家族企业如何向现代企业转型
我国家族式企业如何走向正规化经营之路
摘要:在市场经济体制和经济全球化的大环境中，适合纯粹的家族企业生存空间越来越小，推行企业改制，走正规化经营之路已成为家族企业可持续发展的必然选择。
家族企业主要存在所有权和经营权合一、人力资源管理模式落后、家族成员间责权利不明三方面的局限性，但其可以通过走职业经理人道路，完善人力资源管理，引进现代企业制度，这样能充分发挥家族企业的合力与活力，促进企业的发展。
关键词:家族企业现代企业制度企业文化职业经理人1家族企业的概念1.1从企业资本所有权的角度来定义家族企业美国企业史学家将家族企业定义为：企业创始人及其合伙人和创始人家族掌有绝大部分股权，他们与职业经理人维持亲密的关系，且保留高层管理的最终决策权，特别是在有关财务决策、资源分配和高层人员的选拔方面。
1.2从家族成员参与企业管理程度来定义家族企业Davis将家族企业定义为：企业发展政策或方向受到一个或多个家族显著影响的组织，这种影响或者是通过企业所有权，或者是通过家庭成员介入企业管理来得以实现。
根据以上分析，我们可以给家族企业的定义：家族企业是指一个或多个具有亲密联盟关系的家族掌控企业全部或绝大部分股权，家族成员进入企业关键管理岗位，并且掌握着企业剩余控制权，具有能将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业组织。
2我国家族企业目前存在的问题2.1经营权和所有权合一的局限性家族所有和家族控制（即所有权和经营权的两权合一）是家族企业的经营特点。
在家族企业创立初期，个别家族成员同时掌握着家族企业的股权和公司的经营权、决策权，权力集中制使企业得到迅速发展。
但随着市场经济体制的发展，企业所面临的竞争环境越来越复杂，企业需要有思想更先进、素质更全面的职业经理人来充当决策者，但家族成员由于思想观念的缺失，往往成为企业长远发展的障碍，这恰恰体现出两权合一的局限性。
2.2人力资源管理模式的局限性在家族企业中，企业主习惯于根据亲疏关系将周围的人划分为亲人、外人和有缘人三个群体。
在家族企业中建立现代企业制度范文
在家族企业中建立现代企业制度范文为了提高家族企业的管理水平，确保企业的长久发展，建立现代企业制度是非常重要的。
家族企业在管理上往往面临着一些独特的挑战，如权力集中、管理混乱、传统思维束缚等。
因此，通过建立现代企业制度，可以规范企业的管理行为，提高企业的效率和竞争力。
首先，建立透明的组织结构。
传统的家族企业在组织结构上往往存在着混乱和不确定性，这使得企业的决策制定和执行出现了问题。
因此，建立透明的组织结构是非常重要的。
首先，要明确企业的权责和岗位职责，确保每个员工都清楚自己的工作职责。
其次，建立科学合理的管理层级和职能划分，避免出现职权重叠和决策不明确的情况。
其次，建立健全的人事管理制度。
在家族企业中，常常存在着权力集中和关系优先原则等问题，这给人事管理带来了很大的困难。
因此，建立健全的人事管理制度非常重要。
首先，要建立公平公正的招聘和选拔机制，确保招聘的人员能够胜任岗位。
其次，要建立科学的考核和激励机制，根据员工的工作表现和贡献，给予权威合理的激励措施。
同时，要建立健全的晋升机制，通过公开竞聘和能力评估等方式，选拔出合适的人才担任重要职位。
此外，建立现代化的财务管理制度也是非常重要的。
在家族企业中，往往存在着资金账目不清、财务状况不透明等问题，这使得企业的资金使用和风险控制受到了限制。
因此，建立现代化的财务管理制度能够提高企业的财务透明度和效率。
首先，要建立健全的财务制度和流程，确保资金流向清晰可追溯。
其次，要建立科学的成本核算和预算管理制度，帮助企业合理安排和使用资金。
同时，要建立风险预警机制，及时发现和应对企业可能面临的风险。
另外，建立与时俱进的信息化管理制度也是非常重要的。
随着信息技术的快速发展，家族企业要适应和利用信息化管理的方式，提高企业的效率和竞争力。
首先，要建立健全的信息系统和网络，方便企业的沟通和协作。
其次，要推动企业的数字化转型，提高信息处理和利用的能力。
同时，要加强信息安全管理，确保企业的信息不被泄露和滥用。
论我国家族企业的转型策略
、
１ ．建 立现 代企 业制 度
缺乏制度 是中国家族企业 的致命伤。 中国家族 企业 早期多 是业主制和合伙 制，没有完善 的企业制度 。在这个 阶段 ，很 多 企业往往是家族成 员说 了算 ，制度带 有很大的随机性 。但 随着 企业发 展，到了转型期 ，必须 向公司制 （ ｏ ｐ ｒ ｔ ｏ ）转变。 Ｃ ｒｏ ａ ｉｎ 实践证 明，公司制 是适应社会化大 生产要求的一种较为科学 的 企业制度 ，是现代 企业制度 的重要形 式。通过建立 决策层 、管 理 层、经营层三层分 立的治理结构 ，可以有效提高企业 的经营 效率和 安全 性 。 同时 ，企 业通 过 公司制 能够 拓展 多元化 的 融 资，例如通过上 市，成为公众公 司，可以从资本市场获得充裕 的资金支持和有 效的监督 ，为企业发 展创 造外部条件 。另外 实 行 公司制 ，为企业进行资产重组、收购兼并等也创造 了条件。 ２ ．规 范 治 理 结 构 治理 结构 的规 范化 是指 公 司严 格按照 《 司法》 的精 神 公 来 运作 ，重视制度 的力量，从理性 的高度 真正避免随意管理 ， 实现 “ 人治 ”向 “ 治 ”的转变 。在所有 权系统 中建立股 东大 法 会和指 导董事会 （ 或顾 问董事会 ）结构 ，并作 出相应的计划安 排 ；在 家族系统 中建 立家族委员会并安排 家族 计划 ；在企业系 统 建立一个管理层 ，并制定相应 的管理水平发展计划。
