谈非股权战略联盟对我国企业的借鉴意义
企业战略管理2018年随堂练习
1.(单选题) （）是推动中国企业外部环境变化的首要和根本性驱动因素。
参考答案：A．技术进步2.(单选题) 受到技术进步、经济全球化和中国经济转型三大驱动因素的影响，中国企业的经营环境表现出（）的特点。
参考答案：C．高度动态化3.(单选题) 经营环境动态化对企业的影响主要表现在（）。
参考答案：B．竞争优势可保持性下降4.(单选题) 单一行业/产品/市场企业，或者集团公司属下的子公司所采用的战略是（）。
参考答案：B．经营层战略5.(单选题) 从企业战略功能的角度看，一体化战略、多元化战略属于（）。
参考答案：A．增长型战略6.(单选题) 选择和进入盈利水平最大或者行业信誉最高的行业，是企业获得高于社会平均水平收益的首要战略，这是以下哪一种企业战略决策思维模式中的假设？（）。
参考答案：B．产业组织模式7.(单选题) 企业资源和能力上的竞争优势是企业战略制定的依据与获得超额利润的基础，这是以下哪一种企业战略决策思维模式中的假设？（）。
参考答案：C．资源基础模式8.(单选题) 企业战略管理者对战略目标进行分解，构建战略实施的计划体系，制定相应的职能战略，提供必要的管理支持，这些活动处于企业战略管理的（）阶段。
参考答案：B．战略实施9.(单选题) 根据企业战略意图、宗旨等，提出企业战略，并在获得批准后，负责企业战略的实施，是（）在企业战略管理中发挥的作用。
参考答案：B．高层管理者1.(单选题) 根据对企业经营影响的远近，可将外部环境划分为三个层次。
行业相关因素（包括供应商、购买者、潜在进入者、替代产品以及行业内部的竞争者等）属于哪一个层次的外部环境？（）。
参考答案：C．市场与行业环境2.(单选题) 宏观环境不包括（）环境因素。
参考答案：D．组织3.(单选题) 政治与法律环境不包括（）因素。
参考答案：C．货币政策4.(单选题) 社会文化环境不包括（）因素。
参考答案：A．失业率5.(单选题) 经济环境不包括（）因素。
跨国战略联盟对中国企业国际化经营的借鉴
决。 卜一 可 以解 丧 中国 企 业 小规 模 化 下 的 国际 化 经 营 问题 ）
与 国外公 司相 比， 国企业规 模普避偏小 。 国 ５ ０家 我 我 ０ 最大工业企业 的年销售 额 比不 上通用 汽车公 司一家的年 销
的联盟 主要 是发达 国家大型的跨 国公 司之 间为对付 拄术开
发的高额成本和 巨大风险而建立 这种联台 既可以相互交换 彼此拥 有的专有技术等优势要素 ， 充分吸 引和利用双方的先 进科技成 果 ． 叉可以分 担新产 品的研发成本 和风险 ， 提高技 术创新 的成功率 ４ 台资 ｆ Ｊ 它由两个 或两个 上的公 司共 同 出资、 共担 风脸 共享收益 而形成 ， 联盟 双方 分别提供必要的 人 力 物力 、 力 ． 财 最终使 台 资企业 成为一个 完全独 立的实 体 。 是一种被 广泛采 用的联 盟方式 。５ 股权 参与 。 这 （） 表现为 公 司在其他企业拥有少数股权或相互 交叉持有 部分股权 其 目的在于确 保台作 双方各 自都能享 受到对方的优 势资源所
（ ¨ ｉ ｎｎ 提 出的观点对我国企业来说有 较强的可操作 Ｂ ＬＳ ｍｏｌ）
模式 它是除新建项 目投资和跨国并购之外卫一种重要的国
际同投资方式 。 跨国 战略联盟有广义 和狭义之分 。 狭义 的观 点 认为这 种联盟并 不涉 及殷权 参与 ； 义的观点则认 为 ， 广 包 括台 贷等股权参 与形式在 内的任 何形式 的企业 间正式 和非 正式 的协议都可称之为战略联盟 ： 文所持是广义 的观 点： 本 跨 国战略联盟 的出现 ， 国际市场竞 争 日益激烈 ， 国 和 跨 投资风险越来越 大有着密切 的关系。 即使实 力雄厚 、 规模 庞 大的跨 国公 司往 往也难 以独立 承担市场开 拓 、 技术 创新 、 产 品开发 所需的巨额资 金和巨大风 脸。 因此 ， ８ 从 Ｏ年代 来
民营企业的合作与联盟战略
民营企业的合作与联盟战略在当今竞争激烈的市场环境下，民营企业为了获取更多资源、拓展市场、提高竞争力等目标，经常会采取合作和联盟战略。
本文将以民营企业的合作与联盟战略为话题，探讨其意义、类型以及实施方法。
一、合作与联盟战略的意义合作与联盟战略对于民营企业来说具有重要的意义。
首先，通过合作和联盟，企业可以整合外部资源，例如技术、资金、市场渠道等，从而提高企业的综合竞争力。
其次，合作与联盟可以帮助企业降低成本，共享风险，扩大市场份额，实现互利共赢。
此外，通过和其他企业合作，民营企业还可以借鉴合作伙伴的经验和优势，提升自身的管理水平和技术能力。
二、合作与联盟战略的类型民营企业的合作与联盟战略有多种形式。
以下列举几种常见的类型：1. 产业链合作：此类合作多发生在同一产业链上的企业间，通过合作整合资源，优化产业链的各个环节，实现协同发展。
例如，生产企业与供应商之间可以建立长期稳定的合作关系，共同降低成本，提高效率。
2. 跨界合作：这种合作形式是指不同行业之间的企业合作。
通过跨界合作，企业可以扩大市场，提高品牌知名度，实现多元化经营。
例如，一家餐饮企业与一家电影院合作，将餐饮与电影消费结合起来，为顾客创造更好的消费体验。
3. 资本合作：资本合作是指企业之间通过资本参股、合资合作等方式进行合作。
通过资本合作，企业可以获得更多的资金支持，推动企业发展。
此外，资本合作还可以帮助企业扩大市场份额，提高市场竞争力。
4. 技术合作：此类合作主要指企业在技术研发方面的合作。
通过技术合作，企业可以共享研发成果，提高技术创新能力，加快产品上市速度。
例如，一家汽车制造企业与一家电子科技公司合作，共同开发智能汽车技术。
三、合作与联盟战略的实施方法合作与联盟战略的实施需要注意以下几个方面：1. 选择合作伙伴：选择合适的合作伙伴是合作与联盟战略成功实施的关键。
企业应该根据合作伙伴的资源、优势和信誉度等因素进行选择。
2. 制定合作计划：在实施合作与联盟战略之前，企业需要制定详细的合作计划，明确合作的目标、范围、内容、责任分工等方面的内容。
小议非股权战略联盟
