宝洁之路新1
宝洁之路
回首看自己走过的宝洁之路，感慨真的太多。
我人生第一次完整的”求职”之旅，从网申的基本信息、性格测试，图形推理、推理测试、英语托业、一对一单面、一对三多面，整整一个月。
宝洁对于我而言不是公司这么简单，我很感谢宝洁，因为我整个大学生活就是从宝洁开始的。
在大一刚入学的时候，我混进了宝洁的一个讲座，期间听到了宝洁如何做marketing的，当时的我真的是shock到了，我很佩服宝洁，一个真正的brand artist。
也是在这个讲座上，我找到了自己真正的爱好---business。
回来以后，我上网查了宝洁对人才的要求，也就找到了著名的宝洁八大问。
当时的我看完八大问，几乎要晕菜，完全回答不上。
我和自己说，不管怎样，大学毕业之前我一定要把宝洁八大问的每一个问题回答上来。
两年过去了，今天当我再一次回答这八个问题的时候，我终于能够用我过去的经历将这八个问题完整的回答完。
宝洁的面试对于我而言，已经不是面试，而是对我两年来所做的事情的一个feedback。
准备宝洁的面试，让我将这两年来做的所有的事情回顾了一遍，蓦然回首，才发现自己在不知不觉中成长了许多。
我已经不是两年前那个啥也不懂的vivi，至少在思想上成熟了很多。
看着堆积得高高的两年来我所做的成果，翻着每一份亲手写的报告，想着当时做每一件事情的细节，和我一起的每一个人所说过的话，这一个月我几乎对自己做了全面的解剖，反复思考我是一个怎么样的人，我将来想做什么。
我曾经在校内上发过这篇文章，结果因为转载过多被人误会，所以第二天就删除了。
我收到了很多朋友的来信，强烈希望我再次刊登这篇文章，我想到了应届生BBS的宝洁版，这两个月来我每天都登陆的页面。
谢谢应届生宝洁版的每一个同伴，因为你们无私的奉献面经，让每一个后来喜欢宝洁的人能够更加从容地走下去。
因为感恩，所以希望后来的人的宝洁之路能够走得更好。
我已经习惯对我做的每一件事情写总结，也是由于这个好习惯，让我走过了很多很多的面试（我承认这篇文章的篇幅很夸张，只是个人写作风格而已，我写文章习惯down to detail，再次强调，请不要就这篇文章的篇幅做评论）希望我的分享能帮助到有需要的人。
宝洁战略方案新思维大飘柔背后的温柔革命
美国procter&gamble(简称p&g)公司，是1837年由从事酿造的威廉．普罗克特和制造香皂的詹姆斯.甘波尔在美国俄亥俄州辛辛那提市创办的。
经过160多年的艰苦奋斗，发展成为目前世界上最大的日用消费品制造商和经销商之一。
p&g公司在世界80多个国家和地区设有工厂及分公司，经营300多个品牌的产品，畅销160多个国家和地区，其中包括食品、纸品、洗涤用品、肥皂、药品、护发护肤品、化妆品等，旗下品牌有帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、飘柔、潘婷、佳洁士、玉兰油和伊卡璐等。
在全球80多个国家，宝洁公司拥有雇员98，000人。
2002 — 2003年财政年度，宝洁公司全球销售额超过430亿美元。
宝洁公司于1988年进入中国市场，16年来，在广州、北京、成都和天津等地建立了多家工厂及分公司，将众多品质一流的产品，如海飞丝、飘柔、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等，带入中国市场，成为家喻户晓的品牌。
迄今，宝洁公司在中国拥有4，000多名员工。
宝洁进军中国仅3年即实现盈利，创下世界500强速度之最。
此后，其销售额以平均每年50％的速度递增。
但在宝洁进入中国10周年的1998年之际，公司销售额一反常态地出现了数年来从未有过的倒退。
据有关统计显示：广州宝洁的主营业收入从1997年80多亿的最高峰下降至1998年的52．42亿，1999年继续下降至39．17亿的最低点。
经过几年调整2002年上升性恢复到75亿元左右，2003年宝洁（中国）的销售额已超过1997年高峰的水平。
二、飘柔的中国演进飘柔作为宝洁进入中国市场最早、最成功的品牌之一，占据着整个国内洗发水市场份额的40%强，在宝洁（中国）的品牌家族中，地位相当重要。
·1989年秋，飘柔成为中国市场第一个洗发护发二合一品牌·1989年12月，飘柔率先在中国市场推出5毫升轻便小包装·1990年，飘柔推出中国市场第一款去头屑二合一洗发水·1996年12月，飘柔在中国市场突破性地推出具有焗油效果的二合一洗发水·2000年3月，飘柔特意为中国消费者设计推出首乌黑发二合一洗发水·2000年8月，飘柔针对消费者不同发质的需求，推出轻盈均衡滋润二合一洗发水·2001年5月，飘柔为满足消费者对洗发护发品的多重要求，推出全新多合一洗发露，只需一个步骤，即可轻松满足头发护理的多重需求，包括洗发、护发、去头屑和令头发清香怡人，使头发更柔更顺、帮助消费者保持良好形象，从而充满自信地展现自我。
宝洁公司的品牌道路
宝洁公司的品牌道路在中国，没有用过宝洁产品的人恐怕不多，据估计，在中国日用化学品市场上，宝洁产品所占的比例在60%左右。
与麦当劳、可口可乐不同，宝洁公司对消费者的承诺是系列产品：海飞丝、舒肤佳、潘婷、飘柔、佳洁士、玉兰油……这些著名品牌是宝洁公司在追踪消费者需求基础上，经过多年研究开发出来的。
用宝洁公司董事长白波的话说：“宝洁公司把消费者的需求当作其奋斗的目标，常改常新，尽善尽美。
”老店新曲宝洁公司的历史用两个字来概括：一是老、二是新。
宝洁公司创立于19世纪30年代，至今已有160余年的历史，在世界500强里，历史恐怕是最悠久的了，说它是“百年老店”，恰如其分。
160多年来，宝洁公司不断有新的品牌问世，到目前为止，已开发出300余种产品，说它新，一点也不为过。
1837年月10月，一家以两个创办人命名的小企业在美国辛辛那提注册成立，开始人们对它并不在意，但没过多久，人们就发现，它的产品走进了一家又一家的厨房和卫生间，人们对它不得不开始刮目相看了，这家企业就是后来在世界洗涤用品行业中，位居第一的宝洁公司（Proctor & Gamble）。