３ ．建 立 社 会 化 人 才 机 制
人 才机制社会化 的本质就是使人 才能够在开放 、竞 争、激 励与约束完备的环境中参与到企业 的生产、管理 中去。 目前出现 了许多新的方法 ，如股权激励、浮动工资、技 能工资、 目标管理 等 。中国的家族企业进行人才机制社会化的主要途径一是建立高 层经理人员开放竞争、择优录用 的机制，使优秀的非家族成员能 够充分发挥经营管理的才能；二是吸取现代人才激励理论 的有关 方法，如股权激励、 目标管理等 ：三是实施 团队管理，这是现代 企业管理的重要内容，通过增强班组成员的凝聚力以提高生产 效 率 ；四是提高科技人 才的比重 ，进行知识管理 。 ４ 拓 宽 融 资渠 道 ． 建 立 多层 次资 本 市场体 系 ，融和 社会 资本 ，稀 释家 族股 份 。建 立 由主板市场 、二 板市场、三板市场和 民间私募市场构 成 的多样 化的直接融 资的资本市场体系 。多层 次的证券市场上 市 条 件 由低 到 高 不 仅 正 好 满 足 了 民 营 家 族 企 业 尤其 是 民 营 高 科 技企业 不同发展阶段 的资金 需求，而且在资本 市场 上，通过股 权融资 ，融合了社会资本 ，使 “ 家族股 ”可 以在 一定程度上得 到 “ 稀释 ”，外 部力 量的引入有助于家族治理结构的优化 。
张振峰+家族式企业管理向现代化企业管理转变探讨
2014届工商管理专业毕业生论文(设计)课题名称：家族式企业管理向现代化企业管理转变探讨学生姓名：张振峰指导教师：王丽娟江南大学工商管理学院2014 年4月江南大学工商管理学院毕业论文 (设计)姓名张振峰学号证件号批次层次本科专业工商管理家族式企业管理向现代化企业管理转变探讨(指导教师王丽娟课题名称终稿)指导教师评语终稿成绩：指导教师签名：年月日摘要：在商品经济中，家族企业是最原始的企业形式之一，家族企业的主要特性就是：以家族或家庭为单位，以血缘关系为纽带，家族成员具有企业所有权或企业法人财产的控制权，且直接或间接掌握企业经营权的一种具有普遍意义的企业组织形式，并且家庭或家族具有能将所有权或控制权合法地传于后代的企业组织。
家族式企业管理制度在企业的刚开始阶段是一种首选，但是当企业发展到一定阶段就会不再明显的向前发展，原因是企业的管理模式受到家族的制约，所以说怎样走出家族企业经营管理模式的瓶颈，找到一条适合家族企业发展并向现代化企业管理模式转变的途径成了一个首要的问题。
本文重点介绍了家族企业的定义，从根本上阐述了家组企业在各国经济中的地位的重要性，讲述了家族企业对我国经济发展的影响以及对社会发展的推动作用。
文章详细的阐述了家族企业的发展史和历史进程，从多角度多方面分析了家族企业管理的优势和劣势，系统的讲明了现代化企业管理制度的科学性和合理性。
文章详细讲述了家族式企业管理制度向现代化企业管理制度的转变必要性和转变的途径。
家族式企业要想有更大的市场空间，就必须要转变企业的管理模式：首先，要从思想观念上转变；其次，要从战略上转变。
只有现代化企业管理模式才可以为企业的发展带来更大的效益。
关键词：家族企业；现代化企业管理；管理模式；转变途径目录一、基本定义 (1)（一）家族企业的义 (1)（二）现代化企业定义 (2)二、家族企业的发展历史及经济地位 (2)（一）家族企业的发展史 (2)1.国外家族企业的发展史 (2)2.中国家族企业的发展史 (2)（二）家族企业的经济地位 (2)三、当代中国家族企业对社会经济的作用 (3)（一）促进国有企业改革 (3)（二）推动我国经济增长 (3)四、家族式企业管理制度的优缺点 (3)（一）家族式企业管理制度的优越性 (4)1、决策灵活迅速 (4)2、家族企业具有强烈的责任感与凝聚力 (4)3、管理成本低 (4)4、有较灵活的运营机制 (4)5、创业初期的温情化管理模式 (4)（二）家族式企业管理制度的弊端 (5)1、传承风险大 (5)2、个人独裁的高风险决策以及高度集中的所有权 (5)3、任人唯亲，排外 (6)4、缺乏有效的监督机制 (6)五、现代化企业管理制度的优越性 (6)（一）公司结构合理 (6)（二）科学的管理方法 (6)（三）明晰的产权关系 (6)六、家族式企业管理制度向现代化企业管理制度转变的途径 (6)（一）家族式企业管理向现代化企业管理转变的必要性 (6)（二）家族式企业管理向现代化企业管理转变的途径 (7)1、建立现代企业的产权制度，推行股份制 (7)2、制度化管理 (8)3、加强规范人力资源的建设 (8)4、合理引入职业经理人机制 (8)5、创建企业文化 (9)6、团队化建设 (9)七、结论 (9)八、致谢 (10)九、参考文献 (11)一、基本定义（一）家族企业的定义迄今为止“家族企业”的定义，国内外学术界尚未形成一个权威性定义，中外学者们从各自的角度对家族企业提出不同的诠释和解读。
