第1章 管理、管理者与组织

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第二节 管理者的分类与角色
1. 2. 3.
管理者及其分类 管理者的技能 管理者的角色
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谁是管理者？
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一.管理者的分类
（一）管理者的纵向分类
(1)高层管理人员 (2)中层管理人员 (3)基层管理人员
（二）管理者的横向分类
综合管理人员 专业管理人员
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管理者的层次分类与管理职能
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二 管理者的技能
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组织的环境
任何组织都不是独立存在、自我封闭的。组织的管理工作实际上是在一个开放系统里 展开的，管理者必须时刻明智地对周围环境的变化作出反应。组织的环境
第一章 管理、管理者与组织
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 管理的含义 管理者的分类与角色 组织与环境 企业与企业管理 组织的道德与社会责任
第一节 管理的含义
一．管理的定义 二、管理的职能 三．管理的性质 （一）管理的二重性 （二）管理的普遍性 （三）管理的科学性和艺术性
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一．管理的定义
(Management or Administration)
通过计划、组织、领导和控制来做好组 织的商业、技术、会计和财务活动。 通过管理的职能来做好企业的职能 通过A来做好B
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A和B的关系； 创业者的角色变换；
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三．管理的性质
管理活动的三方面的特征： 管理具有二重性 管理具有普遍性 管理是科学性和艺术性的统一。
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管理具有二重性
马克思在《资本论》中指出：“一切规模较大的直接社会劳动或共 同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动；并执行生产 总体的运动——不同于这一总体的独立器官的运动——所产生的各 种一般职能。” “凡是直接生产过程具有社会结合过程的形态， 而不是表现为独立生产者独立劳动的地方，都必然会产生监督劳动 和指挥劳动。” 这就是说，管理一方面是由于有许多人进行协作劳动而产生的，是 由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此它具 有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性； 另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，因此具有同 生产关系、社会制度相联系的社会属性。 这两方面的属性就是管理的二重性。管理的二重性是马克思主义关 于管理问题的基本观点。
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这一认识中包含着以下几个方面的含义：
一．
二．
三．
四．
管理存在于组织之中，管理的目的是为了有 效地实现组织的目标。 管理是“协调”、是“激发”人们去实现目 标，绝非把人“管住”。 管理活动既追求效果，又追求效率。效果意 味着选择“做正确的事”，效率则是指“正 确地做事”。管理就是要“正确地去做正确 的事情”。 管理是由计划、组织、领导和控制这样一系 列相互关联、连续进行的活动所构成的。这 些活动称为管理的职能。
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次优化
对系统的某一部分进行改进却损害了系 统的整体或是系统的另一部分 “手术成功了但病人死掉了” 各种决策必须考虑到其对于整个系统的 影响，而不能只是简单地考虑对于某个 系统要素的影响。
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系统的边界
系统的组成要素本身通常也是系统，称为子系统。许 多子系统还可以进一步分解为子子系统。同理，系统 还可能彼此结合为更大的系统。 因此，对于系统的边界作出恰当的定义便显得十分重 要。定义了系统的边界，便确定了决策者应当考虑的 范围和不应考虑的范围。系统边界以外的事物被视为 环境的一部分，超出了决策者的控制范围。 系统边界定义得过于狭窄就会忽略掉系统要素之间的 重要联系。而边界扩展得过宽，又会增加问题的复杂 性。系统边界的定义有着高度的艺术性，在很大程度 上依赖于分析人员的经验、技能和判断力。
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管理层次与管理技能
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三．管理者的角色
对于管理者的工作，除了可以从管理职能的角度进行 分析之外，还有一些学者从管理者的角色的角度进行 了深入的阐述。这方面最具有影响的当属亨利·明茨伯 格(Henry Mintzberg)所提出的管理角色理论。 明茨伯格认为，可以通过考察管理者在工作中所扮演 的角色来描述管理者究竟是做什么的。根据他对来自 不同机构的五位总经理的细致观察，明茨伯格构造了 一个描述管理者做什么的分类框架。 该框架指出，管理者实际上是在扮演10种不同的但高 度相关的角色(roles)，这10种角色又可以进一步归纳 为三个主要的类别，即人际关系方面、信息方面和决 策方面。
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第三节 组织与环境
1. 2. 3. 4.
组织的含义 组织的系统观 组织的环境 组织范式的转变
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组织(Organizations)的含义
由复数的人所组成的、具有明确的目的和系 统性结构的社会实体。各种组织均存在着一 些共同的特征。
1. 2. 3.
