人力资源考试必备：四种组织模式
中级经济师考试人力资源管理 组织设计的类型
中级经济师考试人力资源管理组织设计的类型组织设计的类型
(一)行政层级式(德国学者马克斯·韦伯首先使用)
1.决定因素：
(1)权力等级;
(2)分工;
(3)规章;
(4)程序规范;
(5)非个人因素;
(6)技术能力。
2.适用范围：行政层级组织形式在复杂/静态环境中最有效。
(二)职能制结构(法约尔)
1.主要特点：
(1)职能分工;
(2)直线——参谋制;
(3)管理权力高度集中。
2.职能制的优点
①按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。
②职能形式可以消除设备及劳动力的重复，可以对资源最充分地利用，这种形式也适合于发展专家及专门设备。
③各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。
④每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。
⑤管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
3.职能制的缺点
①狭隘的职能观念。
②横向协调差。
③适应性差。
④企业领导负担重。
⑤不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。
4.职能制的适用范围
职能制的组织形式在简单/静态环境中效果较好。
四级人力资源管理师基础知识：部门结构不同模式的选择
人力资源管理师/备考辅导2017年四级人力资源管理师基础知识：部门结构不同模式的选择部门结构不同模式的选择部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。
各种模式都有自身的组合原则，如以工作和任务为中心、以成果为中心和以关系为中心等组织结构设计原则。
(一)以工作和任务为中心来设计部门结构以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
这种结构模式的优点是具有明确性和高度稳定性。
但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。
当企业规模较小或外部环境变化不大时，这种结构模式能够适应环境的要求，有效地保证企业总体目标的实现而当企业规模较大或外部环境复杂多变时，员工的不安全感就会上升，企业的适应性就随之下降。
因此，这种结构模式的适用范围较小。
(二)以成果为中心来设计部门结构以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。
在这种结构模式下，一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位所组成，每个位须对自己的工作成绩和成果负责，并对整个企业做出贡献。
事业部制一般在大型企业中采用，它使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性。
当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但需设置较多的分支机构，管理费用较多。
模拟分权制结构中的各个部门和单位，由于企业生产技术上的联系紧密，不能完全拥有自治权，但它有自己的管理机构，并用内部规定的转移价格来相互购买和出售，或进行利润和成本计算。
当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。
(三)以关系为中心来设计部门结构以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。
企业人力资源管理师(二级)各章节类别模式等汇总
企业人力资源管理师（二级）各章节渠道类别模式体系汇总一、组织设计理论的分类：1、静态组织设计理论：体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。
2、动态组织设计理论：体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）、加进了人的应收，加进了组织结构设计，加进了组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
静态组织设计理论占主导地位，是组织设计的核心内容。
古典组织理论是静态的，近代、现代组织理论是动态的。
二、部门结构模式1、直线制2、职能制3、直线职能制4、事业部制5、超事业部制6、矩阵制三、信息组织结构模式1、多维立体组织结构（又称多维组织、立体组织、多维立体矩阵制，分为产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心，主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司）2、模拟分权组织结构（指根据生产经营活动的连续性很强的大型联合企业，如钢铁企业、化学工业企业等内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，认为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，已调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构）3、分公司与总公司（分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。