传统家族企业制度的现代化改造
企 业 发 展 的社 会 环 境 、 论 环 境 、 济 环 境 、 律 环 境 日益 宽 舆 经 法
松 ， 民营 家 族 企业 在 这 一 时 期 得 以迅 速 发 展 。从 无 到 有 ， 使 从
然 而 ， 家 族 企 业 的经 营 规 模 扩 大 到 一定 程 度 时 ， 统 家 当 传
时机 ： 执行上 ， 在 由于 内部 基 本 为 家族 成 员 ， 息 沟 通顺 畅 ， 信 成 员 之 间 容 易 达 成 共 识 ， 贯 彻 政 策 、 行 决 定 时都 较 为 方便 ： 在 执 家 族 整体 利 益 使 得 家 族成 员 本 身 具 有 更 高 的欲 望 来 使 得 自 己
族 企 业 制 的 弊端 也就 慢 慢 暴 露 出来 了 ： １ 传 统 家族 制 中 企 业 的 发 展 不是 依 赖 于 企 业 制 度 ，而 主 ．
要依赖于企业 “ 长” 家 的经 营 能 力 、 人 魅 力 等 个 人 因素 。一 旦 个
寥 寥 几 家到 遍 地 开 花 ， 行 业 单 一 到 各 行 业 均 有 涉 足 ， 以 说 从 可 我 国 的 家族 企 业 进 入 了一 个发 展 的 迅 速 期 。 我们 也 本 可 以 乐 观 的认 为 家族 企 业 在 我 国发 展 得欣 欣 向荣 ， 但 回 顾 家 族 企 业 发展历史 ， 又不 难 发 现 ， 国 大 多数 家族 企 业 的创 业 过 程 和 发 我
他 非 家 族 成 员 的 雇 员 一 样 能 干和 勤 奋 ，否 则 不 可 以在 企 业 里
１ Ｏ月 １ 目的 《 ３ 中国 证 券 报 》 出 ， 国 的 民营 家 族 企 业 的 平 均 指 中 寿命只有 ７ ． ，是 什 么 原 因导 致 了我 国 家 族 企 业 普 遍 寿 命 ５岁
家族企业管理与现代企业制度的融合
二、 创建及发展 初期阶段 的家族 企业
这一阶段也可称之为原始家族企业阶段 ， 是大
织的控制权 。家族企业都倾 向于通过所有权实现 其他权力 ， 且家族企业的关键权力均为家族组织 的
部分家族企业的起点 ， 其表现形式 多为 “ 夫妻店” 、 “ 兄妹店” ， 际上 可 以称之 为“ 等 实 家庭企业 ” 。也 有一少部分突破小家族 的界限， 有一定血缘关系的 亲戚或朋友通过一定 的契约建立起 的合伙 制的家 族企业。个人业 主制和合伙制家族企业 的企业组 织形式在现阶段 也是 现代企业制 度的具体 表现形
几个人， 所有者有足够的动机和条件去确保企业为
自己的最大利益运作。
三、 发展 中后期至成 熟阶段 的家族企 业
随着业务量不断扩大和资本积累逐渐增多 ， 家
是 自己的， 赚多赚 少都是 自己的 ， 因而具有最强大
的激励作用 ； 反过来 ， 企业亏本只是你 自己承担 ， 不
族企业构成表现为家属加 亲属 。家族企业 开始寻 求组织规模的扩 大， 于是 以企业创始人 为核 心， 沿
式。由于风险高 、 场范 围小 等原 因， 市 此时 的家族
企业 （ 即便是亲属 、 朋友） 出于挖墙脚 、 抢生意等方 面的考虑， 不想也没有必要招入其他人员 。这种经
自我定位如何 ， 社会一律视其企业为追求 物质利益
的经 济组织 。
济模式在社会主义市场经济条件下出现得最早 ， 体 现了小规模新建企业的一种选择规律 ， 也可能是一 种较为原始的企业制度。我 国多数家族企业选择 这样的企业制度模式 ， 往往是利用其制 度的优势增
员之间的距离较短 ， 管理者 内部一般只进行大体分
的融资提供 了可靠 的途径 。正是 由于这种特殊优 势， 使相 当一部 分家族 企业发 展很 快。在 这个时 期， 家族企业又将面临着企业制度的选择。 （ 随着家族企业 的不断发 展壮大 ， 一） 在创业
我国家族企业如何顺利实现向现代化企业转型
目录摘要 (2)一、家族企业的特征 (3)二、家族企业外部治理机制存在的问题及优化 (3)（一）家族企业外部治理机制的内涵 (3)（二）家族企业外部机制存在的主要问题 (4)（三）家族企业外部治理机制的优化 (6)三、家族企业自身的“痼疾” (7)（一）财产权与经营权不分 (7)（二）资本获取渠道比较窄 (8)（三）家族企业交接中困难重重 (9)四、“国美”折射家族企业的转型危机 (9)五、家族企业如何顺利向现代企业转型，实现可持续发展 (13)（一）所有权和管理权的分离 (13)（二）找准适合发展的家族企业形态 (13)参考文献 (15)致谢 (16)摘要：本文由中国历史“家文化”的理解总结出家族企业的具体特征，大多数企业依靠家庭资金和家庭成员的劳动力，经过几代人的努力，企业发展具有了相当的规模，但在完成原始积累后企业的发展受到了制约，近年来家族化企业迅速发展，发展速度是让人始料不及的。
