5M1E 5W1 PDCA
03 PDCA 5M1E 5S介绍
1、PDCA（计划实施检查处理）1.1 P-----PLAN计划：即进行一项工作，开展一项业务先规划、设计拿出一个成熟方案。
方案一般可包括：1）主题、项目；2）与组织部门：人员和职责分工；3）需要配置各种适宜资源。
4）开发计划步骤；5）计划各种步骤之量化指标考核。
1.2 D-----DO实施：即按照既定方案执行项目。
1.3 C-----Check控制、检查：即按各步骤之量化指标、考核方式，对实施结查进行检查控制。
1.4 A-----Administer改进、处理：通过检查，发现实际运行状态中的不足。
对计划加以改善，包括两个方面：1）成功的经验加以肯定，并给予标准化制作作业指导书便于以后工作时遵循。
2）对于没有解决的问题，查明原因，其解决的方法也就成了下一个PDCA循环的内容。
如此周而复始不断推进工作进展。
2、5MIE人机料法环测量2.1 认识5MIE由于产品质量产生的全过程的复杂性，因此产品质量不是恒定不变的，而是在一定范围内发生波动。
品质管理认为，5MIE是造成质量波动的核心原因。
其中，5M分别是指原材料因素、工艺方法因素、操作者因素、设备因素和测量方法因素，IE指的是物理和化学等环境因素，物理因素通常是客观上不可改变的，而化学因素是可以改变或经常发生变化的。
2.2 5MIE的含义MATERIAL-----原材料METHOD------工艺方法MAN------操作者MACHINE------设备MEASUREMENT------测量方法影响产品质量的五大因素ENVIRONMENT-----环境3、5W1HWhat-----目的是否有问题Why-----问题何在Who-----人或组织的问题Where-----地点的问题When------时间或时期的问题How------方法的问题4、5S管理4.1 认识5S5S的含义：从小事做起，认真、讲究地做好每一件事情。
4.2 5S中每个S分别是整理整顿清扫清洁素养4.2.1 整理（SEIRI）把永远不可能用的物品处理掉把长期不用，但有潜在可用性的物品按指定位置放好。
PDCA循环、5W1H、QC七大手法、详细解读
•二、5 W 1 H
• 3、提问技巧 第一次提问 第二次提问 第三次提问 结论
现状
对象
（what）
为什么
为什么要生产这种产 品和配件 为什么是这种目的
能否改善
是否可以生产别 的 有无别的目的
新的方案
到底应该生产什么 应该是什么目的
生产什么 什么目的
目的
（why）
地点
（where）
在何处做
为何要在此处做
•有了PDCA和5W1H还是 不足，必须进一步搜集 问题背景资料，作统计、 分析、归纳，划成各式 QC手法图表，辅助计划 的完整性，解决问题的 完美性。
•第一层次:PDCA
•第二层次:5W1H
• 第三层次： •QC七大手法
•二、PDCA管理循环 •1、PDCA的来源
•现象
•（1）管理者天天“救火”，忙得脚不着 地，焦头烂额，疲惫不堪； •（2）下属工作永远达不到上司的要求， 不是挨批，就是返工，丢三落四； •（3）老板天天为如何提高管理水平发愁， 在各种或先进或时髦或流行的管理模式之 间艰难的学习和抉择„„
(What)?
•为什么这么小的事情要盖机关大印？ •为什么一张登记表要等待两月？ •为什么要重重管制？ •为什么不让他们自由竞争？ •为什么要这样做？不这样做有何不可 ？ •为什么不用机械代替人力？ • 等等
(Who)?
(When)? (Where)? (How)?
