集团管控的关键点
集团管控措施
集团管控措施引言在现代企业管理中，集团管控措施是确保企业运作顺利、风险可控的关键一环。
集团管控措施涵盖了战略规划、内部控制、风险管理等方面，通过制定和执行一系列措施，保证企业内部各个层级的运作与决策符合集团整体目标，并且遵守法律法规，防止财务风险和业务风险的发生。
本文将介绍集团管控措施的重要性，并且探讨一些常见的集团管控措施的实施方法。
集团管控措施的重要性集团管控措施对于企业的长期稳定运作具有重要意义。
通过建立有效的管控措施，可以实现以下目标：1.确保战略一致性：集团管控措施能够使企业内部的各项决策与战略目标保持一致。
通过规范决策流程，确保每个部门和员工的工作方向都与整体战略一致，确保集团整体利益最大化。
2.保护企业资产：通过内部控制措施，集团能够防范潜在的内部与外部风险，保护企业的资产免受损失。
例如，建立严格的财务审批流程、资产管理制度等，可以有效地防止财务舞弊，提高企业的资产价值。
3.合规运作：集团管控措施帮助企业遵守法律法规和行业准则，确保企业在合规的基础上开展业务。
通过建立合规检查机制、内部培训体系等，确保企业员工及其业务行为符合法律法规要求，降低企业因违规行为造成的风险。
4.提高决策质量：集团管控措施能够提供必要的信息和数据支持，帮助企业管理层做出准确、可靠的决策。
通过建立绩效评估体系、内部报告制度等，可以及时掌握企业各项运作指标，为决策提供可靠的数据支持。
常见的集团管控措施战略规划集团管控措施的第一步是对战略进行规划和制定。
在这个阶段，企业需要明确集团整体的发展方向和目标，并且制定相应的战略和计划。
为了保证战略规划的有效实施，企业可以采取以下措施：•制定明确的战略目标：确保集团战略目标明确，并且与各个部门和员工的目标相衔接。
制定一整套量化指标和衡量规范，以便在决策过程中进行监管。
•建立战略规划流程：建立战略规划流程，明确战略规划的时间表和责任人，确保定期评估和更新战略规划。
同时，建立信息共享和沟通机制，以便及时调整战略计划。
国有企业如何做好集团管控
国有企业如何做好集团管控国有企业如何做好集团管控一、引言二、集团管控概述1.1 什么是集团管控集团管控是指国有企业集团对旗下子企业的管理和监督，旨在确保企业集团内部的协同运作、资源配置和风险控制。
1.2 集团管控的重要性集团管控可以帮助国有企业集团实现以下目标：- 统筹规划和管理集团内部资源，提升整体竞争力；- 实现风险的集中控制和分散化布局，降低整体风险；- 促进集团内部子企业间的协同合作，实现资源优化利用；- 提升国有企业集团的绩效和效益。
三、集团管控的基本原则2.1 一体化管理原则国有企业集团应该实现一体化的管理，通过制定规章制度、统一决策机制和信息共享等措施，确保集团内各个子企业的协同运行。
2.2 统一战线原则国有企业集团应树立统一意识，加强内部沟通和合作，构建起统一的战线，形成集团内部的共识和协作模式。
2.3 分权负责原则国有企业集团应根据各子企业的不同特点和业务需求，进行适度的分权，让各子企业在一定范围内享有决策权和管理权，同时明确各自的责任。
四、集团管控的具体措施3.1 建立有效的组织架构国有企业集团应根据业务特点和机构规模，建立科学合理的组织架构，明确各层级和部门的职责和权限，确保信息流通畅通和决策高效。
3.2 完善内部控制体系国有企业集团应建立健全的内部控制制度，包括但不限于财务控制、风险管理和内部审计等方面，确保集团运营的规范和合法性。
3.3 加强资产管理与资金监管国有企业集团应加强对资产的管理和监控，确保资产的安全和有效运营。
同时，加强对资金的监管，避免资金的浪费和挪用。
3.4 提升信息化水平国有企业集团应积极推进信息化建设，提升集团管控的数字化水平。
通过信息系统的建设和运用，实现对各子企业的实时监控和数据分析。
五、附件1、《国有企业集团管控流程图》2、《国有企业集团管控指标体系》法律名词及注释：- 国有企业：由国家所有或控股的企业，以国家利益为出发点的经济组织。
- 集团管控：指国有企业集团对旗下子企业的管理和监督，旨在确保企业集团内部的协同运作、资源配置和风险控制。
企业集团公司内部控制和管理要点分析及讨论
企业集团公司内部控制和管理要点分析及讨论企业集团公司内部控制和管理是指集团公司在开展经营活动过程中，建立和完善的一系列制度和措施，以保障经营活动的合法性、规范性和有效性，实现经营目标和企业价值最大化。
本文将从企业集团内部控制的目标、要点和分析方法进行讨论。
一、企业集团内部控制的目标1.保护企业财产安全：一方面，防止企业财产的丧失、损坏和危险；防止企业财产被非法侵吞、盗窃和挪用。
2.保持经济合理性：通过规范和控制企业经营活动的各个环节，实现经济资源的合理配置，减少资源的浪费和滥用。
3.规范企业经营行为：建立和健全企业制度，规范企业内部各项活动的行为准则，遵循法律、法规和道德规范，杜绝违法违规行为。
4.提高企业效益：通过内部控制，优化企业经营流程，提高工作效率，减少成本浪费，提高经济效益。
1.明确责任与权力：建立明确的组织机构和职责体系，明确各级管理人员和员工的职责和权力范围，实行责权清晰的管理模式。
2.制定规章制度：建立和完善各项管理制度和规章制度，包括公司章程、规范、管理流程等，明确各项规则和要求。
3.风险防范与控制：对于可能出现的各种风险和危机，制定相应的风险监测和控制措施，及时应对和处理各种问题。
4.建立内部审计机构：建立独立的内部审计机构，对企业经营活动进行全面、深入的审计检查，及时发现和纠正问题。
5.信息化建设：通过信息技术的应用，建立和完善企业的信息化管理系统，提高信息的采集、处理和传递效率，强化内部信息共享和沟通。
6.培训与教育：加强员工的培训和教育，提高员工的专业素质和业务能力，增强员工对内部控制的认识和理解。
1.风险识别与评估：通过对企业内部和外部环境的分析，识别和评估可能存在的各类风险，确定风险的严重程度和潜在影响。