同时它处在我国经济转型时期，必然会出现这样或那样的问题。
家族企业外部治理机制的缺失以及企业自身的“痼疾”折射出家族企业的转型危机。
家族企业要想持续稳定的发展必须做出制度创新，在各种困难和挑战面前，唯有企业高层管理者把握机遇、迎接挑战并克服一切困难，才能将企业现代化改革进程持续不断地推向前进，赢得企业更美好的发展前景!关键词：家族企业现代企业转型问题一、家族企业的特征首先，家族企业的存在和延续是必然现象，有人群就会有家庭，有私人财产就会有家族企业，有市场经济就有家族企业。
家族企业是世界上最古老、最普遍的商业组织形式。
从历史上看，我国真正意义上的家族企业最早出现于明清时期，尤以当时活跃的徽商为代表。
其次中国的文化是以儒家文化为主导的，所谓“修身、齐家、治国平天下”。
国是由家累积而成的。
家族企业是指以血缘关系为基本纽带，以追求经济利益为重要目标，以家族实际控制权为基本手段，以家族亲情为主要原则，以企业为组织形式的经济组织。
家族企业的现代转型
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经 过改 革开 放 ３ ０年
企业带来新 的管理经验和经 营理念 ， 促进
的快 速 发 展 ， 国 的 家族 企 业 已经 成 为 我 中
推行职业化管理
当前我 国大多 数家族 企业 内部实 行 的是家族式 的管 理模 式 ， 照企 业所有者 按 和管理者 的主观经 验 以及企业 内部成 员
之 间存 在 的 血 缘 、 缘 等关 系 形 成 一 整 套 亲
企 业 战 略 决 策 的科 学 性 和 民 主性 ， 强 企 增
闫国民经济的重要组成部分 。 目前 ， 随着
经 济 环 境 发 生 深 刻 变 化 ， 国 的 家 族 企 业 中
业抗风 险的能力 。 职业 经理 人是职业 化管 理 的执行者 ， 优秀职业经理人 的短缺 制约
逐渐被认 可和遵 从 ， 人们 的信任半径空前
扩 展 ， 人 格 化 交 易极 大提 升 了 法 制 基 础 非
Ｊ的市场容量 ， 分工 的细密性促使 家族企 业仅依 托家族本 身资 源的经 营模 式越来
越 不 能 满 足 发 展 的需 要 。 对 日趋 复 杂 多 面 变 的 外 部 市 场 环 境 ， 国 家 族企 业 的 现代 中 转 型势在必行 。 转 型需 要 企业 在长 期经 营方 向 、 运
济 日益全球化 ，家 族企业 在具 备一定 规 模、 寻求 扩大发 展的 时候 ， 家族 式管理 往
往 成 为 限制 企 业 发 展 的 制 度 因素 。 因此 ， 推 行 职 业 化 管 理 是 家 族 企 业 做 大 做 强 的 必 然要 求 。 一 般 说 来 ， 推行 职 业 化 管 理 指
了 我 国家 族 企 业 推 行 职 业 化 管 理 。 族 企 家 业 难 以 留住 经 理 人 员 是 造 成 管 理 资 源 短 缺 的部 分原 ， 理 人 员 自愿 离 职 的 比例 经
由家族式管理走向现代企业管理—温州民营中小企业管理模式嬗变的调查
由家族 式管理走 向现代企业 管理
温 州 民 营 中小企 业 管理模 式嬗 变 的调 查
赵 力
（ 安 抒 政 学 院 ， 苏 淮 安 ２ ３ｏ ） 淮 江 ２ ｏ １
【 摘
要 ｌ 家族 式管理是 民营家族企 业在创 业之韧必然 实行 的管 理横式， 它对 民营家族盎 业快速完成 簧车积 粟
８ ０年代起． 市镇几 乎没有不 捕低压 电器 的。然而． 柳 低压 电器
产品质量 、 寿奇和安全性 髓很差。 国家规定低 压 电器必 须凭生 产许 可证 进行 生产． 而柳市 上千 家企业 中． 有证 企业 不到 １ ％． 有证产品不到 ０ １ ％。经检测， 无证的产品全部都不合格。
育 和 长 幼训 导 。一 些 传 统 德 育 观 ． 忠 、 、 、 、战 场最 勇 如“ 孝 仁 义 “
家族企业在臂理上 表现为：
１ 蕾理 过 程 单 一 ． 品 质 量 堇。 “ 产 什 幺 ． 何 生 产 和 为 、 产 生 如
ｔ 收麓 日期 ｌ ｏ ｉ ２ ９ ｏ —Ｉ —２ ２ 【 怍音茼舟ｌ赵为（９ ６ ． 四川戚辑市人． 幕省 准安行璃学院捌教授 １ ５ －） 士， 汪 １４ ６
在管理的层 层推进． 环环相扣 。因此． 经挤 主体 的趋利行为表现
突出． 往往 出现 只孱 私利 而不孱 公 利的情况 。例如 ． 上 世纪 从
在经济上剖造 丁奇迹 。温州的 经挤 格 局． 要 以家 庭经 营 为基 主
础， 以家庭 工业和联 户为支柱， 以专 业市 场为依托， 购销员 为 以 骨干． 有鲜 明区域 特色， 新闻界 、 具 被 理论 界 称为 温州 模式” 。
维普资讯
