(产品管理)华为公司如何建立新产品的研发技术管理体系
产品研发管理的系统解决方案.doc
产品研发管理的系统解决方案1 集成产品开发：产品研发管理的系统解决方案如果把企业比喻为一辆马车，那么营销和研发就是马车的两个轮子。
但我们看到，中国企业“研发”轮子依然是那么的弱小，以至于企业发展缺乏后劲，甚至下滑或陷入困境。
在“世界工厂”的喧嚣中，我们看到国内企业产品研发的薄弱不仅是单一环节的薄弱，而是从核心技术、子系统/零部件、产品平台到最终产品整个链条都薄弱，当然越是到底层（如核心技术）越薄弱。
难道是国内企业不重视产品研发吗？过去中国企业确实对研发重视不够。
现在，应该说国内绝大多数技术型和制造型企业已经越来越重视研发了。
但重视研发只是改变企业研发弱势的前提，除此之外，企业还有太多的工作要做，尤其是研发管理体系的建设。
曾经以“手机、Call机、商务通，一个也不能少”而享誉全国的恒基伟业公司，由于没有持续不断地推出具有竞争力的新产品，现在已经很难唤起人们的记忆了。
局外人认为公司没有新产品，肯定是企业研发投入不够，事实上相对于企业自身规模来讲，恒基伟业在研发上的投入非常大，2001年仅北京研发中心就超过100人，算上各地的研发人员，差不多300人。
为什么这么一个庞大的研发队伍，不能面对外部竞争的挑战？答案在于研发管理和研发能力。
同恒基伟业一样，国内大多数致力于产品研发的企业在研发管理上困难重重：诸如缺乏明确和前瞻性的研发规划、跨部门协作困难、缺乏有效的结构化的产品开发流程和项目管理、产品质量管理尤其薄弱、不重视技术积累和平台建设以及缺乏有效的研发人员的考评和激励措施等问题正困扰着国内企业。
那么，企业应该建立什么样的研发管理体系呢？IPD—系统性的研发管理解决方案在国内企业中，在研发管理方面做出努力的当然不仅有华为、中兴、海尔、联想、方太等领先企业。
事实上，很多企业在研发管理上都在进行积极的探索。
一家电力自动化设备的公司了解到产品开发应该按照产品线和资源线交叉来运行，于是根据教科书上的说明建立了矩阵组织结构，并据此进行了部门和人员分工，规定了各自的职责和工作程序，然后希望产品线部门努力开发产品，资源部门专注于资源建设。
华为公司如何建立新产品的研发技术管理体系
华为公司如何建立新产品的研发技术管理体系华为公司如何建立新产品的研发技术治理体系在2007年终止的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。
据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也确实是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟(日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳)、3C组织联盟(索尼、先锋、飞利浦产品)支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。
同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT(专利合作条约)国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下(日本)的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。
同是中国企业，什么缘故差不那么大呢?这要从企业技术治理体系(MOT)来分析。
华为技术在1999年引入集成产品开发(IPD)治理体系时，就在IB M咨询顾咨询的指导下，实施了MOT治理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。
一、技术治理体系简介技术治理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块(CBB)进行识不、规划、研发和治理，以提升企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。
技术治理体系(MOT)在美、日等发达国家差不多得到了成熟进展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后(美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新治理，成立了技术与创新治理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范)，在日本成立了技术与创新治理研究中心(TIM-Japan)，日本企业也专门热衷于技术创新治理研究，在三菱研究院(MRI)建立了技术治理协会。
IBM推行的技术治理体系，为华为公司创新治理、建立华为核心技术竞争力起到了专门大的作用。
产品研发管理的系统解决方案
集成产品开发：产品研发管理的系统解决方案如果把企业比喻为一辆马车，那么营销和研发就是马车的两个轮子。
但我们看到，中国企业“研发”轮子依然是那么的弱小，以至于企业发展缺乏后劲，甚至下滑或陷入困境。
在“世界工厂”的喧嚣中，我们看到国内企业产品研发的薄弱不仅是单一环节的薄弱，而是从核心技术、子系统/零部件、产品平台到最终产品整个链条都薄弱，当然越是到底层（如核心技术）越薄弱。
难道是国内企业不重视产品研发吗？过去中国企业确实对研发重视不够。
现在，应该说国内绝大多数技术型和制造型企业已经越来越重视研发了。
但重视研发只是改变企业研发弱势的前提，除此之外，企业还有太多的工作要做，尤其是研发管理体系的建设。
曾经以“手机、Call机、商务通，一个也不能少”而享誉全国的恒基伟业公司，由于没有持续不断地推出具有竞争力的新产品，现在已经很难唤起人们的记忆了。
局外人认为公司没有新产品，肯定是企业研发投入不够，事实上相对于企业自身规模来讲，恒基伟业在研发上的投入非常大，2001年仅北京研发中心就超过100人，算上各地的研发人员，差不多300人。
为什么这么一个庞大的研发队伍，不能面对外部竞争的挑战？答案在于研发管理和研发能力。
