管理学整理

1.管理的四项职能职能是20世纪早期，法国工业家Fayol首次提出的。

管理的四种职能包括计划、组织、领导和控制。

计划：定义目标，确定战略，制定计划以协调活动。

组织：对工作作出安排，以达到实现组织宣布的目标领导：指导和激励所有的群体和个人，选择有效的沟通渠道，或者以任何方式处理雇员的行为问题。

控制：对工作绩效进行监控评估，效果与目标作比较或纠正。

2.泰勒的科学管理原则1、对工作工作的每一个因素开发一种科学方法，用以老替代旧的经验方法；2、科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长；3、与工人进行衷心的合作，以保证一切工作都按已经形成的科学原则进行；4、管理当局与工人在工作和职权划分上几乎是同等的，管理当局把自己比工人更胜任的各项工作都承揽下来。

3.组织文化组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且是组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的综合。

首先，文化是一种感知。

其次，尽管个人具有不同的背景或处于不同等级，他们仍往往采用相似度术语来描述组织的文化。

最后，组织文化是一个描述性术语。

组织文化可以分为强文化和弱文化。

其中强文化是指企业强烈坚持并广泛共享基本价值观。

我们可以用七个维度的高低程度来评价一个组织的文化：关注细节：即期望雇员表现出精确性、关注细节的程度；成果导向：即管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度；员工导向：即管理者决策中考虑结果对组织成员影响的程度；团队导向：即围绕团队而不是个人的程度；进取性：即雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度；稳定性：即组织决策的行动强调维持现状的程度；创新与风险承受力：即鼓励雇员创新并承担风险的程度。

这七个特征都是从低到高连续变动的，应用这七个维度评价一个组织，可以综合描述该组织的文化。

并且在许多组织中，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式4.社会责任1）社会责任定义为一个组织在其法律和经济义务之外愿意去做正确的事情并以有益于社会的方式行事的意向。

社会责任的古典观点认为管理方的唯一社会责任就是使利润最大化。

社会责任追求有社会义务反映了社会责任的古典观点，指的是一家公司由于承担着履行特定经济和法律责任的义务而从事的社会活动益于社会的长期目标。

社会响应和社会责任都反映了社会责任的社会经济观点。

社会响应指的是公司为应对某种普遍的社会需要而从事的社会活动2）一家公司实施的社会行动并不会损害他的经济绩效。

考虑到承担社会责任的政治和社会压力，管理者极有可能需要在进行计划、组织、领导和控制时认真考虑社会事务和目标。

赞成的观点：满足公众期望，保障长期利润，道德义务，良好公众形象，优化社会环境，减少政府管制，责任与权力平衡，符合股东利益，企业占有各项资源，预防胜于治疗反对的观点：违背短期利润最大化，淡化企业使命，成本增加，扩大企业权力，领导者缺乏技能，缺乏明确的责任5.决策的制定过程★步骤1：识别决策问题——决策制定过程开始于一个存在的问题，具体说是开始于现状与希望状态之间的差异。

步骤2：确认决策标准——管理者必须决定什么与制定决策有关。

步骤3：为决策标准分配权重——第2步中确认的决策标准并非都是同等重要的，所以决策者必须为每一项标准分配权重，以便正确地规定它们的优先顺序。

步骤4：开发备选方案——列出可供选择的决策方案，这些方案能够解决决策所面对的问题。

步骤5：分析备择方案——对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较。

需要强调的是，绝大多数决策都包含了管理者的个人判断。

步骤6：选择备择方案——所选择的方案是在第5步种具有最高得分的方案。

步骤7：实施备择方案——实施包含了将决策传送给有关的人员和部门，并要求他们对实施结果作出承诺。

如果即将执行决策的员工参与了决策的制定过程，那么他们更可能热情地支持决策的执行，以及取得成果。

步骤8：评估决策结果——看看问题是否已得到了解决，是否达到了期望的效果。

结果可能要求管理者重新回到决策过程前面的某个步骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。

6.组织变革的类型组织变革是指为了提高组织成效而对现有组织进行的过程。

这种改造涉及组织的工作进程、部门化原则、管理幅度、设备、组织设计和人员提本身各方面。

变革的类型:管理者可选择的变革方案基本上有以下三种：结构、技术、人员。

1）结构变革：外部环境或组织战略导致组织结构的变化，改变如何以及谁来完成工作任务包括改变职权关系、协调机制、集权化程度、职务在设计及其他结构变量。

2）技术变革：改变组织用来把输入转化为产出的技术包括工作开展的方式、所使用的方法和设备的改变等。

3）人员变革则是指员工的工作态度、期望、认知和行为的改变。

7.如何制定合理的决策合理决策对应制定决策中的有限理性观，该观点认为，管理者是趋向于按照有限理性假设制定决策的，他们的决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，且这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的。

由于管理者不可能分析所有决策方案中的所有信息，因此他们只是制定满意的，而不是使目标最大化的决策，即所谓的合理决策。

2）在制定决策的过程中，还要考虑以下因素的影响：1.问题和决策类型的影响：问题可以分为结构良好的问题和结构不良的问题，对应程序化决策和非程序化决策，对于结构良好的问题，制定合理的决策只要依照程序化的方式即可。

