孙陶然谈管理的三要素问题
拉卡拉孙陶然经典语录
拉卡拉孙陶然经典语录1、做企业必须有序和无序相结合，有序是规定动作无序是自选动作，没有有序就没有执行力战斗力，没有无序就没有创新力创造力，行动上要有序思想上可以有些无序，无序必须在企业文化的框架内。
2、一个行业就像一个海滨浴场，有开场子的、有看场子的、有教游泳的、有卖游泳圈的，有来看热闹的、有来晒太阳的、有来洗澡的，也有来游泳。
屁股决定脑袋。
3、靠谈未来不可能解决现实问题，很多创业者热衷于担心地里的操心锅里的，其实对于初创企业能不能活下来的关键是能不能吃到碗里的，很多人不是不懂这个道理而是不敢面对。
4、领军人物不但要判明方向带领部队前进，还必须时时洞察前后左右态势随时准备应变。
前：各部门是否在按计划进展？后：现金流和损益如何？左：政策走势监管情势；右：竞争级同业动态。
5、所有期待天上掉馅儿饼的都会饿死，所有期待守株待兔的都会失望，无数教训证明指望小概率事件救场是不可能的，常识就是常识，所有反逻辑的事儿都不会成立，按照客观规律和常识做事是正道。
6、不要看着别人碗里的肉眼红，选择自己擅长的领域参赛，进入一个自己没有任何优势也无破局手段的市场，以己之短竞争人所长，没有任何胜机也没有任何意义。
7、最不能忍受那些肆意浪费时间的人，一天能做完的事儿拖两天，两天能做完的事儿做一周，让整个组织的节奏变慢，这些人是组织效率的“毒瘤”，很难根治基本上需要切除。
8、及时通报“是一种工作习惯，在通讯如此发达的时代做到这一点技术上并不难，短信、邮件、私信都是既不打扰又可以随时通报进展的好方式，关键是理念：你认为工作是向上级交作业还是和上级配合实施上级的意图达成团队目标？9、亲手打样的意思是说重点业务一把手必须亲临前线。
不能只是躲在后面让下面的人去和客户谈来谈去，要亲自去谈，即便对方级别不对等也没关系，亲自去了解客户的想法迅速互动才能把握商机取得突破。
10、客观地判断形势并清醒地认知自己才能做出正确的判断。
（经典语句）判断形势要站到对方和全局角度不能一厢情愿，要有自知之明不能被别人的恭维所忽悠不能被别人的漠视所激怒。
孙陶然多角度谈如何建班子
孙陶然多角度谈如何建班子班子成员需要什么素质?2011年1月21日，在联想大家庭的春节联欢会上，柳总说他对实现联想控股的中期目标充满信心，是因为联想控股以及子公司已经拥有了强有力的班子，具备3个特点：(1)把公司当命根子做。
(2)身经百战，有把聪明转化为智慧的能力。
(3)互补和团结。
显然，不论从事哪个行业，班子成员都应该是“德才兼备、德为先”。
所谓德，有3条标准：(1)把企业利益放在第一位。
(2)要有事业心，把企业当做命根子来做。
(3)要有胸怀。
所谓才，比较重要的也有3条：(1)立意高远，目标坚定。
唯有如此才能号召队伍并带领队伍坚持奋斗，达成目标。
(2)有战略水平。
(3)学习能力强。
建班子四部曲我总结了一个建班子四部曲：选对人、定核心、塑文化、建机制。
第一是要选对人。
选好班子的成员非常关键，在我的印象里至少有一半以上的企业出现问题是内部的问题，尤其是班子的问题。
如果班子成员选择得不合适，不但会产生很多的内耗，也会让下属不服气，而且如果班子成员的能力和品格有问题，带给公司的损失就更大了。
选人是有标准的，不能凭感觉，符合的进来不符合的出去。
初创的企业，创始人要亲自确定企业的文化，尤其是核心价值观，这是企业选人的核心。
用价值观去选人。
必须关注人的“味道”，所谓不是一家人不进一家门。
班子是一个密切配合、共同作战的集体，如果成员志不同道不合或者脾气严重不对路，是没法子共事的。
宁缺毋滥。
班子是公司的领导核心，每个班子成员既是自己分管方向的最高负责人，也是公司每个决策的参与者，必须德才兼备。
如果水平不够的人进入了班子，不仅仅发挥不出作用，还会有非常大的副作用，甚至干扰班子和一把手的决策。
切忌没有合格班子成员的时候硬性推行班子领导。
初创企业一把手必须独断专行，逐渐提高班子素质、更新班子成员，一步一步实现由班子指挥。
第二是要定核心。
班子一定要有核心，一个没有领军人物的班子是一盘散沙，一定会出问题。
为什么很多创业团队走到一定阶段都会分崩离析，领军人物不得不重新组建团队?根子就是因为最初的团队文化问题。
孙陶然浅谈总经理要具备的素质
