台塑人力资源管理共43页
台塑管理
人事管理作業： 1. 人事管理 2. 考勤管理 3. 薪資管理 4. 警務管理 5. 總務管理
資材管理作業： 1. 存量管制 2. 採購管理 3. 材料倉儲管理
財務管理作業： 1. 帳務管理 2. 成本管理 3. 出納管理 4. 股務管理 5. 資金調度 6. 經營計劃
工程管理作業： 1. 進度管理 2. 設計績效管理 3. 預算管理 4. 備料管理 5. 發包管理 6. 付款管理 7. 決算管理 8. 品質管理
E.R.P.
生產管理 財務管理
ERP管理電腦作業系統圖
營業管理作業： 1. 營業目標管理 2. 授信管理 3. 受訂管理 4. 交期管理 5. 成品倉儲管理 6. 交運管理 7. 應收帳款管理
生產管理作業： 1. 生產排程 2. 製程管理 3. 品質管理 4. 用料管理 5. 績效管理 6. 保養管理
准 預支 旅費 轉入會計 MIS作業 審核 轉入考勤 MIS作業 轉入 出差人員 帳戶
電腦通知出差人員 已辦好出差手續
通知代理人 准
辦公室自動化效益
核簽時程縮短，減少文件積壓或遺失，全企業初步檢討約有 319張(含人工表單73張、異常反應單111張、其他電腦表單 135張)可納入OA作業。 各類異常狀況發生情形透過電腦可及時追蹤處理，減少處理過 程之延誤。 文件易於追蹤查核，歸檔電腦化，方便查詢。 透視企業流程瓶頸，協助企業流程再造。
存量管制
用料差異 反應 收料
請購基準 自動調整 檢驗 收發資料 付款審核 盤點 電匯
倉儲管理
發料 生產管理 依產量展 開材料耗 用量
存量管制
財務管理
採購詢報價作業演進過程
1999年1月 網際網路詢報價
優點：公開招標，公平競標， 降低成本，防止舞弊，提高效 率，確保資料正確安全..等等 。
台塑人力资源管理
輸入
(BDCA)差假资料输入 (BDCB)差假历史资料输入 (BDCC)差假资料查询 (BDCD)调休资料输入 (BDCE)个人累计休假资料查询 (BDCG)特休资料调整输入
輸入
(BCD8)转存管制查询 (BCDB)转存资料查询 (BCDC)未转存所得查询输入 (BCDF)个人多账户用途明细输入
报表
(BCDM)薪资转存明细表 (BCDN)薪资转存汇总表 (BCDO)未转存所得清册 (BCDR)所得领现清册 (BCDS)所得待处理清册
24
所得税申报流程
发放作业
年度綜合 所得税额別 資料建檔
换休超抵 加班异常 表
考勤 管理报表 加班异常 提示表
排班 输入萤幕
排班管理 电脑作业
考勤管理 电脑作业
加班等资料 转薪资作业
薪资管理 电脑作业
出差请假 输入萤幕
差假管理 电脑作业
考勤档
加班 输入萤幕
加班管理 电脑作业 31
出勤作业
输入
(BDAA)考勤基本资料查询 (BDAB)考勤基本资料输入 (BDAD)人员考勤异动资料输入 (BDAE)人员厂区调动资料输入 (BDAF)借用临时入厂证资料输入 (BDAG)忘刷卡资料输入 (BDAH)刷卡资料输入 (BDAI)迟到资料输入 (BDAJ)卡钟资料上传 (BDAK)卡钟上传异常资料查询
全勤奖金 减发明细表 19
薪资计算系统流程 – 非周期性特殊发放项目
薪资项目 发放条件建档 个人固定 发扣款输入
人事特殊发放 资料批次处理
特殊发放 批次处理
所得清册 所得清册 印表资料设定 部门别 所得清册
负所得清册
所得明细单
所得明细单 资料设定
20
人力资源管理完整ppt课件
长。
境。
培训需求分析
培训需求分析的步骤 确定分析目标。
收集相关信息。
培训需求分析
分析培训需求。 制定培训计划。
培训需求分析的方法
培训需求分析
01
问卷调查法。
02
面谈法。
03
观察法。
04
小组讨论法。
培训计划的制定与实施
培训计划的制定 确定培训目标。