分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。
）4、子公司与母公司（子公司是指受集团或母公司控制单在法律上独立的法人企业，有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
）5、企业集团企业集团结构：（1）核心企业（2）控股成员企业（3）参股成员企业（4）协作成员企业企业集团的职能机构：（1）依托型组织职能（2）独立型组织职能（3）智囊机构及业务公司和专业中心（4）非常设机构四、部门结构模式1、以工作和任务为中心来设计部门结构（直线制、直线职能制、矩阵制或任务小组）。
经济师考试中级人力资源专业复习-组织形式
经济师考试中级人力资源专业复习资料组织形式为了帮助您更好的通过中级经济师考试，全面了解经济师考试的相关重点，我们中华会计网校特地为您汇编了中级经济师考试辅导资料，希望对您有所帮助！！7.★★行政层级式组织形式题型：单选、多选20 世纪初德国学者马克斯韦伯首先提出“行政层级式”一词作为科学工具和参照框架，用来评价、描述和比较各种组织形式。
（1）行政层级模式的决定因素：①权力等级②分工③规章④程序规范⑤非个人因素⑥技术能力（2）行政层级形式的适用范围：①行政层级组织形式在复杂/ 静态环境中最有效。
②行政层级式的组织可保持高度集权。
8.★★按职能划分的组织形式（法约尔）题型：单选、多选（1）起源于20 世纪初法国的组织理论专家——法约尔在其经营的煤矿公司担任经理时所建立的组织结构形式，成为“法约尔模型”通常称为“职能制结构”。
（2）职能制的主要特点①职能分工。
实行高度的专业化分工，各司其能。
②直线一参谋制。
一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力，另一类为参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务作用。
③管理权力高度集中（3）职能制的优点①按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似：工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。
②职能形式可以消除设备及劳动力的重复，可以对资源最充分地利用，这种形式也适合于发展专家及专门设备。
③各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。
④每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。
⑤管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
（4 ）职能制的缺点①狭隘的职能观念。
②横向协调差。
【HR类】人力资源管理的四大模型机制
人力资源管理四大机制人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。
笔者在进行人力资源管理理论本土化研究的基础上，提出了人力资源管理的四大机制模型，即牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。
这四大机制相互协同，从不同的角度来整合和激活组织的人力资源，提升人力资源管理的有效性。
企业通过牵引机制告诉员工应该前进的方向和应该采取的行为方式；通过激励机制给予员工不断提升自我价值、能力和业绩的动力；依靠约束机制来确保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨道之中，而不发生破坏和偏离；依靠竞争淘汰机制来对不合格的员工进行淘汰。
这四大机制形成了一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性地处于激活状态，并不断得到能力和业绩的提升。
一、牵引机制所谓牵引机制，是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。
牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。
因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：1．职位说明书明确组织和工作对员工的期望和要求首先是通过职位说明书来完成的。
通过职位说明书我们可以明确员工承担的职位所要履行的主要职责和工作内容，完成这些职责的业绩标准，以及完成这些职责所需具备的知识、技能和胜任能力要求。
因此，职位说明书一方面向员工传达了在本职位上的主要工作内容的要求，另一方面，也向员工传导了完成这些工作内容的标准要求，以及所需的能力要求。
２．KPI指标体系职位说明书仅仅说明了组织对员工行为和工作的基本期望，但如果要从组织战略和部门目标达成的高度来提出对员工的期望，则需要建立以战略为导向的KPI指标体系。
KPI指标不仅仅是企业的考核体系，更为重要的在于，它是通过对组织战略的层层分解，形成企业自上而下的目标牵引机制。
中级经济师考试人力资源管理 其他组织形式