孙陶然浅谈总经理要具备的素质
总经理需要什么样的素质?孙陶然认为：(1)有事业心。
(2)有战略水平。
(3)有胸怀。
(4)心理素质好。
(5)学习能力强。
总经理必须有事业心，必须把企业当做命根子来做。
总经理必须有战略水平，也就是我们常说的眼界、眼光，领导者要带着队伍前进，眼界、眼光非常重要，必须能够比别人想得多，比别人看得远。
拿破仑说过，“我看起来是每时每刻对所有的事情都信心十足，其实是因为我每时每刻都在思考。
”
总经理必须有胸怀，领军人物必须先人后己、身先士卒，只有愿意分享才能号召起团队。
在利益面前，你是独占还是与大家分享?分享的时候，你是自己吃亏还是让别人吃亏?在功劳面前，你是揽在自己身上还是归为团队?你的做法直接决定了你能否笼到一直与你一样有事业心，把企业当做命根子来做的团队。
商场好比战场，领军人是否能亲自带头，冲在士兵前面冲锋陷阵，直接影响到整支军队的军心，也影响到企业是否能在商场中屹立不倒。
试想，当一个企业的团队面临困难，总经理畏畏缩缩，推托责任，势必影响整个团队的心之所向，军心大乱，何以杀敌?身先士卒，是作为一个领军人的责任，只有身先士卒，才能所向摧陷。
总经理的心理素质很重要。
领军人物必须有泰山崩于前而色不变的心理素质，心力强大，百折不挠。
总经理还要有学习能力，这是我们不断进步的基础。
首先应对自己严格要求，不断提升自己、充实自己，然后再引导团队一起学习，将团队成员组织起来，共同学习。
在公司发展到各个阶段时，都要善于分析和总结，总结成功经验与失败教训，善于积累，在团队中共同探讨，以求不再在“同一类问题”上摔倒，使团队与公司共同成长。
孙陶然：有能力当老大 没能力选个老大跟到底
孙陶然：有能力当老大没能力选个老大跟到底他曾参与创办若干媒体若干公司，目前经营拉卡拉，也偶尔做天使投资。
作为资深的创业家，孙陶然曾总结出创业的“36条军规”，对创业之路的主要环节有独特的归纳和注解。
用人之策略投入足够和胜任的兵力才可能胜利，没有人在做就没有可能成功，先解决有没有人在做的问题再逐步优化到合格的人在做。
不要采取赌博式的用人方法，要在赛马中识马、逐步委以重任。
如果拿不准应该用谁就先选两三个可能胜任的人分别给予舞台，根据结果和过程表现来判断其能力。
管理之要点不管什么原因如果你不能从头到尾管理一件事情，你就必须采取授权式管理。
授权式管理三大要点：1、找对人。
2、沟通清楚目标打法。
3、控进度并亲自关注核心环节。
管理者授权要非常慎重，尤其是被授权时再向下授权要慎之再慎。
原则上对于所辖的每个核心工作管理者都必须亲历亲为，至少要亲自跟进每个细节，才能确保达成目标。
全员销售之道一个创业者随时随地宣传自己的产品不丢人，这是创业者的本份。
那些不去推广自己的产品却整日热衷于八卦九卦的创业者才丢人，如果你自己都不愿积极把自己的产品推荐给周边的人你的产品怎么可能推广到千家万户？公司里每个员工都应该是热爱公司和了解产品的，而促进这两点的最好方式就是全员销售，尤其是B2C企业，每个员工每月都应该有一个小小的销售任务，有利无弊。
工作的事儿工作的事儿就两条：1、有能力当老大的当个好老大。
2、没能力当老大的选个老大死跟到底。
施拉普纳曾说如果不知道把球往哪儿踢就往球门里踢，同理，如果不知道一个工作该怎么做就象做自己家里的事儿一样做，没错的。
办私事和办公事的三大区别，1、以解决问题而非能否交差为最终目标；2、精打细算追求最佳性价比；3、百折不挠不达目的誓不罢休。
当你开始把公事当私事办时你的境界就提升了水平就升级了。
拉卡拉董事长孙陶然创业条军规及个人语录分享
拉卡拉董事长孙陶然创业36条军规及个人经典语录分享第1条：创业者，人生之大事也，不可轻启。
创业是带着一群未知的人去一个未知的地方干一件未知的事儿，九死一生，如果没有做好破釜沉舟的决心，最好不要启程。
第2条：只有20%的人适合创业，适合创业的人之中只有5%的人适合当总经理。
敢于创业并且敢于让比自己更适合的人当总经理的创业者成功机会更大。
作为创业团队的成员，周恩来与毛泽东作用同样伟大。
第3条：创业的机会成本非常大。
大凡想创业的的人，都是同辈中的佼佼者，把创业的热情和心思用在好好打工上，很可能会飞速升官发财，选择创业，进入的是一条前途朦胧的路，精神压力也骤然加大。
开设创业之前，要权衡权衡你的创业机会成本。