同恒基伟业一样，国内大多数致力于产品研发的企业在研发管理上困难重重：诸如缺乏明确和前瞻性的研发规划、跨部门协作困难、缺乏有效的结构化的产品开发流程和项目管理、产品质量管理尤其薄弱、不重视技术积累和平台建设以及缺乏有效的研发人员的考评和激励措施等问题正困扰着国内企业。
那么，企业应该建立什么样的研发管理体系呢？IPD—系统性的研发管理解决方案在国内企业中，在研发管理方面做出努力的当然不仅有华为、中兴、海尔、联想、方太等领先企业。
事实上，很多企业在研发管理上都在进行积极的探索。
一家电力自动化设备的公司了解到产品开发应该按照产品线和资源线交叉来运行，于是根据教科书上的说明建立了矩阵组织结构，并据此进行了部门和人员分工，规定了各自的职责和工作程序，然后希望产品线部门努力开发产品，资源部门专注于资源建设。
2024年新产品研发管理制度(2篇)
2024年新产品研发管理制度引言：新产品研发是企业发展的重要动力之一，对于保持竞争力和实现可持续发展具有重要意义。
为了提高新产品研发的效率和质量，我们有必要制定一套科学、严谨的新产品研发管理制度。
本文将从研发流程、组织架构、资源管理和绩效评估等方面，提出一套适应2024年新产品研发需求的管理制度。
一、研发流程管理制度1. 项目立项阶段：在这个阶段，需要明确项目目标、市场需求和技术可行性。
制定项目评估指标，确保项目的可行性和价值。
2. 概念设计阶段：在这个阶段，需要确定产品的外观、功能和特色。
制定产品概念设计评审标准，确保产品设计符合市场需求和公司战略。
3. 技术开发阶段：在这个阶段，需要组织技术团队进行产品的技术开发和改进。
制定技术开发的流程和规范，确保技术开发的质量和进度。
4. 产品试制阶段：在这个阶段，需要进行产品的样品制作和试制。
制定产品试制管理标准，确保产品试制的质量和进度。
5. 产品测试阶段：在这个阶段，需要对产品进行各项测试，包括性能测试、可靠性测试和用户体验测试等。
制定产品测试标准，确保产品的质量和可靠性。
6. 产品大规模生产阶段：在这个阶段，需要组织生产团队进行产品的大规模生产。
制定产品生产管理标准，确保产品能够按时交付市场。
二、组织架构管理制度1. 设立研发中心：为了更好地管理和组织新产品的研发工作，可以设立研发中心。
研发中心应该具有独立的组织结构和管理体系，并负责协调和指导各个研发项目。
2. 研发团队建设：在研发中心内，需要建立一支高效、创新的研发团队。
团队成员应具备相关的技术和专业知识，并具备良好的沟通和协作能力。
3. 跨部门协作机制：新产品研发往往涉及多个部门和职能，需要建立跨部门的协作机制。
制定明确的职责和权限，并建立有效的沟通和协调机制，确保各个部门之间的合作顺畅有效。
4. 外部合作伙伴管理：对于一些非核心技术和资源，可以考虑与外部合作伙伴进行合作。
建立外部合作伙伴的评估和管理制度，确保外部合作伙伴能够有效地为公司提供支持。
公司产品研发管理制度范本
公司产品研发管理制度范本一、目的和范围本制度旨在规范公司的产品研发流程，确保研发活动的有效性和效率，以及研发成果的质量和创新程度。
适用于公司内所有涉及产品研发的部门和员工。
二、组织结构和职责（一）研发管理委员会负责制定研发战略，审批重大研发项目，监督研发进度和质量。
（二）研发部负责具体的产品设计、开发、测试等工作，以及与其他部门的协调沟通。
（三）市场部负责市场调研，收集用户需求，为研发提供市场导向。
（四）质量控制部负责产品质量标准的制定和监督，确保产品符合相关标准和法规。
三、研发流程管理（一）需求分析1. 市场部进行市场调研，提出新产品的需求分析报告。
2. 研发管理委员会评审需求报告，决定是否立项。
（二）项目立项1. 研发部根据立项要求，制定详细的研发计划。
2. 研发计划包括目标、预算、时间表、人员分配等。
（三）设计与开发1. 设计团队根据需求进行产品设计，包括原型制作和功能定义。
2. 开发团队按照设计图纸进行产品开发，编写代码并进行初步测试。
（四）测试与改进1. 质量控制部对产品进行全面测试，确保无缺陷。
2. 根据测试结果进行产品改进，直至满足质量标准。
（五）生产与上市1. 确定产品生产计划，准备生产线。
2. 产品上市前进行市场推广，制定销售策略。
四、知识产权管理保护研发过程中产生的知识产权，包括专利申请、商标注册等。
五、风险管理识别研发过程中可能出现的风险，并制定相应的应对措施。
六、绩效评估与激励定期对研发团队的工作进行绩效评估，对优秀团队和个人给予奖励。
七、持续改进鼓励创新思维，持续优化研发流程，提高研发效率和产品质量。
华为公司系统的技术管理体系
华为公司系统的技术管理体系在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。
据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。
同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。
同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。
华为技术在1999年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。
一、技术管理体系简介技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。
技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。
IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。
华为公司的新产品研发流程管理
华为公司的新产品研发流程管理引言：高效率和高质量似乎永远是一对解不开的矛盾。
以企业的研发环节为例，技术纷繁复杂，更新变幻莫测，如何决策?如何投资?如何预算控制、进程控制?新旧产品如何更替?何时上市、何日退出?有人说，为保证质量需要建立一套严格的研发管理体系和流程，于是，又有人不理解了，研发项目本身就是一个需要长期见效的工程，再限定框框条条，岂不是会让这个原本不快的过程愈加缓慢?大家心里都清楚，如果不能赶在竞争对手前面研发出新的技术，推出新的产品，不但会让前期的投资血本无归，甚至可以使企业从此在这个市场上消失。