选择培训内容和方式。
培训计划的制定与实施
制定培训时间和地点。 预算培训费用。 培训计划的实施
员工自我管理：鼓励员工根据绩效计 划进行自我管理，定期自查工作进度 和成果。
管理者监督与指导：管理者对员工的 工作表现进行跟踪和监督，提供必要 的指导和支持。
绩效考核的方法与技巧
目标管理法
根据员工绩效目标的完成情况进行 考核。
360度反馈法
通过上级、下级、同事、客户等多 方面的反馈对员工进行全面评估。
员工沟通与协调技巧
协调冲突的方法 分析冲突产生的原因和影响
了解冲突双方的观点和立场 提出解决方案并协商达成共识
员工纪律管理策略与方法
制定明确的规章制度
建立完善的员工手册和规章制度，明确员工的行为准则和违规处 理措施。
加强纪律教育和宣传
通过培训、宣传等方式，提高员工的纪律意识和遵守规章制度的 自觉性。
员工选拔的方法
常见的选拔方法包括笔试、面试、心理测试、评价中心等。企业应根据岗位特点和选拔目的选择合适的选拔方法。
员工选拔的技巧
在选拔过程中，企业应注意以下几点技巧：制定明确的选拔标准、保持客观公正的态度、注重应聘者的实际能力 和潜力、采用多种选拔方法相互印证等。
员工招聘与选拔的实施与管理
台湾塑胶工业股份有限公司管理经验解读
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台湾塑胶工业股份有限公司管理经验解读台塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不问结果”。
他的创始人王永庆曾比喻说：以一棵树为例，树的上面有树干枝叶，下面有根，根中有大根与中根，连接中根的还有很多细根。
树的生长是靠细根吸收养分，经中根、大根而到整棵树，才能长得枝叶茂盛。
而人们注意的，往往只是茂盛的枝叶，而忽略了看不见的根部。
王永庆认为，经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略的根源着手，才能理出头绪，使事务的管理趋于合理化。
台塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不问结果”的求本精神。
而台塑管理模式的突出特点，研究台塑管理模式的专家学者们，概括成为“三化”即：管理制度化、制度表单化、表单电脑化，在我们开始对台塑管理模式进行解读前，我想我们有必要对这个企业及他的创始人做个初步了解。
创立于 1954 年的台塑集团，从世界最小规模的 PVC 粉生产厂起家，逐步成为在世界石化产业占有一席之地的跨国企业，在多项领域位居领先地位。
2009 年集团营收高达人民币 3000 多亿元，占台湾 GDP 的 11.8%，是台湾最大的民营企业。
在了解了台塑集团的基本情况，让我们一起再看看，经营之神-王永庆先生的传奇一生。
1916 年 1 月出生于台湾省台北市；15 岁小学毕业那年，王永庆便到茶园当杂工，后又到一家小米店做学徒；16 岁，用父亲借来的 200 元钱做本金自己开了一家小米店；1954 年筹资创办台塑公司，1957 年建成投产；靠“坚持两权彻底分离”的管理制度，他的“台塑集团”发展成为台湾企业的王中之王；（下辖：台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、台湾化学纤维公司、台湾化学染整公司、台旭纤维公司、台丽成衣公司、育志工业公司、朝阳木材公司和新茂木材公司等 9 家公司，在美国还经营着几家大公司；部资本额在 1984 年就达 45 亿多美元，年营业额达 30 亿美元，占台湾国民生产毛额的 5.5%，在民间企业中首屈一指。
人力资源管理PPT(企业培训课件)
吸引优秀人才
具有竞争力的薪酬福利能够吸引外部优秀人 才加入企业，提升企业人才竞争力。