第4条：创始人必须一直承受非人待遇。
你需要给所有人交待，投资人，合伙人，下属、员工、帮企业的朋友。
你永远无人可求助，你永远得撑着最后一片天，帐上没有一分钱时也得做出腰缠万贯的样子，打落牙齿和血吞，这就是创始人的生活。
第5条：只有创新才能创始。
虽然有人推崇copy，但是没有一个伟大的公司是依靠copy成功的，要想创出业，要想创始事，必须创新。
只有创新才能打造出企业的战斗力。
产品创新很重要，但好的产品未必是市场上成功的产品。
企业的股东构成、治理结构、渠道政策、推广方式皆可皆需创新。
第6条：想当创始人，首先要树立远大的革命理想和必胜的革命信念。
90%以上的创业失败是因为放弃，90%以上的放弃是因为失去了信心。
只有你自己知道去哪里才能带领团队去那里，如果你自己都不相信自己追求的方向能成功，你的团队不可能有斗志，你的用户不可能接受你。
第7条：时时思考，事事复盘，不要在同一类地方跌倒两次。
大多数的不知道该怎么办是因为没有深入思考过，大多数的错误是重复性错误，思考可以让你比团队更加胸有成竹，和团队一起复盘，重新回忆和分析当初是如何思考如何决策如何一步步成功或者失败的，这是最好的学习方式。
第8条：要有坚强的神经和摧不跨的心理素质。
孙陶然谈在班子建设上需注意问题
孙陶然谈在班子建设上需注意问题一把手在班子建设上要注意以下3个问题：1. 避免一言堂越是优秀企业其领军人物的威望越高，这时候期望领军人物的自我约束往往是不现实的。
领军人物必须能够主动去建立起班子的决策机制，发挥班子的制约作用，否则很容易因为领军人物的自我膨胀跌跟头。
柳总就规定，公司的大事必须经过讨论，执委会的每一个人都要知道。
班子对于重大问题有不同意见是常见的，一把手要善于与班子成员沟通而不是一言堂。
沟通要单独进行，要以企业文化作为沟通的基础，沟通不清，按“方法论”来，这是我们思考问题和解决问题的方法;有重大分歧，按“核心价值观”定，这是我们最高的是非标准。
把大原则定下来以后，再一步步定小原则，再谈具体问题，就好解决了。
一把手用权要谨慎，当和下属意见不一致时，如果自己对这个事也没把握，而下属却言之有理就应该尊重下属意见决策，事后再复盘。
曾经有一位女企业家讲过，她的工作方法是：我没想清楚你想清楚了，按照你的想法去做，责任我承担;我想清楚了你没想清楚，按照我说的去做，责任我承担;我没想清楚你也没想清楚，按照你的想法去做，责任还是我承担。
这是非常好的一把手工作方式。
2. 充分调动班子成员的积极性柳传志先生认为，只有充分调动领导班子成员的积极性，才能促进企业的发展。
这方面工作做得好坏完全取决于一把手，一把手必须像呵护孩子的好奇心一样呵护自己班子成员的工作积极性。
首先必须让班子成员明白他和整个战局的关系，树立起班子成员的领导使命感和自豪感。
班子成员要有分工，要授权每个成员负责某个或者某几个业务，不要把班子成员当做一把手的秘书和助理使用，只有授权才能激发起班子的责任感。
其次要让每个班子成员都参与到决策中来，让他们成为决策的参与者而非执行者。
对于自己参与作出的决策，执行起来才会更加投入，这是人之常情。
我的经验是，决策会是验证一把手决策预案的会而非讨论寻找决策的会，这很关键。
一把手不能放弃自己决策的责任，任何情况下都不能用别人的思考代替自己的思考，自己必须把每个决策想清楚，但是在形成决策时，应该有意识地引导班子成员得出自己的决策预案，这是很重要的领导技巧，这样得出的决策会得到班子成员积极的拥护和坚决的执行。
孙陶然全面剖析企业分权管理
孙陶然全面剖析企业分权管理(1)授对人：授权给赵括、马谡结果必然是悲剧。
下属谁是将才谁是帅才要分清楚。
(2)授对事：不是所有事都可以授权的。
(3)授对法：不能击鼓传花，自己不懂的授权出去结果是更不懂。
毛泽东在东北对林彪、淮海战役时对粟裕的授权堪称典范。
(3)不要向下转移困难，如果你自己不知道怎么做，下属更不可能知道怎么做，转移问题的结果只能是制造出更多的困难，并且让困难不可控。
分权的时候，要注意不要跨度太大，最好一横一纵分工。
每个班子成员应该负责一件横向的事和一件纵向的事。
这样才可以保证一方面有自己的专业—垂直线，一方面又保持自己的全面性—横向线。
这种兼顾方式的分工最好。
人同时做好两件不同性质的事，如同左右互搏一样难。