父子兵” “ 、 父子兄弟一股绳． 不怕世道竖与横 ； 兄弟反 目存二 心 家道 衰落太 槊颤” 对 于整 合各职 能部门及 核心成 员为一体发 等， 挥整体优势 ， 有不可估量的作用。对雇佣人员来讲， 核心家族成 员对 他们有一定 防范心理． 仅以建 立在 劳动 量基础 上的 薪金分
家族式企业管理向现代企业管理转变的措施
家族式企业管理向现代企业管理转变的措施1.专业化管理：家族式企业通常由家族成员直接管理，忽视了专业化管理的重要性。
为了实现向现代企业管理的转变，需要引入专业经理人并为他们提供培训和支持，以提高企业管理的专业性水平。
2.设置权力制衡机制：家族企业常常存在权力高度集中的问题，这会导致决策效率低下、信息不畅通等问题。
为了解决这个问题，需要建立权力制衡机制，例如设立董事会、引入独立董事等，以确保决策的科学性和公正性。
3.建立科学的人力资源管理体系：家族企业往往在人力资源管理上缺乏科学性和规范性，容易出现招聘、培训、晋升等方面的不公平现象。
为了实现向现代企业管理的转变，需要建立科学的人力资源管理体系，包括招聘、评估、激励、晋升等方面的规定和程序。
4.强化信息技术支持：家族企业在信息化方面的投入和运用通常较为薄弱，这会导致信息流通不畅、决策不准确等问题。
为了实现向现代企业管理的转变，需要加强信息技术的支持，建立有效的信息系统和数据管理体系，以提高决策的科学性和准确性。
5.建立企业文化和价值观：家族企业通常有自己独特的企业文化和价值观，这对于企业的长期发展往往具有积极的作用。
在转变为现代企业管理的过程中，需要保留一些核心的企业文化和价值观，但也需要适应新的管理模式和市场环境，形成适合企业发展的新的文化和价值观。
6.加强内部控制和风险管理：家族企业在内部控制和风险管理方面常常存在不足，容易造成资源浪费、风险暴露等问题。
为了实现向现代企业管理的转变，需要加强内部控制和风险管理，建立健全的内部控制体系和风险管理制度，以确保企业的稳定经营和可持续发展。
总之，家族式企业管理向现代企业管理转变需要采取一系列措施，包括专业化管理、权力制衡、科学的人力资源管理、信息技术支持、建立企业文化和价值观、加强内部控制和风险管理等。
这些措施的实施可以帮助企业更好地适应市场环境和管理需求，提高企业的管理水平和竞争力。
家族企业转型成功案例_成功励志
家族企业转型成功案例家族企业是商品生产中出现最早的一种企业形式,它在世界企业中以数量多、内部结构和关系复杂、规模差异等特点而显著。
以下是小编为大家整理的关于家族企业转型案例，欢迎阅读!家族企业转型成功案例：国美电器昨天晚间发布公告说现任董事长陈晓辞去董事局主席一职，由大中电器创始人张大中接任，这意味着去年8月黄光裕在狱中所提出的五项提案已经全部达成，也意味着至少从世俗的眼光来看，作为国美大股东的黄光裕最终战胜了作为职业经理人的陈晓。
专家认为，国美内战的价值不在陈黄之间的恩怨情仇，而在于它是中国家族企业向公众企业转型的成功案例。
体现在黄陈之间冲突的国美内战到底是怎么回事呢?做一个简单的回顾。
在去年5月11日，国美股东周年大会上，面对以陈晓为主的董事会引入新股东贝恩投资之后，试图委任贝恩投资的人为非执行董事的议案，国美创始人黄光裕夫妇投了否决票，而根据此前签署的协议，国美必须要作出赔偿人民币约24亿元。
国美电器随后紧急召开董事会，委任贝恩三名高管加入董事会，董事会主席陈晓首次公开指责黄光裕夫妇，说黄光裕宁愿公司赔偿24亿元来达到他个人的目的，这让公司管理层彻底失望，随后在监狱服刑的黄光裕与陈晓团队围绕国美控股权展开你来我往的拉锯战，最终在去年的9月28日，国美控制权争夺战的结果揭晓，董事局主席陈晓获得留任。
历时近两年的国美内战，围绕着大股东黄光裕和职业经理人陈晓之间的恩恩怨怨，到现在可以说终于是告一段落，而从中我们也可以读出很多的东西，有评论认为，陈晓选择这个时候离开，不但合理体现了资本的意志和权益，而且也表明不论是大股东黄光裕一方还是贝恩投资一方，以及作为职业经理人的陈晓一方都为保全国美这个公众企业的整体利益，为了维护股东的利益作出了自己的努力和贡献;国美内战绝对算得上是中国家族企业向公众企业转型的一个有着"教科书意义"的成功案例。
告别过去向前看，问题最终还是要回到国美未来的发展上，张大中入主国美会扮演什么样的角色?而国美未来在经营战略上又会做出什么样的调整呢?本档我们要请出的是经济之声特约观察员、资深媒体人士刘歌来做评论。
家族企业现代化的路径选择
作者简 介 ：蒋铁 柱 ， 海社 会科 学 院 经济研 究 所 副所 长、 究 员、 上 海 民 营 经济 年 鉴＞ 编 上 研 《 主
（ 海 上 ２ ０２ ） ０ ０ ０