鱼和熊掌是否真的难以兼得?2004年12月8日，对华为来说，是一个重要的日子，这一天从欧洲市场传来了捷报：华为将为荷兰移动通信运营商telfort建设第三代网络。
这是华为的首份欧洲合同。
对于这桩价值数亿欧元的交易，用华为总裁任正非的话来说，“在华为成为全球规模的移动解决方案供应商的道路上，这是向前迈出的一大步。
"在这个历时大半年的战役中，华为击败了来自爱立信、诺基亚等几乎所有一流国际设备供应商，而最终让telfort选择华为的重要原因之一是华为的欧洲业务研发中心能够快速响应telfort的业务定制需求，从而帮助telfort更好地实现灵活的差异化竞争战略。
原来，华为在欧洲有4个研发中心、1100人的团队，其中75%为当地聘用、人员架构分布达30个国家。
集中资源的直接表现就是研发部门快速的反应能力。
现在，研发快速反应能力已成为华为海外市场的制胜法宝之一。
“除了技术研发，中国别无选择。
"迈克尔·波特带给中国企业平静的一句话，蕴含着深刻的道理。
华为的发展印证了这句话。
道理明白，路难走，事难做。
这是中国企业面临的难题，却又是不得不解决的难题。
高效率和高质量：化干戈为玉帛结合一直以来所接触到客户的实际情况以及对国际标杆所做的调查研究，我们认为：有了更好的产品研发过程，大部分公司产品投放市场的时间就可缩短一半。
华为创新战略创新管理产品创新科技创新
华为的创新战略谈及华为的创新战略，首先想到的是其颠覆性创新——制度创新，华为在管理领域最大的制度创新就是“全员持股”。
全民持股是一个释放生产力的创举，让管理者和劳动者为自己打工，这一创举，对于华为还是民营企业，都是一种颠覆性创新，这对“如何在互联网、全球化的时代对知识劳动者进行管理”的管理研究做出了贡献，这也是华为创造奇迹的根本所在。
此外，谈及战略创新，理念创新是一个企业创新的根基，华为以“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判”为创新核心价值观。
华为从一个弱小的、不为人知的民营企业快速成长为全球通信行业领导者，面对美国对华为展开全面的封杀，尽管芯片供应受限，华为却从未停止发展的步伐，而是直面挑战其靠的就是源源不断的创新积累的经验。
战略创新就是资源的整合，其中创新战略最重要的是其产品创新和技术创新。
产品创新：华为的产品创新是以“一切以为消费者带来价值”为中心的，这与其创新核心理念“以客户为中心”是相对应的。
就如余承东所说，“华为在技术取向上主要靠对未来消费趋势的洞察力，是以消费者为中心的创新，通过产品、服务或者业务模式上的进步来解决消费者的痛点问题，并依据市场反馈不断进行修改和更新。
”华为紧随着消费者的脚步，以消费者体验至上，透过消费者的需求抓住机遇，利用柔性屏、5G、AI、AR、物联网等等技术创新其产品，比如通过在应用了柔性屏技术的手机上看电影，玩VR游戏，使得消费者更加沉浸在视听体验。
华为的产品一直都在更新换代，目的就在于紧随时代，满足消费者的需求，为消费者带来极高的体验价值。
技术创新：产品的创新离不开技术的创新，技术创新就是华为的立身之本，比如上面提及的柔性屏、5G、AI、AR/VR、物联网等等。
从华为创立至今，华为的技术创新大致可以分为三个发展的阶段，从模仿创新到合作创新再到自主创新。
技术的创新需要大量的投入，需要经费、研发人才等，华为从专利和研发两方面的大量投入来支持其技术的创新。
当前业界几种新产品开发模式及管理体系
当前业界几种新产品开发模式及管理体系产品开发模式及管理体系新产品开发模式及管理体系在当前日新月异的3C时代(客户Customer、竞争Compete与变化Change)，产品的生命周期正在显著缩短，企业的进展战略已从“制造产品”向“制造产品”转移，新产品的开发与企业的获利及成长划上了等号，企业之间的竞争将转向产品管理的竞争，这使得新产品研发成为决定企业生存与进展的关键。
一、理论综述1、新产品研发管理体系的进展历程自从熊彼特1912年提出创新理论以来，新产品的研发管理体系已经经历了下列的五个要紧阶段：50年代的创新理论分析研究及技术创新理论的创立阶段;70年代的技术创新理论系统开发阶段;80年代的技术创新理论综合化、专门化研究阶段;到90年代的商业价值的集成产品开发阶段与21世纪以来的基于盈利模式、顾客价值与竞争价值导向的产品管理阶段。
我国理论界与研究机构自20世纪80年代以来，在研究与开发管理、技术创新等学科领域也进行了努力的探索：以清华大学傅家骥教授、浙江大学马庆国教授为代表，研究并提出了产品功能成本优化理论与产品创意激发方法，浙江大学许庆瑞教授系统地研究了关于产品创新的研究与进展管理问题，学者胡树华、万君康教授借鉴生命科学的结果，提出了产品创新的生物学原理，哈尔滨工程大学刘希宋教授主导了企业产品创新(开发)战略选择的系统研究，复旦大学项保华教授在企业战略与决策行为、变革管理等领域的研究成果对研发管理亦有重要的参考价值。
本文简单地对当前几种主流新产品开发管理体系作一一介绍，以供产品研发与产品管理的同仁开拓视野、启发思维，希望能起到抛砖引玉的作用。
2、五种主流的新产品开发体系2.1 以项目管理的职能式开发这是企业通常使用的产品开发模式，总经理或者市场部门确定新产品创意与决定是否立项，研发/技术部门负责设计开发、测试，形成产品样机或者服务方案，再转由生产制造部门批量制造，市场部分负责销售，客户服务部门提供售后服务。
公司产品研发管理制度
公司产品研发管理制度第一章总则第一条为了规范公司产品研发工作，提高研发效率，确保产品质量，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有产品研发部门和相关人员，包括产品经理、研发工程师、测试工程师等。
第三条公司产品研发工作必须遵循科学、规范和创新的原则，注重团队协作，确保研发工作的顺利进行。
第二章产品研发管理机构和职责第四条公司设立产品研发部门，负责公司所有产品研发工作的组织、协调和管理。