中级经济师考试人力资源管理其他组织形式其他组织形式
1.事业部制：
特点：是把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。
优点：
(1)有利于高层管理人员摆脱具体管理事物，集中精力于战略决策和长远规划。
(2)增强企业的活力。
(3)有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。
缺点：
(1)各事业部只顾自身的利益，减少公司协调的一致性。
(2)公司和各个事业部的职能结构重复，增加费用和管理成本。
适用范围：产品种类多、产品工艺差别大，市场分布范围广，市场情况变化快，要求适应性强的大型联合企业和公司。
2.团队结构形式：
采用团队作为组织活动的主要方式，其组织结构既为团队结构。
3.虚拟组织形式：
实质：“可以租用，何必拥有?”
规模小，能发挥主要职能，决策化程度高，部门化程度低或者根本不存在。
4.无边界组织形式
通过组织的扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。
跨文化人力资源管理的四种模式
跨文化人力资源管理的四种模式一、全球一体化模式全球一体化模式是指企业在全球范围内统一管理人力资源的一种模式。
该模式下，企业在全球范围内实行统一的人力资源管理政策、流程和标准，以确保全球各地的员工享有相同的权益和福利。
这种模式适用于规模较大、国际化水平高的企业，可以通过标准化的人力资源管理来提高效率和降低成本。
在全球一体化模式下，企业将人力资源管理的决策和流程集中在总部进行，确保各个分支机构和子公司在人力资源政策和制度上保持一致。
同时，企业会建立全球统一的员工培训体系和绩效考核体系，以确保员工在全球范围内具备相同的能力和素质。
二、多元一体化模式多元一体化模式是指企业在跨文化环境中灵活运用不同的人力资源管理策略的一种模式。
该模式下，企业会根据不同地区和国家的文化和法律环境，采取相应的人力资源管理措施，以适应当地的员工需求和市场环境。
这种模式适用于跨国企业在不同国家和地区经营的情况下，能够更好地满足多样化的员工需求。
在多元一体化模式下，企业需要根据当地的文化差异和法律要求，调整和定制人力资源管理的政策和流程。
例如，在员工招聘和选拔方面，企业可以根据当地的文化特点和市场需求，采用不同的选拔方法和标准。
同时，在员工培训和发展方面，企业也可以根据当地的文化背景和教育水平，设计符合当地员工需求的培训计划和项目。
三、本地化模式本地化模式是指企业在跨文化环境中充分尊重和适应当地文化的一种模式。
该模式下，企业会将人力资源管理的决策和流程交由当地的管理团队负责，以确保人力资源管理的有效性和适应性。
这种模式适用于企业在某个国家或地区设立分公司或办事处，需要与当地员工和社会进行紧密合作的情况。
在本地化模式下，企业需要招聘和培养当地的管理人才，使其熟悉和理解当地的文化和法律环境，以更好地管理和激励当地员工。
同时，企业还需要与当地政府和社会建立良好的关系，了解和遵守当地的法律法规和社会习俗，以确保企业在当地的可持续发展。
四、国际化模式国际化模式是指企业在跨文化环境中通过跨国合作和交流来实现人力资源管理的一种模式。
常用的组织模式
常用的组织模式常用的组织模式有：时间顺序模式、问题解决模式、因果关系模式、比较对照模式和分类分组模式。
下面将分别介绍这些组织模式的特点和应用场景。
一、时间顺序模式时间顺序模式是按照事件发生的时间先后顺序来组织文章的一种方式。
这种组织模式常用于叙述历史事件、讲述故事和介绍过程等场景。
通过按照时间顺序排列信息，读者可以清晰地了解事件的发展过程。
二、问题解决模式问题解决模式是将文章的内容按照问题和解决方案来组织的一种方式。
在文章的开头部分，先提出一个问题或挑战，然后逐步介绍解决这个问题的方法和步骤。
最后给出解决问题的结论和总结。
这种组织模式常用于写作指南、教程和研究报告等场景。
三、因果关系模式因果关系模式是将文章的内容按照因果关系来组织的一种方式。
在文章中，通过描述事件之间的因果关系，揭示出事件之间的逻辑联系。
这种组织模式常用于科学论文、分析报告和社会科学研究等场景。
四、比较对照模式比较对照模式是将文章的内容按照相似性和差异性来组织的一种方式。
在文章中，通过对两个或多个对象进行比较和对照，展示它们之间的相似点和不同点。
这种组织模式常用于产品比较、文学评论和社会问题讨论等场景。
五、分类分组模式分类分组模式是将文章的内容按照共同特点或属性进行分类和分组的一种方式。
在文章中，先介绍分类的标准或原则，然后将对象按照这些标准进行分类，并逐一介绍各个分类的特点和属性。
这种组织模式常用于事物分类、综述性文章和市场调研报告等场景。
根据不同的写作目的和内容特点，可以选择合适的组织模式来组织文章。
时间顺序模式适用于叙述事件的发展过程；问题解决模式适用于解决实际问题的过程；因果关系模式适用于分析事件之间的因果关系；比较对照模式适用于对不同对象进行比较和对照；分类分组模式适用于对事物进行分类和分组。
通过合理运用这些组织模式，可以使文章结构清晰、逻辑严密，并且能够更好地呈现出作者的观点和论述。
在写作过程中，可以根据具体情况选择合适的组织模式，并注意语句通顺、信息准确和表达清晰，以提高文章的质量和可读性。
组织效能的四种模式
组织效能的四种模式
1. 功能型模式：以实现组织目标为重点，重视任务完成和绩效，强调组织的结构和职能，以达到组织效率的最大化。