当代 社会 ， 族企业仍是最 普遍 的企业组 织形式 。美 国人克林 ・ 尔西克 等 在《 族企业 家 盖 家 的繁 衍 ＞ 书 中指 出 ：世 界 范 围 内 ８ 一 “ ０％ 以上 的 企 业 归 属 于 家 族 企 业 ， 中 既 有 著 名 的世 界 最 其 大 超 级 市 场 奥 尔 玛 和 投 资 界 领 袖 富达 投 资 公 司 ， 有 独 守 一 隅 的小 杂 货 店 ” 家 族 企 业 作 为 一 也 。 种经济组织 形式 ， 源远流长 ， 久盛不衰 ， 称得上 是企业 的“ 鼻祖 ” 。原始形 态 的企业 就是 家族企 业 。无 论 在 农 业 经 济 的 手 工 业 时 代 ， 是 在 工 业 经 济 的 机 器 大 工 业 时 代 ， 族 企 业 都 获 得 了迅 还 家
到 了 立 法 保 护 ； 三 阶 段 ，９ ２ １ ９ 第 １ ９ ～ ９ ６年 ，９ ２年 春 邓 小 平 同 志 南 巡 讲 话 ， 励 私 营 企 业 发 展 ； １９ 鼓
第 四 阶 段 ， ９ ７年 党 的 十五 大 肯 定 了非 公 经 济 是 社 会 主 义 市 场 经 济 的 重 要 组 成 部 分 ， 营 企 １９ 私
表 １
企 业 类 型 独资 企业 合 伙 企 业
有 限 责 任 公 司 股 份 有 限 公 司
２０ ０ ０年 全 国 私 营 企 业 基 本 情 况
户 数 投 资者 人数 ５１０ １８５ ５９ ５ ５ ２９
２７ ３９ ８７０ ５０ １７
单 位 ： 、 元 人 万
_家族式企业管理向现代企业管理转变的研究
Sweeping over the Management | 管理纵横MODERN BUSINESS现代商业162家族式企业管理向现代企业管理转变的研究乔瑞中 衣志翔 佳木斯大学经济管理学院 154007摘要:家族式企业管理随着企业的发展壮大而日益凸显其不足和弊端,因此,向现代企业管理转变便成为了家族企业发展的必然趋势。
家族企业要加强建立现代企业产权制度、建立现代企业管理机制、引进职业经理人、强化人力资源管理及企业文化建设等方面工作,加快向现代企业管理转变的步伐,否则,就会极大制约家族企业进一步发展和壮大。
关键词:家族企业;家族企业管理; 现代企业管理家族式企业管理在我国具有长久的历史并在我国的家族企业发展中发挥着积极和不可替代性的作用。
然而,随着企业的不断发展和成熟,家族式管理凸显出了很多问题,如果不能及时予以解决就会严重制约企业的进一步发展和壮大。
现代企业管理是以完善的企业法人制度为基础,以有限责任制度为保障,具有产权清晰、权责明确、政企分开和管理科学等特征,是企业发展到一定阶段的必然选择形式,它较之家族式企业管理来说,具有不可比拟的优越性,可以最大限度促进家族企业的进一步发展和壮大。
由此可见,家族式企业管理向现代企业管理转变是社会发展的必然趋势。
一、建立现代企业产权制度是实现家族式企业管理向现代企业管理转变的基础企业的产权制度是用来解决企业所有权的归属问题的,它是制约企业利益分配关系的重要因素,因此,建立现代企业产权制度是实现家族式企业管理向现代企业管理转变的基础。
现代企业产权制度的建立主要是做好两项工作,一是产权的清晰界定;二是产权结构的优化。
企业产权清晰界定可以使得企业内部权力与责任划分清晰,这就使得企业内部人与人之间的利益关系会更加明确化,使得企业发展更加透明化和合理化。
在传统的家族式企业管理中,产权的界定是非常不清晰的,它将会导致企业内部由于利益分配不均或是不公等问题而产生矛盾冲突进而使企业解体的恶性结果。
文化能力、职业化管理与家族企业的现代转型
职 业 化 管 理 ：概 念 与 分 歧
为 了厘清职 业化管理 （ ｐ ｒ ｏ ｆ ｅ ｓ ｓ ｉ ｏ ｎ ａ ｌ ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ ） 的概念 ，笔者先对 国内外 学者的相关文献进行 了罗列整理。通过比 较发现 ：学者们对于职业经理的专业标准
下， 家族企业要 向职业化管理转型 ， 更需要
注意 Ｃ Ｅ Ｏ文化能力的培养。
在家族 企 业 管理 实 践 中 ，仅 仅 经过 理”的扩展观点如图 １ 所示。与传统观点相 比 ，扩展观点更加强调家族企业 的文化特 性 。尤其是在 中国家长式权威 的文化背景
ＭＢ Ａ教 育培训 并不能确保 职业 管理 的有
效性。Ｈａ ｌ ｌ ＆Ｎ ｏ ｒ ｄ ｑ ｖ ｉ ｓ ｔ （ ２ ０ ０ ８） 指出， 专 业教育培 训属于 “ 正式能 力” 。正式能 力 虽然重 要 ， 但对职 业化 的家族企 业管理 来
了良好的沟通机制 ， 并有针对性地 引入对企 业有益管理经验和方法 ， 才能让对方真正 的
学界对于 “ 职业化管理 ”的概念 以及 职业经理 的角色定位仍存在相 当大的争论。 尤为重要 的是 ，处在社会转型过程 中的中
国家族企业 ，职业经理人阶层 的成长及其
既然 “ 是否家族成员”并非职业化管理 的 核心 标准 ，那么 ，确保 家族 企业职业化管 理有效性的充分必要条件到底是什么呢？
之 外 ，更 重要 的是 具备 文 化 Nhomakorabea能力 这种 隐
伯、 钱德勒等人认为 ， 职业经理应该是 “ 非 家族成员”且 “ 没有企业资产所有权 ” 。可
是随着社会经济制度的变迁 ， 许 多企 业为