第五条产品研发部门下设产品研发经理、研发工程师、测试工程师等职务，各职务负责具体的研发工作。
第六条产品研发经理负责制定产品研发计划、安排研发任务、监督研发进度等工作。
第七条研发工程师负责具体的产品研发工作，包括需求分析、设计、开发、测试等环节。
第八条测试工程师负责对研发的产品进行全面测试，确保产品的质量和稳定性。
第三章产品研发管理流程第九条产品研发工作必须遵循流程化管理，确保研发工作有条不紊地进行。
第十条产品研发流程包括需求分析、设计、开发、测试、发布等环节。
第十一条需求分析阶段，产品经理负责收集用户需求，制定产品规划，明确产品功能和特性。
第十二条设计阶段，研发工程师根据需求文档进行系统设计，确定技术方案和开发计划。
第十三条开发阶段，研发工程师按照设计方案进行编码和调试工作，确保代码质量和性能。
第十四条测试阶段，测试工程师对产品进行系统测试、性能测试、稳定性测试等，发现并解决bug。
第十五条发布阶段，研发工程师将测试通过的产品发布到线上，确保产品正常使用。
第四章产品研发管理制度执行第十六条产品研发部门负责对本制度的执行进行监督和督促。
第十七条产品研发部门负责组织研发人员进行相关培训，提高研发人员的能力和素质。
第十八条产品研发部门必须定期进行研发工作检查和总结，及时发现问题并进行改进。
第十九条产品研发部门必须加强团队协作，建立良好的工作氛围，提高团队凝聚力和战斗力。
第五章附则第二十条本制度由产品研发部门负责解释和修订。
第二十一条本制度自发布之日起生效。
华为公司系统的技术管理体系
华为公司系统的技术管理体系在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。
据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。
同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。
同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。
华为技术在1999年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。
一、技术管理体系简介技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。
技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。
IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。
技术型企业如何构建产品研发体系？
优点独点适用情况老板拍脑袋决策迅速随意,混乱公司创业时期集体拍脑袋体现％体意志,形成共■识方法不严避,差任容易分散公司观梗不大:产品较少成立规划部门保障资源r提升专业化^力存在冠膜性，影明规划执行公司现榜较大,产品较多聘部门团队运行对管理要求高r决傩度物獭慢公司会产拓统，工汤曾筹总削等技术型企业如何构建产品研发体系？问：某信息技术公司研发部陈总：我们公司是一家从事信息产品的研发、生产与销售的企业。
老板是技术出身，所以公司产品研发方向一直都是老板说什么，就研发什么产品。
按照这种模式起初公司产品销售情况还不错，产品在市场上也有一定的竞争力。
但近几年公司新研发的产品不仅研发投入大、周期长、浪费大、质量不高，且在市场竞争力也有所下降。
作为技术型企业，研发本是公司核心竞争力，但产品研发的现状却让公司陷入两难境地。
请问张老师有什么好的建议。
答：中天华溥管理咨询张乾惠老师: 陈总，您好。
根据您的描述，中天华溥初步认为贵公司在产品研发上主要存在两个问题，1.公司缺少产品战略规划，产品研发就靠老板拍脑袋，造成产业研发方向与市场需求存在偏差；2.公司产品研发管理体系不完善，造成研发投入大、周期长、浪费大等问题。
公司产品研发能力是技术型企业的根本，其发展水平决定了公司在行业中的位势。
中天华溥建议贵公司对产品研发体系进行重塑，构建以市场需求为导向的产品研发体系。
产品研发系统重塑应包括产品战略管理重塑、产品组织体系重塑、产品开发流程重塑。
1、产品战略管理重塑贵公司目前产品战略的制定主要是靠老板“拍脑袋”。
尽管决策迅速，但也造成产品战略的制定过于随意，容易造成混乱，前后矛盾等问题。
基于此，建议贵公司先成立专门负责产品规划的部门，然后向跨部门团队运行转变。
贵公司日府件玩保量加企业产品规划制定的不同阶段2、产品研发组织重塑技术型企业与一般企业不同，组织建设既要关注产出，也要关注技术积累，同时更要关 注员工能力的提升和任职资格。
管理创新华为研发管理案例
管理创新华为研发管理案例华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，以创新见称。
在过去的几十年里，华为在研发管理方面积累了丰富的经验，并且不断推动管理创新。
本文将以华为研发管理案例为例，介绍华为如何在管理创新方面取得成功。
1. 引言华为作为一家全球企业，不断努力在全球市场上赢得竞争。
在这个信息时代，技术创新是企业取得成功的关键因素之一。
华为始终将研发管理放在战略的核心位置，致力于提供高质量的产品和服务。
2. 创新文化的营造华为秉持着创新和自主研发的理念，不断投入资源培养创新文化。
华为建立了一个开放、自由的创新平台，鼓励员工提出新的想法和解决方案。
此外，华为还注重知识管理，建立了知识共享平台，促进员工之间的交流和学习。
3. 研发团队的组织和管理华为注重构建高效的研发团队。
首先，华为通过合理的团队组织结构，将每个团队的职责和任务明确分配。
其次，华为注重员工培训和职业发展，提供各种培训机会，帮助员工提升技术和管理能力。
此外，华为还注重激励机制的建立，通过绩效考核和奖励机制激励员工的创新和努力。
4. 研发流程的优化华为致力于优化研发流程，提高研发效率。
华为引入了一套完整的研发流程，包括需求分析、设计、开发、测试等环节，确保产品的质量和交付时间。
此外，华为还运用项目管理和敏捷开发等方法，提高团队的协作效率和响应能力。
5. 与合作伙伴的合作华为积极与各种合作伙伴合作，共同推动技术创新。