宝洁公司开始生产肥皂和蜡烛，在激烈的市场竞争中，只能勉强维持。
19世纪80年代，宝洁传到了第二代人手中，在两代人的通力合作下，宝洁开发出了一种成本低廉、质量优异的白色香皂，命名为“象牙”牌，并投入11000美元为其作广告，这在当时是一个惊人之举。
实践证明二人的做法是正确的，消费者对象牙牌香皂的认可程度在不断地增强，到1890年，宝洁年销售额已达到数百万美元。
尝到了甜头的宝洁从此一发不可收拾，1890年，宝洁公司建立分析实验室，广泛招揽人才，开发新产品。
1915年，公司开始海外经营。
1924年，公司建立了市场调查机构，研究消费者的偏好及购买习惯。
开发与创新是宝洁公司的灵魂。
宝洁公司是美国最早建立研究与开发机构的大企业之一。
目前，宝洁公司在世界各地建立了18个技术开发中心，公司拥有8300多名科研人员，每年研究与开发的投入达到15亿美元，平均每年申请专利20000项，到目前为止，宝洁公司已开发出的品牌涉及洗涤和清洁用品、纸品、美容美发、保健用品、食品饮料，共300多种。
宝洁创新案例分析
宝洁创新案例分析始创于1837年的宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
宝洁被公认为美国最有经验的日用消费品的市场营销者。
它拥有21个营业收入超过10亿美元的全球著名消费品牌。
2008年，宝洁公司销售额达到830亿美元，净利润达到119亿美元。
每天，在世界各地，宝洁公司的产品与全球一百六十多个国家和地区消费者发生着三十亿次亲密接触。
不创新就难以生存，这是一个商业常识，然而大多数创新又都会以失败告终。
宝洁成功化解了这个两难命题，其关键所在就是对创新模式的创新。
宝洁让其消费者决定它的创新，这就是它的创新个性所在。
在顾客知识的积累上，宝洁深入调查顾客需求。
宝洁公司把研究消费者需求和消费趋势作为一项最重要的基础性工作来做。
它利用消费者不同的需求特性来细分市场，做到精准而全面。
它的每一个品牌的产品都有其特定的市场，并且每个品牌下的产品又有更具体的细分。
宝洁公司产品市场细分是全面和精准的，几乎覆盖了所有的市场，最大限度地扩大了其市场占有率。
宝洁公司针对其市场细分，为每一个细分市场构建了一个品牌，并且每一个品牌能满足消费者的不同市场需求，各品牌之间存在差异化，形成了各自的竞争优势。
宝洁公司的差异化多品牌战略是宝洁公司的成功重要因素。
宝洁公司利用发散的创新思维来扩大市场占有率，满足不同层次、不同需要的各类顾客的要求，从而培养消费者对本企业的品牌偏好，提高忠诚度，使公司在顾客心中形成实力雄厚的印象，提升了宝洁公司的市场领导地位和品牌美誉度。
在复杂多变的市场环境下，要满足不断变化的消费者需求，创新是必要的手段。
宝洁,走在正确的道路上
宝洁，走在正确的道路上2020年01月03日182年历史，从制作蜡烛的小作坊到全球最大的快消品公司，一家世界级企业陷入了年，至今已有182年历史，从制作蜡烛的小作坊到全球最大的快消品公司，一家世界级企业陷入了宝洁成立于宝洁成立于18371837年，至今已有什么困境？为什么会被频频唱衰？事实果真如此吗？3月初，一则“宝洁退市”的新闻引起公众关注，虽然根据官方声明，宝洁仅是将股票从巴黎泛欧证券交易所退市，股票仍将继续在纽约证券交易所上市。
但一时间关于“快消巨头”即将倒下的文章大量涌现，似乎股票退市验证了公众对宝洁衰败的认知。
宝洁成立于1837年，至今已有182年历史，从制作蜡烛的小作坊到全球最大的快消品公司，一家世界级企业陷入了什么困境？为什么会被频频唱衰？宝洁到底怎么了？其实近几年来，关于宝洁跌落神坛的报道持续不断，很大程度上，是由于宝洁近年来营收下滑表现导致。
2008财年，宝洁全球营收达到777亿美元，成为全球市值第六大公司，利润排名全球第14名。
然而巅峰之后，宝洁全球的营收开始增长乏力，2013年后甚至持续下滑。
2018年宝洁营收为668.32亿美元，对比2006年的营收667亿美元，宝洁业绩似乎“回到十几年前”。
面对这样的收入表现，市场发出不断质疑的声音也在所难免。
而宝洁营收持续下滑的原因，从品牌角度分析主要有以下三点：1.追求增长，盲目扩张。
宝洁企业迫切追求增长，开始进行业务扩张，从日化扩张至文具、咖啡、薯片、处方药和宠物食品等，并收购了大量品牌。
以美容和个人护理部门为例，2000年至2007年，部门品牌从7个增加到20个。
这个时期宝洁的战略目标是，一位家庭主妇进入商超，宝洁可以满足她的所有需求。
从宝洁营业数据来看，2014年销售额较2005年增长了三分之一，宝洁的多品牌战略似乎得到巨大的成功，但其实宝洁当时正处于虚假繁荣的状态。
这些品牌没有为企业带来持续的利润增长，反而消耗了宝洁大量精力。
宝洁公司跨国之路文件
宝洁公司跨国之路——12级市场营销1班段恩师沈华王玥世界一流产品“美化您的生活”--这是宝洁（P&G）公司在世界各地推广其品牌的承诺。
始创于1837 年的宝洁公司是世界最大的日用消费品公司之一。
宝洁已经成功地守业160多年了。
全世界很少有公司能够像宝洁一样，能够通过理解和把握消费者价值，将食品、纸品、药品、洗涤用品、肥皂、护肤、护发产品以及化妆品300个品牌，如此成功地畅销于160多个国家或地区。
宝洁为什么如此成功？宝洁前董事长艾德哈尼斯的解释是：“虽然我们最大的资产是我们的员工，但指引我们方向的却是原则及理念的一致性。
”这个原则及理念就是著名的“宝洁之道”。
宝洁之道由三方面组成：1.强调内部高度统一的价值观。
为了保证价值观的统一，宝洁甚至做到了中高层只从内部选拔，从CEO到一般管理人员，宝洁基本上没有空降兵。
2.领导消费趋势的经营理念。
宝洁的市场理念是“尽早发现一个发展趋势，然后领导这种发展趋势”。