ｓｒ ｔｇｃａ ｌ ｎ ｅ ｔａｅ ｉ ｌｉ ｃ ．Ｂａ ｅ ｎ ｉ ｒｄ ｉｇ ｔ ｈ ｒｃ ｅｓａ ｄ ｆ ａｕ ｅ ｆｎ ｎ ｌ ｂｌ ａ ｔｒ ｆｎ ｎ—ｅ ｕｉ ｔａｅ ｉ ａ ｃ ｄ ｏ ｎｔｏ ｕｃｎ ｈｅｃ ａ ａ ｔｒ ｎ ｅ ｔ ｒｓ ｏ ｏ —ｅ ｕｔ ｔａｅ ｉ ｉｎ ｅ ｔｅ ｐｏ ｅ ｈ ａ ｉ ｆｃｏ ｓｏ ｏ ｌ ｅ ｑ ｔ ｓｒ ｔｇｃ ｙ ａｌ ｎ ｅａ ｄ ｔ ｒ ｃ ｕ ｉｎ ｒ ａｕｒ． ｌｉ ｃ ｎ ｈｅｐ ｅ ａ ｔｏ ａｙ ｍｅ ｓ ｅ ａ
下 分解 ： １ 企 业 战 略 联 盟 简 史及 机 制 介绍 １１战 略 联 盟 简 史 通 过 Ｃ Ｔ Ｔ Ｅ Ｃ Ｏ Ｅ Ａ Ｉ Ｅ Ａ Ｄ ． Ａ Ｉ（ Ｈ Ｏ Ｐ Ｒ ＴＶ Ｎ 供 应 或购 买协 定 。 国 个 人 电脑 制 造 商 康 柏 公 司 与微 电脑 制 造 美 Ｔ Ｃ Ｎ Ｌ Ｇ Ｄ Ｃ Ｔ Ｏ Ｓ Ｉ Ｆ Ｒ Ａ Ｉ Ｎ Ｓ Ｓ Ｅ ）数 据 库 的 商英 特 尔公 司 之 间 就 具 有 这 类 战 略联 盟 关 系 。 柏公 司是 英 特 尔 芯 Ｅ Ｈ Ｏ Ｏ Ｙ Ｉ Ｉ Ａ Ｉ Ｎ Ｎ Ｏ Ｍ Ｔ Ｏ Ｙ Ｔ Ｍ Ｎ 康 研究 ， 证实 了战略联盟的发展情 况。 ２ 在 ０世纪 ７ ０年代的上半 期， 合 片的最 大客户 ， 康柏 电脑 中的微 处理芯 片基本上是 由英特尔公司提 作 行 为还 较 少 ； 了 ７ 代 后 半 期 ， 业 逐 渐 认 识 到 战 略 联 盟 合 作 供 的 。 到 ０年 企 的优 越 性 ， 建立 联 盟 的 数 量逐 渐 增 加 ；０年 代 除 了 中期 有 一 个 短 暂 ８ 市场 或销 售 协 定 。微 软 与 日本 Ｎ Ｃ公 司 的 结盟 就 属 于 这 类 ， Ｅ 微 的停 滞之外 ， 一直保 持高速发展 ；Ｏ年 代末期 ， 建联 盟的数量 开 软借 助 Ｎ Ｃ在 日本 的销 售 网络 加 强 其 产 品进 驻 日本 市 场 。同 时 ， ８ 新 Ｅ 在 始 减 少 ， 因是 企 业 意 识 到 合 作 存 在 风 险 ， 盟 管 理 的 复 杂 性超 出 日渐激 烈 的 网络 浏 览 器 市 场 中 ，微 软 又 与 美 国 ５ 原 联 ０家硬 件 及 网络 服 企 业 管 理 ， 外 ， 一时 期 经 济 不 景 气 ， 多 企 业 都 在 致 力 于 内部 调 务 厂 商组 成 以销 售 通 路 为 主 的 战 略联 盟 。 此 这 很 整 和 重 组 ；２年 以后 ， ９ 由于 全 球 竞 争 的 压 力 ， 技 术研 究 和 新 产 品 新 提供 技术 服 务 协 定 。 美 国 的摩 托 罗拉 与 日本 的东 芝 在 １８ ９ ６年 在 东 开 发 的费 用增 加 ， 时 产 品 和 技 术 的 生 命 周 期 逐 渐 缩 短 ， 们 又 重 组 成 一 个 以技 术 交换 为 导 向 的 战 略联 盟 ， 此 战 略联 盟 下 ， 芝 获 同 人 新重视战略联盟。据美 国《 幸福》 志报道 ，９ ０年 以来 ， 杂 １９ 美国国内 得 当 时 日本公 司一 直 缺 乏 的 单 芯 片微 处理 机 关 键 技 术 ， 日后 该 公 对 以及跨国性质 的战略联盟 以每年 ２ ％的增 长率发展 ， ５ 显示 出战略联 司的整体研发 有很 大的帮助。摩托罗拉则 因此改善其制造技术， 不 盟 旺 盛 的 生 命 力 和 不 可 逆 转 的趋 势 。 仅 ＩＭ 公 司 就 与 美 国 和 海 外 但缓 解 日本公 司 在 此 产 品 上 的 价 格压 力 ， Ｂ 同时 也 提 升 了芯 片制 造 的 的各 类 公 司 结成 ４ ０多个 战 略 联 盟 。 是 这 期 间 的 战 略联 盟 多 为更 整体 技 术 。 ０ 但 具柔性的非股权联 盟， 即契约联 盟。 非股权联盟 的比例从 １７ ９ ０年不 专 有 技 术 、 计 或 专 利许 可证 。 美 国通 用 电气 公 司 与 法 国斯 纳 设 到 １ ％增 加 到 １ ９ 年 的 ８ ％。 ０ ９６ ５ 克 马 公 司 联 合 生 产 小 型 民用 飞机 的 发 动 机 。 在 此 战 略联 盟 的 影 响 美 １ － 略联盟 的博弈机制 由于市场 的不完全竞争性质和规模 下 ， 国政 府 才 勉 强 同 意通 用 电气 公 司使 用 高度 机 密 的 天 然气 涡轮 ２战 使 经 济 的存 在 ， 市 场 份 额 的 追 求 成 为 企 业 的 压 力 和 动 力 。 市 场 竞 争 发 动 机 的 核 心 技术 ， 斯 纳 克 马 公 司通 过 战 略联 盟 获 得 了 专利 技术 对 变成 一 场 少 数 几 家 企 业 之 间 的 “ 奔 ” 为 ， 能 占领 市 场 ， 就 能 的 使 用 权 。 博 行 谁 谁 特 许 经 营 权 。 当 劳 、 口可 乐 、 士 尼 之 间 的战 略 联 盟 关 系包 麦 可 迪 获得 超 额 利 润 。 期 以来 ， 种 博 弈 是 零和 博 弈 ， 长 这 即～ 方 所 得 必定 意 味着另一 方等量损失， 这种竞争是残酷 的。为 了应付全球性竞争 的 含 着 许 多特 许 经 营 权 。 例 如 ： 迪 士 尼 动 物 王 国 公 园 外 面 开 设 以迪 在 该 挑战 ， 大公 司 竞 争 的 思 路 出现 了 某 些 变 化 ， 们 正 在 寻 求 一 种 新 型 士 尼 世 界 为 主 题 的 麦 当劳 餐 厅 ， 餐 厅 的 员 工 穿 的是 经过 迪 士 尼特 它 博弈关系， 即战略联盟。 战略联盟是一种 “ 非零和博弈 ” 竞争是市场 许 的制服 ， 。 而餐 厅中央则有一个超 大型的可 乐“ 供应可 口可乐。 瓶” 管 理 合 同 。 肯 德基 快餐 在 全 世 界 增 开 了成 百 上 千 个 分店 ， 中 其 经济 永 恒 的规 律 ， 而 竞 争 的 战 略 和 手 段 却 是 多样 的 。在 日趋 激 烈 然 的竞 争 中 ， 公 司在 各 行 业 的机 构 相 互 交 织 ， 方 有 可 能 结 成 同盟 不少分店肯德基并没有控股 ， 大 双 只是建立一种较为紧密的战略联盟 关 由肯 德 基 提 供 一 整 套 的 经 营 管 理 模 式 ， 而保 证 各 地 分店 经 营 从 或伙伴关系 ， 以共同提高彼此的竞争力或分享市场份额 。 因此 ， 通过 系 ， 合作博弈所能得到的利 益大于不合作 所得 到的利益 ， 这正是 战略联 的统 一 性 。 