2.内部控制制度分析：对企业的内部控制制度进行全面、系统、深入的分析，评价制度的完善性和有效性，发现和纠正制度存在的不足。
3.内部审计实施：通过对企业经营活动的内部审计，检查和评估内部控制制度的执行情况，及时发现和解决问题，保障内部控制的有效性。
集团组织管控方案
集团组织管控方案随着全球经济的不断发展和企业规模的扩大，集团组织管控方案变得越来越重要。
对于一个拥有多个子公司或部门的集团来说，如何有效地管理和控制各个组织单位，将是决定集团业务成功与否的关键所在。
本文将探讨集团组织管控的重要性，并提出可行的方案。
一、背景随着企业的发展和扩张，传统的管控方式已经无法满足集团组织的需求。
原本分散的组织结构和流程将会产生协调和沟通的问题，甚至损害整个集团的业务运营。
因此，制定一套有效的管控方案来解决这些问题至关重要。
二、集团组织管控的重要性1. 提高效率：通过集团组织的统一管理和控制，可以实现资源的合理配置和优化，从而提高业务流程和运营效率。
2. 协同合作：集团组织管控方案可以促进各个子公司或部门之间的合作和协作，实现资源共享和协同创新。
3. 降低风险：通过统一的管控方案，可以对集团内部的各种风险进行有效管理，减少经营风险，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
三、集团组织管控方案的制定步骤1. 明确目标：首先，集团需要明确自身的长期发展目标和战略规划，结合市场环境和行业趋势，制定具体的组织管控目标。
2. 设计组织结构：根据集团的规模和业务特点，设计适应的组织结构，包括总部、子公司和部门等，确保各个组织单位之间的协调和合作。
3. 规范流程：建立标准化的业务流程和工作流程，确保各个组织单位之间的工作高效有序，并定期进行评估和优化。
4. 职责分工：明确各个组织单位的职责和权责，确保各个岗位的职责清晰明确，避免资源浪费和责任不清。
5. 管控工具：引入适当的管理和控制工具，如绩效评估系统、协同办公平台等，帮助集团实现对各个组织单位的管控。
6. 沟通协调：建立良好的沟通机制和协调机制，确保各个组织单位之间的信息流畅和业务协调。
7. 监控与评估：建立完善的监控和评估机制，定期对集团的组织管控方案进行评估和调整，确保其持续有效。
四、集团组织管控方案的实施1. 制定时间表：根据集团的需求和资源情况，制定实施方案和时间表。
管控学习心得
山东矿业管理技术服务集团有限公司管控培训讲座为适应矿业管理技术服务集团有限公司重组整合后的发展思路，在激烈的市场竞争中取得先机，提高集团公司的抵御风险的能力，集团公司于2011年3月25日特邀请山东大学管理学院硕导陈志军教授，就集团公司的管理与控制做了一场主题鲜明、内容丰富的培训讲座。
集团公司党委副书记孙丰章主持了讲座，集团各单位及各分公司领导参加了讲座。
报告将从以下几点对集团公司的管理与控制进行分析：1、集团公司管控的重点：集团管理与控制的核心是权力的划分问题，矛盾主要体现在集权与分权两个方面。
1、集团管控的原则：集权中协调，授权中监控。
2、集团管控的核心工作：根据企业战略模式、资源管理、业务发展来决定管理的模式。
通过内部控制，明确内部职能部门、直线部门以及一线部门的职能，在组织内部建立经营政策、标准和程序，并通过各级管理层和员工有效运行，以此来防范风险，达成组织的目标。
3、重点在于：集团管控过程中要实现“授权—监控、集权—协调”相匹配。
二、集团公司管控的关键点：1、首要的领导管理班子管理观念的转变，要从“不敢放权”到“敢于放权’’。
将工作重点从业务决策转移到为企业做重大决策以及外部资源的协调上来。
协同好母子公司的关系，处理好集中与协调的关系，子公司要服从母公司的正管，母公司要通过内部控制做活子公司，从而实现自上而下的优化组合，带动集团内部各层员工理念的转变。
2、集团公司领导班子在确定公司发展道路时，要充分考虑企业当前管理资源的基础。
有报告分析中国80%甚至90%的集团公司走的是“先做大后做强”的发展模式，那么针对中国企业“先做大后作强”的发展现状，怎样确定一条适合自身发展的道路，整合当前的资源，做到适度收放，防范企业做大过程中遇到的各种风险，提高企业信誉度，这将是一项重中之重的工作。
3、管理模式要符合自身发展战略的要求。
集团公司的经营类型可分为非产业经营型和产业经营型两种。
作为非产业经营型的煤矿业集团公司，我们需要将自己生产的产品卖给需要的客户，而不是将自己没有的东西卖给不需要的客户。
集团管控要点
“放”是放活，而不是放任；“管”要管好，而不是管死。
集权有度，分权有效
财务控制型战略控制型运营控制型
大型企业成功的关键因素：成功的战略、有效的营运、高效的组织
集团管控的四个核心问题：
1.选择何种组织模式
2.如何设计组织结构
3.如何设计责权体系和核心管理流程
4.如何进行业绩评价
选择管控模式需要回答的三个问题：
需不需要？从集团总部对下属企业的战略要求来看，集团需不需要对下属企业进行集权管理；
能不能够？从集团总部掌控的资源来看，集团有没有能力对下属企业进行集权管理；
应不应该？从下属企业自身发展阶段来看，集团总部应不应该对下属企业进行集权管理。
从战略地位看现阶段下属单位经营的业务在整个集团战略中所处的位置，战略地位越高，越倾向于采取集权的管理模式；
从资源相关度看现阶段集团总部掌控的资源与下属单位经营的业务之间的关联程度，资源相关性越高，越倾向于采用集权的管理模式；
从自身发展阶段看下属单位目前所处的发展阶段，如果下属企业处于发展早期，就倾向于采用集权的管理模式，发展阶段越成熟，集团对其管理就越少。
并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有