•
针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：
•from
•最早是由美国贝尔实验室的休哈特博 士提出，后经戴明博士在日本推广应用， 所以,又称为“戴明环”。
•2、PDCA的内容
•计划(Plan)：是指建立改善的目标及行动方 案 • 1）是分析过去的事实，提出未来的假设， 据以设计行动的方案，使能实现预期的目标 •2）计划阶段：找出存在问题的原因；分析 产生问题的原因；找出其中主要原 • 因；拟订措施计划（预计效果）四 • 个步骤。
5S5M1E5W2HPDCALEADERSWOT
5S、5M1E、5W2H、PDCA、LEADER、SWOT5S：现场管理1、整理SEIRI 用与不用的要分开2、整顿SEITION 用的要定点、定位、定量放好。
3、清扫SEISO 清扫干净，保持工作场所干净、亮丽。
4、清洁SEIKETSU 维持以上成果。
5、素养SHISUKE 第个员工要养成良好的习惯。
心变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变，习惯变则人生变。
5M1E（分析问题特性要因图、鱼骨图）1、材料Material2、机器Machine3、人Man4、方法Method5、管理Manga6、环境E5W2H1、WHY 为何？有必要吗？可不可以省略不做？为什么这样做？可以简化吗？有其它的方法吗？2、WHAT 何事做什么？要准备什么？什么将成为障碍？3、WHERE 何处何处最好？配合工作何处做最好？4、WHEN 何时何时开始？何时结束？5、WHO 何人谁做？个人还是团体？由谁来配合？谁来指导？6、HOW 如何如何做此事？如何做准备工作？7、HOW MUCH 成本如何？PDCA 品质控制环1、P PLAN 计划2、 D DO 执行3、 C CHECK 查核4、 A ACTION处置P D C ALEADER 领导1、L LISTEN 听懂得如何听属下陈述。
2、 E ENTHUSE 热心经常散发热诚感人的光芒。
3、 A ASSIST 帮助如何帮助属下、支援属下、鼓励属下。
4、 D DELEGATE 代表如何培育属下，视授权为提升属下能力与胆识的最佳方法。
5、 E EV ALUATE 评价经常注意属下的心境，并能适时的给予激励。
6、R REW ARD 酬劳不吝于对下属经常性的奖赏。
经营策略SWOT 书呆子1、S SRTENGTH 力量分析企业本身的优势在哪里2、W WEAKMESS 弱点找出企业的弱点在哪里3、O OPPORTUNITY机会机会在哪里4、T THREAT 威胁企业的威胁在哪里注意：1、制度化的目的在于追求绩效。
1.PDCA循环、5W1H、QC七大手法完整版
品质部第一阶段减人增效激励方案
一、实施目标及基本原则
通过对品质人员实施检验技能培训提 升及通 过系统 管控等 方式达 到减少 人员提 高部门 工作的 整体效 率，前 提是减 人不降 低工作 质量， 通过人 员减少 提高品 质部QC的绩效 工资、 实现公 司与Q C双赢 ，既增 加员工 工资也 能为公 司留住 老员工 ，保证 品质工 作稳定 发展。
部门
提升总金额
1
一厂品质部
人均值+523
2
3
4
5
6
7
总计
备注：第二阶段激励根据生产计件效 果及品 质第二 阶段减 人情况 确定绩 效激励 方案。
拟制：
审核：
批准：
二厂品质部
三厂品质部 16.38万 四厂品质部
客服
来料
实验室
线体数量 减少 560 13% 600 0% 720 31% 550 26% 6% 25% 0% 376
ห้องสมุดไป่ตู้
品质部第一阶段减人增效激励方案
一、实施目标及基本原则
通过对品质人员实施检验技能培训提 升及通 过系统 管控等 方式达 到减少 人员提 高部门 工作的 整体效 率，前 提是减 人不降 低工作 质量， 通过人 员减少 提高品 质部QC的绩效 工资、 实现公 司与Q C双赢 ，既增 加员工 工资也 能为公 司留住 老员工 ，保证 品质工 作稳定 发展。
提升绩效金额
三、5W1H应用
四、QC七大手法
一、正确认识管理工具
1、序言
（1）管理各项工具，是世界各先进工业国已推行多年的管理方法，但由于每一个 国家因国情的不同或企业经营环境的差异，各采用管理工具也不同。如今管理的书 籍在市面上汗牛充栋、令人目不暇接，不能全部采用。一般原则是寻找最适用企业 本身的需求，应该优先考虑。
质量管理基础知识(二)
质量管理基础知识（二）第一部分三种质量管理基础方法一、5W1H5W1H是：what做什么；why为什么做；who谁来做；when什么时间做；where在什么地点做；how怎样去做。