盟 形成 的基 础 。 ２２非股权战 略联盟 的性质及特征 相对于股权式 战略联 盟而 ． 言， 非股权联盟 由于更强调相关企业 的协调与默契 ， 盟 各方一般 联 ２ 非 股 权 战 略联 盟 概 述 同时 ， 它具有 初始投入和转置成 本 ２１非股权 战略联 盟的概 念解析 Ｈ ｒ ｇｎ １ ８ 以“ ． ａｒ ａ （９ ８） 是否 有股 都 处于 平等和相互依赖 的地位 ， ｉ 政府的政 策限制不严格等优点 ， 从而 更具有联盟 的本质特征。 权” 把战略联盟分为股权联盟和 非股权联盟 。非股权 战略联 盟是指 较低 、 非股权战略联盟是 非常复杂的 ， 它同时表现 为企业 两个或两个 以上 的企业 出于对市 场预 期和企业 自身经营 目标 、 经营 就其 本身而言 ， 企业之间相互合作 的关 系和企业为 了 风险 以及共 同使 用资源等战略考虑 ， 通过 各种 协议、 契约而形成 的 与市场 之间 的一种组织形式、 非 股 权参 与 、 势相 长 、 险 共 担 、 优 风 生产 要 素 水平 式 双 向 或 多 向 流 动 获取竞争优势而采取的一种战略行为。因此 ， 我们可 以分别从企业 企业 相 互 关 系 以及 企 业 战 略 行 为 三 个 不 同 角 度 来 认 识 非 的一种松散型合作组织模式。非股权战略联盟不涉及股权参与 ， 更 组 织 形 式 、 大 程 度上 依 靠 的是 类 似 契 约 的 制 约 与协 调 。 当愿 意 联 盟 的企 业 之 间 股 权 战 略联 盟 的��
企业建立战略联盟的原因
企业建立战略联盟的原因
企业建立战略联盟的原因是多方面的，这通常是出于追求共同利益、降低风险、提高竞争力等战略目标。
以下是一些常见的企业建立战略联盟的原因：
1.资源共享：联盟可以为企业提供资源共享的机会，包括技术、人才、设备、资金等。
通过与合作伙伴合作，企业能够更有效地利用对方的资源，降低成本，提高效率。
2.风险分担：通过与其他企业建立联盟，企业可以分享业务风险。
这对于某些大型项目或市场进入新领域时，能够减轻企业单独承担全部风险的负担。
3.市场扩展：联盟可以帮助企业进入新的市场，拓展业务范围。
合作伙伴可能在特定地区或领域拥有更强大的影响力和市场渠道，通过与其合作，企业能够更容易地打开新市场。
4.技术合作：通过与技术领先的企业建立战略联盟，企业能够获得对方的先进技术和创新，提高自身的竞争力。
这种形式的合作有助于加速产品研发和上市。
5.提高竞争力：联盟可以帮助企业在竞争激烈的市场中更好地站稳脚跟。
共同合作的企业能够整合各自的优势，形成更强大的竞争力。
6.行业标准制定：通过联合其他企业，企业可以参与制定行业标准，影响行业规范，确保自身在行业内具有一定的话语权和影响力。
7.加强创新：联盟可以促进创新，通过合作伙伴的分享和交流，企业能够更容易获取新的思路、方法和解决方案，从而加速创新过程。
8.提高供应链效率：通过与供应商或合作伙伴建立战略联盟，企业能够优化供应链，降低库存成本，提高生产和物流效率。
总体而言，企业建立战略联盟的原因是为了在不同方面获得互补、提高综合竞争力，从而更好地应对市场变化和挑战。
对我国企业实施战略联盟的思考
系 ，并在某些领域采取协作行动 从而取得 ” 双赢 ”效果。从市 场契约和企业契约的角度看 ． 战略联盟是处在不连续 的短期合约
鉴于车贷险的风险广泛复杂 若要单凭保险公司或 者贷款银 和完全兼并之间的任何一种组织 间的合作形式 。从一体化 的程度
战略联 盟 的思考
一苟三勇 张优 智 西 安 石 油 大 学 要 】战略联 盟作 为合作 竞 争和现 代 企业 组 织制度 创 新 的一 种 ，已成 为企 业 强化 其 竞 争优 势 的重要 手段 。本文 分析 了企业 战略 联 盟 的兴 起 、 基本 理论 、及 其我 国 企业 实施 战略 联 盟 的 可行 性 。 ［ 词 】战略 联 盟 关键
企 业 战略 联 盟 是指 两 个或 两 个 以上 的 企 业 为了 实现 资 源 共享 ，
业务的发展是 以资信为前提 的．建立 资信档案和客户 Ｃ Ｍ系统对 风 险或成本共担 ，优势互补等特定战略 目标 ．在保持 自身独立性 Ａ 车贷险风险管理起到决定性的作用。在此值得注意的是 资信档 的同时通过股权 参与或契约联 结的方式建 立较 为稳定 的合作关 案和客户Ｃ Ｍ系统的科学性和合理性将直接影响风险管理的效果 。 Ｒ
可 行 性 中 国
、
企业战略联盟的兴起
享誉全球的美国著名管理学家彼得 ・ 德鲁克在 １９ 年指出，工 ９５
和完善贷款手续 ，严防借款 人信 用风险 ，能力风险和汽车经销商 商 业正在 发 生最伟 大 的变 革 ，不 是 以所 有权 为 基础 的企 业关 系 的出 欺诈风 险。高度重视贷前调查工作 ．确保 贷款 人真 实性和借款人 现 ．而是以合作伙伴关系为基础的企业关系在加速增加。２ 世纪 ８ ０ Ｏ 年代 以来 ．随着企业战略联盟数量激增 其已逐步成为解决企业快 加强对贷款 发放后的检查和管理 ．确保贷款真 实性和及时做 好问 速发展的主要方式之一。目前 世界上 １Ｏ ５ 家大型跨 国公司中 以不 题 贷款保全 ．应与保险公司，同行其他分 支机 构及其他银行加强 同形式结成战略联盟的高达 ９％ ． １８ 年～１９ 年．欧洲，日本 ０ 从 ９６ ９５ 信息沟通 与联 系 ．防止借款 人一 车多贷 ，一人 多车 多贷现象的发 在美国的联盟企业数 目 递增４ ３ｏ ２￣ 。事实表明． ， 许多大企业组成的战 生。与此同时 ．应该做 好不 良贷款催收记 录等贷款档 案保管工作 略联 盟 已成 为 当今经 济舞 台上 的 明星 。 第一还 款来源的充足性 ．这是 防范车贷风险的首要工作。 同时 ．
战略联盟理论研究综述
战略联盟理论研究综述摘要本文对战略联盟理论进行了系统性的研究，通过对历史文献的回顾和分析，探讨了战略联盟理论的发展趋势和不足之处。
本文旨在为研究者提供有关战略联盟理论的综合性观点，并为未来研究提供参考。
引言战略联盟是指两个或多个企业之间为了实现共同目标而建立的合作关系。
这种合作关系通常以互惠互利的原则为基础，帮助企业在激烈的市场竞争中获得优势。
随着全球经济一体化的深入，战略联盟已成为企业重要的战略选择之一。
本文旨在综述战略联盟理论的研究现状，探讨其发展趋势和不足之处，以期为未来研究提供借鉴。