降低员工流失率
良好的薪酬福利政策有助于降低员工流失率 ，稳定员工队伍。
提高员工满意度和忠诚度
合理的薪酬福利能够提高员工满意度和忠诚 度，增强企业凝聚力。
06 员工关系管理
员工沟通机制建立
01
02
03
定期会议
组织定期的员工会议，让 员工有机会表达意见和建 议，增强沟通效率。
善等。
评估实施
对参加培训的员工进行评估， 收集反馈意见。
评估结果分析
对评估结果进行分析，总结培 训效果，提出改进建议。
员工发展规划与职业辅导
职业发展规划
协助员工制定个人职业发展规 划，明确职业目标和发展方向
。
职业辅导
为员工提供职业辅导服务，解 答职业发展过程中的困惑和问 题。
晋升与激励
建立晋升机制和激励机制，激 发员工的积极性和创造力。
。
培训课程设计
设计针对性强的培训课 程，包括课程目标、内
容、教学方法等。
培训资源安排
确定培训师资、场地、 时间等资源，确保培训
顺利实施。
培训实施
按照培训计划开展培训 活动，确保培训质量。
培训效果评估
01
02
03
04
评估方法选择
选择合适的评估方法，如问卷 调查、面谈、考试等。
评估指标确定
确定具体的评估指标，如知识 掌握程度、技能提升、绩效改
工作环境
创造一个舒适、安全的工 作环境，关注员工的身心 健康，提高工作效率。
员工冲突处理与解决
预防措施
通过有效的沟通和协调，预防员 工之间的冲突发生。
台塑集团人员的管理
提高效率关键在于有效降低相对投入。
对于企业而言，有效降低相对投入的关键首先在于维持人员的精简。
台塑认为，企业的人员必须维持精简，如果违反了精简的原则，就将使人浮于事，人员的工作潜质无法正常发挥，过多的人员环节还会使事务的处理陷于混杂，两者相互作用，导致人员的工作意志逐渐消极、退化，事务处理在混杂当中滋生弊端，企业的效率日渐低落。
正如人体只有避免肥胖臃肿才能确保健康及灵活一样，企业要保持健康而灵活的工作效率，也唯有经过人员的精简才能达成。
人员的浪费是最大的浪费，过多的人员往往导致一个企业效率低下、经营不善，而人员精简则是提高工作效率，增加企业效益的最佳办法。
如美国JM塑胶管公司。
该公司在全美设有8个PVC下游工厂，当时由于经营不善，一年要亏损400万美元。
1982年年底，王永庆以1950万美元廉价买下这个公司之后，立即运用台塑模式的管理方法予以整顿，努力降低成本，提高工作效率，仅一年时间就扭亏为盈，赚了600万美元。
这家公司8个工厂原来雇用1200多人，到1984年1200已减至800人左右，而产量方面却增加了50%左右。
台塑接管这家公司时，每名员工的平均生产量是12吨，到1984年10月已增加到30吨。
不到2年时间，产量提高了2.5倍。
台塑集团十分重视人员的精简，将人员的精简称为人员合理化工作。
台塑认为在各项降低成本的措施中，以“精简人员”最为重要，适当的精简，不但可以节约不必要支出，同时还可以提高员工的工作士气和工作效率，一举两得。
台塑集团将人员合理化作为企业一贯的政策，人员合理化成为了台塑的一项长期性的人事管理工作。
台塑精简人员的过程非常的谨慎。
精简人员的一般流程是：首先，台塑集团要求所属各单位事业部，对所属的人员进行评价，提出人员合理化报告书，此报告书的内容，将送至台塑总管理处审核，总管理处有专门的小组对下属企业的人员进行评估，最后由总管理处确定下属企业合理的员工人数。
精简出来的员工以企业内部移转为主。
台塑集团总管理处 final
2. 台塑集团概况