我发现再强大的人一旦让他同时负责截然不同的两件事，其结果也很可能是只做了其中的一件，而且是他会做、熟悉做的那件，往往也是相对不重要的那件。
所以，班子成员原则上不能同时负责超过两件截然不同的事。
自己不会做的事情不能授权，把自己不会做的事授权给下属是逃避责任，也是不负责任。
授权是战术层面的，战略层面必须集权。
授权前必须让下属清晰地知道他的目标，授权后要经常和下属甚至下属的下属一起头脑风暴，研究如何达成目标。
适时的考核奖惩以及复盘也非常重要。
授权前要先推演，不妨向下多看一层，只有了解了你下属的下属如何工作，目标是如何设定的，你才清楚你的下属能否完成目标。
给领导者的授权建议：(1)告诉目标、标准以及具体的做事方法不叫授权。
(2)当下属出现问题时，不要着急，重要的是引导;让下属自己去解决。
(3)授权以后不要相信下属的报告，要实行走动管理，到一线走走。
(4)只要授权就应充分信任，避免无休止地检查。
被上级授权时的行动指南：1.想清楚再承诺：扛不动别乱接，说到做到。
2.问清楚再开始：先问目的，搞清楚领导意图再干。
3.有问题及时反馈：不要到交结果时才告诉上级没有达到目标。
4.担起责任：一旦被授权，你就是天塌时的那个高个子，虽可求援但你是最后负责的那个人。
孙陶然经典语录_经典语录
孙陶然经典语录_经典语录孙欢然典范语录他曾到场开办若湿媒体若湿私司，今朝运营推卡推，也偶然作地使投资。
正在他看去，靠谈将来不成能处理现真答习题，不少守业者冷衷于担忧天面的操口锅面的，其真对付草创企业能不克不及活高去的要害是能不克不及吃到碗面的，不少人没有是没有懂那个叙理而是没有敢面临。
孙欢然以为，思绪决议前途，时期变了，不雅想必需要随着变，思绪必需要随着变，若是接续抱着嫩不雅想一定被时期所裁减。
如下为孙欢然典范语录局部收拾整顿：一、作企业必需有序战无序相联合，有序是办法行动无序是自选行动，出有有序便出有执止力和斗力，出有没有序便出有翻新力发明力，动作上要有序思维上能够有些无序，无序必需正在企业文明的框架内。
二、一个止业便像一个海滨浴场，有收场子的、有看场子的、有学游泳的、有售游泳圈的，有去看冷闹的、有去晒太阴的、有去沐浴的，也有去游泳。
屁股决议脑壳。
三、靠谈将来不成能处理现真答习题，不少守业者冷衷于担忧天面的操口锅面的，其真对付草创企业能不克不及活高去的要害是能不克不及吃到碗面的，不少人没有是没有懂那个叙理而是没有敢面临。
四、发甲士物不单要判亮标的目的率领部队行进，借必需不时洞察先后摆布态势随时筹办应变。
前：各部门能否正在按方案停顿？后：现金流战益损若何？右：政策走势羁系形势；左：合作级异业静态。
五、一切等待地上失落馅儿饼的城市饥死，一切等待守株待兔的城市绝望，有数学训证实指视小几率事务救场是不成能的，知识便是知识，一切反逻辑的事儿皆没有会成坐，依照主观纪律战知识作事是邪道。
六、没有要看着他人碗面的肉眼红，选择本人善于的发域参赛，入进一个本人出有任何劣势也无破局伎俩的市场，以己之欠合作人所少，出有任何胜机也出有任何意思。
七、最不克不及忍耐这些肆意华侈工夫的人，一地能作完的事儿拖二地，二地能作完的事儿作一周，让零个组织的节拍变急，那些人是组织效力的“毒瘤”，很易根乱根本上须要切除了。
八、实时传递“是一种事情习气，正在通信云云兴旺的时期作到那一点手艺上其实不易，欠疑、邮件、公疑皆是既没有打搅又能够随时传递停顿的孬方法，要害是理想：您以为事情是背下级交做业借是战下级配折施行下级的用意告竣团队目的？九、亲脚挨样的意义是说重点业务一把脚必需亲临火线。
孙陶然《有效管理的5大兵法》读书笔记
孙陶然《有效管理的5⼤兵法》读书笔记孙陶然《有效管理的5⼤兵法》读书笔记 当看完⼀本著作后，相信⼤家的收获肯定不少，何不写⼀篇记录下呢？那么我们该怎么去写读书笔记呢？以下是⼩编为⼤家整理的孙陶然《有效管理的5⼤兵法》读书笔记，欢迎⼤家分享。
孙陶然《有效管理的5⼤兵法》读书笔记1 最近阅读了孙陶然先⽣著作的《有效管理5⼤兵法》——⼀本教⼈如何做领导的书，作为国内领先科技⾦融平台“拉卡拉”的创始⼈，孙陶然先⽣以平实的语⾔，将他创业的实战经历，集合中国的五⾏学说，提出了独特的“五⾏⽂化”管理理念，读后让我受益匪浅。