主体部分1、战略联盟的概念与形成原因战略联盟是指企业之间为了实现共同目标而建立的合作关系，其形式可以包括技术合作、研发合作、生产合作、市场合作等。
战略联盟的形成原因主要包括以下几个方面：(1)市场竞争压力：在市场竞争日益激烈的环境下，企业需要通过建立战略联盟来提升自身竞争力，共同应对市场挑战。
(2)技术创新需求：企业通过建立战略联盟可以共享资源，加快技术创新的步伐，从而在市场竞争中获得优势。
(3)资源互补：企业之间由于资源类型和拥有程度不同，通过建立战略联盟可以实现资源互补，优化资源配置。
(4)市场营销和品牌建设：通过建立战略联盟，企业可以共同开拓市场、推广品牌，从而扩大市场份额和影响力。
2、战略联盟的类型分析根据不同的分类标准，战略联盟可以分为多种类型。
其中，常见的分类方式包括以下几种：(1)按照合作企业之间的关系紧密程度划分：可分为紧密型联盟和松散型联盟。
紧密型联盟通常涉及股权参与、人员交叉任职等情况，而松散型联盟则主要以非股权形式的合作为主。
(2)按照合作企业之间的合作范围划分：可分为全面性联盟和专门性联盟。
全面性联盟是指企业在各个领域都进行合作，而专门性联盟则是在某一特定领域进行合作。
(3)按照合作企业之间的合作时间划分：可分为长期联盟和短期联盟。
长期联盟通常涉及长期合同和稳定合作关系，而短期联盟则是在一定时间内达成合作目标后解散。
非股权经营模式
非股权经营模式part3案例部分1.我国对外投资整体情况随着全球经济的快速发展，国家间的资本流动加快，各个国家为了实现资源的优化配置和资本的高效利用，都加快了 FDI 的步伐，截至 2013 年我国对外直接投资创下 1078.4亿美元的历史新高，同比增长 22.8%，连续两年位列全球三大对外投资国。
对外直接投资可以促进我国产业结构的升级，提高竞争力，使我国经济得到快速发展，给中国企业带来更多的机遇。
但由于东道国当地政治、经济、文化、工会组织等障碍的存在，使我国企业在东道国的业务方面面临一定的困难，从而加大了企业投资失败的风险。
2.非股权经营模式在我国的发展特点∙起步晚，发展速度快∙处于从被投资国到投资国的角色转变∙目前服务外包、特许经营和技术许可三种非股权投资模式在我国民营企业应用范围较广，订单农业与管理合同多在国内范围发展，而在合同制造的薪新市场上我国民营企业具有很大的发展潜力和空间3.案例分析：非股权投资在中国的发展情况3.1来宾电厂B厂——中国第一个BOT项目的诞生原国家纪委批准的第一个 BOT 试点项目是广西的来宾电厂 B 厂，项目建设单位是名为广西来宾法资发电有限公司的外资企业。
该公司是由法国政府所有的法国电力国际和通用电气阿尔斯通有限公司合资建立的。
该项目的诞生过程如下：对电厂的全部权利、所有权及权益（但不包括任何债务）无偿移交给广西壮族自治区政府或其指定机构。
项目获评 1996 年亚洲最佳融资项目。
项目的意义：对于 20 世纪 90 年代末期处于经济高速发展时期的中国，BOT 项目可以引进外资，用以填补基础设施、公共建设产生的资金缺口。
3.2李宁——特许经营的坎坷征途90 年代初，特许经营的方式进入我国，1993 年全聚德集团成立后，开始探索用特许经营方式发展分店，随后李宁、华联、联华、东来顺、马兰拉面、荣昌洗染等企业都快速地发展了特许加盟店。
李宁在发展的特许经营的过程中遇到过许多问题，如品牌的定位不明确，以及在特许招商，加盟连锁过程中对代理商，加盟商没有较高的要求和标准等。
ESOP的启示及在我国的发展前景
与管理机制的公司相比 , 其增加速 发生 。传统的雇佣关系下 ,工人没 到四倍 。在 1992 年美国股 有产权和经营权 ,因而屈从于雇主 的改革实践 , 八十年代以来在我国
票市 场上 开 列的 约 7000 家公 司 的权 力 , 创造性 、积极性难以充分 乡镇及城市中小企业 相继出现的
在保家利亚 ,工人可以根据股市价 掌握产权 、经营权和 收益分配权 ,
首先不改变 公有制性 质的前
格以 50 %的折扣取得其所在公司 就必然处于被雇佣的地位 ,在原有 提下 , 股 份合 作制 明 确了 产 权关
ESOP 带来了巨大的收益 , 因此 35
( 2) 调动 了劳动者的积 极性 , 种股份合作制 , 有两个基本特征 :
个当前 正在进行市场经济改 革的 实现了“以 股为本”向“以人为本” 一是 “资 合”, 二 是“人 合”, 它 与
国家都制定了鼓励 ESOP 的法律 。 的转变 。只要劳动者不 能有效的 ESOP 企业的运行机理是相通的 。
问题探讨
ESOP 的 启 示
及在我国的发展前景
文/ 孙天厌
( Employee Stock Ownership Plan) , 即职工持
ESOP 股计划 , 源于美国 。它
是通过职工持股 , 在股 份制中引入合作因素 , 形成职工股 份制 。所谓 ESOP 企业 是由本 企 业的职工所共有的工厂 , 这里的职 工一般按照一人一票的原则 ,拥有 资本股份 , 直接或间接地选举本企 业的管理者 ,并参与产出和剩余价 值的分 配 , 以新 型 的企 业 成员 地 位 ,取代了旧的资本主义企业雇佣 式的生产关系 , 这是企业体制改革 的重大突破 。七十年代以来 ,这种 职工股 份制成为在世界上日 益流 行的企业组织形式 ,八十年代以来 在我国也得到 广泛应用 , 这种“股 份”与“合作”的运作机制 ,有 其旺 盛的生命力和优越的制度特征 , 成 为我国 农村经济和城镇中小 企业 改革 的 主 导 形 式 。研 究 西 方 的 ESOP ,会从中得到许多有益启示 , 并将对 我国的企业改革产生 积极 影响 。
《战略联盟与商业模式创新》学习心得
《战略联盟与商业模式创新》学习心得《战略联盟与商业模式创新》是一门涉及到战略联盟和商业模式创新的课程，通过学习这门课程，我对于战略联盟和商业模式有了更深入的了解，并且也汲取了一些宝贵的经验和教训。
在这篇文章中，我将分享我对于这门课程的学习心得。
心得之一：战略联盟的重要性这门课程首先强调了战略联盟的重要性。
在如今竞争激烈的商业环境下，一个企业很难独自应对和迎接一切挑战和机遇。
与其他企业建立战略联盟，通过资源和知识的分享，可以使企业获得更大的竞争优势。
通过学习案例和实例，我看到了许多成功的战略联盟案例，这让我对于战略联盟的作用有了更深入的认识，同时也挑战了我对于传统竞争观念的看法。