宝洁拒绝接受传统的产品生命周期观念，相信只要不断地进行品牌管理与创新，就能保持消费者忠诚。
比如象牙香皂有一百多年的历史，汰渍洗衣粉也已经近五十年，但每个产品都仍然是行业中的领先者。
3.建立在对消费者负责之上的业务管理系统。
全球第一个品牌经理就出在宝洁，著名的产品经理管理体制也是宝洁的发明。
在宝洁，高层管理者会亲自参与许多重大决策，如所有新产品的启动，投资十万美元以上的项目，三层级别内的任命及提升，等等。
宝洁甚至给自己立下一个规定：在世界各地开展业务前，必须先对消费者、市场进行调研。
也就是说，宝洁针对消费者需求采取的是“精耕细作”，并通过独特的产品经理体制与产品细分策略，成功做到了将消费者价值清晰地“量化”。
在这一基础上，宝洁才能成功地实施它著名的多品牌战略：如果某一个种类的市场还有空间，那么最好那些“其它品牌”也是宝洁的品牌。
从宝洁上百年的经验中，我们能够获得哪些启示？我觉得，宝洁百年辉煌中最重要的一点，就在于宝洁将自己的未来放在对消费者价值的理解与把握上。
宝洁中国之路
宝洁中国之路对于刚刚进入新世纪的中国年轻消费者来说，提起P＆G，脑海里定能即刻蹦出一个又一个家喻户晓的牌子：能使头屑去无踪，秀发更出众的“海飞丝”；让头发飘逸柔顺，洗发护发二合一的“飘柔”；含有维他原B5，令头发健康，加倍亮泽的“潘婷”；洁肤又杀菌的“舒肤佳香皂”；对蛋白质污渍有特强去污力的“碧浪”洗衣粉；各有不同长度及厚度，以配合你的不同需要的“护舒宝”卫生巾；滋润青春肌肤，蕴含青春美的“玉兰油”……P＆G的各类产品已经成为广大消费者、特别是年轻消费者日常生活中必不可少的一部分，走进了千家万户。
然而，此前的普通中国消费者并不知道P＆G和它的一系列品牌。
P＆G自1988年进军中国大陆市场以来，其系列品牌已经狂潮般占领了中国的高档日用洗洁用品市场。
当你从电视机里看到有一肩美丽亮泽的头发飞散的镜头的时候；当你对P＆G广告的制作、解说词、模特赞不绝口的时候；当你踊跃地参与“飘柔之星全国竞耀”活动领略飘柔小姐迷人的风采的时候；当你站在商店的柜台前脱口而出要购买P＆G产品的时候，你是否感兴趣了解一下P ＆G公司到底是一家什么样的公司？你的心里也一定充满了各种各样的问号：P＆G系列品牌登陆中国市场为什么会一举成功，成为进入中国最早与最成功的跨国企业？一、市场之路——独具匠心的选择始创于1837年的美国宝洁公司（Procter＆Gamble），是世界最大的日用消费品公司之一。
2001-2002财政年度，公司全年销售额为402亿美元。
在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第93位，全美排名第35位并被评为业内最受尊敬的公司。
宝洁公司全球雇员超过10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
P＆G公司于1988年8月创建了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司（P＆G），专门生产洗涤护肤用品；1990年合资各方为满足日益增长的市场需要又创办了广州宝洁纸品有限公司；1992年再次合资创建广州宝洁洗涤用品有限公司，然后陆续在北京、天津、上海、成都建立了分公司，并先后在华东、华南、西北、华北等地建立分销机构，不断向市场推出多种品牌的产品，提供一流的产品和服务，销售覆盖面已遍及全国。
宝洁公司的品牌道路
宝洁公司的品牌道路我们成功的基础在于,以适中的价格提供具有明显优势的产品,而通向优质品质和货真价实的途径,就是先人一步的发明创造、科研是我们创新以及事业的生命线。
——宝洁公司董事长兼首席执行官约翰·白波(John Pepper) 常改常新尽善尽美——宝洁公司的品牌道路在中国,没有用过宝洁产品的人恐怕不多。
据估计,在中国日用化学品市场上,宝洁产品所占的比例在60%左右。
与麦当劳、可口可乐不同,宝洁公司对消费者的承诺是系列产品:海飞丝、舒肤佳、潘婷、飘柔、佳洁士、玉兰油……。
这些著名品牌是宝洁公司在追踪消费者需求基础上,经多年研究开发出来的。
用宝洁公司董事长白波的话说:“宝洁公司把消费者的需求当作其奋斗的目标,常改常新,尽善尽美”。
老店新曲宝洁公司的历史可以用两个字来概括,一是老,二是新。
宝洁公司创立于19 世纪30年代, 至今已有160 余年的历史,在世界500 强里,历史恐怕是最悠久的了,说它是“百年老店”恰如其分。
在160 多年的历史上,宝洁公司不断有新的品牌问世,到目前为止,已开发出300 余种产品,说它新,一点也不为过。
1837 年10 月,一家以两个创办人命名的小企业在美国辛辛那提注册成立,开始人们对它并不在意,但没过多久,人们就发现,它的产品走进了一家又一家的厨房和卫生间,人们对它不得不开始刮目相看了,这家企业就是后来在世界洗涤用品行业中位居第一的宝洁公司 (Proctor 同一个脑袋上,有头皮屑的一边和没有头皮屑的一边形成鲜明对照。
调查表明,一个月后,海飞丝在广州的市场认知率达到99%。
此后,宝洁以广州为重点,将触角伸向北京、天津和成都等地,通过独资、合资、合作以及设立投资性机构的方式,将它的产品打向全国。
到目前为止,宝洁公司已经在中国投资了11 家企业,投资总额超过3 亿元,这些企业效益大多良好,多数进入了全国最大500 家外商投资企业行列。
从1993 年开始,宝洁公司一直是全国轻工行业向国家上缴利税最多的企业。
宝洁的成功之道
企业的成功之道——宝洁的成功之道目录一、宝洁公司现状二、宝洁公司文化、激励和招聘与培训三、宝洁公司成功策略四、得出的启示宝洁的成功之道始创于1837年的宝洁公司，是世界上最大的日用消费品公司之一。
宝洁公司旗下300多个品牌中，包括帮宝适、“汰渍”、“碧浪”、“护舒宝”、“玉兰油”和“伊卡璐”等众多深受消费者信赖的品牌，畅销全球160多个国家及地区。