⼀位企业的领导者，是企业的领头⽺，负责领导企业的经营和管理，使命是决定企业要做什么，企业如何做对的事，再如何把决定的事情做好，做完美。
领导者的核⼼作⽤有⽅向、后援和协调，领导者必须志存⾼远、意志坚定、⼼胸宽⼴，还得有学习能⼒和战略眼光。
同样，⼀艘船舶的领导者是船长，船长的使命是知道⽅向，知道⽬的地，制定出到达⽬的地的理想航线，以及组织全船同事⼀起齐⼼协⼒的驾驶船舶安全的到达⽬的地；各部门的领导者是部门长⼤副和轮机长，部门长的使命是知道如何协调各部门之间的协同合作，制定⾃⼰部门的⼯作计划，如何合理有效的安排⼯作，最⼤⼒度的配合船长完成⽬标。
书中孙陶然先⽣讲述的“五⾏⽂化”观念很新颖，利⽤中国传统⽂化⾥的阴阳五⾏“⾦⽊⽔⽕⼟”展开论点，每⼀个⽂化相对应⼀个五⾏要素的⽅法，很形象的讲述了企业管理的五⼤要素:核⼼价值观、⼗⼆条令、四环⽅法论、执⾏四步法、领导⼒三要素。
五个要素环环相扣，确⽴景愿与实现景愿的⽅法和理论兼备。
书中逐步讲述了企业领导者应当循序渐进，⼀步⼀步实现企业管理，每项要素都有侧重地代表了企业的管理⽂化。
企业⽂化有多重要？企业⽂化就是⼀个企业的底线和⽅向，只有向企业⽂化靠近，并且不可逾越企业的底线，这样的企业⽂化才能⽀撑着企业长长久久的发展下去。
以前我不理解“企业⽂化”为何物，⼀直错误的以为就是外企进⼊本⼟的⼀种噱头，⼀种对员⼯灌输思想的⼯具，毫⽆意义，进⼊锦江公司以后，通过对各种体系⽂件、对锦江⽂化的学习，渐渐明⽩“企业⽂化”就是⼀个企业的⾻架，画虎画⽪难画⾻，你不去理解⼀个企业个管理制度重要性，熟读体系⽂件对各职责的指导与约束，就只能游⾛于这个企业⽂化的边缘浑浑噩噩度⽇。
孙陶然浅析企业管理者的重要性
孙陶然浅析企业管理者的重要性管理者顾名思义就是在组织中能够直接监督和知道他人工作的人，很多的管理者都是从企业的最底层开始做起来的，没有说人天生就会做管理，也没有天生就是管理者的人。
没有人生来就是管理者管理是门科学，国际大公司在更换CEO时有一个非常有意思的现—跨行业选择，IBM历史上非常出色的CEO郭士纳就并非出身于IT行业。
CEO的跨界说明，公司的经营和管理是一门科学，有规律可循，有原则需要遵守，需要专门学习才能掌握。
我认为管理方法至少与以下三项有关：(1)行业，不同的行业管理方法肯定不同，制造业实行的是计件工资，要求打造的是一种工兵文化，要求每个人都严格执行流程。
(2)公司发展阶段，不同发展阶段的公司管理差异也非常之大。
(3)企业文化，不同的企业文化的管理方法肯定是不同的。
创业最大的难题是创始人不懂管理创业最大的问题是创始人对于管理没有一个宏观的概念，不知道该如何去思考管理问题。
我刚开始工作就发现在学校里学习的那些管理理论和实际工作完全是脱节的，幸亏我有一个同学被分配到联想公司的管理部，他们当时正在抓管理，起草联想管理大纲，我就请同学帮我把这些管理文件偷偷复制了一套，自己每天研究、琢磨什么叫“接口”，什么叫“流程”。
此后十几年我从部门经理到公司总经理再到创办不同类型的公司，这本复印件给了我很多启示，被我批注得满是圈圈点点，2004年我再次见到柳总时，还特意把这本复印件送还给他以示感谢。
既然管理是一门科学，那是不是可以请专业人士或者职业经理人来管理公司呢?理论上是可以的，但对于大公司是可以的，对于初创的公司则不然。
我几乎没有见过不懂管理的创始人成功的案例。
不论自己是否做总经理，创始人都需要学明白基础的管理原理。
我看完了《有效管理的5大兵法》，分享给你
我看完了《有效管理的5大兵法》，分享给你接昨天的文章，最近对军队的高效管理很感兴趣，晚上快速翻阅了拉卡拉集团董事长孙陶然的《有效管理的5大兵法》这本书，之前他还写作了《创业36条军规》，也是本畅销书。
基本上不到两个小时草读了这本书，有几个观点还是非常认可的。
在书中，孙陶然说，一支军队，无外乎三件事：招兵、练兵和用兵，做好了，就是一支招之能来、来之能战、战之能胜的铁军，可以攻城略地；做不好，就是一群一触即溃的散兵游勇。
他做了详细的解释:军队的战斗力，首先来源于招兵。
一方面是兵源的素质，是有文化的士兵还是不识字没有文化的士兵，对于战斗力有很大的影响，尤其现代战争越来越是高科技战争，没有文化的士兵根本不可能驾驭各种高精尖武器，更别谈战斗力了。
另一方面，更重要的是士兵的价值观，是为什么而战，是不是“志同道合”，是不是为了共同目标而战，这是军队战斗力更核心的源泉。