二、ABC管理ABC管理是物资管理的一种方法，可以运用于处理各种事情。
其原理是把事或者物按重要程度分为三种情况去处理。
即非常重要A；重要B；一般C。
也可以理解为：最主要矛盾A；主要矛盾B；次要矛盾C。
按ABC三点进行分类，处理事情时可以抓住主要问题进行处理，达到有条不紊。
三、PDCA循环PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：① P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划；② D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容；③ C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；④ A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。
PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动。
在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。
也就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。
不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。
PDCA与5W1H课件
根本原因:
後續行動 如何檢核:
何時檢核: 建議措施:
執行效果檢查
问题情况
标准 现况 差异 程度範圍 原由闡述
目标
做什么 对什么做 多少 何时
原因分析
PDCA 报告格式
主题
计划
这是一张 策 长期对策
预防再复发
为何如此建议
计划
计划
执行计划
作什麽
在哪里
执行
负责人 时间点
计划
後续跟催
為 保险丝烧掉了
什 么 ？
集成电路超过负荷
為
什 么 ？
部分轴承损坏，并造成停顿
為
什 么 ？
机器轴承部位润滑油不足
為
什 机器油泵循环没有足够的油
么 ？
為 什 么 ？
油泵的孔被一些金属碎屑阻塞
為
什
油泵孔处没有过滤器
么
？
根本原因
计划：拟定解决对策
短期策略：先止血,处理表面问题 长期策略：从根本原因去彻底解决 预防再复发：避免从相同根本原因再发 为何如此建议:根据成本,时间限制,可行性,
PDCA与5W1H
观念分享--挑水
有两个年轻人（甲、乙）一起挑水去城里卖， 一桶卖1元，一天可以挑 20 桶，有一天甲说： 「我们每天挑水，现在可以挑 20 桶，但等我们 老了还可以一天挑 20 桶吗？
我们为什么不现在挖一条水管到城里，这样以 后就不用这么累了」
乙说：「可是如果我们把时间花去挖水管，我 们一天就赚不到 20 元了，所以乙不同意甲的想 法，就继续挑水，甲开始每天只挑 15 桶，利用 剩下的时间挖水管，五年后，乙继续挑水，但 只能挑 19 桶，可是甲挖通了水管，每天只要开 水龙头就可以赚钱了。」
5M1E、5W2H1E、4M1E分析法和PDCA循环工作法
作为一名合格的造纸工作者，作为一名合格的造纸车间的生产管理者，是否知道什么叫做生产效率？是否知道生产效率包含哪些内容？是否懂得如何计算生产效率？是否懂得通过生产效率的计算找出问题所在和潜力所在？是否懂得策划和制定提高生产效率的管理目标？是否知道采取什么样的管理措施能够提高生产效率？下面就来分析一下以上问题：首先，生产效率反映的是一个综合效率，具体包括：时间效率（有效作业率）、计划效率（目标值）、设备效率（运转率）、产量效率（抄造率和成品率）、质量效率（适用性）、成本效率（所有消耗）、环境效率（5S标准）、经营效率、安全效率（事故率）、环保效率（合法性）等。
并与人、机、料、法、环、测等六大因素以及5M1E、5W2H1E、4M1E六何分析法和PDCA工作方法有关。
所谓5W1H六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。
是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（WHY）、对象（WHAT）、地点（WHERE）、时间（WHEN）、人员（WHO）、方法（HOW）等六个方面提出问题进行思考。
