虚拟企业的特点及其运行模式研究

虚拟企业的特点及其运行模式研究在数字化、信息化、网络化的背景下，虚拟经营作为企业有效借助外部力量和整合外部资源的现代管理模式，已经越来越广泛地被运用到企业经营活动当中。

本文从虚拟企业的定义入手，详细分析了虚拟企业的特点，并重点论述了网络时代虚拟经营的具体运行模式。

关键词：虚拟经营运行模式核心能力随着经济全球化的纵深发展，以Internet为代表的信息网络突破性地缩短了组织之间在时间和空间上的距离，打破了企业传统的组织结构和经营边界。

面对信息多变性、需求复杂性和资源有限性的挑战，企业充分意识到在网络时代利用各种外部资源和外部能力的重要性。

正是在数字化、信息化、网络化的背景下，虚拟经营作为企业有效整合外部资源和借助外部力量的现代管理模式，已经越来越广泛地被运用到企业经营活动当中。

虚拟企业的含义及特点分析（一）虚拟企业的含义目前被引用次数最多的定义是Byrne于1993年提出的，他认为虚拟企业是一些相互独立的企业(如供应商、客户、甚至竞争者)通过信息技术连接的暂时联盟，这些企业在诸如设计、制造、分销等领域分别为该联盟贡献出自己的核心能力，以实现技能共享和成本分担，其目的在于建立起某种特定产品或服务的世界一流竞争能力，把握快速变化的市场机遇，它既没有办公中心也没有组织结构图，可能也无层级、无垂直一体化组织。

国内学者又将虚拟企业翻译为动态联盟公司。

具体地说，就是企业将有限的资源集中在附加值高的核心能力即专利、品牌、专有技术等有形或无形的资产上，而将附加值低的其他功能“虚拟化”，即建立企业间的动态联盟以有效借助外部力量来实现其它功能。

通过这种“虚拟化”的动态联盟，企业能够有效地克服自身资源有限性，不断加强和培育核心能力，从而获得生存和发展的增值型筹码。

虚拟企业是在有限的资源背景下，为了取得竞争中的最大优势，仅保留企业中最关键的功能，而将其它的功能虚拟化。

（二）虚拟企业的特点分析虚拟企业组织的本质，是利用现代信息传输和处理技术把分散在各成员企业中的人力、资产和思想动态地连接起来，从而使自身成为一种有机的、能自适应的、甚至能自我繁育的企业网络组织。

进行虚拟化经营的企业所追求的经营目标，一般是企业运用自身资源难以达到的目标，企业要突破自身实力的界限，只有借助于虚拟经营，整合企业的外部资源，企业将自己不具有核心能力的业务外包，而将企业资源投向具有核心能力的业务上，提高企业的竞争优势。

虚拟企业的特点大致表现在以下几个方面：企业组织界限模糊。

以科斯为代表的交易费用学派认为，企业是作为价格机制的替代物出现的。

企业在“内化”市场交易的同时产生了额外的管理费用，当管理费用的增加与市场交易费用节省的数量相等时，企业的边界就定格于此。

所以，传统企业与市场之间的界限是清晰的、泾渭分明的。

虚拟企业打破了行业界限，由一些具有不同资源及优势的企业、科研机构甚至竞争对手以各自的核心能力为节点联合组成临时网络。

因此，虚拟企业不是法律意义上完整的经济实体，它没有固定的组织机构和众多的组织层次，企业界限明显趋于淡化和模糊。

动态联盟。

虚拟企业一方面打破了传统实体企业组织机构的层次和界限，各成员企业出于自身利益或某种战略考虑，本着自愿互利的原则组成松散型的网络合作关系，成员间是一种富有弹性的伙伴关系而没有隶属关系。