解放战争时期，精良装备的军队打不赢小米加步枪的解放军，就是因为解放军的士兵都是“打土豪分田地”之后的农民，他们是为了“保卫分到的田地”为了“解放全中国”而焕发出来的战斗力，当然强大无比。
军队的战斗力，其次来源于练兵。
平民穿上军装拿起武器还是一盘散沙，必须经过训练才可能成为真正的士兵，形成士兵的战斗力。
参军以后，要进入新兵连训练，教你站立行走的规则，前进撤退的号令，射击、掩护、进攻、防守的单兵战术，以及团队作战的方法和规则，经过这些“魔鬼训练”，让一个平民变成一个会打仗的士兵，让一群士兵变成一支会协同作战的军队。
这就是练兵，这是军队战斗力的核心源泉。
历史上，每一支练成的“新军”都改变了历史，不论是拿破仑训练的法军横扫欧洲，还是清朝末年袁世凯训练的新军形成北洋军阀割据，或者是中国共产党训练出的八路军、新四军解放全中国，练兵，才能练出一支铁军，才能取得战争的胜利。
当然，军队的使命是打仗，招兵、练兵的目的是用兵。
用兵，打胜仗靠的是什么？有人说靠高超的指挥艺术，的确，高手交锋，需要高超的指挥艺术才能取胜，但是绝大多数战斗，只要做对的事情并且把事情做对，即可获胜。
孙陶然深度解读企业管理者的价值使命
孙陶然深度解读企业管理者的价值使命管理者就像在上坡时的驾驶员，你可以转向，可以加油，可以刹车，但绝不可以大撒把，哪怕是一瞬间的撒把，也可能是车毁人亡。
管理者不能离身的责任感，必须如影随形，时刻铭记。
中国银联的舒世忠先生也曾讲过，“方法+智慧”才能成功，“目标路径方法”必须三位一体才有执行力，领导必须亲自部署战略战术，对大多数部下的授权应该只是对战略战术执行中的事务的授权。
创业初期需要解决三大问题，找方向、找人和找钱，爬过这三座大山企业就基本上度过创业期了。
这三座大山原则上要靠创业者自己爬，不能指望外来的和尚，外来的和尚你请不起，请来了他们也念不好你这本创业经。
三座大山基本上只能靠你自己爬。
找方向要靠自己早年的创业者，出发之前只是想好了要创业，至于做什么要在创业的过程之中摸索，现在的创业者出发之前一般都设计好了一个方向。
不管是哪一种，无一例外从走向市场的第一天起就面临着调整，没有人能在开始创业之前就规划好未来的经营。
市场是随时变化的，竞争对手的动向是随时变化的，设定的方向是需要随时调营。
市场是随时变化的，竞争对手的动向是随时变化的，设定的方向是需要随时调整的。
绝大多数成功的公司最终成功的点和开始时的设想都是大相径庭的。
我的经验是，找方向这事是创业期工作的核心，只能靠创始人，甚至更多要仰仗领军人物的灵感和魄力。
找人要靠自己对于任何企业的任何阶段而言，人永远都是稀缺的，除非你是一个没落的日薄西山、气息奄奄的企业，即便如此，你也需要能够力挽狂澜的人才。
肯创业的人更稀缺，愿意去受创业之苦、冒创业之险的人更是凤毛麟角。
创业公司无法提供和大公司一样的待遇，甚至无法提供大公司的稳定感和方向感，创业公司缺人，难招人，这是普遍现象。
没有更好的解决办法，只能靠内部挖潜自己培养，以及领军人物亲自去找，尤其是高级人才。
不要指望人力资源部能够帮你招到，不要以为猎头能够帮你招到，你必须亲历亲为。
乔布斯说，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。
孙陶然：管理是一个方法问题,有方法就能达成管理目标
孙陶然：管理是一个方法问题，有方法就能达成管理目标在拉卡拉，我们有两本佛经：一本是管理方法论，一本是经营方法论。
管理方法论是“基础版本的佛经”，给中层干部用的，内容是管事四步法和管人四步法，教你如何按照拉卡拉企业文化三要素的要求来管事和管人。
经营方法论是“高级版本的佛经”，给高级干部用的，内容是经营三要素，就是柳传志先生的建班子、定战略、带队伍，教你如何按照拉卡拉企业文化三要素的要求来经营公司。
同样，对于所有员工，我们给出了“戒律”，即“拉卡拉十二条令”，对于指令、沟通、思考和行动做出了十二条规定。
不要问为什么，照着做就是了，做了就是在践行我们的企业文化三要素。
而且，就像清规戒律是所有信徒不论高低贵贱都要遵守的一样，“十二条令”是拉卡拉所有员工、中层干部、高级干部都必须要遵守的，级别越高越应该严格遵守。