2. 人际型模式：重视人际关系的建立，强调组织内员工的人际交往，合理分配职责，建立良好的组织氛围，以达到组织效能的最大化。
3. 变革型模式：注重组织变革，强调组织内部的科学管理，采取科学的管理方法，改进组织结构，实施变革，以达到组织效能的最大化。
4. 综合型模式：将功能型、人际型和变革型模式结合起来，综合考虑组织的实际情况，选择合适的组织形式，提高组织效能。
初级经济师《人力资源管理》知识点：人力资源管理模式
初级经济师《人力资源管理》知识点：人力资源管理模式初级经济师《人力资源管理》知识点：人力资源管理模式导语：对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和被称为人力资源管理。
下面是店铺整理的相关考试内容。
人力资源管理的模式从一般意义而言，人力资源管理的模式可以纳入到管理的模式中去，但是由于人力资源管理具有自己的特殊性，因此，它的具体模式会有所不同。
米克尔维奇和布德罗提出的四种模式具有一定的代表性。
(1)工业或产业模式—20世纪50年代以前。
这一模式以劳动关系的协调为主，关注的问题主要包括工作规则的建立，职业晋升阶梯和职业生涯设计，以资历为基础的报酬体系，雇佣关系和绩效评估等。
(2)投资模式—20世纪60—70年代。
随着20世纪60年代美国颁布一系列关于雇佣和就业的法令，对公平就业机会的关注成为焦点;同时，由于白领劳动力的增加，很多依赖知识型员工的企业产生了大量的非工会会员员工，如IBM、柯达等著名公司。
对这些员工的管理重点从劳工关系转到培训和开发方面，具体措施包括给员工更多的自主权、工作丰富、培训和长期薪酬等。
(3)参与模式—20世纪80-90年代。
随着全球竞争的加剧，对企业提出了新的、更高的.要求，如强调团队合作、相互信任、思想观念的一致以及对组织的承诺等，这些都促使组织在人力资源管理过程中更多地采用民主、参与的方式。
(4)高度灵活模式—20世纪90年代以后。
随着科学技术的快速发展，尤其是通信和计算机技术的发展，人们的工作与生活方式发生了根本性的变化，没有任何一个企业能够凭借一成不变的管理制度或方法保持长久的发展。
人力资源管理的方式必须适应多变的环境，采取灵活的模式。
借助“外脑”、聘请顾问、人力资源管理的外包、灵活的雇佣关系、多样的报酬以及权变的组织结构等，这些都是人力资源管理新模式的主要内容。
虽然这四种模式是按顺序提出的，但并不意味着它们之间存在着替代关系。
人力资源管理师二级-组织结构图
人力资源规划之组织结构演变徐明 博士随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。
迄今，企业组织结构主要的形式有：直线制，职能制，直线－职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵结构等。
1.1 直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。
它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
其结构如图1所示。
直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。
缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。
这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。
因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
图1 直线制组织结构简图 1.2 职能制 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。
如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。
这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。
因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
其结构形式如图2所示图2 职能制组织结构简图职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。
〖JP2〗但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。
人力资源组织模式
人力资源组织模式人力资源是企业运作中至关重要的一环，合理的人力资源组织模式能够有效地提升企业的竞争力和创造力。
本文将介绍几种常见的人力资源组织模式，并分析它们的特点和适用场景。
1. 功能型组织模式功能型组织模式是最常见的组织模式之一，它将人力资源按照不同的功能进行划分，形成相对独立的部门或岗位。
例如，人力资源部、财务部、市场部等。
这种模式适用于规模较大、业务较复杂的企业，能够实现专业化的管理和高效的协同工作。
2. 矩阵型组织模式矩阵型组织模式是一种跨部门的组织结构，它将人力资源按照不同的项目或产品进行划分，形成矩阵式的工作团队。
这种模式适用于项目驱动的企业，能够实现跨部门的协同和灵活的资源配置。
3. 跨部门团队模式跨部门团队模式是一种以团队为核心的组织模式，它将人力资源组织成多个跨部门的团队，每个团队负责完成特定的任务或目标。