所谓程序化决策是指可以复制的，相对简单的，管理者在处理此类问题时只要按照系统化的程序、规则或政策行事即可。

结构不良问题是新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的。

非程序化决策是具有唯一性的和不可重复性的决策。

它要求管理者根据问题制定解决方案。

这种决策通常缺乏可靠的数据和材料，需要依赖决策者的知识、经验、洞察力等；根据“满意”原则而不是“最优化”原则采用非程序化法，制定解决方案。

实际上，完全程序化决策和完全非程序化决策都是极端情况，决策的问题是主要程序化和主要非程序化。

2.管理者制定决策时可能面对的条件：决策制定时面临的条件有三种：确定性、风险性和不确定性。

在确定性条件下，管理者对每一种方案的结果都是已知的，因此可以制定出精确的“最优化”的合理决策但这种条件多属于一种理想化的特征。

在风险性的条件下，管理者可以根据历史数据给不同的方案分配概率，估计出每一种备选方案的可能结果，这时，合理的决策就是管理者根据其风险偏好和对备选方案的估计选择其“满意的”合理决策。

在不确定性条件下，管理者不能肯定每个备选方案的结果，并且每个方案的发生概率也是难以做出合理估计，这时管理者只能根据非常有限的信息及其心理定位来选择合理的方案（包括最大化最大可能的收益、最大化最小可能收益以及最小化最大遗憾），从而制定出其认为“合理的”决策。

3）总之，合理决策不仅受管理者所处环境因素的影响，还受管理者个人主观偏好的影响。

8.管理者为何计划①给出管理者和非管理者的努力方向，当员工认识到组织的方向及他们如何为达到目标做出贡献时，他们会自觉地协调他们的活动，相互合作，以及采取措施实施目标。

没有统一的目标，部门和个人也许会工作在相互冲突的目标下，会降低组织在实现目标过程中的效率；②降低不确定性，通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。

尽管计划不能消除变化，但管理者可以通过预测变化，考虑这些变化的冲击和制定适当的措施来响应变化；③减少活动的重复和浪费。

当工作和活动围绕已经确立的计划进行时，时间和资源的浪费以及冗余就会被减少到最低程度，同时，当手段和结果通过计划规定得很清晰时，无效的活动或者低效率的活动就会被减至最小的程度；④计划设定目标和标准，这些目标和标准可用于控制。

在计划工作中，我们开发目标和计划，并通过控制，将实际的绩效和目标进行比较，发现存在的重要差异，以及采取必要的纠正活动9.计划的主要内容定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以协调组织的工作。

10.计划的两个主要方面目标：所期望的结果和对象。

他们指导管理决策，并且构成衡量标准以测量工作结果方案：概述如何实现目标的文件。

他们通常包括资源的配置、时间表以及实现目标所必须的其他行动。

11.战略管理的过程战略管理过程是一个包含六个步骤的过程，它涵盖了战略的计划、实施和评估。

1）识别组织当前的使命、目标和战略；2）进行外部环境分析3）进行组织内部分析（步骤2和步骤3结合起来称为SWOT分析）4）制定战略5）实施战略6）评估战略SWOT分析，即对组织的优势、劣势、机遇和威胁的分析。

优势是组织擅长的行动或者拥有的独特资源。

劣势指的是组织不擅长的行动或者该组织需要但却并不拥有的资源。

机遇是外部环境中的积极趋势。

威胁则是外部环境中的消极趋势。

步骤1：确定组织当前的使命、目标和战略。

每一个组织都需要使命，使命是对组织目的的陈述，使命回答了如下的问题，即企业存在的理由是什么。

定义组织的使命会迫使管理者仔细地确定企业的产品和服务的范围。

搞清组织当前的目标和战略也是重要的。

目标是计划的基础，公司目标是制定绩效目标的依据。

同样，对管理者来说，识别组织当前的战略也是重要的。

步骤2：外部分析。

分析环境是战略管理过程的一个关键步骤。

在分析外部环境时，管理者应当检查具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的趋势和变化。

在分析了环境以后，管理者需要评估机会和组织面临的威胁。

步骤3：内部分析。

内部分析提供了组织特有资源和能力的重要信息。

在分析了环境以后，管理者需要评估内部优势和劣势。

（步骤2和步骤3结合起来称为SWOT分析）步骤4：构建战略。

当管理者制定决策时，他们必须考虑外部环境和他们所能使用的资源、能力的现实情况，设计出能够帮助组织达到目标的战略；战略主要有三种类型：公司层战略、事业层战略和组织层战略。

步骤5：实施战略。

战略制定出来以后，必须得到实施，一个成功的战略取决于成功的实施，不管战略制定得多么有效，如果不能成功地实施等于纸上谈兵。

步骤6：评估结果。

这是战略管理过程的最后一个步骤，即对战略的有效性进行评估，决定需要作出哪些必要的调整，从而帮助组织达到目标。

12.五力分析模型迈克尔*波特认为企业所选战略应与企业的竞争优势和产业的特性相匹配。

在任何产业中，都存在着五种竞争力量左右着竞争规则，这五种竞争力量共同决定了产业的吸引力和盈利性，管理者可以应用下列的五因素来评估产业的吸引力。

①新加入者的威胁。

新竞争者进入该行业的可能性有多大？-规模经济等因素决定了新竞争者加入的难易程度。

②替代威胁。

其他行业的产品能够替代本行业产品的可能性有多大？-转换成本、顾客忠诚度等决定了顾客是否愿意购买替代产品的程度。

③购买者的议价能力。

购买者（顾客）拥有多大的判断能力？-顾客的数量、顾客掌握的信息以及替代产品的可获得性决定了购买者在产业中的影响程度。