用文化管公司，就是建立起从佛法到佛经以及戒律的体系，即建立起从使命、愿景、价值观，到管理方法论和经营方法论以及十二条令的企业文化体系，然后天天讲，以身作则，融入业务，将之作为终极尺子来衡量一切、管理一切。
管理是一个方法问题，有方法就能达成管理目标，没有方法，天天讲也没有用。
如果我天天跟你讲佛法，但是没有佛经，没有戒律，对于很多人来说，讲多少遍也是没有效果的。
好的管理者必须能够设计出管理工具，然后坚决宣贯。
对管理者而言，不但要提出“佛法”，还要给出“佛经”以及“戒律”，以身作则并融入业务，才能锻造出一支主人心态、结果导向、志同道合的队伍。
对于公司每个员工而言，做到“戒律”（十二条令）是最基础的，否则就不可以留在公司；若还能掌握基础版本的“佛经”（管理方法论）即可胜任中层干部；若再掌握了高级版本的“佛经”（经营方法论），那就是证悟了“佛法”之人，可以担任我们的领军人物。
孙陶然浅析管理企业上的大忌
孙陶然浅析管理企业的大忌管理上，最忌讳的事情是管理缺位。
所谓管理缺位，是指某个组织或者某件事情处于没有管理状态而上级并未意识到。
管理上不能有死角，这是管理的基本原则，管理缺位是管理上的大忌，一定会出现问题，只是时间早晚的问题而已。
造成管理缺位有三个原因：原因一，所委任的管理人员不胜任。
因为管理人没有能力履行管理职能，造成该组织或者事情处于没有管理状态。
这种情况解决很简单，更换人员即可。
原因二，上下级对授权理解不一致。
上级认为是下级的责任，下级认为不是自己的责任；上级认为已经授权下级处理了，下级认为自己没有被授权……这种理解上的偏差导致上级以为下级在管理，下级以为管理不是自己的事儿，造成管理缺位。
这种情况也容易解决，加强沟通，并且借助一些管理工具可以确保沟通充分。
原因三，抓大放小的错误管理思路。
这是最大的问题，如果上级是一个抓大放小管理思路的人，在管理时必然就会留下管理盲区，造成管理缺位；如果上级不是这种思路，但是授权的下级是抓大放小的管理思路，必然也会在自己的管理下去留下管理死角。
这种情况比较难解决，需要每一个管理者都充分意识到管理不能有死角，管理缺位是管理上的大忌，没有管理甚至不如由一个不胜任的人在管理。
管理缺位的后果很严重，核心危害有两个：一是必然会出现方向上的偏差。
如果任由低层级人员决定方向，必然会出现方向性偏差，因为他们对全局理解的局限性、他们的见识的局限性以及他们所背负的KPI，更因为屁股决定脑袋，低层级人员如果去做高层级的战略决策，几乎百分之一百会做出错误决策。
二是必然会导致整个组织的溃烂。
长期处于没有管理阶段，人的自觉性会慢慢懈怠，劣根性会逐渐抬头，最终必然导致整个组织的风气和文化走向混乱。
每个问题上差一点，结果就会离题万里。
所以，对于管理者而言，时刻扫描辖区有没有管理死角，杜绝管理缺位是头等大事。
孙陶然：12条令、16字方法论、执行4步法造就拉卡拉
孙陶然：12条令、16字方法论、执行4步法造就拉卡拉今天，想跟大家分享的主题是“用文化管公司”。
创始人是公司的缔造者和管理者。
怎么管公司？我相信每个人都有各种各样的招，但其实这里有很多共性。
我认为，创办一个企业分为物理层面和精神层面。
物理层面大家都很熟悉，给公司起个名字，租一个办公地点，招人，设定部门和职责。
这是物理层面创办一个企业。
但任何一个企业，在精神层面也应予以创办，创始人责无旁贷。
精神层面的创办就是指要确定企业文化。
如果你为企业确定了企业文化，那我认为这才算真正意义上的创办好了一家企业。
而且，未来在管理公司的过程中，最重要的也是要围绕着文化来管理公司。
今天我以拉卡拉企业文化为例，跟大家分享怎么用文化管理公司。
一、拉卡拉企业文化的五个板块板块一：核心价值观。
很多人认为，企业文化是大公司的专利，说我的企业还小，是不是就不要搞这些复杂的东西？其实，越是小的公司，越需要有自己的文化。
拉卡拉的核心价值观有五条：求实；进取；创新；协同；分享。
每个企业都会选取一些词来凝练它的价值观，但最重要的是，如何把它贯彻到业务中去。
举个极端例子，有些企业的价值观就是不择手段赚到钱；有些企业会把走正道作为核心价值观，这两种企业就会做出不一样的事情来。
不是一路人，不进一家门。
你要根据自己的核心价值观去选人。
慢慢，你的企业就会形成统一的风格。
板块二：12条令。
拉卡拉提炼了12条纪律，要求所有员工必须遵守。