台塑集团（英语名：Formosa Plastic Group）为台湾最大的企业集团，缘起于1954年创立之 福懋公司，1957年更名为台湾塑胶工业股份有限公司 （简称“台塑”）。旗下事业横跨塑胶 、纺织、石化、电子、能源、运输、生物科技、医疗、教育等领域。 台塑关系企业的创办人为王永庆、王永在兄弟。王永庆在2008年10月15日逝世后，整个集团 的运作正式交由2002年开始组成的“七人决策小组”，王家成员有王文渊总裁、王瑞华副总 裁、王文潮、王瑞瑜等4人，职业经理人有李志村、吴钦仁、杨兆麟等3人。
第二： 成本控制
由于没有健全的管理制度，关于生产成本的浪费没有人对此负责，没有 人知道应该负什么责任，也没有依据可以追究谁负什么责任。各厂都没有独 立的成本和质量考核，造成各厂成本层层转移累积，且责任无法追究到人， 造成亏损累累、浪费成本。台化调研事件使集团管理层认识到健全管理制度 和幕僚的重要性。
1000 900 800
企业规模不断扩大，或许会遇到如下 问题：
部门之间管理流程不够规范…… 企业制度不够统一、权责不清…… 高管储备显得严重不足……
700
600 500 400 300 200 100 0 2005 2006 2007 2008 营业网点数 2009 2010/07
员工增长
18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 2005 2006 2007 2008 员工人数 2009 2010/7
营业额（亿人民币）
5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 营业额（亿人民币） 60000 2003 2004 1867 3021 3469 4222 3723 4594 100000 95000 90000 85000 80000 75000 70000 65000 76176
人力资源管理完整版ppt课件
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。
台塑关系企业人事管理规则
台塑关系企业人事管理规则台塑集团是台湾的一家大型化工企业集团，拥有众多关联企业。
为了有效管理人力资源，台塑关系企业制定了一套严格的人事管理规则。
首先，台塑关系企业实行的人事管理原则是“公平、公正、公开”。
公司重视对员工的公平待遇，通过薪酬管理制度确保员工的工资公正，确保员工的薪资是根据其贡献和职位来确定的。
同时，台塑关系企业注重公开选拔和竞争原则，通过公平的选拔程序、公开的竞争环境，确保每个员工的晋升机会公平的开放给每个合适的人。
第二，台塑关系企业非常重视员工的培训和发展。
公司设立了台塑专业学院，为员工提供各种培训课程，包括技能培训、领导力培训等。
公司鼓励员工积极参加培训，并提供各种机会和资源支持员工的个人成长。
同时，公司设立了良好的晋升通道，让员工有机会根据自身的能力和表现获得晋升机会，实现职业发展。
第三，台塑关系企业注重员工的激励和奖励机制。
公司设立了丰厚的薪酬体系，通过基本工资、绩效奖金、福利待遇等方式激励员工。
公司还设立了员工荣誉制度，每年评选出优秀员工，并给予奖励和荣誉的肯定。
除此之外，公司还设立了员工关怀机制，为员工提供各种福利待遇，例如住房补贴、子女教育补助、医疗保险等，关心员工的生活和健康。
第四，台塑关系企业重视员工的团队合作和文化建设。
公司鼓励员工团队合作，注重建立良好的工作氛围和企业文化。
公司举办各种员工活动，例如团队建设训练、员工聚会等，提高员工的凝聚力和归属感。
同时，公司也注重员工的沟通渠道，设立了员工咨询和反馈机制，关心员工的声音和需求，及时解决问题。
最后，台塑关系企业重视员工的离职管理。
公司建立完善的员工离职制度，将离职流程和手续规范化，确保员工离职过程的合法性和公正性。
同时，公司也重视员工流失的分析和反思，通过了解员工的流失原因，改善管理机制，提高员工的离职率。