5W1H分析法对象公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如：如果现在这个产品不挣钱，换个利润高的行不行？目的产品生产用什么生产标准和原料？为什么要用这个标准和原料？有没有别的标准和原料？到底应该用什么标准和原料？这是决定适用性应该考虑的，换个标准和原料行不行？场所备品备件或原材料生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择供方场所应该考虑的，换个场地行不行？时间和程序例如：现在这个技改或者检修计划在什么时候干？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把这个技改或者检修计划提到前面行不行？到底应该在什么时间干？这是选择停机时间或生产效率应该考虑的，换个时间应不行？人员现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，技能又不够，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产效率或质量就有起色了。
5M1E 5W1 PDCA汇总
8.制订和执行质量改进制度。按规定的程序对各种 质量缺陷进行分类、统计和分析，针对主要缺陷项 目制订质量改进计划，并组织实施，必要时应进行 工艺试验，取得成果后纳入工艺规程。
5M1E
环境的因素
1.有生产现场环境卫生方面的管理制度。 2.环境因素如温度、湿度、光线等符合生产技术文件要求。 3.生产环境中有相关安全环保设备和措施，职工健康安全符合 法律法规要求。
.4 操作人员能严格遵守公司制度和严格按工艺文件操作，对工作和质
量认真负责。 5. 检验人员能严格按工艺规程和检验指导书进行检验，做好检验原 始记录，并按规定报送。
5M1E
设备的因素
1.有完整的设备管理办法，包括设备的购置、流转、维护、保养 、检定等均有明确规定。
2.设备管理办法各项规定均有效实施，有设备台账、设备技能档 案、维修检定计划、有相关记录，记录内容完整准确。
5M1E
方法的因素
5.特殊工序的工艺规程除明确工艺参数外，还应对工艺 参数的控制方法、试样的制取、工作介质、设备和环境 条件等作出具体的规定。
6.工艺文件重要的过程参数和特性值经过工艺评定或工 艺验证；特殊工序主要工艺参数的变更，必须经过充分 试验验证或专家论证合格后，方可更改文件。
7.对每个质量控制点规定检查要点、检查方法和接收准 则，并规定相关处理办法。
5M1E
方法的因素
8.规定并执行工艺文件的编制、评定和审批程序，以保 证生产现场所使用文件的正确、完整、统一性，工艺 文件处于受控状态，现场能取得现行有效版本的工艺 文件。
9.各项文件能严格执行，记录资料能及时按要求填报
10.大多数重要的生产过程采用了控制图或其它的控制 方法。
5M1E 5W1 PDCA
2. 能区分关键工序、特殊工序和一般工序，有效确立工序 质量控制点，对工序和控制点能标识清楚。
3. 有正规有效的生产管理办法、质量控制办法和工艺操作 文件。
4. 主要工序都有工艺规程或作业指导书，工艺文件对人员 、工装、设备、操作方法、生产环境、过程参数等提出具 体的技术要求。
5M1E
方法的因素
5.特殊工序的工艺规程除明确工艺参数外，还应对工艺 参数的控制方法、试样的制取、工作介质、设备和环境 条件等作出具体的规定。 6.工艺文件重要的过程参数和特性值经过工艺评定或工 艺验证；特殊工序主要工艺参数的变更，必须经过充分 试验验证或专家论证合格后，方可更改文件。 7.对每个质量控制点规定检查要点、检查方法和接收准 则，并规定相关处理办法。
PDCA管理循环
统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。 作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工 具，典型的模式被称为"四个阶段"、"八个步骤" 和"七种工具"。 四个阶段就是P、D、C、A；
PDCA管理循环
① 分析现状，发现问题；
② 分析问题中各种影响因素； ③ 分析影响问题的主要原因； ④ 针对主要原因，采取解决的措施； --为什么要制定这个措施？ --达到什么目标？ --在何处执行？ --由谁负责完成？ --什么时间完成？ --怎样执行？
5M1E
环境的因素
1.有生产现场环境卫生方面的管理制度。 2.环境因素如温度、湿度、光线等符合生产技术文件要求。 3.生产环境中有相关安全环保设备和措施，职工健康安全符合 法律法规要求。
5M1E
环境的因素
4.生产环境保持清洁、整齐、有序，无与生产无关 的杂物。可借鉴5S相关要求。