心得之二：商业模式创新的必要性在课程中，我们还学习了商业模式创新的重要性。
在如今全球经济环境不断变化的情况下，一个企业如果还停留在传统的商业模式上，很可能会被市场淘汰。
商业模式创新可以使企业适应市场变化，找到新的商机和增加增长点。
通过学习各种案例，我们了解到一些企业因为没有及时进行商业模式创新而走向衰败，也有一些企业通过商业模式创新取得了巨大成功。
这让我对于商业模式创新的重要性有了更清晰的认识，并且也意识到自己在未来的职业生涯中需要不断学习和适应新的商业模式。
心得之三：学会合作与竞争通过学习这门课程，我也意识到了合作与竞争的平衡。
在商业领域中，合作和竞争是一对矛盾的概念，但是又密切相关。
一个企业需要与其他企业合作以实现资源和知识的共享，但是也需要与其他企业竞争以获取更多的市场份额。
合作和竞争之间的平衡是一个需要不断探索和调整的过程。
通过学习课程中的案例和理论，我对于合作与竞争之间的关系有了更加深入的理解，同时也学会了如何在实践中找到这个平衡点。
心得之四：运用所学知识将所学到的知识应用到实践中是学习的最终目标。
在课程中，我们不仅学习了理论知识，还进行了一些实践项目。
通过这些实践项目，我更加深入地了解了战略联盟和商业模式创新的实际运作情况，并且也锻炼了自己的思考和解决问题的能力。
企业合作与战略联盟
企业合作与战略联盟在如今全球化的市场环境下，企业之间的竞争激烈。
为了更好地获取市场份额，提高自身的竞争力，企业不仅要依赖自身的力量，更要寻求合作与联盟。
故而，企业合作与战略联盟便成为了企业发展的重要方式。
企业合作，指的是两个或多个企业在特定领域或项目上共同开展合作，并共享成果和利益。
企业之间的合作不仅可以优化资源配置，提高效率和创新能力，还可以降低合作方的风险和获得更多的市场机会。
常见的合作形式包括联合研发、战略合作、技术转让、合资合作、供应链合作等。
战略联盟，则是一种全面深入的战略合作。
战略联盟是两个或多个企业在一定时期内共同制定和实施业务发展战略，并在经济、技术、管理等方面开展全面合作，以实现共同的战略目标。
战略联盟的本质是多个企业的共生共荣和优势互补。
从企业战略角度来看，企业合作和战略联盟都有其独特优势。
企业合作优势在于利用外部资源和技术手段实现快速创新和协同发展；而战略联盟优势在于共享资源，促进联合创新，实现业务协同和协同营销。
当然，企业之间要达成合作和联盟，需要协商多个方面的内容，包括权益分配、合作资源投入、利润分配等内容，因此企业合作和联盟的建立需要考虑到企业之间的相互配合和互信关系。
企业合作和战略联盟的建立可以带来多重经济效益。
首先，可以在市场上占据更大的份额，共同开拓市场，增强品牌知名度，推动销售增长，提高利润率。
其次，可以实现资源优化和创新加速，企业之间可以通过技术转让、研发联合等方式，利用各自优势，共同开发新产品，提高技术含量和品质。
此外，还可以在供应链合作上开展合作，加强流程效率，并实现降低成本的效果。
当然，企业之间要构建起长期的战略联盟关系，并不是一件容易的事情，需要不断协调和沟通，共同保持竞争优势。
然而，在实践中也有一些企业合作和战略联盟的不成功实例。
在建立基于互信和互惠的企业合作和战略联盟时，企业应该注意以下几点：与合作方的战略目标要高度契合，双方合作的目标和利益要相互协调；在分配利益时，要考虑到双方的投资和贡献程度，避免分配不公；要注意企业合作和战略联盟过程中的各个环节，发现问题及时解决，并逐步提升合作的契合程度和效率。
战略联盟和入世后的中国企业
的 。” 照 上述 定 义 ， 略联 盟 是从 事 同一 种 活动 的 按 战
一
、
战 略联盟 形 成 的基 本 动机
公 司之 间 的合 作 。另一 种观 点认 为 ， 略联 盟 “ 不 战 是
泰吉 （ ． ． ｙｊｅ 和奥 兰德 （ ． ． ｓ ｎ ） 人 Ｔ Ｔ Ｔ ｅｅ ） Ｇ Ｅ Ｏｌ ｄ 等 ａ
业加 强竞 争 力具 有现 实意 义。本 文从 战略联 盟 的定 义 出发 ，系统地 阐述 战略 联 盟 的 实意义 ， 并提 出 了构建 战略 联 盟 时要 注意 的 问题 。
关键词 ： 战略联 盟 ； 作 伙伴 ； 世 合 入 中图 分类 号 ： ２ ３ ７ Ｆ ７ ． 文 献标 识 码 ： Ａ
经 营 ； 次 ， 盟 还允 许 每个 合伙 者 利用 和 分 享其 他 其 联
我国企业战略联盟
我国企业战略联盟浅析摘要：战略联盟是两个或两个以上的有着共同战略目的和有着对等实力或者互补资源的企业,为了实现共同或各自的战略目标, 通过各种协议而结成的竞争组织。
在当前国际激烈竞争的政治经济环境下，努力建设有各种形式战略联盟以促进企业发展。
关键词：战略联盟，优势，问题一、战略联盟的内涵战略联盟的概念最早是由美国dec公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈杰尔提出的。
自此，战略联盟就成为管理学界和企业界关注的焦点。
对于战略联盟的概念，学术界目前还存在很大的分歧，尚未形成统一的定义。
hamel, gary 认为, 战略联盟是范围广泛的合作关系, 结成这种关系的企业可以来自不同的国家。
teece认为, 战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以承诺和信任为特征的合作活动。
综合以往对战略联盟的各种定义, 本文将战略联盟定义为: 两个或两个以上的有着共同战略目的和有着对等实力或者互补资源的企业, 出于对整个市场的预期和企业总体经营目标、经营风险的考虑，为了实现共同或各自的战略目标, 通过各种协议而结成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络合作竞争组织。
二、我国建立企业战略联盟的必要性和紧迫性战略联盟已成为企业最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识和进入新市场。
战略联盟不仅包括股权合资企业，还涉及到生产、营销、分销和研发的非股权协议。
构建联盟现已成为进入新兴国际市场的常用方式，并成为企业实现快速成长的战略之一，是欧、美企业盛行的扩张方式，当今世界的大跨国公司几乎无一不是通过联盟收购方式发展成长起来的。