“最适合自己”的模式，而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整。
框架、流程、制度、方法、工具只是知识，是技术。
而如何与企业的实际相结合，让这些方法和工具真正发挥作用，则是智慧。
责权划分原则：可控原则、对等原则、统一指挥、分层决策、分级授权责权体系是集团管控的灵魂。
企业集团公司内部控制和管理要点分析及讨论
企业集团公司内部控制和管理要点分析及讨论
企业集团公司是由多家公司联合组成的大型组织，其内部控制和管理是保障企业正常运行和发展的重要保障。
以下是企业集团公司内部控制和管理的要点分析及讨论：
1.建立完善的组织架构
企业集团公司应该建立完善的组织架构，明确各公司的职责和权利，明晰管理层级，确保各公司在管理上能够有效统一和协调，提高工作效率，提高整体竞争力。
2.建立规范的信息化系统
企业集团公司内部是由多个企业联合组成的，因此信息流量非常大。
为了保证信息的流通和控制，应该建立规范的信息化系统，包括ERP、CRM、OA等系统，确保信息的流通畅通，避免信息沟通中的误解和错误。
3.统一财务管理
企业集团公司应该建立统一的财务管理制度，明确各公司的财务职责和资金流向，避免财务管理的混乱和重复。
4.建立有效的监管机制
企业集团公司应该建立有效的监管机制，确保各公司的行为符合规范，遵守相关法律法规，并且能够及时监测各公司的运营状况，发现问题及时处理和解决。
5.加强人力资源管理
企业集团公司整体的发展战略和目标需要有大批高素质人才支持，因此人力资源管理尤为重要。
应该建立完善的人力资源管理机制，明确各公司的招聘机制、员工培训和绩效考核机制等，提高整体的人才素质。
6.加强安全管理
企业集团公司的安全管理涉及到多个方面，包括信息安全、人身安全、财务安全等。
应该加强各方面的安全管理，确保避免安全事故的发生，保护企业和员工的合法权益。
总之，企业集团公司内部控制和管理的要点非常多，但是需要根据公司自身特点和特点进行具体的分析和讨论，建立和完善相应的管理机制和控制系统，确保企业的健康发展和可持续性发展。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团公司需要确立有效的组织管控方案，以确保业务的顺利进行、风险的规避和整体绩效的提升。
本文将就集团组织管控方案的重要性、实施方法以及关键要素进行论述，旨在为集团公司提供指导和启示。
1. 引言随着全球化和市场竞争的不断加剧，集团公司面临着越来越复杂和多层次的管理挑战。
有效的组织管控方案是集团公司实现战略目标、保持竞争优势和获取长期成功的关键因素。
2. 集团组织管控方案的重要性2.1 提升业务效率一个有效的组织管控方案可以帮助集团公司优化业务流程和协调各部门之间的工作。
通过明确角色和责任、规范决策流程以及有效的沟通渠道，集团公司可以提高工作效率，降低成本，并及时应对市场变化。
2.2 规避风险集团公司面临各种风险，包括市场风险、战略风险、财务风险等。
一个完善的组织管控方案可以帮助集团公司及时发现并规避这些风险，确保业务的可持续发展。
2.3 推动创新组织管控方案应该鼓励创新和积极的公司文化。
通过设立激励机制、提供培训和发展机会，集团公司可以激发员工的创新意识和潜力，推动业务的创新发展。
3. 集团组织管控方案的实施方法3.1 确立明确的组织结构一个明确的组织结构是实施有效组织管控方案的基础。
集团公司应该明确各部门的职责和权限，并建立清晰的决策层级。
3.2 制定详细的流程和制度集团公司需要明确各项业务的流程和制度，并制定相应的操作手册和规范。
这些流程和制度应该包括目标设定、绩效评估、风险管理等方面，以确保业务的正常运行和控制。
3.3 建立有效的沟通和协作机制集团公司需要建立有效的沟通和协作机制，以促进各部门之间的信息交流和合作。
定期的会议、工作组和项目团队可以帮助提高内部沟通效率，更好地协调各方利益。
4. 集团组织管控方案的关键要素4.1 领导力和文化一个强有力的领导团队和积极的公司文化是组织管控方案的核心要素。
领导团队应该具备明确的战略目标和对业务的深入了解，以便有效地指导和管理组织。
集团管控体系构建七个步骤和五大关键点
集团管控体系构建七步曲导读：【集团管控体系构建七步曲】随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
集团管控体系构建七步曲随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。
一般来说，集团管控体系构建分为以下七个步骤：一、业务板块的整合，即对集团企业下属业务单元的同业整合，建立业务板块公司或事业部;二、确定母公司的战略定位，即母公司在短期、中期和长期的战略定位，如产业经营、资本经营或两者兼而有之。
三、确定母公司对下属业务单元的管理模式。
一般来说，对于多元化，特别是非关联多元化企业集团来说，不是单一的管理模式，而是两种或三种管理模式并存，有些也称为混合管理模式。
四、确定母子公司的功能定位，如总部作为资本运营中心、投资中心、金融中心、人力资源中心、资源配置中心等。
，并将下属公司作为利润中心、运营管理中心等。
五、治理结构的构建，其中一些也被称为集团管控中的法律线，即从法律角度对子公司的有效控制可以通过构建子公司董事会、监事会和经理层的管理体系来实现。
六、优化组织结构，根据母公司管理模式和职能定位的要求，确定总部的核心职能，然后设计职能组织。
七、控制体系设计，有的也称为在集团管控中的管理线，通常分为静态控制和动态控制。
静态控制包括人员控制、财务控制、权限控制和信息控制。
动态控制包括战略管理、计划管理、预算管理和绩效管理，即以集团的战略目标为导向，分解为年度业务计划，通过全面预算分配资源，最终通过业绩管理控制子公司的流程和结果。
以上就是关于集团管控体系构建七步曲的相关介绍。