在全球80多个国家，宝洁公司拥有雇员98,000人。
可以毫不夸张地说，在消费品领域，宝洁一直扮演着“品牌教父”的角色。
在中国同样如此，自从1988年进入中国以来，宝洁几乎“打遍天下无敌手”。
其旗下的众多品牌，如“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”、“舒肤佳”、“玉兰油”、“汰渍”和“佳洁士”等，都已经成为全中国家喻户晓的品牌。
随着经济的腾飞，宝洁也在不断地发展。
昔日的小肥皂厂会成为今日家喻户晓的大公司。
宝洁----商场上的一个不朽的神话。
一、宝洁公司现状（一）、文化1、有主人翁精神：我们担负起各自的工作责任，从而实现满足公司业务需要，完善公司体制和帮助其他员工提高工作成效的目标。
我们以主人翁精神对待公司的财产，一切行为着眼于公司的长远利益。
2、诚实正直：我们始终努力去做正确的事情。
我们诚实正直，坦率待人。
我们的业务运作恪守法律的文字规定和内涵精神。
我们在采取每一行为、作出每一决定时，始终坚持公司的价值观和原则。
我们在提出建议时，坚持以事实为依据，并正确估计和认识风险。
3、积极求胜：我们决心将最重要的事做得最好。
我们不会满足于现状，不断去寻求突破。
我们有强烈的愿望去不断完善自我，不断赢取市场。
4、信任：我们尊重公司的同事、客户和消费者以我们希望被对待的方式来对待他们。
我们相互信任各自的能力和意向。
我们笃信，彼此信任才能使员工有最佳的工作表现。
5、创新：创新是我们成功的基石；我们极为重视重大的、全新的消费品创新意念。
我们挑战陈规，开拓新的工作方法，从而在市场上赢得更大的成功。
我的宝洁CMK之路讲解
我的宝洁CMK之路-温梦婷温梦婷在网络上是个传奇的人物，她从开始申请宝洁CMK实习生的时候，就积极地动笔记下了自己的所思所想。
我们今年把她过去几年的想法和文章整理起来，送给各位正在求职这个人生转折点的同学们一份饕餮大餐，希望大家喜欢。
(下面这篇文章是2006年温梦婷在申请CMK实习生时写下的从2005年9月19日宝洁网申的第一天开始，我就开始了和宝洁的不解之缘，只前两天收到我原来同宿舍的光华MBA姐姐的短信说：“宝洁的网申19号开始”。
我那天下午就找一个好用的代理，上了宝洁的网站开始填写那个6page的表格，中间发现自己真的还没有做好找工作的准备，因为都没有一个像样的英文简历，只好当时套用pg提供的模板，写了一个很粗糙的简历，这里必须提醒大家，事实上如果你进入后面的面试，这份简历就会在你和你的面试官见面之前已经被招聘组的人研究过了。
所以还是应该好好的写。
后来提交了这个6page的东西之后，我的雅虎的邮箱就收到了宝洁发来的填写性格测试的网址，接下来就是填写23页的性格测试，事实上，这个东西就是决定你能不能参加宝洁宣讲会的关键，就是宝洁自己的人也不知道这些题目中的奥秘是什么，好像听说是其中几道题目如果你的填写不符合宝洁的要求，你就会被无情的筛选掉。
这部分很多人说就是看缘分了。
宝洁网申的时间截止是在2005年10月9日，这个时间是在宣讲会上，看HRjj介绍近年招聘流程的时候ppt上写的，但是我的很多同学是10号或者11 号提交的申请，虽然当时都是网络显示都是接受了，但是后来的事实证明，很多申请比较晚的人最后都没有被邀请去参加宣讲会，这就意味着你的宝洁之旅到此就结束了。
所以这里提醒向往宝洁的同学不要等到最后一天才填写性格测试。
接下来是在10月17号的宣讲会，地点是在亚运村的国际会议中心，一进去差点被吓死，整个会场大约安排了1000多个座位，也就是说经过了网申和性格测试北京有1000多人入围。
宣讲会的过程非常的紧凑，同时也让人感受到了这个公司的气派和对未来员工的重视，特别是每一个部门的主管上来给大家介绍这个部门的时候都会给人一个很强的感觉，就如宝洁的招聘的广告语come grow with us。
宝洁如何打造年销240亿美金的战略新品
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口 腔 护 理 用 品 工 业
０ＲＡＬ ＣＡＲＥ Ｉ ＮＤＵＳ ＴＲＹ ５ ９
市 场
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宝 洁如 何 打 造年销 ２ ４ ０亿 美金 的 战略新 品
１ ８ ３ ７年 ， 公 司创立 。
奇迹 。至 ２ ０ ０ ０年 汰 渍 已经成 为年 销 售 额 １ ２ ０亿 美 元 的宝洁 第一 大洗 化产 品 。 但是 ， ２ １世 纪初 ， 宝 洁 织 品与 家 居 护 理 事 业 的 拳头 产 品汰渍 似乎前 景黯 淡 。当时 洗涤剂 已经 面世
家， 协 助 团 队快 速完 成 新 产 品 和商 业 模式 原 型及 测
试 。创新 团 队遵 循 详 细 的业 务 开 发 手册 ， 并 采 用 专
门的项 目与组合管理工具 。宝洁公司还将 曾经相互 独立 的创新和战略评估合二为一。在宝洁 内部 ， 此
项计 划被 称 为“ 新增 长 工厂 ” 计划。
牌 前景 ， 也 能促进 该 品牌 的业 务 。当 战略 新 品 真正 发 挥作 用 ， 就会带 来财 务业绩 上 的 回报 ， 也会 带来组
织 能力 上 的 回报 。 重视产 品创 新 。 推 出“ 战略新 品运 营” 独特 模 式 本 世纪 初 ， 宝 洁公 司 只有 １ ５ ％ 的创新 实 现 了收
汰渍 洗衣 粉是 １ ９ ４ ６年宝 洁 推 出 的全 球 第 一 款 合 成洗 衣粉 ， 以 良好 的 清 洁功 能 和 洗 涤 时 出现 的 丰 富泡沫 ， 一 经 推 出就 立 刻 获 得 了 美 国用 户 的青 睐 。 汰渍洗 衣粉 一 时间 风头 无 两 ， 迅 速 成 为 美 国市 场 上 最 受欢 迎 的洗衣 粉 ， 当年创 下单 品收 入 １ ０亿 美元 的