了激励职 业经理 而采用 了股票期权 方案 ， 那么 “ 拥有企业股 权”似乎并不能构成职 业化管理 的否决条件 。 此外 ， Ｄ ｙ ｅ ｒ （ １ ９ ８ ９）
家族式管理如何向现代化企业管理转变
理 阶 层 组 成 的 一 种 企 业 组 织 结构 。 显 然 ， 在
现 代 公 司 治 理 结构 中 ，各 权 利 要业 史 学 家 钱 德勒 对 家 族 企 业 的
定 义 是 ： 企业 创 始 者 及 其 亲 密 的 合 作 人 （ 家 “ 和 族 ）一 直 掌 握 有 大 部 分 股 权 ， 们 与 经 理 人 员 他 维 持 紧 密 的私 人 关 系 ， 保 留 高 阶 层 管 理 的主 且
模 式 ，只 有 对 这 两 种 模 式 进 行 深 入 的 分
析 ，才 能 选 择 恰 当 的 家 族 企 业 管 理 模 式 。
所 谓家 族 式 管 理 是指 在 企 业 的 日常运 作 中 依靠 血 缘 亲 情 和 感 情 来 代 替 企 业 的规 范 制 度 。 它 在 企 业 创 业 之 初 有 以下 几 点
是 ：
案 ， 更 多 地 节约 日益 高 涨 的 劳动 力 费 用 。 并 为
此 ，现 代 企 业 在 管 理 手 段 方 面 的 研 究 和 使 用
（ ）公 司治 理 结 构 １
公 司治 理 结构 是 现 代 企 业 制度 的重 要 特
上 有 了突 破 性 的 进 展 ， 办 公 设 备 自动 化 ， 如
东 大 会 、董 事 会 ，以及 以 总经 理 为 代 表 的经
研 究 、产 品 设 计 、 生 产 组 织 、质 量 控 制 、物 资 管 理 、人 事 财 务 等 方 面 的运 用 。
２ 、现 代 企 业 管 理 与 家 族 式 管 理 的 比较
第 一 ，明 晰 产 权 。家 族 制 管 理 产 权 不 明 晰 ，责 权 不 明确 ，感 情 因素 影 响 决 策 严 重 ，
家族企业怎样成功转型
家族企业如何成功转型随着中国家族企业的飞速发展，很多企业已经到了转型的接点。
如何顺利实现企业治理的转型，具有生命攸关的重要意义。
在这个接点，如果家族企业不能够认识到转型的重要意义，势必走向灰飞湮灭。
因此，家族企业必须认真对待转型挑战。
家族企业转型期面临的问题根据美国布鲁克林的家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，很多家族企业如昙花一现，匆匆产生又匆匆凋零。
其面临的主要问题就是人才的制约和管理的缺陷。
家族企业面临的首要问题是家族人员的思维转变。
在企业创始初期，很多的家族成员都不会想到他们能发展到规模如庞大。
人才，尤其是高层决策者背后隐藏的企业产权归属危机，是导致民营企业陷入困境的一个重要原因。
我国的民营企业由于历史的原因，普遍存在着产权不明晰，治理结构不合理的弊端。
一部分民营企业，特别是90年代成立的民营高科技企业，大都存在“假集体，真个人”的问题，而由此带来的治理结构不合理的弊端，使企业的决策者缺乏必要的约束。
这是很多优秀企业之所以昙花一现的症结所在。
在新的时代背景下，企业的发展已经远远不是“个人英雄主义”时代，仅仅凭借家族的智慧，必然被淘汰。
随着中国家族企业的发展，很多企业已经初具规模，必须拥有一支现代化的高层管理队伍。
不可否认，在引入高层管理人才时难免会出现企业不愿看到的结果。
有些有能力的职业经理人却缺乏职业道德，或窃取了家族企业的核心能力，或强占了家族企业的渠道，或浪费了家族企业的巨大资源。
但家族企业的决策者不不可因噎废食，关闭了引进高层管理人才的大门。
核心管理人员的选拔是困扰众多家族企业家的一个问题。
一般来说，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔。
而当家族内成员无人胜任管理重任时，则必须大胆启用外来人员；否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。
制度也是家族企业必须解决的问题。
制度问题是企业转型的核心问题。
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家族企业如何向现代企业转型
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家族企业如何向现代企业转型
关键词：家族企业现代企业转型
企业要生存和发展就必须铸造一支立于不败之地的企业家队伍，培育攻无不胜、战无不克的企业家精神。
企业经济领域真正的全方位开放，势必会参与更为惨烈的角逐。
民营企业的投资者与经营者应相对分离开来。
有的投资者即所有权得主是很优秀的企业家能将企业打理的井井有条，稳健发展；而许多投资者是企业的所有者，不适合经营国际化公司，受经营管理因素的限制，企业的投资者必须与经营者分离开来，聘请专业专职的企业家来经营管理企业，才能使企业适应国际潮流，在激烈的竞争中立于不败之地。
家族式的民营企业要完成向现代企业的转型要从以下几个方面入手：
一、企业家角色的转换
