活动必须靠人员、组织与领导，高阶经营者是否有强烈的企图心，是企业进行6 Sigma变革所不可或缺的条件。
绩效产出：实施6 Sigma项目须能够产生效益，才会引起企业经营层的重视。
各项目改善议题最好能转换成投资报酬率ROI(Return Of Investment)，项目推动时定期检视ROI执行成效，如此更能验证6 Sigma改善，在力行成本降低、排除无效率及增加附加价值的成果。
流程架构：6 Sigma系以流程导向，依顾客的需求进行流程分析，了解顾客期望与现况流程之间的差距，思索对策消除流程中的变异，提供稳定的质量，因而才能解决问题与提升竞争力。