宝洁品牌之路
宝洁的品牌之路对于刚刚进入新世纪的中国年轻消费者来说，提起宝洁(P&G)，脑海里定能即刻蹦出一个又一个家喻户晓的品牌：能使头屑去无踪、秀发更出众的“海飞丝”；让头发飘逸柔顺、洗发护发二合一的“飘柔”；含有维他命原B5、令头发健康、加倍亮泽的“潘婷”；洁肤又杀菌的“舒肤佳香皂”；对蛋白质污渍有特强去污力的“碧浪”洗衣粉；各有不同长度及厚度、以配合女性的不同需要的“护舒宝”卫生巾；滋润青春肌肤，蕴含青春美的“玉兰油”……宝洁的各类产品已经成为广大消费者、特别是年轻消费者日常生活中必不可少的一部分，走进了千家万户。
一、宝洁的品牌基础1931年5月31日，哈佛毕业生尼尔〃麦克罗伊在一份长达3页的备忘录中详细介绍了他的品牌管理思想，公司总裁杜普利破例详细阅读了这份超长的备忘录(公司规定备忘录不能超过1页)并予以批准。
于是，这份备忘录改变了宝洁的发展史，“将品牌作为一项事业来经营”从此成为宝洁的信念之一。
如今的宝洁公司每年投入已超过17亿美元，年申请专利2万余项，专利的数量和质量高居同行业之首，8000多位科学家分布在全球的19个大型研究中心，其中包括1250名持有博士学位的科学家。
这比哈佛、麻省理工学院、斯坦福、东京大学及伦敦皇家学院的理学博土科学家的总和还要多。
自1998年北京宝洁技术有限公司运转以来，已经把在中国的研发全部转到了北京。
这个研发中心拥有200多位高水平的科学家，是宝洁在全球少数几个除应用现有技术到新的或改进型产品之外，还会开发全新技术的研发中心之一。
它不仅面向中国市场，还承担着全球性的研发任务；同时开始了与中科院、清华大学、北京大学的技术研发和项目合作，设立了“宝洁中科院优秀博士生奖学金”，在清华大学、北京大学设立了研究基金等。
二、“润妍”是这样做出来的1997年，宝洁公司在中国酝酿一个新的产品：推出一种全新的展示现代东方女性黑发美的润发产品，取名为“润妍”，意指“滋润”与“美丽”。
宝洁历程学后感
宝洁历程学后感宝洁是全球领先的消费品公司，拥有众多家喻户晓的品牌，如洁霸、飘柔、宝洁等。
通过学习宝洁的历程，我深刻感受到了宝洁作为一家成功的企业背后所蕴含的经营智慧和管理精髓。
以下是我对宝洁历程的一些学习感悟。
宝洁的成功离不开其持续创新的理念。
宝洁一直致力于研发和创新，推出了许多颠覆性的产品，不断满足消费者的需求。
宝洁通过市场调研和消费者洞察，准确把握市场趋势，及时推出符合消费者需求的新品。
正是这种持续创新的理念，使得宝洁在激烈的市场竞争中保持了领先地位。
宝洁的成功也离不开其卓越的品牌管理能力。
宝洁拥有众多知名品牌，这些品牌在消费者心目中树立了良好的形象和信誉。
宝洁通过持续的品牌投资和有效的品牌推广，保持了品牌的活力和竞争力。
同时，宝洁还注重品牌的一致性和统一性，使得消费者能够轻松辨识和信任宝洁的产品。
宝洁还以其卓越的供应链管理能力闻名于世。
宝洁通过建立紧密的供应链网络，实现了原材料到产品的高效流转。
宝洁的供应链管理不仅关注成本和效率，更注重产品质量和供应的可靠性。
宝洁通过与供应商的紧密合作和信息共享，实现了供应链的协同和优化，从而满足了市场需求，提高了客户满意度。
宝洁还注重可持续发展和社会责任。
宝洁积极推行可持续发展战略，致力于减少对环境的影响和提升社会责任。
宝洁通过减少废物和能源消耗，推广可再生能源和循环利用，实现了可持续发展和环境保护的目标。
同时，宝洁还通过社会公益项目和慈善捐赠，回馈社会，履行企业的社会责任。
通过学习宝洁的历程，我深刻认识到了一个企业要取得长期成功，需要具备持续创新、卓越的品牌管理、优秀的供应链管理以及关注可持续发展和社会责任等综合能力。
同时，我也意识到了企业的成功离不开团队的合作和员工的奉献。
宝洁的成功得益于其团队的协作和员工的辛勤付出。
作为一名学生，我从宝洁的历程中汲取了许多宝贵的经验和启示。
我将学习宝洁的创新精神，不断提升自己的学习能力和创新能力。
我将注重培养自己的团队合作能力和沟通能力，以便在未来的职业生涯中能够更好地与他人合作。
宝洁的渠道转型之路
宝洁的渠道转型之路宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分四个销售区域，即以广州为中心的华南区，以北京为中心的华北区，以成都为中心的西南区和以上海为中心的华东区。
每个区域中心除了设有区域分销中心，还设有人力资源、营销、财务、行政和后勤等部门。
经销商分销模式为宝洁早期在中国的发展打下了基础。
但是，随着宝洁在华生意份额的不断扩大，这种分销模式显现出了明显的弊端。
当时宝洁全国有300家经销商，每家规模都不大，互相竞争激烈，窜货现象严重、利润很低。
宝洁希望经销商对其产品进行专营，但经销商出于自身利益的考虑，同时也经营许多宝洁竞争对手的产品，如联合利华、高露洁和一些本土品牌。
这在很大程度上分散了经销商的人力、物力和财力等资源。
另外，1999年前后国际大型零售连锁大批进入中国，他们都要求与宝洁公司直接合作。
宝洁的销售经理当时也身兼多职，需要负责品牌推广、渠道管理，销售代表管理、分销沟通等多种职能。
经过审慎的分析，宝洁对其渠道结构进行了重大调整。
取消销售部，代之以生意发展部(CBD)，全面负责客户生意的发展和服务。
打破原有的四个大区的运作组织结构，改为分销商渠道、批发渠道(后并入分销商渠道，合并成为核心生意渠道)、主要零售渠道、大型连锁渠道和沃尔玛渠道。
这种按渠道建立的分销组织，使渠道员工可以集中精力研究该渠道的运作，成为顾问型行销专家，有利于与渠道间加深合作，特别是与零售终端的合作。
此次变革宝洁重点加强了与零售终端的直接合作，对大型连锁和零售渠道进行直供。
经过变革，宝洁的经销商数目大大减少，从原来的300多家减少到100多家。
经销商原来担心宝洁加大直供比例会使自己的生意下降。