华为与全球众多的大学、研究机构和供应商建立了合作关系，共同开展研究和创新项目。
通过共享资源和经验，华为能够更好地满足客户需求，提供创新的解决方案。
6. 成果展示和影响力华为通过各种途径展示其创新成果，提高品牌的影响力。
华为经常参加各种技术和行业会议，发表论文和演讲，分享公司的研发经验和成果。
此外，华为还积极申请专利，保护自己的技术创新成果，增加自身的竞争优势。
7. 结论管理创新是华为取得成功的关键之一。
华为通过建立创新文化、优化研发流程、组织和管理研发团队、与合作伙伴合作等方式，实现了管理创新的目标。
从0到1，到100，再到N——华为的技术研发自研与外部科研成果转化结合之路
文/许惠文——华为的技术研发自研与外部科研成果转化结合之路长期保持对技术研发的高投入华为从成立之初就保持对技术研发的高投入。
1998年发布的《华为基本法》明确提出劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值，而知识很大一部分就源自技术研发的创造。
长期以来，华为将销售收入的10%～15%投入技术研发中心——请注意是销售收入的15%，这个比例在全世界表1 华为、中兴研发费用与占营业收入比例对比（单位：亿元）数据来源：华为年报、中兴年报科学技术是新质生产力的先导，是促进新质生产力产生和发展的关键变量。
然而，要以科技创新推动产业创新，需要解决其中的“卡点”“堵点”，尤为重要的是科技成果转化效能问题。
因此，厘清科技成果转化链条中产业、学界、研究机构等诸多主体面临的实际问题，持续有效推行改进措施，对加快形成新质生产力，增强发展新动能，将起到积极作用。
于企业而言，企业核心竞争力源自创新，技术创新是其中的重要组成部分。
如果把从0到1比作基础研究，从1到100比作预研，而将从100到N比作应用开发，华为技术研发自研与科研成果转化结合的案例，无疑值得正在推进高质量发展新实践的中国公司和企业家们，给予关注与借鉴。
大型跨国公司中几乎是最高的。
即便是历史上销售额首次负增长的2002年，发生金融危机的2008年，受到美国打压的2019年，在这几个年份里华为依然坚持不懈保持高投入。
特别是，公司近年来不仅没有削减员工，反而增加了对研发人员的招募。
华为将研发投入中的30%分配给基础科学研究。
为避免从事基础研究工作的员工缩手缩脚，鼓励其敢于承担风险、探索未知的基础研究领域，华为规定，用于基础研究的投入中，可以接受50%的失败率。
高投入取得高回报，华为连续数年发明专利授权位于国内第一、5G专利全球第一，且90％以上是发明专利。
华为公司对技术研发的高投入源自对知识创造价值，知识资本比货币资本、劳动者比资本家在价值创造中更有贡献的认知和制度安排。
如何建立研发创新体制、提高研发管理水平,架构研发管理体系
如何建立研发创新体制、提高研发管理水平，架构研发管理体系所有成功的公司，特别是高新技术企业，几乎都拥有较为完善的项目研发管理体系。
良好的研发管理体系，对企业的高速运转和持续获取竞争力起着强大的支撑作用。
然而，目前我国研发管理的现状是：大多数的企业对研发创新还没有确立相应的概念，研发管理过于粗旷、简单，工具落后，缺乏完整的管理体系。
因此，中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战：如何建立研发创新体制、如何提高研发管理水平，如何架构研发管理体系必将是企业最先考虑的问题。
1 研发管理核心思想新产品开发是一项投资决策。
研发管理强调对新产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程中设置关键的检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、中止还是改变方向；•基于市场的开发。
研发管理强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新；•跨部门、跨系统的协同。
采用跨部门的产品开发团队（PDT：Produt Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的；•异步开发模式，也称并行工程。
就是通过严密的计划，准确的接口设计，把原来许多后续活动提前进行，从而缩短产品上市时间；•采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发效率；•结构化的流程。
产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与结构化之间找到平衡。
2 研发管理框架研发管理框架是IPD（Integrated Product Development, 简称IPD）的精髓，它代表业界最佳实践的诸多要素。
具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合和衡量标准共七个方面，其框架如下图所示。
2.1市场管理市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。
2.1.1客户需求分析可以说，没有需求就没有好的产品。
简单的公司研发管理制度
简单的公司研发管理制度一、研发目标的设定研发目标应当与公司的长远发展战略紧密结合，明确研发的方向和重点。
目标的设定应基于市场需求分析、技术发展趋势以及公司的资源状况。
目标一旦确定，应定期进行评估和调整，确保研发活动始终围绕核心目标展开。
二、研发团队的构建研发团队是实现研发目标的关键。
公司应当根据研发项目的需求，组建由不同专业背景的研发人员组成的团队。
团队成员应具备相应的专业技能和创新能力，同时，公司应当为研发团队提供必要的培训和发展机会，以保持团队的活力和创造力。
三、研发流程的管理研发流程包括项目立项、设计开发、试验验证、产品迭代等阶段。
公司应建立标准化的研发流程，并对每个阶段的时间节点、质量要求、成本预算等进行严格管理。
流程中应包含关键节点的评审机制，确保研发活动的每一步都符合既定目标和标准。
四、知识产权的保护在研发过程中，保护知识产权至关重要。