构建集团企业管控体系五大关键点导读：【构建集团企业管控体系五大关键点】在中国经济发展新常态下，外部环境发生了变化。
集团化企业的发展不仅面临战略升级问题，也面临集团化管理升级问题。
集团化管控体系建设工作的几个重点方面
集团化管控体系建设工作的几个重点方面集团化管控体系建设工作的几个重点方面当前，集团公司集团化管控体系建设工作才刚刚起步，集团化管控制度体系尚处于完善阶段，还存在法诸多不足。
下一步，集团公司应从以下几个方面着手加强集团化管控体系建设工作。
一是加强法人治理体系建设。
加快推进集团公司及所属企业现代企业制度建设，规范法人治理结构，明确权责关系，完善法人治理管控体系。
加强章程管理，完善会议事规则和工作规则建设，规范股东会及股东、董事会及董事、监事会及监事和高层管理人员行为，完善建立团结协作、有效制衡、规范运作的法人治理结构。
规范法人治理结构与党组织、职代会、工会之间的关系，完善党组织参与企业重大经营决策问题的途径和方法，充分发挥职代会、工会民主管理和民主监督职能。
二是加强董(监)事及高管人员管理。
逐步建立外部董(监)事制度，发挥外部董(监)在董(监)会决策中的积极作用；逐步建立完善市场化选聘经营管理者机制，加强企业后备经营管理人才的培养教育；建立健全沟通与汇报机制，加强对所属企业外派董(监)事、经理层高管人员的管理。
三是强化重大经营决策管理。
建立健全重大经营决策管理制度，规范决策程序，不断提高决策的科学性和民主性，防范和规避风险，维护出资人权益，并确保集团公司的实质性管控四是加强职能管控。
根据相关制度的规定，围绕经营目标、预算目标从战略规划、经营目标和计划、投资、资产、工程建设、人事、信息控制、行政、安全环保、党群与纪检等项管控职能对所属企业的经营运作进行全面监控。
五是强化财务与会计控制。
建立并完善全面预算管理体系，审核、批准所属企业财务预算，加强对预算执行情况的考核。
健全资金集中管理模式，加强现金流量和资金链的管理，提高资金使用效率。
监督所属企业建立资金控制、费用控制等财务制度，完善财务控制体系。
对资本结构变化、投融资、担保、招投标、固定资产支出、大额资金往来、重大物资采购等活动实施重点监控。
六是加强风险管控。
集团组织管控方案
集团组织管控方案一、引言在当今快速发展的商业环境中，集团公司面临着越来越多的挑战和机遇。
为了实现集团的长期发展目标，需要一个有效的组织管控方案来确保集团各级组织高效运营和协同合作。
本文将介绍集团组织管控方案的关键要素和实施方法，旨在帮助集团公司提升管理效率和业绩。
二、组织结构与职责分配1. 确定集团公司的组织结构，包括总部和子公司之间的层级关系和职能划分。
2. 在总部设立各个职能部门，如财务部、人力资源部、市场部等，明确各部门的职责和权责关系。
3. 在子公司设立相应的职能部门和授权权限，确保各级子公司的运营和决策能够与总部保持同步。
三、沟通与协调机制1. 建立定期的高层会议，包括总部与子公司高层的会议，以及各级子公司之间的会议，确保信息畅通和沟通顺畅。
2. 建立跨部门和跨地区的工作小组，解决涉及多个部门或子公司的问题，促进协作和创新。
3. 使用先进的协同工具和技术，如在线会议、共享平台等，促进团队合作和信息共享。
四、目标设定与绩效评估1. 制定明确的年度目标和季度目标，确保集团公司整体和各级子公司的目标一致。
2. 设立合适的绩效评估指标和评估方法，对各级组织和个人进行绩效考核，激励优秀表现，并采取相应的改进措施。
3. 定期对目标和绩效进行跟踪和分析，及时调整和优化组织管控方案，确保目标的实现和绩效的提升。
五、风险管理与监控1. 建立完善的风险管理体系，包括确定风险类型、评估风险影响和制定应对措施。
2. 设立独立的风险管理部门或委员会，负责监控和报告集团公司的风险状况，及时向高层管理层提供风险预警和决策支持。
3. 定期进行风险评估和演练，提高应对风险的能力和应急响应能力。
六、信息系统与数据管理1. 建立集团公司的信息系统和数据管理体系，确保数据的安全性、可靠性和及时性。
2. 统一管理集团公司的业务数据和报告数据，建立数据共享和交换机制。
3. 使用先进的数据分析和业务智能工具，对数据进行挖掘和分析，提供决策支持和业务优化建议。
集团管控(郏政贵经验分享)
集团管控（郏政贵经验分享）集团管控模式的选择标准是：保障集团公司利益的最大化。
实施运营管控的母公司需成为积极董事会，强势总部，这样方能挖掘出更多的集团利润。
对子、分公司管控可先节流后开源，节流管控在于控制各种支出、堵死财务漏洞，开源管控在于创造管控价值，使母公司利益最大化。
母公司需对子、分公司做好事前、事后、事中管控。
事先事后必须管控，事中可酌情管控。
事前管控包括：战略、经营计划、预算。
事后管控包括：稽核、内审、内控等逼迫机制。
事中管控包括：做好各业务的运营管控，帮助子分公司进行制度建设与管理复制。
一、集团管控的重点一是战略管控：包括①集团价值链重构：②战略协同管控；③战略研究分析管控；④战略投资管控；⑤制度建设与管理复制。
二是人力资源管控：包括①母公司团队建设管控；②子分公司人才梯队建设；③人事派出管控；④老人引退管控；⑤绩效激励管控；⑥人才流动管控；⑦化解子分公司反抗；⑧母公司业务不精免补。
三是财务管控：包括①规范财务管控制度；②资产管控；③资金管控；④现金管控；⑤财务信息管控；⑥预算管控；⑦应收、应付款管控；⑧财务人事管控；⑨审计管控；⑩内部交易设计与管控。
四是运营管控：包括①集中管控；②营销管控；③品牌管控；④供应链管控；⑤研发管控；⑥人力资源管控；⑦资金管控；⑧经营信息管控；⑨母公司服务。
二、集团管控的常见问题1、认识错误：只做一个弱势出资者；集团管控就是集权与分权适度；人治管控实施也很好；管控就是三分法选择（财务、战略、运营，只选其一）；集团没有战略，战略就是子公司加总。
2、对子公司管理模式不当：硬插下去（错）、或甩手大掌柜（错）、或对子公司不做战略管控。