但是，宝洁鼓励这些经销商在更广阔的市场发展业务，并与他们开展了更全面深入的合作。
这种深入合作表现在经销商的覆盖领域都大大增加；宝洁推出了分销商基金，从中小商店的覆盖销量中拿出3%提供给分销商作为服务费，大大提高了分销商覆盖利润；宝洁还帮助分销商员工发展技能，与分销商管理层定期沟通，共同进行生意回顾并制定发展计划。
宝洁在中国的经营与管理之路PPT31页
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
宝洁的创新之道
北大商业评论：宝洁的创新之道郝亚洲 2008.09.03宝洁（P&G）是什么？爱美的年轻女性说，是潘婷。
家庭主妇说，是汰渍。
孩子说，是他们家狗狗爱吃的爱慕思。
就连男士也可以理直气壮地说，是吉列锋速。
这个时候，一位温和的老人走了过来，推了推鼻梁上的眼镜，缓缓地说：“宝洁就是创新”。
这不是什么有关宝洁的创意广告，而是目前这一品牌在公众心目中的真实写照。
从女士护理用品到婴儿用品，从宠物食品到包装设计，甚至在以前宝洁鲜为涉足的男士护理用品领域，宝洁正在用惊人的速度赢得口碑。
宝洁总能够把消费者的需求想在前面，为之量身打造产品，比如亮白牙贴、电动旋转牙刷等。
同时，它又能保持清晰的品牌战略，不会为旗下名称不同但功能接近的产品打架而烦恼。
这样一家生产日用品的老牌企业，每年都会和苹果、Google等带有浓郁新经济特征的“小伙子”一起，被视为引领未来商业潮流的企业。
对于宝洁的创新贡献，美国著名的Executive Management甚至用了“beauty”这样极富渲染的词汇。
学者和媒体都在试图寻找答案：宝洁为何能想人们之所想？很简单，正如前文里提到的那位老人所说，因为宝洁是一个对创新孜孜以求的企业。
这个老人就是宝洁的CEO雷富礼，正是他在赋予宝洁新生命的同时，将全新的创新理念植入企业骨髓。
通过将创新不断转化为利润和收益，宝洁向世人展示着游戏规则是如何被颠覆的。
本期专题，希望通过对宝洁内部创新流程的详细解读，告知读者创新是如何被重新定义并加以运用的。
在后面的文章中，我们将通过战略规划、执行和文化这三个层次加以详述，在此，有必要先提出两个有关宝洁的创新的核心概念，它们就是驱动宝洁创新的两大引擎——整体性思维（integrative thinking）和开放式创新（open innovation）。
整体性思维（integrative thinking）多伦多大学管理学院院长罗杰·马丁在其新著The opposable mind：How successful leader win through integrative thinking中，通过对世界知名的50位CEO的深度分析得出结论：企业的创新根源在于领导力——这种领导力具备了在两难抉择中自我升华的本领。
宝洁面试之路止于二面面试
宝洁⾯试之路⽌于⼆⾯⾯试宝洁⾯试之路⽌于⼆⾯⾯试 从懵懵懂懂的做完⽹申，到23号⾯完⼆⾯，已经半个⽉了。
去年申过实习⽣，连⽹申都没过，但是也没太在意。
今年凭借着托业790免笔试，突然就收到了⼀⾯通知。
⼀⾯表现很好，感觉⾯试官很欣赏⾃⼰，似乎楼主说的每句话都很有价值，⾯试官⼀直在作记录，还时不时的哈哈⼤笑。
讲了三个领导⼒的例⼦，⼀⾯结束后同学打电话问⾯的怎么样，我回答说我把⾃⼰90%都发挥出来了，要是过不了说明宝洁真的不要我这种⼈。
因为⼀⾯是迷迷糊糊的进的，所以也没太在意。
第⼆天接到⼆⾯通知很是惊喜，我的⼼态也发⽣了变化，从最开始的`⽆所谓变成了⾮常想进，于是开始了两天的准备，放弃了两个特别想去的宣讲会，每个⼋⼤问都准备了2到3个例⼦，还有英⽂版的，还读了⼀本领导⼒的书，从中找出了⾃⼰的点。
⼆⾯是3v1，都是PS的技术⼈员，整体感觉很压抑，⾯试官⼀直在怀疑我，明明和⼀⾯⼀样的回答，三位⾯试官⾯⽆表情，或者是⾯带怀疑的表情追问。
我承认我的⼼⾥乱了，可是脸上仍坚持在笑。
现在回想起来⾃⼰做的不好的地⽅就是完全变成了你来我挡，虽然牢记要表现领导⼒，但是真的语速太快，节奏太紧，根本应付不过来。
⽽且整个⾯试只问了两个例⼦。
我个⼈感觉两个例⼦是不可能把所有特质表现出来的，可惜我忘了申请换个事例，不过看⾯试官凶凶的样⼦，感觉不会让换。
出来后感觉很不好，甚⾄想到⾃⼰可能真的不适合他们那种⽂化，可是为什么⼀⾯那么舒服呢? 等了两天，终于不出意外的挂了。
看论坛上有⼈接到了RT通知，怀着侥幸⼼理给HR姐姐打了电话，姐姐说让我别等了，我笑着说谢谢，挂下电话后就掉下了眼泪，似乎觉得⾃⼰的所有努⼒都付之东流了。
我知道⾃⼰差在哪⼉，⼆⾯后来有点慌，少了思考，多了应付，可能没有顶住⾯试官的压⼒吧。
宝洁路结束了，为了它放弃了很多其他的机会，也错过了⼗⽉这个招聘⾼峰期，不过我相信⾃⼰，⼀定能找到⽐宝洁更适合⾃⼰的!还有这些和我⼀样被卡在最后⼀关的战友们，不要放弃，前路漫漫，那些打倒我们的，最终将会成就我们。
宝洁是如何创新的
宝洁是如何创新的任何一家大企业都面临着组织复杂、原有成功模式难以为继的问题，那么全球最大的日化集团宝洁如何利用创新、起死回生？2000年，宝洁经历了重大的经营危机，仅仅三个月的时间，宝洁的市值就跌掉了一半，旗下的10大品牌，其中有7个品牌的市场份额都在缩水。
曾经被宝洁不放在眼里的沃尔玛、特易购等超市自营品牌开始吞噬宝洁的地盘。
华尔街全面看衰这家传奇公司。
不得已，董事会炒掉了时任CEO迪克·雅阁。
不习惯从外部空降的宝洁集团，最终从内部火线提拔雷富礼。
创新是一个系统性概念，企业领导者不得不承认没有任何一项颠覆性创新是可以被规划出来的，也没有任何一项颠覆性创新是拍脑门就能改变世界的。
它是组织智慧的终极体现。
宝洁的组织智慧是体现在选拔了雷富礼：一：重塑宝洁的组织思维模式他请来了被认为是宝洁创新操盘手的克劳迪娅·科奇卡，让其担任宝洁全球设计总监。
雷富礼很明确，他要让宝洁成为设计思维组织。