我国企业应着眼于今后的艰巨形势，采取战略联盟的形式壮大自身实力，才能维持生存并得到成长。
通过联盟实现优势互补与资源共享,建立一种机制和制定良好的行业协调与导引制度，减少发展中的盲目和失败机率。
三、企业战略联盟的优势分析企业战略联盟的优势总体体现在：达到战略目标，在增加收益的同时减少风险，充分利用宝贵资源。
建立强大的合作伙伴关系与战略联盟
建立强大的合作伙伴关系与战略联盟在当今竞争激烈的商业环境中，企业之间的合作伙伴关系和战略联盟变得越来越重要。
建立强大的合作伙伴关系和战略联盟不仅可以帮助企业实现资源共享和风险分担，还可以促进双方的创新和成长。
本文将介绍建立强大的合作伙伴关系和战略联盟的重要性，并提供一些建议和实践经验来加强合作伙伴关系和战略联盟的成功。
一、认识合作伙伴关系与战略联盟的意义建立强大的合作伙伴关系和战略联盟对企业来说，有许多重要的意义。
首先，合作伙伴关系和战略联盟可以帮助企业拓展市场和客户群体。
通过与合作伙伴共享资源和渠道，企业能够更好地进入新的市场，并获得更多的客户资源。
其次，合作伙伴关系和战略联盟可以提高企业的创新能力。
不同企业之间的合作和互动，能够带来不同的思维和观点，促进新产品、新技术的研发和推广。
最后，合作伙伴关系和战略联盟可以实现资源的共享与风险的分担。
企业在合作伙伴关系和战略联盟中可以分享成本、技术和市场风险，避免单打独斗带来的风险和成本压力。
二、建立强大的合作伙伴关系和战略联盟的关键因素要建立强大的合作伙伴关系和战略联盟，需要考虑以下几个关键因素。
1. 共同的价值观和目标在选择合作伙伴和建立战略联盟时，企业应该注重对方的价值观和目标是否与自己相符。
共同的价值观和目标可以帮助企业建立起长期稳定的合作伙伴关系，并在合作中达成更好的共识和合作效果。
2. 互补的资源和能力合作伙伴关系和战略联盟的成功离不开互补的资源和能力。
企业在选择合作伙伴时，应该注重对方是否具备与自己互补的资源和能力，以实现合作的互利共赢。
3. 良好的沟通与合作机制良好的沟通与合作机制是建立强大合作伙伴关系和战略联盟的基础。
双方应该建立起高效的沟通渠道，并制定明确的合作规则和责任分配，以便在合作中能够更好地协同工作和迅速解决问题。
4. 持续的关系管理与绩效评估建立强大的合作伙伴关系和战略联盟需要持续的关系管理和绩效评估。
企业应该定期评估合作伙伴关系的效果，并根据评估结果及时调整合作策略和关系管理措施，以确保合作伙伴关系的健康发展。
关于非股权战略联盟边界问题的探讨
关于非股权战略联盟边界 问题 的探讨
张卫 国 。 学梅 ， 陈 陈 宇
（ 重庆 大 学 经济与 工 商管理 学 院 ， 重庆 ４ ０ ３ ） ０ ００
摘 姜 ： 非股权战略联盟是介于企业和市场之 间的一种 中间组织类型。 主要通过 引入 契约 变量成本、 一体化法律费 用以及其 它各种 外显和 内合 成本 ， 建 了以技 术研 发为产 出的柯布一道格拉 斯生产函数以厦成本 函数 ， 构 并分析了技 术 获取与成本之间的相关关系。探讨 了企业在进行边界扩张 时， 过非股权 战略联盟 与通过 内部一体化这两种方式在代 通
言 ， 获 取 技 术 为 例 ， 场 交 易 方 式 在 涉 及 以 市 资 产 专 用 性 时 ， 要 关 系 到 技 术 市 场 交 易 中 主
地 避 免 了 以 上 几 种 成 本 ， 是 ， 于 依 靠 契 但 由
约 方式 建 立 ， 契 约 的 建 立 、 行 、 督 也 需 而 执 监 要 一定 的成 本 ， 该 成 本 因契 约 约 束 效 率 ， 且 企 业问 相 互 关 系等 不 同而 相 异 。因 此 为 了探 讨 边 界 点 ， 要 对 非 股 权 战 略 联 盟 和 企业 一 需
Ｏ 前 言
战 略 联 盟 组 织 是 一 种 界 于 企 业 和 市 场 之 间 的 中 间组 织 形 态 ， 组 建 联 盟 的 企 业 各 是
肖 企 业 通 过 自身 的 内 部 一 体 化 或 者 通 过 市 场 交 易 关 系不 能 达 到 目前 企 业 的 战 略 目标 ，
的边界 即它与企业一体化的分界点 。 企业 内部一体 化是通 过购并或创建 ， 将 其 他企业 完成 的价值活动 纳入 本企业 价值 系统的过程 。 其理 由大多与降低成 本或消除 市场外部化有关嘲 这种企业行为至少存在 ３ 。 种 可能的成本。第一 ， 由于专业化效应 ， 在供
企业战略联盟的制度分析及现实意义
党的十五届 五中全会明确 指出 ， 大力推进 国民
经 济 和 社 会 信 息 化 ， 是 覆 盖 现 代 化 全 局 的 战 略 举
措 。“ 全会 还提 出以信息化带动 工业化 ， 发挥 后发
优势 ， 实现生产 力的跨越式发展 。这实际上是推 进 中国现代化建设 的新路径 。
信 息化是 企业 实现 快 速发展 的最 佳选 择 。当
维普资讯
主动权 的 ， 如果依 旧一味 强调竞争 ， 使企业难 以生存 ， 将 更不 用提发展 壮大了。而竞争对手通过 战咯联盟参与竞 争 ， 仅可 不
以壮大 自己 的力量 ，而且 可以获 得更大 的市场份 额和创 造新
的盈利机会 。 ２ ．实现优势互补 。 虽然各个企 业具有不 同的竞争优势 ， 但 是任何 一个企业 不可能 掌握所有 的优势 ，因此在 市场竞 争中
有必要 通过战 咯联 盟交换 互补的 优势资源 ，以实现 企业 间的 优势互 补 ， 从而有利 于各联盟企业 的发展 。 ３ ．降低不确定性 。 企业在进 入新市场 、 新行业和开发 新产
品时面 临着很大 的不确 定性 ，有 很大 的风 险 。而 通过战 咯联
盟， 可利 用合作 伙伴的销售 渠道 、 生产经验 和技术 ， 可共担 并
业 战咯联盟于是纷纷被企业 所采纳。 具体来说 ， 企业 组建战咯联盟的好处主 要有 ： 合作 。而跨 国公 司和外 国企业进 入中国市场 ， 既面 临着与 当地
中 国企 业的竞争 ， 同时又面临着与其它 跨国公 司 、 国企 业的 外
１ ．避免过度 竞争。 竞争是市场经济 的灵魂 ， 也是 促使企业 竞争 。在这种 情况下 ， 与跨国公 司、 外国企业结成 战咯联盟 ， 不 保 持活力 的根 本动力和压 力 。但是势 均力敌 竞争对 手间的过 仅是我 国企 业竞争的需要 ， 也是跨国公 司、 国企业竞争 的需 外 度竞争不但 可能造成两败俱伤 ， 而且会造成 资源的浪费 。尤其 要。我国企业要充 分利 用这有利时机 ， 积极主 动地寻找联盟伙 随着时代 的变化 ，企业单纯 依靠自己 的能力是无 法掌握竞 争 伴 ， 通过 结盟增强自己 在国内外市场上竞争 力。