3、集团管控实践中的问题：总部出现控股化（只投资不管控）、服务化（做了子公司能做的事但没有管控）、空心化（得力人员全下派，总部无高手）、文职化（高学历但不懂业务）现象、中央服务差、跨行业跨地区无力管控。
4、人力资源管控不到位，派下去的人变节，损害母公司利益，或没有尽力维护母公司利益。
集团内部控制的关键点
集团内部控制的关键点1 应对集团总部所有战略层面的管理流程进行梳理优化和标准化。
包括以下几个方面：集团政策的全面评估和改善。
政策的全面性，通用性，适用性，规范性。
政策的全部流程，制定，发布，变更，存档等流程。
这些政策也应是对集团管控的核心职能的体现。
例如会计核算政策，预算政策，资金管理政策，人力资源政策，审计监察政策，信息系统规划治理政策，战略投资政策等。
2 建立集团层面的根本大法-企业基本法，类似国家的宪法。
对基础性的也是战略性的事项进行规范。
包括企业愿景，使命，价值观，企业目标等。
清晰定位集团总部的职能，集团管控模式，法人治理结构，组织管理架构，产权结构的现有状况和互动关系，并提出适合集团长远发展的规划建议。
并变动性的设置最佳实践方案，在不同发展阶段做出相应的选择。
管理战略更多地体现在运营的整体把握上，但很多企业缺少一部能整合企业所有因素并表现企业整体性的政令。
就象我国的法律体系一样，对人民的行为、道德、思想、国家的性质、未来发展规划等进行规范，具体的表达就是众多法规如劳动法、刊法、行政诉讼法等法律和与之相匹配的其它政令，这些政策法令都是从宪法来的，从而形成一整套的体系。
企业也是一样，有考勤制度、行政制度、市场管理制度、技术管理制度等不一而足，但绝大多数的企业都缺少一部象宪法一样的‘基本法’，对企业的性质、企业的宗旨、企业的组织政策、控制政策、基本经营政策、人力资源等政策进行整体性的规范——这就是公司的管理流程体系。
例如企业基本法，将使企业达到如下之目的：1、将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之能够明确地、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化地运作。
2、阐述处理公司管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。
3、指导公司的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，实现系统化管理和推动管理达到国际标准，并使公司的管理具有可移植性。
流程和制度的集团管控体系
流程和制度的集团管控体系随着企业规模的不断扩大和业务范围的日益复杂，建立一个有效的流程和制度的集团管控体系变得尤为重要。
这样的体系可以帮助企业规范运作流程，提高管理效率，降低风险，并确保组织内部各个环节的顺畅运行。
本文将介绍流程和制度的集团管控体系的核心要素和实施步骤。
一、核心要素流程和制度的集团管控体系的核心要素包括：目标设定、流程设计、制度建立、监控执行和反馈改进。
1. 目标设定目标设定是流程和制度的集团管控体系的第一步。
通过明确企业的战略目标和运营目标，确定需要规范的流程和制度范围，为后续的流程设计和制度建立提供指导。
2. 流程设计流程设计是流程和制度的集团管控体系的关键环节。
在设计流程时，应该从整体上考虑企业的价值链和业务流程，并结合目标设定的结果，明确每个环节的职责和流程操作。
同时，应该注重流程的流畅性、效率性和适应性，确保各个环节之间的衔接和协同。
3. 制度建立制度建立是流程和制度的集团管控体系的重要组成部分。
制度应该包括对流程各个环节的规范说明、工作要求和责任分工等内容，同时应该注重制度的完善性和可操作性。
制度的建立需要经过层层审批，并在组织内部进行培训和宣贯，确保全体员工能够正确理解和遵守制度规定。
4. 监控执行监控执行是流程和制度的集团管控体系的保障环节。
通过建立有效的监控机制，及时获取流程执行的情况和结果，并进行数据分析和评估。
对于流程中的异常情况和问题，应该及时采取纠正措施，确保流程的持续改进和优化。
5. 反馈改进反馈改进是流程和制度的集团管控体系的闭环环节。
通过定期对流程和制度的评估和分析，收集员工的意见和建议，并及时反馈到流程和制度的完善中。
同时，应该注重培养员工的参与意识和改进意识，促进流程和制度的不断创新和提升。
二、实施步骤在建立流程和制度的集团管控体系时，可以按照以下步骤进行实施：1. 研究与规划明确企业的战略目标和运营目标，分析现有的流程和制度状况，确定需要规范的范围和重点。
集团综合管控措施
集团综合管控措施引言随着企业的不断发展壮大，集团公司逐渐形成了多元化经营的特点。
面对日益复杂的经营环境和风险挑战，集团公司需要采取综合管控措施，以确保集团业务的稳定运营和持续发展。
本文将介绍集团综合管控措施的重要性和具体实施方法。
一、集团综合管控的重要性集团综合管控是指通过制定一系列规章制度、建立适当的管理体系和运作机制，对集团内部的各个业务板块进行有效的监管和协调。
综合管控的重要性主要体现在以下几个方面：1. 统一管理集团公司拥有多个子公司和事业部门，各个子公司及事业部门之间存在着不同的经营模式和管理方式。
综合管控可以统一管理各个子公司和事业部门，避免重复投入和资源浪费，提高整体管理效率。
2. 风险防控随着业务的扩张，集团面临的风险也日益增加。
通过综合管控，可以建立起全面的风险防控机制，及时发现并解决潜在的风险问题，保护集团公司的利益。
3. 信息共享综合管控可以促进集团内部各个子公司和事业部门之间的信息共享和合作。
通过建立信息平台和沟通渠道，可以及时传递重要信息，提高工作效率和决策水平。
4. 资源配置综合管控可以优化集团内部资源的配置和利用。
通过统一规划和协调，可以合理分配各个子公司和事业部门的资源，避免资源重复分配和浪费，提高整体资源利用效率。