每一个组织都有其存在的目的； 每一个组织都是由人所组成的； 每一个组织都存在着一种系统性的结构，用 以规范、调节和限制组织成员的行为。
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管理具有普遍性
不同层次的管理者都是在计划、组织、领导和 控制，但侧重点有所不同。 不同类型的组织的管理仍然是计划、组织、领 导和控制。 不同规模的组织的管理也是类似的。 不同的国家中，管理的内容仍然是类似的
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管理是科学性和艺术性的统一
管理的科学性表现在，管理经过近一个世纪以来的研究、探索和总结， 已经逐渐形成了一套比较完整的、反映管理过程客观规律的理论知识体 系，为指导管理实践提供了基本的原理、原则和方法。人们利用这些理 论和方法来指导自己的实践，又以管理活动的结果来衡量所使用的理论 和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践 中得到不断地验证和丰富。管理理论之于管理人员，犹如医学理论之于 医生一样。没有系统的医学知识指导的医生跟巫医毫无两样；同样，缺 乏系统的管理理论指导的管理人员也很难成为一个有效的管理者。 管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。就像仅仅依 靠游泳指南未必就能学会游泳一样，掌握了管理理论并不能保证你就能 成为一个出色的管理人员。如果只凭书本知识来开展管理，无视实践经 验的积累，无视灵活运用理论的能力，注定是难以有效的。从这种意义 上说，管理不仅是一种知识，更是一种实践；不仅是一门科学，更是一 门艺术。管理工作就像其他各种技艺一样，都要利用经过整理的基本知 识，并根据实际情况加以创造性地、灵活地运用，这样才能取得预期的 成效。
罗伯特·卡茨(Robert L Katz)的研究指出，管理者 需要具备三种基本的技能或者素质： 技术技能(technical skills)。指对于某种特定的 专业领域的知识的熟悉和掌握，也就是业务方 面的技能。 人际技能(human skills)。指管理者在与人沟通， 激励、引导和鼓舞人们的热情和信心方面的技 能。 概念技能(conceptual skills)。指对复杂事物的 洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。
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评价：
后续研究表明，明茨伯格的管理角色分类在不同的组 织中和不同的管理层次上都具有一定的有效性，但管 理者角色的重点随组织的层次不同而变化。特别是像 象征性首脑、传播者、谈判者、联络者和发言人的角 色更多地表现在组织的高层，而领导者的角色在低层 管理者身上表现得更为明显。 角色理论与管理职能并非毫无关联。例如，资源分配 角色可以看作是计划职能的一部分，而创业家角色和 人际关系方面的三个角色都可以看作是领导职能的一 部分。当然，并非所有的角色都能够归入到某个管理 职能中，这部分是由于现实中的管理者还必须从事某 些非管理性的工作。 明茨伯格的管理角色分类有助于我们从另外的视角来 加深对于管理者所从事工作的理解。
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管理是“协调”、是“激发”人们， 绝非把人“管住”
雇员的活性化 （empowerment）
1. 雇员具有做出决定和采取行动的知识、技能、 雇员具有做出决定和采取行动的知识、技能、 职权和意欲； 职权和意欲 2. 雇员对其行动后果以及对企业的成功负有责任 ；
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管理的两大命题：
1. 2.
效果（effectiveness） 效率（efficiency）
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职能=活动
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计划：planning “谋” 谋
目标与实现目标的途径
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组织：organizing
分工与协作
人们之间关系的安排 结构
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领导：leading and directing
领
和
导 营造一种氛围
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控制：controlling
使事情按计划进行
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四大职能构成了本课程的基本框架。
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开放系统与“负熵”
组织系统是非平衡的开放系统，与环境之间存 在着各种交换。它从环境中摄取物质、能量和 信息，并向环境输出特定的产品和服务。 从环境中获取物质、能量和信息的过程也就是 获取“负熵”的过程。负熵的获得意味着系统 有序度的提高。若不能从环境中获得足够的维 持生存和发展所需的“负熵”，系统便会趋于 无序，最终走向“死亡”。
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组织的系统观
组织是一个系统，具体而言，是存在于环境中的、由 包括个人、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、 目标、职权、资源等相互依赖的多种要素组成的一个 复杂的适应性系统。 所谓系统(system)是指由一组相互关联和相互依赖的 要素而构成的统一的整体。 有两种基本的系统，即封闭系统和开放系统。封闭系 统不与环境发生相互作用，不受环境的影响；开放系 统则与它所处的环境发生相互作用。 组织是一个开放系统，即组织与它所处的环境发生着 持续的相互作用。一个组织从环境中获取输入（资源） 并将其转换为输出，这种输出被分配到环境中。
MBA?
M master B business A administration 思考： 试析政治、经营和管理这三个术语的含义。
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一．管理的定义
管理
(Management or Administration)
一定组织中的管理者，通过实施计 划、组织、领导和控制来协调他人的活动， 带领人们既有效果又有效率地实现组织目 标的过程。