共性培训4常用管理工具(PDCA、5W1H、5why)介绍
食源天然 人本自然
泰安市海之润食品有限公司
PDCA来源
质量管理大师:威廉·爱德华兹·戴明 生于一九○○年十月十四日，一九九三年十二月 二十日病逝， 日本轰炸珍珠港时，他四十一岁。日本战后民 生凋疲、百废待举，决定请一位外国专家前来 协助那一年，他五十岁。然而，一直等到他八 十岁，美国国家广播公司（NBC, National Broadcasting Company）报导出他的新闻 专辑「日本能，我们为什么不能？」（If Japan Can...Why Can't We?）之后，美国 才终于发现了这位旷世奇才。
对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯 定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结， 未解决的问题放到下一个PDCA循环里。
食源天然 人本自然
泰安市海之润食品有限公司
PDCA四个阶段
计划(Plan)：是指建立改善的目标及行动方案 分析过去的事实，提出未来的假设，据以设计行动的方案，使能实现预 期的目标 计划阶段：找出存在问题的原因；分析产生问题的原因；找出其中主要 原因；拟订措施计划（预计效果）四个步骤。 实施（do）：又称执行，是指依照计划推行 一种情况是做对的事(Do Right Thing)；另一种情况把事做对(Do Thing Right)。做事的优先次序，首先要找对问题，做对计划，然后再把计划 的事做好做对，执行出真知。 查核(Check)指确认是否依计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划 追踪计划是否落实，执行是否彻底，预期效果是否体现；如执行过程效果 不良，马上考虑修改计划，作第二次改善，再确认效果。 处置(Action)指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发 生 广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一阶段的工作计划或行动方案。
解决问题的方法：PDCA及5W1H讲解
什么是PDCA？
• 规划(Plan)：规划如何去执行，以及如何知道是 否行得通(请注意：量化是可执行的 基础！)
• 执行(Do)：实做；将计划付诸实施 • 检讨(Check)：评估结果，从结果中学习 • 行动(Action)：采取矫正/预防措施﹐标准化与落
实到日常管理 • PDCA是解决问题的一种系统化方法
检核，第四个部门来决定采取何行动。(图一)
•要有成效，整个PDCA循环必须为每一员工，每一部 门，每一职能单位的基本心态！(图二) 不要“这不是我的事情”
整合PDCA循环图
AP
D
C
图一
AP CD
图二
陈述问题
• 标准和目前的状况之间的差异是可以测量和量化的﹐利用 量化方式找出问题并评估差异﹕ – 目前状况和适于该状况之标准间的差异
“5W”的动作。
• 例如：
– 针车1组产量不达标(为什么?)
品质不良太高(为什么?) 重工太多(为什么?) 内里未粘死(为什么?) 擦胶没有到位(为什么?) 一次擦太多材片,有些没有擦到胶
• 根本原因为：一次擦太多材片﹐有些材片没有擦到胶
设定问题解决的目标
• 目标的陈述 – Do what：做什么(一个行为动词﹐比如﹐增加﹐减少﹐ 降低或排除) 如：提升针车1组每日产量 – To what：对什么做(对有关现况与标准间的差异你希望 怎么做?) 如：针车1组产量不达标 – How much：多少(以可量测的单位朮语作为标准) 如：提升200双/每天 – By when：何时(特定的日期﹐月份﹐日和年) 如：到4月20日
根据结果决定下一步行动方案(改善)
• 如果目标达成﹐同时对策可以很明显的预防问题 再发生﹐必须要标准化对策﹐落实到日常管理
PDCA,5W1H 企业管理 循环理念创造技法
PDCA 5W1H培训以下是从PDCA角度分析现代化公司的管理理念的几点建议。
图1 PDCA流程图P阶段（PLAN计划阶段）1、选择目标、分析现状、找出问题。
在计划阶段的初期，强调的是对现状的把握和发现问题的意识、能力，发现问题是解决问题的第一步，是分析问题的条件。
工作中我们普遍存在的一个问题是缺乏计划性，往往没有提前进行任何规划就开始一个任务，对于操作中可能出现的困难一无所知，结果在任务过程中不断出现状况，导致工作成果不理想。