正是科奇卡的牵线，雷富礼拥有了一支全球顶级的设计顾问团队，IDEO的CEO蒂姆·布朗，GAP的营销副总监艾维·罗斯等，当然，其中还有罗杰·马丁。
到底什么是设计思维呢？宝洁领导者罗杰·马丁认为，商业价值的创造是一种设计过程，其秉承的是介于分析型思维和直接型思维之间的“设计思维”。
设计思维是一种溯因逻辑。
美国实用主义哲学先驱查尔斯·桑德斯·皮尔斯最先提出这个概念。
如果说演绎逻辑推理论证的是必然性的事实，归纳逻辑解决的是是什么的问题，那么溯因逻辑则是某种事实的可能性。
即“任何新想法、新概念和新观点都不是被事先证实，所有的新理念只能通过未来事件来揭示。
”（这是多牛x的想法）因此，“证明”和“确定”这两个词理应从组织的商业设计中被去除。
溯因逻辑遵循的是“最佳解释性推理”。
推理的第一步并非是观察，而是质疑。
推理的目的不是宣称某个结论是否正确，而是从多种可能性中寻找最佳答案。
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宝洁之路一、宝洁的发展之路1837年两位连襟合伙在美国辛辛那提生产，销售肥皂和蜡烛1885年1890年建立企业实验室1892年1896（1837~1890年）日化帝国梦（1945~1980年）宝洁发展历程图宝洁成功实践图1. 迎合消费者需求，对市场变化反应准确灵敏“让消费者来决定”，是宝洁决定将哪些产品推向市场的理念准则，要明确商家提供给消费者的是其自身确实所需的产品，而不是企业自认为其所需要的东西。
了解消费者需求，尊重消费者需求，从而迎合需求、进而创造需求，宝洁在这方面可谓游刃有余，市场研究工作从理念到具体落实，都走在了其他企业的前面。
宝洁的市场研究部门成立于1925年，距今已有84年的历史。
经历了现场问卷调查、电话访问等方式，今天的宝洁凭借成熟的市场研究技术、专业的研究人员、广泛的信息来源渠道，以及强大的数据库，确保自己能够准确、迅速、有效地把握消费者的实际需求，迅速做出应对。
2. 多品牌战略，一网打尽同类产品宝洁将多品牌战略发挥到了极致，它遵循一个基本逻辑：如果某一产品类别还有剩余的市场空间，那么这个空间也要有宝洁的产品。
比如，在洗发护发市场上，宝洁在中国区就拥有飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣和伊卡璐五个品牌。
重要的是，这些产品的细分定位不同，目标顾客也并不重叠。
宝洁成功的多品牌战略具有诸多优点：第一，多品牌的产品覆盖了不同市场分区的顾客，满足顾客多种需求。
第二，多品牌产品可以在零售终端占据地利优势，提升销量，增强在终端的话语权。
第三，多个品牌可以共享渠道、资源和经验。
第四，以攻代守，王者制胜。
进攻是最好的防御，与其让对手的产品来与自己的产品竞争，不如让自己的不同品牌占领市场的各个角落，对内推行优胜劣汰，在市场检验的压力下各品牌不断取得成长，留下的是最好的，巩固宝洁市场地位；对外形成多品牌对竞争对手的合围之势，使得公司在该产品大类上处于领导地位。
第五，多品牌战略可有效分散风险。
3. 各品牌设立独立小组，自谋出路打天下多品牌战略的成功，不是说仅有这一理念就可以帮助企业赢得市场，更重要的是要有切实有效的配套管理措施，才能发挥多品牌战略的优势。
这一点宝洁也不例外，自1931年品牌管理作为一项组织结构被确定下来，其就成为公司最重要的活动。
品牌经理也成为公司最重要的精英团队，其运作管理的核心思想是各品牌设立独立运作小组，在整合共享资源的基础上，各自谋政，赢得市场才能赢得自己生存和发展的权利。
具体到运作管理过程，我们以润妍品牌为例看一下其从小组成立、市场调研、产品开发到市场推广等主要方面，宝洁所进行的努力：宝洁为润妍建立了一个品牌小组，设品牌经理1人，助理经理2人，秘书1人，负责润妍品牌的长期投资、全面工作的协调；包括润妍品牌经理在内的十几个人分头到北京、大连、杭州、上海、广州等地，选择符合条件的目标消费者，和他们一起生活48小时，进行“蛔虫”式调查；1999年9月润妍产品测试阶段，宝洁再次反省了对产品定位、品牌概念、产品包装、广告创意等的认识，对原有的计划进行了部分修正；2000年润妍问世后，宝洁还启动了两个令人印象深刻的公关活动：赞助《花样年华》和“周庄媒体记者东方美发秀”；为了更好地推广，针对18～35岁的女性，宝洁专门建立网站进行网上和网下推广营销活动，成立了润妍俱乐部，这曾被认为是成功的推广案例。
在“润妍”网站，提供了从问卷询查、电视广告回顾、动画到美发科普等系列推广。
关键成功实践之二：所向无敌的全方位营销一提到市场营销，在日化领域宝洁可谓是这方面的翘楚，之所以取得如此成就，不是因为偶尔的契机与机会，或者是单一的策略、技术或手段，而是整个营销管理的环环相扣，多年锤炼，才能达到今天的影响力。
关键成功实践之三：内外兼修，占领日化产业技术高地产品研发关乎产品质量、产品的创新性，某种意义上可以理解为是产品生命力的持续保证，对于日化领域来说也是一样的道理。
而宝洁在此方面所取得的成功，不仅是依靠巨额投入的自主研发，而且还有效引入外来资源，从而提高自己的研发能力，驱动新兴事业的成长。
二、 雷富礼新政雷富礼在危机中走上宝洁最高领导人的位置。
在当时人心惶惶的局势下，雷富礼做出的遵循严谨/系统的产品上市流程和营销流程的标志⏹ 象牙香皂成功的品牌推广为日后其他品牌推广奠定基础 ⏹ 销售渠道的改革：分销向直销转变 ⏹ 意识到市场研究的重要性，建立市场研究部门⏹ 1931年，在品牌经历麦克罗伊建议下，采用品牌管理制度，决定性品牌是佳美香皂⏹ 大胆采用新媒体做广告：广播取的那种严谨/系统的产品上市流程和营销流程，而且需要进行巨额投资，这个决定影响深远 ⏹ 起死回生的品牌：品客薯片⏹ 点石成金的品牌：潘婷⏹ 品牌延伸的成功：玉兰油⏹ 品牌复苏的努力：佳洁士⏹ 品牌资产的教训：Luvs 纸尿裤理体系有些力不从心⏹ 品牌经营的转折：大手笔的兼并与收购⏹ 2001年，花费49.5亿美元收购伊卡璐品牌⏹ 2003年，花费近59亿美元收购德国威娜公司⏹ 2005年，以570亿美元的天价收购吉列公司⏹ 销售渠道的变革宝洁营销能力演变史销历史，可以追溯到1878年开始的推销象牙香皂⏹ 创始人波克特的小儿子哈利带领团队进行了一次史无前例的营销探索，摸索如何在全国市场上推广一个品牌第一个举?就是稳定宝洁各利益相关者的秩序，当务之急是稳定投资者和员工。