例如，“三条总结”——任何一件事情，必须能提炼出三条总结，如果不能，就说明你没有说清楚。
我们怎么管公司？讲三条。
我们怎么开年会？讲三条。
我们怎么组织这个课？讲三条。
我们强调要回复确认指令，当你收到上级指令的时候，要第一时间告诉上级我收到了，如果你需要很长时间才能完成这个指令，那你需要告诉上级：自己大概需要几天时间，以及怎么完成。
这些事情看似很小，但是它确实是队伍能形成良好的沟通习惯和战斗力的核心。
我们列了12条，包括怎么思考、怎么行动、怎么写报告，把这些贴在墙上，实际工作中也这样要求。
孙陶然：最有效的管理是用企业文化来管理
孙陶然：最有效的管理是用企业文化来管理
打胜仗需要一支铁军。
每个统帅都希望自己带领的是一支铁军，招之能来，来之能战，战之能胜。
铁军不是从天上掉下来的馅儿饼，需要统帅从招兵、练兵到用兵，精心管理才能铸就。
最有效的管理是用企业文化来管理，提出使命、愿景和价值观，给出管理方法论和经营方法论，并制定一系列的清规戒律，三者相辅相成、深入践行，才能锻造一支铁军。
企业文化的宣讲，要自上而下，从使命、愿景、价值观讲起，层层深入到管理方法论、经营方法论以及戒律条令；企业文化的践行，要自下而上，先做到遵守戒律开始，再做到按照管理方法论和经营方法论思考和行动，就一定能践行使命、愿景、价值观。
管理的最高境界，是让企业的每个成员都像企业的创始人一样思考和行动，让每个成员都是主人心态、结果导向以及志同道合，这就是一支铁军。
要锻造一支铁军，必须旗帜鲜明地实施企业的军功主义：按劳分配、论功行赏。
企业的军功主义就是结果导向，不认苦劳，只认功劳，只考核结果，不考核过程。
有功者重奖，有过者即罚，无功不授禄，只有建立起这样的军功主义文化，才能让成员充满狼性。
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孙陶然谈管理的三要素问题
不掌握科学达不到80分，不掌握艺术达不到100分。
没有人生来就懂如何管理，需要专门学习才能掌握,领军人物不能死记硬背管理教条或生搬硬套别人的管理经验，要去构建自己的经营思维模型，设计自己的管理工具，进而建立起自己公司的管理系统。
大公司和小公司的管理差别也很大，有些原则甚至是截然相反的。
简单说，小公司的管理者应将注意力放在业务上，亲自抓业务。
创业期的小公司，管理的核心是重业务轻管理，不管黑猫白猫捉到耗子就是好猫。
小公司业务突破了才能生存下来，才知道力量向哪个方向使。
大企业必须以管理为核心，通过文化管人，通过管人来管事。
我认为创业公司的发展可以分为三个阶段，第一个阶段需要创始人亲力亲为，第二阶段需要创始人身先士卒，第三阶段需要创始人保驾护航，不同阶段的管理重点不同，方法也不同。
我认为对于管理最精辟的总结还是柳传志先生提出的管理三要素：建班子、定战略、带队伍。
虽然只有9个字，但直达管理的核心精髓，又有非常强的实战性，越是仔细品味越感觉含义深远。
管理是一个千头万绪的工作，越有经验的管理者越有可能陷入一种混乱：因为有太多要管理的事务让自己抓不住重点，以及太多的管理经验让自己的管理方法顾此失彼。
在对管理反反复复螺旋式认识之后，我的体会是，公司规模越大业务越复杂，越要围绕管理三要素来展开工作：建班子、定战略、带队伍，用价值观来建班子，用行业认知来定战略，用企业文化来带队伍。
正确授权
战术上应该授权，战略上必须集权，制定战略是领军人物责无旁贷的使命，不能假手于人，也不能下属各个部门自行其是，必须统一于一个公司战略，分头实施。
一个伟大的领军人物必须学会授权，善于授权。
授权的核心是：
(1)授对人：授权给赵括、马谡结果必然是悲剧。
下属谁是将才谁是帅才要分清楚。
(2)授对事：不是所有事都可以授权的，战术问题必须授权，战略问题不能授权。
(3)授对法：不能击鼓传花，自己不懂的授权出去，结果是更不懂。
授权不是要向下转移困难，如果你自己不知道怎么做，下属更不可能知道怎么做，转移问题的结果只能是制造出更多的困难，并且让困难不可控。
领导者不能把自己不会做的事授权给下属，也不能把下属不会做的事儿授权给下属，这是非常危险的，也是逃避责任和不负责任。
授权后要管一层看两层，只有了解你下属的下属是如何工作的，目标是如何设定的，你才清楚你的下属能否完成目标。