公司应建立完善的知识产权管理体系，包括专利申请、商标注册、版权登记等。
同时，加强员工的知识产权意识培训，确保研发成果得到合法有效的保护。
五、研发成果的转化研发成果的转化是检验研发活动成功与否的重要指标。
公司应建立成果转化机制，将研发成果快速转化为产品或服务，推向市场。
还应关注用户反馈，不断优化产品，提高市场竞争力。
六、风险管理与应对研发活动充满不确定性，因此风险管理不可忽视。
公司应识别研发过程中可能遇到的风险，如技术难题、市场变化、资金短缺等，并制定相应的应对措施。
通过风险预警和应急预案，降低研发风险，保障研发项目的顺利进行。
七、绩效评估与激励为了激发研发团队的积极性和创造性，公司应建立科学的绩效评估体系。
根据研发项目的完成情况、技术创新程度、市场反馈等因素，对研发团队和个人进行评价，并给予相应的奖励和激励。
八、持续改进与创新研发管理是一个动态的过程，需要不断地改进和创新。
公司应鼓励研发团队提出管理改进建议，采纳合理化意见，持续优化研发管理体系。
同时，注重内外部的技术交流与合作，引入新技术、新思路，促进研发活动的持续创新。
华为的技术管理体系
1
2 3 华为技术管理体系的架构 华为的技术 Nhomakorabea理组织的构成
华为技术管理组织各团队的职责
华为技术管理体系与产品管理体系的关系 华为技术创新的流程
4
5
华为的技术管理的架构
业务与产品分层：将复杂的业务领域进行分 层，细化管理，每个层次均面向市场，并和 一定的组织相对应，这样每个层面上都可以 进行规划、面向市场需求进行开发。 技术管理组织与绩效管理：建立职能组织与 跨部门的业务团队进行技术管理和研发，如 成立了预研部、技术管理部和技术管理团队 （TMT）、技术开发团队等。 技术与平台规划：技术平台与技术要素发展 是有路标的，公司要制订技术路标，为公司 未来技术进步指明方向，并且要设立相应的 组织保证技术规划。 研发流程与项目管理：在公司建立了结构化 的技术研发流程，项目团队按照流程和项目 管理方法进行研发，技术研发不是“混沌世 界”的产物。 CBB管理：建立CBB管理组织和管理流程，在 不同的产品中，通过技术共享达到提高研发 效率。
TMG
制定平台、技术模块、器件 的路标规划、基础信息,并且 提供给用户PDT (产品开发团 队) ；
对技术和平台TDT(技术开发 团队) 、用户PDT提供技术支 持，确保平台、技术模块、 器件的共享和使用； 跟踪业界标准发展和知识产 权，制定接口和标准。
TRT/PRT/TDT
这是三种研发团队，分别是 技术预研团队、产品预研团 队、技术开发团队，他们在 项目经理带领下，完成项目 任务书授予的研发目标，保 证项目的成功。
华为技术创新流程
技术规划流程是根据市场需求等信息对技术 研发的路标进行编制，它规划了技术在未来 2-3年的走势，研发团队根据路标指引，先于 产品开发进行技术研发，以降低产品开发项 目的技术风险。 预研流程预设了业务决策评审点和技术评审 点，业务决策是从投资的角度进行评审，技 术评审是关注技术风险。由于预研项目的技 术风险比较大，因此预研流程可能有多个计 划阶段，只是最后一个方案通过后，才进入 开发阶段，是一个螺旋式的开发方式。 技术开发流程和预研流程明显不同的是，技 术开发项目是经过生产体系的验证，主要是 检验DFX能否通过验证，以保证大批量生产 时不出问题，最后交付的结果是一个成熟的 技术模块，而技术预研最后交付的可能是原 型样机 CBB管理流程在规划阶段根据业界、公司战 略等信息，制订出技术路标规划；在开发阶 段开发出成熟的技术模块；在产品开发项目 时使用这些成熟的技术模块；根据业界变化 、公司战略变化，以及发现的技术模块问题 ，TMG对技术路标规划进行维护，或者对技 术模块进行维护；在监控阶段，TMT/TMG通 过参与研发团队的评审，促使项目团队成员 提供、使用CBB。
华为：坚持实事求是地进行产品及技术创新
华为：坚持实事求是地进行产品及技术创新现作为国内自主创新，尤其是产品和技术创新的标志性企业，华为值得国内企业借鉴的经验是多方面的，但如果一定要总结为一条的话，那就是——实事求是的自主创新。
最近，华为任正非总裁的一个讲话以“实事求是的科研方向和二十年的艰苦奋斗”为题，也说明了这一点。
华为从最开始没有自己的产品和技术，后来自己开发产品和技术，到现在能够提供具有国际水准的全线通信产品，拥有一万多项专利，经历了十八年的艰苦努力，其中的经验和教训数不胜数。
根据本人在华为近九年的工作经验，我提出三点归纳：一个导向——始终坚持以市场为导向；二个平台——产品／技术平台和研发管理平台；一个机制——研发人员的动力机制。
以下稍作展开：一、始终坚持以市场为导向华为是在激烈的市场竞争中创业和成长的，作为早期的创业者和公司最高层，具有强烈的市场导向意识是很自然的。
问题是在企业规模不断扩大、部门职能划分越来越细的情况下，如何让研发人员还能够坚持市场导向？华为的做法是让研发人员直接面向市场，直接对产品的市场成功负责，而不仅是对开发成果负责，并且从流程运作和考核机制上来保障这种导向。
另外，针对国内研发人员普遍存在的重技术，轻管理，轻市场、缺乏商品化意识、缺乏成本意识等问题（华为内部称之为“幼稚病”）。
华为特别注重对研发人员进行思想改造，强调研发人员要市场导向、业务导向，要成为“技术商人”。
在97年，华为甚至在研发系统搞了一场轰轰烈烈的“反幼稚”运动，对研发人员乃至其他部门的员工带来极大震动。
二、打造产品/技术平台和研发管理平台“小公司靠创意，大公司靠平台”，这是华为任总对企业如何做大的见解，所以华为一直非常重视平台建设。
对产品创新而言，关键就是搞好产品平台和技术平台以及研发管理平台。
华为现在的产品成千上万，但都源于一个“母亲”——那就是CC08数字交换平台，这样使得每个“家族”（产品线/产品系列）和“儿子”（具体的产品）都能够继承“母亲”的优良传统，从“母亲”那里吸收营养，容易尽快成长，而且各“家族”和“儿子”之间能够相互帮助、相互借鉴、相互提高，而不是相互打架，相互拆台。
公司研发管理制度
公司研发管理制度
公司研发管理制度是一项重要的企业规程，它涵盖了从项目策划到新产品开发、设计开发确认、设计更改控制等多个环节，旨在确保研发活动的有效性和合规性。