对于资本市场，雷富礼给投资者信心。
稳定了局面以后，雷富礼抛弃了德克雅各的激进做法。
他坦诚面对现实的问题，如成本过高等，将目标集中在提高股东总回报率方面，采取了三项措施来实现公司绩效。
雷富礼采取的长期和短期举措包括：第一项，相对于德克雅各关注于推出更多新产品，雷富礼收缩战线，采取集中战略或大品牌战略；第二项是打破宝洁的围墙，与外界联合创新；第三项是调整高管团队；第四项，延续宝洁之前进入的美容产品和保健品领域，并进行了大手笔的收购；第五项，关注成本结构，将公司不擅长的非核心业务外包。
我们来逐一详述。
第一项，关注公司的大品牌。
雷富礼剥离了宝洁运营不好的领域，撤出一些不具有战略意义的市场，拍卖掉一些品牌，并调整了2005专案，减少了全球业务单元的数目。
雷富礼的举措很有成效，宝洁年销售额超过10亿美元的品牌由2000年的10个增长到2008年的24个，而且资本支出的比例从销售额的8%降低到4%以下。
第二项，打破宝洁的围墙。
长久以来，宝洁一向单独运作，特别是在新产品开发上，大部分是由宝洁的研究人员在实验室所得，而雷富礼认为，宝洁不能把内部开发作为创新的唯一来源，而应该联合外部的力量。
现在，宝洁建立了开放的技术网络，整合全球数万名技术专家的智慧，其中比较有特色的三个网络为NineSigma、礼来公司旗下的InnoCentive以及YourEncore。
外部创新战略自2000年末实施以来，取得了非同凡响的效果。
就创新绩效而言，投放市场的新产品中采用外部创意或技术成果的比例，2000年为15%，2001年20%，2004年35%。
截至2005年，已有45%进入产品开发程序的项目所含的关键性成果取自外部创新。
研发的生产率提高了将近60%，创新的成功率也从2000年的35%翻了一番。
而研发投入占销售收入的比例却由2000年的4.5%降至3.4%；第三项，调整高管团队。
雷富礼上任后，对公司高管层来了一次大换血，原来的30位高管有半数被替换。
雷富礼注重高管团队的多元化，这种多元化其中一种表现是高管来源地的多元化。
根据2005年年报，公司的44位高管成员有22位不是在美国出生的，有39位有跨国的外派经历。
多元化的另一种变化是增加女性高管的数目。
雷富礼非常重视高管团队的培养，亲自主持领导力激励方案，他说：“我所做的事，没有一件比协助培育出其他领导人更具长期的影响力。
”第四项，延续宝洁之前进入的美容产品和保健品领域，并进行了大手笔的收购。
外表温文尔雅、教授模样的雷富礼其实更有变革力。
2001年，宝洁耗资49.5亿美元从百时美施贵宝公司手中收购了伊卡璐品牌，包括伊卡璐的染发、洗发和护发产品；2003年，宝洁以59亿美元的代价，收购德国威娜；2005年，更以震惊业界的近570亿美元的天价将吉列公司收入囊中。
第五项，关注成本结构，将公司不擅长的非核心业务外包。
2003年，宝洁与IBM签订业务流程外包（business processing outsourcing，BPO）合同，根据该合同，IBM将向宝洁提供人力资源服务；同年，宝洁与惠普签订合同，将宝洁的信息技术运作外包给惠普，第二年，宝洁将原合同扩大到包括应付账款交易。
雷富礼担任宝洁CEO 8年以后，虽然还面临着公司增长的烦恼，但他已经交出了一份漂亮的答卷：从2000年到2008年，宝洁的净销售额从399.51亿美元上升到835亿美元，净利润从35.42亿美元上升到120.75亿美元，宝洁年销售额超过10亿美元的品牌由2000年的10个增长到2008年的24个。
而且，雷富礼本人也得到了充分的认可，2003年1月，《商业周刊》将其评选为“全球最佳经理人之一”2007年又当选“全球最佳CEO”。
三、宝洁的研发宝洁的技术研发演变史CEO雷福礼上任时保洁公司在新产品推广上，当时的成功率只有15%-20%，而2008年，这一比率提高到了50%，失败率大大降低。
宝洁的这一转变得益于公司对研发以及常新的再认识。
雷富礼上任后，从几个方面入手，施工时走上持续创新的道路。
第一，紧跟消费者需求，以客户为中心。
雷富礼改变了公司传统的高度依靠研发团队埋头苦干的做法，而是激励研发人员走出实验室，发现消费者的需求，倾听他们的心声。
第二，改变内部管理体制。
雷富礼在这一点上的变化类似郭士纳在IBM所做的“走动式管理”：拆掉管理着办公室的门，会议室也改造成圆形。
公司鼓励创新，即使生产线上流水作业的操作工人，也可以提出改善的想法，比如改造某一流程以缩短生产周期。
第三，将外部技术研发及创新理论融入自己的网络，这是雷富礼在技术上的改革措施中最显著的一点。
随着全球化的进程，宝洁也重视在新兴市场的研究投入。
在中国，宝洁在进入中国的第3年即1990年就开始在宝洁中国广州总部做研发，1998年开始将宝洁中国研发中心迁至北京。
在做出这一决定之前，宝洁做了近10个月的周密调查，其中一项因素，就是为了联合与中科院、清华等中国本土科研院所的力量合作搞研发，且研发中心就设在了这些院校附近。
雷富礼的这些举措已经为公司带来了改变。
公司的研发成本在降低，在研发上的投资回报率不断提高。
我们用数据来说话：第一，在推向市场的新产品中，采用了外部创新技术或技术成果的比例从2000年的15%上升到2004年的35%。
2000年至今，宝洁已经推出了100多种新产品，其中35%来自于外部创新。
第二，宝洁研发的效率提高了近60%，创新的成功率则比2000年提高了已被。