建立企业战略联盟的优势与风险
建立企业战略联盟的优势与风险在竞争激烈的商业环境中，企业需要寻求合作与联盟来实现共同的目标。
建立企业战略联盟是一种常见的合作形式，它可以带来许多优势，同时也伴随一定的风险。
本文将探讨建立企业战略联盟的优势与风险，并为读者提供一些有关如何管理和评估这些风险的建议。
一、建立企业战略联盟的优势1.资源共享：通过与其他企业合作，企业可以共享资源，包括技术、人力、资金、渠道和品牌等。
这样的资源共享不仅可以降低合作伙伴的成本，还可以提高自身的竞争力。
2.风险分担：在竞争激烈的市场中，单打独斗可能面临较大的风险。
而通过与其他企业合作，可以分担部分风险。
联盟中的各方可以共同承担市场波动、技术变革或政策变化带来的风险，降低自身的经营压力。
3.市场扩张：企业通过与合作伙伴建立战略联盟，可以进一步扩大其市场覆盖范围。
通过借助合作伙伴的渠道和品牌影响力，企业可以更快地进入新市场或扩大现有市场份额。
4.技术创新：联盟可以为企业提供技术创新的机会。
通过合作伙伴的技术专长和研发实力，企业可以共同研发新产品或技术，以满足市场需求并取得竞争优势。
二、建立企业战略联盟的风险1.合作风险：在建立联盟过程中，合作伙伴的不同目标、文化差异、管理风格等可能导致合作冲突和合作困难。
合作伙伴之间的沟通和协调是一个持续的挑战，需要双方共同努力。
2.信息不对称：在联盟中，不同企业之间可能存在信息不对称的情况。
一个企业可能拥有更多的信息，而另一个企业则较少。
这可能会导致协商不公平和利益分配问题。
3.竞争风险：尽管建立联盟可以分担风险，但也可能面临竞争风险。
当两个合作伙伴在某个领域存在潜在竞争关系时，联盟合作可能会受到威胁。
这需要合作伙伴之间建立明确的合作框架，以避免潜在的竞争问题。
4.合作伙伴退出：联盟中的合作伙伴可能会因各种原因退出合作，例如企业战略变化、利益不平衡或合作伙伴的经营状况恶化等。
合作伙伴的退出可能会对联盟带来不利影响，需要提前做好风险评估和准备。
基于中小企业角度：非股权战略联盟中不合作行为的成因与对策
会 资本等措施 来减 少不合作行为 ；政府还要推动诚信社会 的建设，大力培育促进 中小企业合作成长的环境。 关键词 ： 中小企 业；战略联盟 ；不合作行为 ；成 因与对 策
・
８ ・ ２
基 于中小企业 角度 ：非股权战略联盟 中不合作行为的成因与对 策 而实 际上 是合作 方的相互 依赖 ，一旦这 种依赖 关 系发生 变化 ， 联盟成员极有可能违反 约定 ，所 以合作 方产生 不合作行 为的可 能性较大 ，对联盟 成员 的约束力相 对于股 权 型战略 联盟较 弱 ， 管理 、约 束 、控制合 作方 的不合作 行为也 相对 较难 。事实 上 ，
联盟 以失败告 终（ ｌ Ｓ ｅ ，０ ５ 。在实践 中联盟的不稳定 Ｗｉ Ｗ． ｎ ２０ ） ｍａ ｕ
性一直处于较高的水平 ，极 大地 制约着联盟的健康发展 （ 梁家
强 、万迪 防 ，２０ ） ０ ８ 。也就 是说 ，企业 战略联盟给企业 带来好
处的同时也带来了巨大 的风 险，企业 的合 作中存在着大量的不 合作行为。对 中小企业 来说 ，由于市场环 境和 自身综合实力 的
市场网络等方 面的实力相对较弱 ，实施战略联盟有利 于中小企业充分发挥特长 ，整合资 源，扬长避短 ，进行优势互补 ，建立
起 自己的竞争优势 ，从 而获得较好的发展 ，这 具有 不同于大企业的特殊意 义，但参 与联盟也有联盟成 员不合作的风险。 中小
企业盼实力及未来发展 的需要决定 了应尽 量采 用非股权联盟的形 式，非股权联盟 中不合作行为主要有投机、 “ 挟”和背叛 要
战略联盟理论对企业营销的影响
盟。
ห้องสมุดไป่ตู้
在美 国管理咨询专家林奇（ Ｒ・
Ｐ Ｌ ｎｈ 的企业 三种成 长 的基本 ・ｙｃ）
此，形成联盟的最主要 目的是通过 系 ， 都影响着公司各方面的能力， 如 组 织 公 司边 界 上 的活 动 （ ｏ ｎ — 创新能力 、 Ｂ ｕｄ 增长能力和可信度等。 所 ａ －ｐｎ ｉ ｔ ｉｅ）减少 总的交 以 ， ｒ ｓａｎｎ ａ ｉ ｔｓ， ｙ ｇ ｃｖ ｉ 公司的社会关系、 公司所在的社
状与成果。
一
ｕＴ斯达康在全球经济一体化的
、
战略联盟的概念与类型
战略联盟 的概念最早是 由美 国 大潮下 ， 企业１ 的竞争领域变得越来 司 霍普兰德和管理学 越宽泛 ，竞争的激烈程度不断加剧。 Ｄ Ｃ公司总裁简・ Ｅ 奈格尔提 出的 ，并引起了管 在激烈烈的竞争中 ， 自身实力的壮大 家罗杰 ・
的外部 竞 争环 境之 下 ， 战略 联 盟理 论 展。该问题与战略联盟之间存在着深 对 于企 业 营销 的 影响 ， 通过 实际的 刻的联 系，因此在分析案例之前 ， 并 先
案例进 行 了分析 ， 最后 指 出 了战略 联 详细的介绍战略联盟理论 的研究现
盟理论 发展 的趋 势。
关 键词 ： 战略 联盟 ； 业营销 企
战略联 是确保企业立于不败之地 的法宝之 理学界和企业界的广泛关注。 在许多情况下 ， 企业犹如逆水行 盟是 由两个或两个以上共同战略利 或特定事业或职业部门） ， 舟， 不进则退 。尤其对于中国的企业 益的企业 （
一
。
共同使用资 来说 ， 不仅仅在营销的认识、 手段 、 为共同开发或拥有市场 、 经 验等方面 ， 还在技术 、 资源、 规模等方 源 等从而实现加强竞争优势 的战略 标， 契约而结成的优 面都与国外的先进企业 存在很 大的 目 通过各种协议、
企业联盟的意义
企业联盟的意义(总1页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除企业联盟的意义着名管理大师大前健一宣称：“在今天的世界上，没有任何公司可以靠单干保持竞争优势。
”有的企业家也指出：跨国公司传统的独闯天下的方式已经过时了，我们进入了联盟时代，只有通过联盟公司才能找到全球市场所要求的资源。
越来越多的跨国公司走上了联盟的道路。
公司联盟的兴起改变了传统的公司边界，也开始改变世界的经营环境。