企业家是一种特殊类型的人，是企业的灵魄人物，随着企业的发展变化，传统企业家的角色也在发生变化。
企业家，顾名思义是企业领导者，是经济的创新者，风险承担者，组织者和协调者。
管理者是企业核心力量的代表，是经济发展和经济增长的决定性因素，是技术进步的组织者和推动者。
随着中国入世中国企业家角色明显的变化是：企业家与资本家的分离——传统的企业家既是出资者又是指挥者，统称为资本家，而现代企业出资者是资本家，但不一定是企业家。
企业家要求有特质，具有创新力，洞察力，统帅力，入世后的中国企业家更是如此。
企业家的功能转换——传统的企业家是企业管理的代表人，是资本利益的保护者，是企业的指挥者、决策者。
现代企业本质上是法人企业，企业家是集体智慧的代表人，职责是调动内部和外部资源进行合理配置，从而获得尽可能大的经济效益，这个企业的企业家很有可能是一群人而不是一个人。
传统的企业领导层面特色为家族式企业家，而现代企业已经对家族企业给予了现代化的改造。
寻求专业经理的道路、寻找资本的运营者，使传统的出资者与经营者合一方式加以分离，聘请族外和局外的人为总经理、委以重任，从而完成企业家角色的转型。
二、用人机制的转型
受传统管理观念的影响，民营企业在用人机制上存在任人唯亲，用人唯亲的陈旧思想，重要的管理岗位及部门任用亲属似乎无可厚非，但实际存在许多的观念分歧，管理分歧，令领导层的决议执行不力，影响成效。
当然，具有先进管理经验和方法的、适合本企业管理的亲属还是可以起用的。
符合任人唯贤的原则，完成好用人机制的转型至关系重要。
这就要求企业将以人为本作为企业发展的出发点和落脚点。
西方国家的社会制度要求人权为上，现代企业也是以人为本，要完成向现代企业的转型，必须从为片面追求利润，扩大生产规模的思维定式中解放出来，回归到以人为本，构建人与自然、社会和谐发展中来。
在此基础上，才有国家的优惠政策，良好的发展环境，员工的勤奋实干，才能为企业生长营造良好的土壤环境，为企业生存拓展空间。
同时，打造优良、现代的企业文化的亦是落实以人为本的重要举指，也是更好地为企业经济发挥其广泛内涵的重要手段。
现代企业的竞争是人才竞争，而人才的基础是企业文化。
只有优良、现代的企业文化才能以科学的理论武装人，以先进的文化教育人，以高尚的道德塑造人，以正确的舆论引导和以优秀的典型鼓舞人。
企业的凝聚力才能得到提高，向心力才能致于一点，战斗力才能不断加强，才能战胜竞争对手，占领更大的市场份额。
三、财务系统工作的转型
作为企业的金融管理机构，财务工作直接影响到企业的方针、目标路线的确立制定。
能否贯彻财务制度，落实财务工作思路，灵活掌握财税工作原则，则是影响全局成本核算、生产、经营、赢亏的重要因素。
如果财企关系理顺，则企业昌盛；财企关系不顺，则企业入危。
在西方国家，现代企业的财务首席执行官，很少是投资者本人，但他们一定是具备高水准的专业才能、专业素质和德才兼备的行家里手，他们的主张，理念极其前卫，很懂得如何把握形势，分析本行业动态发展事件，适时调整企业的发展路线与短期目标。
而国内民营企业的财务人员文化水平、工作能力、专业素养非常有限，这个群体的这些特征影响
着企业财务工作的现代化、标准化、规范化管理。
必须推行财务工作人员培训教育制度，用先进的知识观念，操作方法，结合现代企业的管理来帮助这个群体提高专业技能，摒弃陈旧腐朽观念，以高标准、新势态投入于企业的转型中去，树立转型典范。
四、管理模式的转型
管理泛指差使某些人或某个团队通过一些规章制度的贯彻落实来完成既定目标的过程。
这个管理模式的特征与各个企业成长发展有着紧密的联系。
而民营企业的规模化，势必会涉及多种行业、多个领域，所以，要根据其行业的要求和实际来制定合理的管理办法，引进先进的行业管理模式，并加以改造、创新，采取求同存异法则，规避因管理模式的变化带来风险。
民营企业要快速完成向现代企业转型，管理模式是当务主急，企业管理模式必须以行业特征为前提，以实施企业的短、中、长期方针目标为主线，要有系统性、完整性、简便性、求实性、应变性、先进性和激励性。
实现旧的粗放型管理向现代集约型管理的根本转变，加快民营企业向现代企业转型的改革步伐，从根本上去除陈旧观念，去除旧的模式，为新模式的引入平地刨基，注力其中，孕育新生，创新发展。
通过一系列的去旧创新，使企业完成管理模式的转型为其它工作铺平道路，打下根基。
五、民营企业应突破软约束
民营企业是与国营企业相对而言的，民营企业在市场进入上有许多限制，政策规定民企不得参与稀缺资源的生产；不得从事关系到国计民生的重要行业活动；不得参与可能对公共安全产生影响的活动；民营企业最大的困难还在于获得投资和银行贷款。
除了这些外界制约因素，民营企业自身的现状也约束着其在市场经济中的作用。
最明显的是民营企业的公司治理非常薄弱，大部分民营企业都是家族制，科研力量十分有限。
这些软约束都是民营企业可以突破的，也只有突破这型较约束，民营企业方可与国营企业互补，才有更好的投资与竞争环境，才能有更充足的力量去参与国际竞争。
二OO六年四月二十五日。