特别有感触的是一些相对新的业务中，许多没有经过详细的可行性分析，现状分析，碰到很多问题，在前期预计中没有完全切合实际，准确预算，导致整个项目未达原定目标，对于公司的现金流造成负面影响。
在以后的工作中我们必须要杜绝空对空的现象，特别是需要公司投入的新项目，我们的申请人是否有翔实的数据基础,经过切实有效的可行性分析，是否制定了预算表，这些都应该是我们在以后的操作中需要强调的。
在PDCA 流程管理中，必须提升和改善发现问题，分析问题，解决问题的能力。
这里的目标，不仅包括我们平时在业务流程中一直在操作的流程，还应该包括我们针对本岗位经过思考后有必要尝试改进的项目。
例如，针对财务部，如何去提高我们对于公司资金的利用效率，而不是简单的按之前的操作惯例。
这些发散性的主动思维，我认为是PDCA流程中非常重要的一个部分。
在PDCA的计划阶段，我们必须做到以下几点，1.投资必要性，或者说开始任务的必要性。
任何项目我们都得回答这个问题，为什么我们要投资，或者为什么要开始这个任务。
根据相关环境的调查以及预测的结果，对构成投资环境的各种要素进行全面的分析，论证项目投资的必要性，同时做好策略论证。
例如，我们在淘宝业务的营销策略上，不是简单地进行直通车续费，在每一个投入的项目前，应包含必要性的论证，这个论证必须基于具体数据的市场分析，以及对于成果的预测，还包括如果未达目标情况下如何改进的策略；对于项目的审核，也应按此要求贯彻执行，加强对于各个投资项目的审核，对于存在疑问的，或是对我们的判断缺少依据的，应及时向对方提出要求改进。
精益生产(准时化生产jit)精益质量管理模型概述
精益质量管理模型概述围绕生产与质量主题，目前国内外已形成了多种理论和方法。
最引人注目的当属ISO9000质量管理体系、精益生产管理（Lean Production）、六西格玛管理（Six Sigma）。
ISO9000质量管理体系十多年来在国内受到企业热捧，证书需要是重要原因，但不可否认ISO9000质量管理体系自身的科学性和应用价值。
精益生产管理与六西格玛管理近年来在国内受到追捧，精英企业理论实践一体的明星示范效应功居至伟，其理论方法的实用价值功不可没。
上面所提到的三种理论方法尽管在我国应用过程中存在一些不足和偏差，但各自均是值得深入研究和应用的管理模式。
我们应看到，这三种理论方法均是舶来品，是西方先进企业管理精华的提炼，虽然科学的理论方法不应有国界之分，但管理学科本身所具有的软性和弹性特征，使我们在借鉴应用这些理论方法时有必要结合国情。
从我国企业普遍管理状况和管理方法需求出发，对有关理论方法进行创新探索应该是有必要的。
从生产系统综合改善的角度，精益生产管理、六西格玛管理理论方法可以有效结合，ISO9000质量管理体系有关思想也可借鉴其中。
此种结合就是华安盛道研究倡导的精益质量管理模式（Lean Quality）。
如下图所示：精益质量管理由五大子系统组成，分别为员工职业化、生产系统化、工序标准化、度量精细化、改进持续化，这五方面是企业推行精益质量管理的五大法宝。
这五大法宝各自又由相关要素组成，从而使精益质量管理形成体系。
精益质量管理模式是围绕生产作业系统质量、效率、成本综合改善这个目标，吸收借鉴精益生产、六西格玛、ISO9000体系的优秀成果，并结合我国企业的实际情况而形成的。
精益质量管理模型五大法宝1、员工职业化精益质量管理五大法宝之一是员工职业化。
精益质量管理将员工职业化放在一个非常突出的位置，这是与精益生产、六西格玛、ISO9000体系的一个显著区别。
精益质量管理借鉴有关管理革新项目成败经验教训，将员工职业化作为推行精益质量管理革新的首要关键要素。
综合运用PDCA、5W1H、头脑风暴等方法持续提高工作水平
据说汉斯在西安火车站摆了个卖茶叶蛋的摊 子，其他家人则在公路边做起了“摩的一族 ”，或是给公司做搬运工，十分辛苦，勉强 维持生计
宾利承包了西安自来水公司，并在临潼、咸阳等地的自来 水公司拥有股份，成为陕西省著名的私营企业家，据说最 近还承担了公司某区域代理业务，进入跨行业经营，生意 越做越顺
哲理启示
思路决定出路 目标决定高度
态度决定深度
心动不如行动
工欲善其事必先利其器
啥意思？
研究事情的内在规律 利用经过验证的工具
why使用管理工具?
目的
半科 功学 倍解 的决 效问 果题 的 方 法 、 达 到 事
方法
Sohu体育
163体育 Sina体育 鲨威体坛 看报纸 问同事 看电视 上 网 …….. 最快捷、最实用、最准确
1. 为什么
3. 何人 4. 何时 5. 何地 6. 如何
(Why)?
目的是什么？
2. 做什么 (What)?
(Who)?
(When)?
(Where)? (How)?