联盟的结果不仅在最终产品市场形成寡头结构，在技术、知识市场也形成了寡头结构。
全球化使世界市场越来越大，而在高新技术产业，越来越大的市场正被日益减少的公司所控制。
这些公司通过联盟来克服资源的局限，通过联盟主宰天下，缺乏规模或实力的公司难免被兼并或被赶出市场。
公司日益需要联盟来维持生存和获得发展。
然而联盟又是一种极难管理的组织形式。
由于联盟的一部分控制越出了公司的范围，联盟中各方的利益与冲突不能以行政命令的方式解决，互不信任，争相得利，联盟的失败率相当高。
在联盟中，企业的成功取决于创造性的智力合作和两个公司的能力，有时还有更多的其它因素。
虽然联盟间也会有分歧，但一方在追求自己的利益时不会损害另一方。
但重要的是，联盟是建立在诚信的基础之上的，没有任何合同来规定双方如何行动才有创造性。
联盟这个词本身就表明，在团体之间，合作比交易的收获大。
因为在竞争的市场中，企业可以从交易中获得收益，而不断前进的联盟却总是超前于市场。
企业间除了技术和市场问题外，缺乏诚信是联盟失败的主要原因。
只有互相信任，联盟才能发挥作用。
所以，为了达到成功联盟的成果，企业间不能只做口头上的伙伴，要真正的付诸行动。
同时，诚信是依靠对方实现共同目标的一种信念，成立联盟的目的是要取得比交易更大的成果。
在联盟中，相互信任意味着双方能够相互适应，相互依赖。
诚信要求恪守承诺，但远不至于此，对一些无法预知的情况，必须能随机应变。
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内容摘要：内容摘要：非股权战略联盟作为战略联盟的一个重要分类，主要依靠契约方式进行制约和协调，具有松散性、灵活性特点。
由于更强调相关企业的协调与默契，非股权战略联盟更具有战略联盟的本质特征。
本文系统分析了其概念、分类和特征，在此基础上探讨了非股权战略联盟对我国企业的现实意义。
内容摘要：非股权战略联盟作为战略联盟的一个重要分类，主要依靠契约方式进行制约和协调，具有松散性、灵活性特点。
由于更强调相关企业的协调与默契，非股权战略联盟更具有战略联盟的本质特征。
本文系统分析了其概念、分类和特征，在此基础上探讨了非股权战略联盟对我国企业的现实意义。
关键词：非股权战略联盟竞争优势中国企业
harrigan(1988)以“是否有否股权”把战略联盟分为股权联盟和非股权联盟。
非股权战略联盟是指两个或两个以上的企业出于对市场预期和企业自身经营目标、经营风险以及共同使用资源等战略考虑，通过各种协议、契约而形成的非股权参与、优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散型合作组织模式。
其主要形式和内容包括：分担投资与风险、共享技术能力的rd联盟；减少投资、共享运营设施能力的联合业务运作；共享客户关系资源的营销联盟；追求规模经济性，联合采购和后勤行政业务；通过联盟进入新行业新市场；联合核心能力、创造新市场的联盟等。
非股权战略联盟不涉及股权参与，更大程度上依靠的是类似契约的制约与协调。
当愿意联盟的企业之间核心业务与相同、但又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一业务内时；或者为了实现更加灵活地收缩和扩张、不愿建立独立的合资公司时，非股权战略联盟便出现了。
契约性是非股权战略联盟的最重要特征，根据合作契约的不同，本文做如下分类：供应或购买协定。
美国个人电脑制造商康柏公司与微电脑制造商英特尔公司之间就具有这类战略联盟关系。
康柏公司是英特尔芯片的最大客户，康柏电脑中的微处理芯片基本上是由英特尔公司提供的。
提供技术服务协定。
美国的摩托罗拉与日本的东芝在1986年组成一个以技术交换为导向的战略联盟，在此战略联盟下，东芝获得当时日本公司一直缺乏的单晶片微处理机关键技术，对日后该公司的整体研发有很大的帮助。
摩托罗拉则因此改善其制造技术，不但缓解日本公司在此产品上的价格压力，同时也提升了晶片制造的整体技术。
专有技术、设计或专利许可证。
美国通用电气公司与法国斯奈克马公司联合生产小型民用飞机的发动机。
在此战略联盟的影响下，美国政府才勉强同意通用电气公司使用高度机密的天然气涡轮发动机的核心技术，使斯奈克马公司通过战略联盟获得了专利技术的使用权。
特许经营权。
麦当劳、可口可乐、迪士尼之间的战略联盟关系包含着许多特许经营权。
例如:在迪士尼动物王国公园外面开设以迪士尼世界为主题的麦当劳餐厅，该餐厅的员工穿的是经过迪士尼特许的制服，而餐厅中央则有一个超大型的可乐“瓶”供应可口可乐。
管理合同。
肯德基快餐在全世界增开了成百上千个分店，其中不少分店肯德基并没有控股，只是建立一种较为紧密的战略联盟关系，由肯德基提供一整套的经营管理模式，从而保证各地分店经营的统一性。
非股权战略联盟的性质与特征
相对于股权式战略联盟而言，非股权联盟由于更强调相关企业的协调与默契，联盟各方一般都处于平等和相互依赖的地位，同时，它具有初始投入和转置成本较低、政府的政策限制不严格等优点，从而更具有联盟的本质特征。
就其本身而言，非股权战略联盟是非常复杂的，它同时表现为企业与市场之间的一种组织形式、企业之间相互合作的关系和企业为了获取竞争优势而采取的一种战略行为。
因此，我们可以分别从企业组织形式、企业相互关系以及企业战略行为三个不同角度来认识非股权战略联盟的性质和特征。
从企业相互关系来看，非股权战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。
这种协作关系既非行政隶属关系也非市场交易关系，其特征主要表现为：
（一）合作双方的平等性
非股权战略联盟改变了合资企业之间依赖股权多少来决定母公司与子公司、高级与初级之间的不平等关系，有利于建立平等合作的经济秩序。
对我国企业而言，地位的平等性有可能降低“市场换技术”的成本及促进经营能力的提高。
（二）合作与竞争共存
传统的企业竞争是以消灭竞争对手为目标的对抗性竞争，而非股权战略联盟认为企业之间除了对抗性竞争，还必须从防御的角度出发同其他企业合作、结盟，为竞争而合作，靠合作来竞争。
联盟伙伴拥有特殊竞争优势并愿意与对方分享，合作的形式是交换技术、聚集资源或其它“软方式”，它拥有一个共同的长期战略，并围绕这一战略目标建立取长补短、优势叠加的合作。
联盟企业在合作范围以外的市场上仍然激烈竞争。