虚拟企业不同于以资产为纽带所构建的现代企业或企业集团，常常以项目、产品或市场机遇为基础组建，一个企业也可以同时参与几个虚拟企业。

在虚拟企业运作过程中，一些非战略性合作的伙伴企业也可以根据整个商业进程或其他它市场因素动态地加人或离开虚拟企业，当共同的利益基础消失时，虚拟企业也就不复存在。

组织具有动态的规模可调能力，可以以最低的柔性成本对外部需求做出敏捷的组织变化，实现资源的最佳配置。

因此，虚拟企业的组织构成具有动态性的特征。

扁平化的组织结构。

组织构建中一种可靠的结构原是具有最少的层次，即拥有一个尽可能“平面”的组织。

传统企业大多采用工业经济时代等级森严的金字塔式的纵向管理模式，这使得企业的管理链条过长，缺乏随条件变化而变化的柔性与敏捷性，导致企业面对市场的反应“如恐龙般迟钝”。

虚拟企业则不同，虚拟企业通过社会化协作和契约关系，使得企业的管理组织扁平化、信息化，削减了中间层次，使决策层贴近执行层。

正是企业计算机技术及互联网技术的应用，使企业内外的信息传递更为方便、直接，原有组织内大量中间层面得以删除，管理层次的减少有助于增强组织的反应能力。

企业的所有部门及人员更直接地面对市场，减少了决策与行动之间的延迟，加快对市场和竞争动态变化的反应，从而使组织能力变得柔性化，反应更加灵敏。

成员企业之间资源、能力的互补性和信任机制。

虚拟企业是以知识、项目、产品或机遇为核心，通过契约关系共享与互补资源和能力，成员企业只需集中各自的核心能力做好自己最擅长的工作，为虚拟企业贡献出各自的优势资源，就能够聚集实现市场机遇所需的所有资源和能力，形成优势资源和核心能力互补的统一体，产生强大的资源优势和竞争优势。

因此，具有互补性的资源和能力是合作伙伴加人虚拟企业的必备条件。

另一方面，各个成员为了获取一个共同的市场机会结合在一起，他们在合作中必须彼此信任。

当信任成为分享成功的必要条件时，就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。

虚拟组织共享各成员的核心能力。

虚拟组织是一些相互独立的企业(如供应商、客户、甚至竞争者)通过信息技术连接而形成的暂时联盟，这些企业在诸如设计、制造、分销等领域分别为该联盟贡献出自己的核心能力，它的价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而减少时间、降低费用和风险，提高生产和服务能力。

虚拟企业的运行模式（一）虚拟生产虚拟生产(OEM)，又称为外包加工，是虚拟企业的最初运行模式。

其主要是通过将企业的生产制造职能虚拟化，即将产品的生产加工外包出去，从而有效集中企业的资源加强产品研发、品牌塑造和营销网络的建设等核心能力的培养。

工业经济时代企业的高成本是产品生产流程和管理模式冗杂的必然产物，虽然这种复杂性一减再减，但由于生产的工艺多变性和分工精细化不断升级，企业的生产成本和其它经营管理费用一直居高不下。

因此，许多企业为了更有效地塑造自身的核心能力，将有限的资源集中在附加值高的研发、品牌维护或营销网络建设等工作上，而有选择性地将部分业务外包给外部企业。

菲尔·耐克可以说是虚拟生产的最成功管理者。

耐克公司的管理者们只是集中本部的资源，专攻附加值最高的设计和行销，他们来往于世界各地，把设计好的样品与图纸交给劳动力成本较低的新兴国家，最后验收产品，贴上耐克的商标在世界范围内销售。

由于公司在生产上的虚拟化，避免了很多生产环节的管理，使本部人员相当精简又充满活力。

这样，公司就有更多的精力关注产品设计和市场销售方面的问题。

他们能够及时收集市场信息，反映在产品设计和市场规划上，然后快速由世界各地的签约厂商生产出产品。

耐克公司以虚拟生产的方式成为世界上最大的运动鞋制造商之一。

国外著名的电器制造商近年来也采用了虚拟生产的模式，如日本的索尼、松下等电器公司，其在中国市场上销售的产品基本上都是由马来西亚、新加坡、泰国等劳动力成本较低的国家生产的，而公司总部则集中进行新产品的开发和营销战略的实施。