根据提供的材料，我将为您概述公司研发管理制度的主要内容。
1. 总则：研发管理制度的制定是为了对新产品设计开发的全过程进行控制，确保产品能够满足顾客需求并且符合法律法规的要求。
2. 职责：研发管理制度明确了技术研发中心、项目组、质量技术部、生产部门、采购部、市场营销售部等各部门的职责，确保了研发流程中各个环节的有效衔接和协同工作。
3. 工作流程：研发流程包括了项目策划、新产品开发、设计开发确认和设计更改控制等关键步骤。
在设计开发过程中，强调了对设计评审的重要性，并通过样品检测和评审来确保新产品满足预期要求。
4. 新产品技术文件的编制：规定了新产品研发成功后，项目组必须及时编制包括生产工艺文件、质量标准等在内的技术文件，以保证新产品能够顺利投入生产和销售。
5. 设计开发的确认：技术中心负责对设计开发进行确认，对符合设计开发建议的新产品出具《新产品合格销售通知单》，以供市场营销部、质量技术部等部门使用。
6. 销售信息反馈：强调了新产品上市后，市场营销部负责收集市场信息并及时反馈给技术研发中心和制造部门，以便对产品进行持续的改进。
7. 设计更改：明确了设计更改的提出、评审、下达和实施的流程，强调了技术研发中心在其中的主导作用。
8. 记录管理：研发管理制度规定，相关记录应由技术研发中心归档管理，以保存研发过程的完整性和可追溯性。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（产品管理）华为公司如何建立新产品的研发技术管理体系华为公司如何建立新产品的研发技术管理体系于2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT 最受关注的新闻之壹。
据报导，中国制造的DVD产品，每壹台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C 组织联盟(日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳)、3C组织联盟(索尼、先锋、飞利浦产品)支付的专利费成本就高达15美元之上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。
同是中国企业，华为技术XX公司，壹个总部设于中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT(专利合作条约)国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下(日本)的1729项，和皇家飞利浦电子XX公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。
同是中国企业，为什么差别那么大呢?这要从企业技术管理体系(MOT)来分析。
华为技术于1999年引入集成产品开发(IPD)管理体系时，就于IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司于技术上成功奠定了坚实基础。
壹、技术管理体系简介技术管理体系于壹些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块(CBB)进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场和技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。
技术管理体系(MOT)于美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如于日本，于学习美国技术创新体系后(美国于上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术和创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范)，于日本成立了技术和创新管理研究中心(TIM-Japan)，日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，于三菱研究院(MRI)建立了技术管理协会。
IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。
技术管理体系于企业作为壹个重要的管理模块，和产品管理、市场管理、供应链管理具有同等重要的作用，作为系统化的管理体系，它具有壹些核心思想，表当下以下几个方面：1.技术研发是壹项投资行为：要从投入和产出、赢利的角度来见待技术创新。
2.基于市场的技术研发：技术研发要关注市场需求，是基于市场的创新，虽然有些需求是潜于的、未来的，它以市场的关注点作为创新的基础。
3.业务分层管理：将复杂的业务进行分层细化管理，于每个层次上均从投资的角度来见待，面向市场需求进行研发，如解决方案层、技术平台层、技术要素层。
4.技术重用(CBB)：技术模块重用是最大限度地提升研发效率，于质量提升、降低成本、缩短研发周期均大有益处。
5.跨部门团队技术研发：技术研发不仅仅是技术部门的事情，也是市场、采购等部门的职责，跨部门的合作才能减少沟通壁垒。
6.结构化的研发流程：技术研发是可管理的，是基于结构化的流程进行技术创新，企业创新不是于“混沌世界”的灵光乍现。
7.开放式创新：企业技术创新的来源不仅仅是内部的创新元素，也要通过外部网络如合作、联盟、收购、风投、创新网络等方式。
二、华为公司技术管理体系包括的内容华为的技术管理体系包括5大方面，能够用下图来说明：图壹华为公司技术管理体系包括的内容1.业务和产品分层：将复杂的业务领域进行分层，细化管理，每个层次均面向市场，且和壹定的组织相对应，这样每个层面上均能够进行规划、面向市场需求进行开发。
2.技术和平台规划：技术平台和技术要素发展是有路标的，公司要制订技术路标，为公司未来技术进步指明方向，且且要设立相应的组织保证技术规划。
3.研发流程和项目管理：于公司建立了结构化的技术研发流程，项目团队按照流程和项目管理方法进行研发，技术研发不是“混沌世界”的产物。