二、集团综合管控的具体措施1. 建立集团管控组织架构集团公司应建立一套完善的管控组织架构，明确各部门职责和权限。
可以设立集团总部和各个事业部门的监管机构，并设立专门的风险管理部门和法务部门，加强对集团各个板块的监管和支持。
2. 制定综合管控制度和流程集团公司应制定一系列的综合管控制度和流程，并向各子公司和事业部门推广和执行。
这些制度和流程包括战略规划、预算管理、绩效考核、内部审计等，可以规范各个板块的工作，实现管控的全面性和一致性。
3. 建立风险评估和防控机制集团公司应建立起风险评估和防控机制，对各个业务板块进行全面的风险评估，并制定相应的风险防控措施。
集团组织管控方案
集团组织管控方案以集团组织管控方案为题，本文将从多个方面探讨如何制定和执行有效的管控方案，以确保集团组织的可持续发展和良好运营。
文章将分为以下几个部分：目标设定、资源配置、绩效评估和风险管理。
一、目标设定在制定集团组织管控方案时，首要任务是明确目标。
通过设定明确的目标，可以指导全体员工朝着同一个方向努力，并提供衡量组织绩效的依据。
目标设定阶段应包括以下几个环节：1.1 指定主要目标：确定关键目标，如财务业绩、市场份额、客户满意度等，并与集团整体战略相一致。
1.2 制定可衡量的指标：为实现主要目标，需要制定一系列可衡量的指标，如销售额、成本控制等，以监测和评估组织的运营状况。
1.3 设定时间期限：每个目标都应设定具体的完成时间期限，并与实际情况相符。
二、资源配置对于集团组织而言，资源的合理配置是实现目标的重要基础。
资源包括人力、财务、技术等方面。
在资源配置的过程中，需要考虑以下几个关键事项：2.1 人力资源：根据目标设定，评估并调整人力资源的配置，确保具备适应目标实现的能力和素质。
2.2 财务资源：审慎调配财务资源，合理安排资金流动，在实现目标的同时保持财务健康。
2.3 技术资源：跟踪技术发展，确保集团在相关领域具备竞争力，并及时投入新的技术资源。
三、绩效评估绩效评估是管控方案中至关重要的环节，通过评估集团组织的绩效情况，可以及时发现问题、调整策略。
以下是一些常用的绩效评估方法：3.1 关键指标评估：针对制定的关键指标，进行定期监测和评估，及时发现和解决问题。
3.2 绩效考核与激励：建立合理的绩效考核体系，激励员工为实现目标做出更多努力。
3.3 制定改进措施：根据绩效评估结果，制定合适的改进措施，并定期跟踪实施情况。
四、风险管理集团组织管控方案中需要充分考虑风险管理，以应对市场、竞争、法律等方面的风险。
以下是一些建议的风险管理措施：4.1 风险评估：对潜在风险进行评估，包括市场需求变化、竞争态势变化等，制定相应的风险应对计划。
企业集团公司内部控制和管理要点分析及讨论
企业集团公司内部控制和管理要点分析及讨论企业集团公司是一个由多个子公司组成的实体，每个子公司在特定领域运营和经营，但它们共同属于同一家公司，通过共享资源和协调经营来增加利润和效益。
为了确保整个企业集团公司的健康和可持续性，强有力的内部控制和管理体系是至关重要的。
本文将探讨企业集团内部控制和管理的要点和必要性。
1. 集团公司内部控制的要点（1）风险管理：在集团公司的内部控制中，风险管理是非常重要的。
企业集团要定期评估和监控其子公司的风险状况，并根据不同子公司的风险，制定相应的措施进行管理。
（2）指标监控：集团公司应当建立一个统一的监控指标系统，对各个子公司的财务和业务指标进行监控，及时发现和修正异常状况。
（3）决策和授权：决策和授权应当符合公司章程和流程，集团公司应当制定明确的授权制度，明确各个岗位的职责和权限，以避免违规行为。
（4）信息系统：企业集团应当建立一个统一的信息系统，各个子公司应当使用相同的信息系统，实现信息共享和数据交换，以便更好地进行集中管理与控制。
（1）组织架构：集团公司应当建立明确的组织架构，各子公司应当根据其经营特点和业务型态进行分类，并明确岗位设置和职责分工。
（2）内部审计：集团公司应当建立内部审计部门，根据公司章程和流程，对各个子公司的经营和管理进行审计，发现和纠正问题。
（3）财务管理：集团公司应当建立完善的财务管理体系，制定财务管理政策，规范财务制度和流程，以保证财务报表的真实性和准确性。
（4）人力资源管理：集团公司应当建立统一的人力资源管理制度，包括员工的招聘、培训、考核和奖惩等方面，确保各个子公司的人力资源管理标准和流程的一致性。
（1）风险控制：通过建立完善的风险控制体系，可以有效地识别和纠正风险，减少潜在的损失。
（2）资源整合：通过加强内部控制和管理，可以更好地整合各个子公司的资源和优势，提升企业整体竞争力。
（3）管理效率：内部控制和管理可以规范管理流程和制度，提高管理效率和决策效能。
集团管控强大关键体现在哪里
如何提升集团化大企业的组织效率咨询项目集团管控强大体现在副总裁部门长经理层级定位清晰提要：集团管控都是集团型企业最重视的课题,然而一方面副总裁级的高度极权,另一方面部门长的严格考核,然而效果总是不理想,副总裁、部门长、经理三个关键层级，抓得越严，绩效越差，究其原因在于各自都没有找到最佳的职能定位。
若能快速解决职能制与矩阵式组织架构的协同问题，尽快确立起副总裁、总裁助理与部门长、部门内经理、基层员工间应该确立的最有效工作关系。
特别是强化各部门模块经理的条线领导力及专业指导带教作用，则将产生事半功倍效果。
本方案最能在中型以上企业推广实施，综合收益有望逾百万元。
加大模块经理作用提升条线管理专业化当人们明确集团副总裁一级的高管主要抓跨部门的专项工作，部门长主要抓职能管理工作，则部门内各模块经理则担任最重要的承上启下的职能，且既作为高管推进专项工作中的业务支柱，又是部门长推进职能条线管理的政策归口策源地，同时又是条线执行的主要推动者。