而中国的“虚拟名牌”背背佳在生产方面借鉴了耐克的模式，由背背佳提供设计图纸，交给生产商去制造，质量由背背佳来控制；销售方面，背背佳是半虚拟化的，其中70%的销售由经销商来完成，其余30% 由自己的销售部门完成。

公司将主要的资金和精力用于品牌和市场方面。

1999年底，品牌价值达到2.68亿元，成为全国知名的健康用品品牌。

（二）虚拟销售虚拟销售是指企业将自身营销网络的建设虚拟化，有效地借用或整合外部销售力量和销售网络，以扩大和完善自身的销售能力。

虚拟销售的各方借助契约、合同、公司规章以及行业操作惯例来确定各方的工作范围、工作方式、相关责任和利润分配。

在这种情况下，总公司与下设销售网络中的各销售公司在产权上是相互分离的。

也就是说这种销售公司具有独立的法人地位，通过契约等形式与总公司达成共识，为其销售产品。

这样企业就可以真正通过虚拟销售的经营模式实现各方的战略意图。

邦威公司(Meters\bonwe)在虚拟销售方面做得非常成功。

1994年成立的邦威公司从经营品牌的高度出发，把企业有限的资源集中在企业形象的设计、维护和促销上，而把产品销售环节虚拟化。

在运用网络技术的基础上，邦威公司通过自行设计和实施了一套全国联网的POS计算机管理系统，实现信息(款号、颜色、规格等)实时发送、网上培训、网上配货等功能。

并且公司在POS 系统的支持下，通过对加盟商的严格挑选、全方位培训和计算机联网管理，迅速扩大了自己的销售网络。

在短短5年间，邦威公司就在全国二十多个省、自治区、直辖市建立了300多个加盟连锁店，销售收入也由成立时的500多万增长到1999年的近三个亿。

（三）战略联盟拥有不同关键资源而彼此市场又有一定间隔的企业，可以结成一种动态联盟的伙伴关系，通过互相交换资源以获取最大的竞争优势。

这种“双赢”或“多赢”的虚拟策略联盟正以强大的势头成为全球企业经营管理的主导思想。

企业突破原有的疆界，通过策略联盟在其周边建立一个企业间强强联合的支持网络，达到能力互补和资源互补，从而在更大的范围内增强企业的竞争能力。

但必须注意到，战略联盟的各方必须牢牢掌握其自身的关键资源，并不断地将其更新和壮大，如果某一方失去这种关键的资源，就马上会处于被动地位，甚至被淘汰出局。

Dell 的飞速发展是建立在与Sony组成战略联盟基础上的。

Dell自组建以来一直致力于“直接模型战略”(Direct Model)的建设和实施，这种战略最关键的就是要与客户、供应商之间形成高效的均衡关系——虚拟整体。

如微软初出茅庐时就将“视窗”与IBM公司联盟。

“视窗”是优秀的面向对象的用户友好界面，IBM则是久负盛名的PC制造商，双方在联盟中共赢。

世界著名的康柏电脑公司为了迅速进入不熟悉的个人电脑市场，获得竞争优势，一开始就与十多家知名的软硬件公司结成战略联盟，再加上康柏的大部分零件均采用外包加工方式生产，本身仅掌握快速的研究与开发能力及行销网络。

如此轻巧的高弹性组合，配合低价策略，使它迅速进入个人电脑市场，成为全球个人电脑的第一品牌。

参考文献：1.吴晓波，伍华，芦庆梅.网络时代虚拟经营的基本模式和管理原则.科学管理研究，2002，(02)2.贾旭东.虚拟企业组织运行的基础环境与模式研究.兰州大学学报(社会科学版)，2005，（02）主要从事企业战略和区域经济方面的研究。