综上所述，台塑关系企业的人事管理规则注重公平和激励，重视员工的培训和发展，鼓励团队合作和文化建设，关心员工的生活和离职管理。
台塑管理经验
（八）集中统一的物资采购
总管理处采购部对台塑的所有采购业 务实行集中统一运作。
（2007年集中采购达92.9万笔次）
燃料、材料 化工原料 、辅料
设备、备件
生活用品
办公用品
医疗用品
Page 21
主要运作方式是各相关企业报计划，总管理处采 购部统一询价、统一采购。
境内采购保证一个月内到货。 境外采购保证三个月内到货。
三是开发网络课堂，拓展员工弹性学习空间。
台塑集团建立网络教学网站，开发以管理实务为主的特色网络课程，每月发行 学习电子报，为员工提供多种学习渠道。
Page 16
（五）统一、精细的财务管理 台塑财务管理方面主要有三方面特点：
推行资金集中管理。 推动一日结算。 永无止境的降低成本管理。
钢铁
炼油化工 电子
电力
Page 3
台塑实行管理控制和资源整合集中统一、 生产经营独立运作的目标责任制度，这是台塑 高效运转的最重要保障。
对于管理控制、资源整合、生产经营等3 大方面的责任，台塑界定得非常清晰，分解得 非常细致，使经营管理过程中的每一件事情都 有人具体负责，每一项工作都有分解落实，每 一个任务都有检查考核，每一个责任主体都目 标鲜明，各自都在围绕中心任务持续改善，追 根溯源，保证了整个台塑的执行力和运营效果。
币
3
每人每月公出次数达８次（含） 以上。
８次
每人每月上班后１小时内公出
4 次数达２次（含）以上。
１小时、２次
每人每月上班后１小时内请假
5 次数达３次（含）以上。
１小时、３次
6 上下班忘记刷卡的人员。
Page 11
针对这些异常现 象，台塑制定了员工 考勤标准，并纳入计 算机稽核系统，一旦 出现异常现象，计算 机就会进行管制，直 到问题解决为止。
台塑薪酬管理经验介绍.doc
（四）量化考评为主的人事管理。
台塑的人事管理主要包含选才、培训、考核、晋升四项内容,职级分为经理、厂处长、课长、基层主管、基层操作员等5个档级，除制度管理相对统一外，基本上采取上一级管理下一级的具体运作办法。
其中绩效考核、员工激励和员工培训的特点比较突出：绩效考核方面主要有两个特点：一是实行目标跟踪管理。
台塑把每一个能够独立核算的单位都作为利润中心（超过1000个），把每一个涉及成本的单元都作为成本中心（超过10000个）。
每个利润中心要综合分析原料、市场需求、成本变动、价格等多种因素，每个成本中心要综合分析产品单位成本、单位成本的构成，提出年度目标，经公司审核报批后，就进入跟踪程序，当目标差异超过一定比例，就列为异常，要提出改进完善措施，并对改进完成情况进行奖惩。
二是实行全面量化考核。
台塑对生产技术和行政管理人员都实行量化考核，重点考核质量、时效、执行力、协调能力四项内容，每项工作都设置可量化的评价标准，每月考评一次，年终综合考核，考核结果与奖金、调薪和晋升挂钩。
台塑统一规定每年12月进行全面考核，考核程序为：计算机列表—主管初步复检—公司总经理核定。
台塑对员工的考核分课长级及以下人员和厂处长及以上人员两个层面：对于课长级及以下人员的考核，分为考勤积分（占20分）、工作考核积分（占80分）两大类。
其中，考勤积分由计算机依员工全年度缺勤记录计扣；工作考核项目包括质量、时效、执行力、协调等四项，主管人员再加上计划能力和领导能力两项。
对于厂处长及以上人员的考核，由主管按其职责范围内的整体绩效及个人年度工作目标完成情况，予以综合考核评定。
为避免部门间评价考核标准不一样，规定各部门同职级人员考核等级为：优等不得超过10%，优等加良不得超过30%；同时，根据部门或企业人数的不同，规定了考核为乙等和丙等比率下限，人数100-499的比率下限为1%，人数5---999的比率下限为1.5%，人数1000以上的比率下限为2%。