以人力资源部门为例，在人力资源部长之下，常设招聘、培训、薪酬福利、员工关系、绩效考核、组织与职位管理、干部管理这几个模块经理，每位经理都在部门内部管1-2个人，或不管人全自己兼业务；同时对子公司人力资源部门作对口指导，统一政策等。
实质上80%以上的工作均为模块经理承担的，部门长仅需起到总的如何提升集团化大企业的组织效率咨询项目规划协调及进度追踪考核即可。
集团副总裁抓跨部门专项工作时，其所需的最主要的帮手并非部门长，反而是模块经理，因此在矩阵式组织中，副总裁要想更顺利地推进工作，并非老是拉着部门长干，若这样的话，部门长将对整个部门疏于管理，且命令老是通过部门长传导到模块经理，容易失真，不利于高效的工作推进。
因此副总裁在推进专项工作时，宜将各相关部门的模块经理（说明本文在此是指其实质承担的任务，不少企业考虑到员工的年资，会将资深的模块经理称为副部长或副总监之类的，但其担当的任务是相当的）作为直接下属加以管理指导，并以项目完成奖的形式，将激励直接作用于参与项目的成员。
集团管控与集团供应链管理
集团管控与集团供应链管理1. 引言随着企业规模的扩大和业务范围的增加，集团管控和集团供应链管理日益成为企业相关部门关注的重点。
集团管控旨在确保集团内部各个子公司的运营稳定和协调一致，而集团供应链管理则关注整个集团范围内的供应链效率、稳定性和可持续性。
本文将详细介绍集团管控和集团供应链管理的重要性、目标和关键要素，并提出一些实施的策略和建议。
2. 集团管控集团管控是指集团总部对所属子公司进行全面管理和监督的过程。
其目标是确保各个子公司在业务运营、财务管理和风险控制等方面达到集团所设定的标准和目标。
以下是集团管控的主要目标和关键要素。
2.1 目标•实现集团整体业绩和利润的最大化。
•保证子公司间的协同合作和信息共享。
•高效管理和监管子公司，确保符合法律法规和集团政策。
•提供决策支持和战略规划，确保集团长期发展。
2.2 关键要素•组织架构和流程：建立清晰的组织架构，明确各个部门的职责和权限，确保信息的流通和汇报的顺畅。
•绩效管理：设定明确的绩效指标和目标，定期评估子公司的表现，激励和奖励高绩效的子公司。
•风险管理：建立风险管理机制，识别和评估潜在风险，并采取措施进行防范和应对。
•决策支持：提供准确、及时的数据和信息，支持决策者进行战略规划和决策。
3. 集团供应链管理集团供应链管理是指集团范围内对供应链活动进行规划、组织和控制的过程。
其目标是确保整个供应链的高效运作，满足客户需求，并最大程度地减少成本和风险。
以下是集团供应链管理的主要目标和关键要素。
3.1 目标•提高供应链的反应速度和灵活性，满足客户需求。
•降低库存水平和物流成本。
•管理供应商关系，提高供应商的质量和服务水平。
•优化供应链网络和流程，提高运作效率和可持续性。
3.2 关键要素•供应链战略规划：制定清晰的供应链战略，明确供应链的目标和发展方向。
•供应商管理：建立合作伙伴关系，与供应商进行有效的沟通和协作，确保供应的及时性和质量。
•库存管理：优化库存水平，减少过剩和短缺的风险，提高资金利用率。
集团管控要注意三个方面
集团管控要注意三个方面在信息时代，与时俱进的参照时间或时间计量单位已彻底转变：渔猎时代，重大变革“千年等一回”；农业时代，实质性突破“百年一遇”；工业时代，重要创新依旧是“三十年河东，三十年河西”；信息时代，根本观念转变完全是“只争朝夕”。
1.企业管控应调整法治观念企业法治首先是《公司法》及依据其制定的《公司章程》，详细执行就是我们每天挂在嘴边的规章制度，集团系统化的规则就是集团管控模式下的一系列解决方案。
法律是国家管理的规则，规则是企业管理的法律。
集团管控的规则体系重点应当是集团层面的议事规则，它首先规范了集团的决策模式；其次是集团职能部门的责权界定，他们代表集团向下属子公司行使权力并担当责任，执行过程中度的把握关系重大；然后是对子公司的授权，包括代表责任的经营和管理指标的确认方式。
特别重要的一点是：规则一旦确认，就具备很强的刚性，无论任何组织和个人都不能违背，且无权更改。
自然，规则制定过程的谨慎是必需的，其精神就像美国人制定第一部宪法。
2.集团管控要强调开放的人才观念对人才、职业经理人要搞“五湖四海”，依规授权，不避亲也不唯亲。
中国的集团公司，或因主业突出派生出数家关联度强弱不等的子公司，或因业务扩展把原本不相干的小公司纳入旗下，还有迫于上级压力或人情考虑收购或控股的并无紧密关联的公司。
这样的集团人才结构就特别复杂，有“李自成的老营”“曾国藩的湘军”，有“自荐的毛遂”“认干爹的吕布”，甚至还有“投靠的关羽”。
一视同仁、任人唯贤，集团首脑没有不懂的，但实际考察人、使用人和评价人就很难一碗水端平了。
究竟熟识的人沟通便利，经受过长期考验的人信任度更高，自觉不自觉地用人天平有倾斜。
但集团化企业的人才需求是多方面的，熟人未必出全才，而职业经理人大都接受过很好的专业训练，素养更具优势。
3.企业要调整监督观念授权与监督永久是两条并行的轨道，授权越大监督越严，责任越大监督越密。
集团管控的监督有三点需要强调：一是监督必需公开，不要认为监督是得罪人，不便大张旗鼓地公开提出。
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集团内部控制的关键点
1 应对集团总部所有战略层面的管理流程进行梳理优化和标准化。
包括以下几个方面：集团政策的全面评估和改善。
政策的全面性，通用性，适用性，规范性。
政策的全部流程，制定，发布，变更，存档等流程。
这些政策也应是对集团管控的核心职能的体现。
例如会计核算政策，预算政策，资金管理政策，人力资源政策，审计监察政策，信息系统规划治理政策，战略投资政策等。
2 建立集团层面的根本大法-企业基本法，类似国家的宪法。
对基础性的也是战略性的事项进行规范。
包括企业愿景，使命，价值观，企业目标等。