条件是什么？ 重点是什么？ 功用是什么？ 规范是什么？ 什么有关系？ 卖什么东西最适合？ 等等
针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：
from
最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士 提出，后经戴明博士在日本推广应用， 所以,又称为“戴明环”。
2、PDCA的内容
计划(Plan)：是指建立改善的目标及行动方 案 1）是分析过去的事实，提出未来的假设， 据以设计行动的方案，使能实现预期的目标 2）计划阶段：找出存在问题的原因；分析 产生问题的原因；找出其中主要原 因；拟订措施计划（预计效果）四 个步骤。
人类6个忠实的仆役 他们教我所有的事情 他的名字是： 何时、何地、谁、何事、为 何、如何 --纪伯伦
5M1E&5W1H
5M1E的简介：机
机（Machine），设备是否正常运作，工具的好坏都是影响生
产进度、产品质量的又一要素。
一个企业在发展，除了人的素质有所提高，企业外部形象在提升；公司内部的
价格、交货日期、服务等在一定条件下的最佳组合。 工作质量： 为保证达到产品质量标准所做的管理工作，对企业来说其 中包括了组织工作、技术工作以及政治思想工作等全部工作
质量。对产品来说包括了研制、开发、设计、采购、制造、
检验、销售、售后服务……等一系列的工作质量。
前言
工序质量： 产品是由人用一定的生产工具对原材料，按照一定生产程 序、在一定环境中制造出来的，就是我们所说的生产制造工
前言
产品质量波动的原因：
1、人（Man） 操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等； 2、机器（Machine） 机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等；
3、材料（Material）
材料的成分、物理性能和化学性能等；
4、方法（Method）
这里包括加工工艺、工装选择、操作规程等； 5、测量（Measurement） 测量时采取的方法是否标准、正确； 6、环境（Environment）
5M1E的简介：测
控制措施： 确定测量任务及所要求的准确度，选择合适准确度和精密
度能力的测试设备。
定期对计量器具进行确认、校准和调整。
规定必要的校准规程。包括设备类型、编号、地点、校验
周期、校验方法、验收方法、验收标准，及问题应急措施。
保存校准记录。
发现测量和试验设备未处于校准状态时，立即评定以前的 测量和试验结果的有效性，并记入有关文件。
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4.生产设备、检验设备、工装工具、计量器具等处于完好状态和受控 状态。
5M1E
材料的因素
1. 有明确可行的物料采购、仓储、运输、质检等方面的管理制 度，并严格执行。 2. 建立进料验证、入库、保管、标识、发放制度，并认真执行 ，严格控制质量。 3. 转入本工序的原料或半成品，必须符合技术文件的规定。
5M1E
方法的因素
5.特殊工序的工艺规程除明确工艺参数外，还应对工艺参 数的控制方法、试样的制取、工作介质、设备和环境条件 等作出具体的规定。
6.工艺文件重要的过程参数和特性值经过工艺评定或工艺 验证；特殊工序主要工艺参数的变更，必须经过充分试验 验证或专家论证合格后，方可更改文件。
7.对每个质量控制点规定检查要点、检查方法和接收准则 ，并规定相关处理办法。
5M1E
方法的因素
8.规定并执行工艺文件的编制、评定和审批程序，以保 证生产现场所使用文件的正确、完整、统一性，工艺文件 处于受控状态，现场能取得现行有效版本的工艺文件。
9.各项文件能严格执行，记录资料能及时按要求填报
10.大多数重要的生产过程采用了控制图或其它的控制方 法。
5M1E
测量的因素
1.应规定工艺质量标准，明确技术要求，检验项目、项 目指标、方法、频次、仪器等要求，并在工序流程中合 理设置检验点，编制检验规程。
5M1E 5W1H 和 PDCA 培训
张维友 2015.10.10
5M1E
Material--材料； Man--人员； Method--作业方法； Machine--设备； Measurement—测量； Environment--环境。