4.CBB管理：建立CBB管理组织和管理流程，于不同的产品中，通过技术共享达到提高研发效率。
5.技术管理组织和绩效管理：建立职能组织和跨部门的业务团队进行技术管理和研发，如成立了预研部、技术管理部和技术管理团队(TMT)、技术开发团队等。
三、华为公司技术创新的组织华为的技术创新组织包括职能部门和业务团队，职能部门如公司级的预研管理部、产品线级的预研部，技术业务团队如技术管理团队(TMT)、专项技术管理组(TMG)、技术预研团队(TRT)、技术开发团队(TDT)等。
下面就华为的业务团队方面进行说明。
企业中的大部分业务活动是通过团队来完成的，技术管理体系也不例外，技术管理体系主要的业务活动包括技术规划、技术研发、公用技术模块的管理等，这些业务活动均需要壹定的组织职责相对应，如ITMT(公司级集成技术管理团队)、PL-TMT(产品线级技术管理团队)、TMG(分为综合技术管理组和专业技术管理组)。
技术管理体系和产品管理体系是相互配合的，二者做好接口，保证产品规划和技术规划相互统壹，不要出现矛盾，技术开发成熟后要转移到产品开发体系中。
于下图中，右半部深颜色的部分是企业技术管理体系的组织，左半部分是产品开发管理体系组织，俩个体系是相互关联、相互渗透的，投资评审委员会(IRB)作为公司最高管理组织，协调技术管理和产品管理关系。
于华为公司中，由于公司规模大，所以技术管理分为俩个级别，壹是公司级别的技术管理和研发团队，如ITMT、C-TDT/TRT/PRT(公司级技术开发团队/技术预研团队/产品预研团队)。
另外壹级是产品线级别的，如PL-TMT/TMG、PL-TDT/TRT/PRT。
图二企业产品管理体系和技术管理体系关联图于图二中，产品管理体系的主要职责是进行产品规划，面向市场需求进行快速的产品开发。
因为产品要快速地占领市场，所以对产品开发来说，不要遇到技术难题，技术难题要提前解决。
产品开发采用的是货架原则，将壹个个成熟的技术模块进行组装，研发出生产的工艺，快速地推向市场。
于技术管理体系中，就是为提前解决这些技术难题而建立的，其主要目的是研发成熟的技术模块。
技术管理体系各业务团队的职责如下：1.ITMI/TMT职责ITMT是公司级的技术管理团队，TMT是产品线级的技术管理团队，二者职责类似，统壹描述如下：1)根据公司投资评审委员会(IRB)制定的产品策略和方向，制定技术发展战略和今后2-3年的关键技术路标规划;2)开展技术发展趋势分析和竞争分析以及新技术的预研、规划和分析;3)制定业务分层策略和规划，管理各业务层的异步开发;4)管理和其它伙伴公司的重大技术合作;5)配合PMT制的产品路标规划，保证技术路标规划和产品路标规划的有机结合;6)保证技术研发成果向产品的过渡;7)关注行业技术标准发展趋势，通过主导、参和、跟踪客户标准、行业标准、国家标准、国际标准等活动，保证技术规划和标准的制定过程同步。
2.TMG职责1)制定平台、技术模块、器件的路标规划、基础信息,且且提供给用户PDT;2)对技术和平台TDT、用户PDT提供技术支持，确保平台、技术模块、器件的共享和使用;3)跟踪业界标准发展和知识产权，制定接口和标准。
3.TRT/PRT/TDT职责这是三种研发团队，分别是技术预研团队、产品预研团队、技术开发团队，他们于项目经理带领下，完成项目任务书授予的研发目标，保证项目的成功。
四、华为公司技术创新流程于技术管理体系中，设置了技术规划、技术开发、技术预研和CBB管理流程，保证技术管理体系的运作。
这些流程的关系图如下：图三华为公司技术创新体系流程关系图技术规划流程是根据市场需求等信息对技术研发的路标进行编制，它规划了技术于未来2-3年的走势，研发团队根据路标指引，先于产品开发进行技术研发，以降低产品开发项目的技术风险。
预研流程是技术预研团队实施项目的依据。
分为四个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验收阶段。
于流程中预设了业务决策评审点和技术评审点，业务决策是从投资的角度进行评审，技术评审是关注技术风险。
业务决策评审点包括概念决策、计划决策、和验收决策。
技术评审点包括需求评审、总体方案评审、概要设计评审、功能样机评审、性能样机评审。
由于预研项目的技术风险比较大，因此预研流程可能有多个计划阶段，只是最后壹个方案通过后，才进入开发阶段，是壹个螺旋式的开发方式。
技术开发流程是技术开发团队实施项目的依据。
也分为四个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、转移阶段。
于流程中也预设了业务决策评审点和技术评审点。
技术开发流程和预研流程明显不同的是，技术开发项目是经过生产体系的验证，主要是检验DFX能否通过验证，以保证大批量生产时不出问题，最后交付的结果是壹个成熟的技术模块，而技术预研最后交付的可能是原型样机(或称实验室样机)，壹般是没有经过生产体系验证过的原型机。
CBB管理流程是TMG进行CBB日常管理的依据。
流程分为5个阶段：规划阶段、开发阶段、使用阶段、维护阶段、监控阶段。
规划阶段主任务是根据业界、公司战略等信息，制订出技术路标规划;于开发阶段开发出成熟的技术模块;于产品开发项目时使用这些成熟的技术模块;根据业界变化、公司战略变化，以及发现的技术模块问题，TMG对技术路标规划进行维护，或者对技术模块进行维护;于监控阶段，TMT/TMG通过参和研发团队的评审，促使项目团队成员提供、使用CBB。
五、华为研发投入策略华为公司能取得今天的技术地位，其中壹个重要的原因是持续于研发上进行投入，近几年投入金额于几十亿，且拥有数万人专业研发队伍。
华为公司采取“压强”原则，于选择要进入的技术领域不惜血本，舍得投入，据关联报导，华为公司持续多年来研发投入占上年度销售收入的10%之上，近几年来均是于几十亿人民币，其中10%左右投入预研部，进行领先技术的预研，而国内有些企业于研发方面投资总是吝啬，而于营销方面大手大脚，所以这些公司由于没有持续的产品推出，往往是昙花壹现，辉煌几年后很快销声匿迹了，这些公司很快浮当下眼前：燕舞收录机、万燕VCD、恒基伟业等。