清晰定位集团总部的职能，集团管控模式，法人治理结构，组织管理架构，产权结构的现有状况和互动关系，并提出适合集团长远发展的规划建议。
并变动性的设置最佳实践方案，在不同发展阶段做出相应的选择。
管理战略更多地体现在运营的整体把握上，但很多企业缺少一部能整合企业所有因素并表现企业整体性的政令。
就象我国的法律体系一样，对人民的行为、道德、思想、国家的性质、未来发展规划等进行规范，具体的表达就是众多法规如劳动法、刊法、行政诉讼法等法律和与之相匹配的其它政令，这些政策法令都是从宪法来的，从而形成一整套的体系。
企业也是一样，有考勤制度、行政制度、市场管理制度、技术管理制度等不一而足，但绝大多数的企业都缺少一部象宪法一样的…基本法‟，对企业的性质、企业的宗旨、企业的组织政策、控制政策、基本经营政策、人力资源等政策进行整体性的规范——这就是公司的管理流程体系。
例如企业基本法，将使企业达到如下之目的：
1、将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之能够明确地、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化地运作。
2、阐述处理公司管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。
3、指导公司的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，实现系统化管理和推动管理达到国际标准，并使公司的管理具有可移植性。
4、用一个大的构架管理一个小的公司
1）目的：通过明确规定公司组织机构、组织的运作、基本管理流程、业务分担及职能的权限和责任，科学运用“职责说明书”，根本上解决责任的推诿和部门之间的工作配合问题，谋求公司规范化和更有效率的运营。
2）主要工作内容：
A、确定业务的承担单位，设计组织的基本流程，明确部门之间的业务沟通方式；
B、战略目标的分解－各职能部门的业务分担和工作内容；
C、设计员工的职责说明书，明确其工作内容、权限和责任；
D、明确信息的上能下达流通方式等。
3在复杂的管理架构，产权架构和分权管理的环境下处理好授权和控制的平衡是合理管控的关键
平衡好放权和监控的关系。
放权能够保证企业发展的活力和动力，激发经营者的积极性。
但没有监控的放权是不可取的，监控的目的是为了更好的进行放权，风险管理和内部控制在未来更多的是服务职能，为经营管理者提供解决方案，优化流程，提升效率，间接降低成本，规避经营风险。
并要使得这一观念深入人心，让经营者深刻理解这一点，减少抵触心理，顺利推动项目推进。
影响集团管控的内容和因素既相互影响又各自独立、自成系统。
这些内容和因素主要有管控模式、组织结构、权责体系与关键管理流程以及考核评价体系。
集团管控难题解决的过程，也就是对上述内容和因素进行梳理和完善的过程，其中集团管控模式的选择最为重要。
然而无论怎样演化，集团管控模式追求授权和控制平衡的思想不变，而控制更多的倾向于通过制度和机制进行程序控制。
这些控制程序包括目标确定、责任体系、业绩监控、绩效考评等。
具体的做法体现为“抓两头、放中间”，即集团总部要抓好“目标确定、考核评价”的两头，中间的经营运作强调设定好规则，以制度和机制为保障进行程序控制。
任何一种管控模式都要一定的控制工具作为保证。
全面预算——授权情况下进行控制的有效工具，因此要非常关注全面预算管控的重要性，深化了解优化预算流程。
从源头加强对企业营运的管控。
4 处理好管理架构与产权架构的关系。
不能为了规避管理架构与产权架构不统一的风险管理天然缺陷，而对上市公司造成不利影响。
因为公众上市公司的社会公众形象和声誉非常重要，为了满足上市公司战略的需要，在不同的经济产业环境和发展时期，有可能将集团下属的优质资产或者业务单元注入上市公司，也有可能将上市公司的不良资产或者弱势业务进行剥离拆分，这种上市公司和集团其他非上市业务部分的整合重组也许会长期存在，想要通过组织架构的调整彻底统一管理架构与产权架构，可行性可操作性并不强。
在这种特殊的组织架构状况下，如何协调管理平台和上市公司的关系，如何设置二者重叠职能部门的权责界限，如何统一管理平台和上市法人实体的经营目标就显得非常重要。
这是需要咨询公司解决的问题。
5 设计应对产业调整，组织架构和人事变动等不同时期，不同环境下的内控体系更新的具体策略。
即依据不同的环境设置相适应的内控体系，当然首先要对不同的环境和变革情况进行整理归类，然后根据需要设计具体化的解决方案。
例如在某种产品的成熟期和衰退期，产业集团的变更和调整，某个事业部的拆分与整合，集团管控模式的选择例如财务控制型，战略控制型，营运控制型等，然后再建立一套具体的系统的应对经营环境、管控模式、组织人事变化等环境变量下的自适应内控体系。
并且依据不同的环境变量不断设计、完善、更新内控体系。
6将咨询公司的全套方法论和咨询技巧、项目管理流程等移植到集团、建立集团内部的风险管理和内部控制咨询团队，培养集团内部的咨询顾问。
还有基于对内审部门的长期规划-立足财效，兼顾流程。
超越监督，引入咨询。
以及集团进一
步强化分权，从战略控制型转变为财务控制型的管控模式。
基于以上情况，必须加强集团审计部对内控的监督，需要强化集团审计的权威性和专业性。
因此必须全程参与内控项目包括具体业务流程细节方面。
这样才能满足高级管理层的监督需求，和经营管理层的咨询需求。
7关注层次化。
针对集团管理的多层次化，必须关注集团总部、产业集团、事业部不同层次的管控的异同和侧重点。
例如定位集团性的标准文档的层次和范畴，基本法层次的，集团性全局性政策层次的，二级集团层次基本和集团一致，事业部层次的，也就是流程层次的。
定义不同层次的总部性管理机构的职能和权责。
相应的也应该根据每个层次的标准制定属于本层的政策流程等标准化文件。
用以指导各个层面的经营管理机构的营运活动。