5M1E
工序的质量变化主要受以下因素影响
由于这五个因素的英文名称的第一个字母是 M 和 E，所以常简称为 5M1E。6 要素只要有一 个发生改变就必须重新计算。工序质量受 5M1E 即人、机、料、法、环、测六方面因素的 影响，工作标准化就是要寻求 5M1E 的标准化。
对工序质量影响，我们分别对这5个因素进行分析
5M1E
人的因素--操作员
1. 生产人员符合岗位技能要求，经过相关培训考核。 2. 对特殊工序应明确规定特殊工序操作、检验人员应具备的专业知识和 操作技能，考核合格者持证上岗。 3. 对有特殊要求的关键岗位，必须选派经专业考核合格、有现场质量控 制知识、经验丰富的人员担任。
.4 操作人员能严格遵守公司制度和严格按工艺文件操作，对工作和质量
认真负责。 5. 检验人员能严格按工艺规程和检验指导书进行检验，做好检验原始记 录，并按规定报送。
5M1E
设备的因素
1.有完整的设备管理办法，包括设备的购置、流转、维护、保养、 检定等均有明确规定。
2.设备管理办法各项规定均有效实施，有设备台账、设备技能档案、 维修检定计划、有相关记录，记录内容完整准确。
5M1E
环境的因素
4.生产环境保持清洁、整齐、有序，无与生产无关 的杂物。可借鉴5S相关要求。 5.材料、工装、夹具等均定置整齐存放。 6.相关环境记录能有效填报或取得
5M1E
案例
从我们公司部门配置上及部门 职责，来说明各部门对应的各 因素
•1W----- WHAT,任务的目标是什么 •2W----- WHY,任务的目的是什么 •3W----- WHEN,任务的时间要求怎样 •4W----- WHO, 任务的参与人员有谁 •5W----- WHERE, 任务执行的地点 •1H ----- HOW,我清楚如何做吗
5M1E
材料的因素
4. 所加工出的半成品、成品符合质量要求，有批次或序 列号标识。 5. 对不合格品有控制办法，职责分明，能对不合格品有 效隔离、标识、记录和处理。 6. 生产物料信息管理有效，质量问题可追溯。
5M1E
方法的因素
1. 工序流程布局科学合理，能保证产品质量满足要求，此
处可结合精益生产相关成果。 2. 能区分关键工序、特殊工序和一般工序，有效确立工序质 量控制点，对工序和控制点能标识清楚。 3. 有正规有效的生产管理办法、质量控制办法和工艺操作文 件。 4. 主要工序都有工艺规程或作业指导书，工艺文件对人员、 工装、设备、操作方法、生产环境、过程参数等提出具体的技 术要求。
5.特殊工序的各种质量检验记录、理化分析报告、控制图表等
。 都必须按归档制度整理保管，随时处于受检状态
5M1E
测量的因素
6.编制和填写各工序质量统计表及其它各种质量问题 反馈单。对突发性质量信息应及时处理和填报。
7.制订对后续工序包括交付使用中发现的工序质量问 题的反馈和处理的制度，并认真执行。
5W1H
1W- WHAT
从任务接受开始
我们要明确 任务的目标明确 ，要做什
么任务，要完成什么任务 完成任务的标准清晰5W1H2W Nhomakorabea WHY
从任务接受开始
我们要明确 任务的目的清楚 --为啥要做， 做任何任务要为目的服务， 围绕目的目标去做
5W1H
3W- WHEN
从任务接受开始
我们要明确 完成任务的时间要求明确
8.制订和执行质量改进制度。按规定的程序对各种质 量缺陷进行分类、统计和分析，针对主要缺陷项目制订 质量改进计划，并组织实施，必要时应进行工艺试验， 取得成果后纳入工艺规程。
5M1E
环境的因素
1.有生产现场环境卫生方面的管理制度。 2.环境因素如温度、湿度、光线等符合生产技术文件要求。 3.生产环境中有相关安全环保设备和措施，职工健康安全符合 法律法规要求。
在何时开始或何时可以完成这个 任务这个时间与谁有关系
5W1H
4W- WHERE
从任务接受开始
我们要明确 完成的地点要明确，在何地
去做这件事，或去或来何 地
2.按技术要求和检验规程对半成品和成品进行检验，并 检查原始记录是否齐全，填写是否完整，检验合格后应 填写合格证明文件并在指定部位打上合格标志（或挂标 签）。
5M1E
测量的因素
3.严格控制不合格品，对返修、返工能跟踪记录，能按规定程 序进行处理。
4.对待检品、合格品、返修品、废品应加以醒目标志，分别存 放或隔离。