这种模式适用于追求创新和灵活性的企业，能够激发员工的创造力和团队合作精神。
4. 虚拟团队模式虚拟团队模式是一种以信息技术为支撑的组织模式，它将人力资源组织成分散的、地理位置不同的虚拟团队。
这种模式适用于跨地域合作的企业，能够节省成本和提高效率。
5. 平台型组织模式平台型组织模式是一种以平台为核心的组织模式，它将人力资源组织成多个相互连接的平台，每个平台负责特定的业务或服务。
这种模式适用于平台经济的企业，能够实现资源共享和生态共赢。
以上是几种常见的人力资源组织模式，每种模式都有其独特的特点和适用场景。
企业在选择组织模式时，应根据自身的规模、业务特点和发展目标来进行合理的选择。
同时，人力资源部门在实施组织模式时，还需考虑到员工的能力和需求，建立良好的沟通和协调机制，以确保组织模式的有效运行。
人力资源组织模式是企业组织架构的重要组成部分，合理的组织模式能够提高企业的竞争力和创造力。
不同的组织模式适用于不同的企业，企业应根据自身的情况选择合适的模式，并在实施过程中注重员工的参与和反馈，持续优化和改进组织模式，以适应不断变化的市场环境和业务需求。
人力资源开发模式
人力资源开发模式
人力资源开发模式是指组织为提高员工能力和知识水平而进行的培训和发展程序。
该模式可以分为以下几种：
1. 内部开发：组织通过提供内部课程、工作坊、培训计划以及学徒制，帮助员工提升技能和知识。
2. 外部开发：组织与外部培训机构合作，通过提供跨组织培训和发展计划，帮助员工提升技能和知识。
3. 混合开发：组织通过结合内部和外部资源，开发一个包含多种培训和发展计划的混合模式。
4. 自主发展：员工通过自学、参加行业协会或者参加工作室，获得技能和知识。
5. 合作开发：组织与其他组织合作开发培训和发展计划。
对于组织而言，选择适合自己的开发模式，对于提高员工素质、提升组织竞争力有着重要的作用。
常见的组织形式有哪四种
常见的组织形式有哪四种组织形式是指在人类社会中，人们组织起来以实现共同目标所采取的组织方式和结构。
不同的组织形式在组织结构、权力关系、信息流动等方面有着不同的特点和优势。
以下是常见的四种组织形式：1.层级式组织层级式组织是一种传统的组织形式，它以明确的层级结构和清晰的权力关系为特征。
在这种组织形式中，权力从顶层向底层逐级下放，每个层级都有明确的职责和权限。
信息流动通常是垂直的，从上到下或从下到上传递。
层级式组织更适合规模较大、工作流程稳定的组织。
2.矩阵式组织矩阵式组织是一种相对灵活的组织形式，它通过将不同的职能和项目组合在一起，形成多维度的权力和责任分配。
在矩阵式组织中，员工通常同时归属于一个职能部门和一个项目组。
这种组织形式可以促进跨部门协作和信息共享，加快决策和执行的速度。
矩阵式组织适用于复杂的项目和动态的环境。
3.网络式组织网络式组织是一种基于网络和信息技术的组织形式，它强调以网络为基础的合作和协调。
在网络式组织中，企业通过建立合作伙伴关系、共享资源和信息，实现快速响应市场需求和灵活调整组织结构。
这种组织形式特别适用于创新和知识密集型行业，如科技、互联网和创业公司。
4.去中心化组织去中心化组织是一种近年来兴起的新型组织形式，它强调自组织和协作。
在去中心化组织中，权力和决策分散到组织内不同的个体或团队，每个个体或团队都拥有一定的自主性和责任。
信息流动是多向的，可以更快速地响应变化和创新。
去中心化组织适用于追求创造力和创新的组织，如创业公司和开放式项目。
总结起来，常见的组织形式包括层级式组织、矩阵式组织、网络式组织和去中心化组织。
每种组织形式都有其独特的特点和应用场景。
在选择合适的组织形式时，组织需要考虑自身的规模、业务模式、环境特点等因素，并灵活调整组织结构，以实现效率和创新的平衡。
06093人力资源自考复习资料《人力资源开发与管理》
人力资源开发与管理（填空）员工培训与开发：组织为了获得或提高与当前或未来工作有关的知识，技能。
态度和行为所做的系统的，有计划的活动的总和。
组织发展:随着环境的变化，组织面临新的挑战或发展机会，为了应对挑战或实现发展，组织需要通过改革或改善组织的有效性,解决组织存在的问题，使组织变得更有效，更适应环境的要求。
核心竞争力：能够为顾客带来特殊价值的一系列的知识，技术，文化和机制的总和，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的，能带来超额利润的独特力量。
罗杰·贝尔特培训和开发五角色理论：人力资源和开发人员担负着许多职能，明确这些职能有助于我们对本职工作的评价和改进。
进一步归纳为五个角色：培训者、设计者、创新者、顾问、管理者.学习迁移：一种学习对另一种学习的影响。
上海人力资源自考共享.q群你好号：39792010横向迁移（公式)：概括水平相同的学习内容之间的相互影响纵向迁移(力) :不同抽象、概括层次的各种学习内容之间的相互影响特殊迁移（四则运算)：一般迁移（科学实验)低路迁移(不用思考，自行车)：经过充分练习的技能自动练习，不需要反省式思维高路迁移(原理利用）：有意思的将先前习得的抽象知识应用.行为主义理论（华生）用自然科学的方法来眼球学习,用外显的，可以观察的刺激和反映解释学习过程行为矫正理论（斯金纳）:正强化，负强化，惩罚，自然消失认知主义学习理论：学习是内在心里结构的形成，丰富与改组的过程，而不是刺激反应联结的形成，或行为习惯的加强。
成人学历理论：（马尔科姆·诺尔斯)成人具有一定的社会阅历和看法,不会轻易接受老师的知识,他们常常会质疑一些问题.学习的高原现象：在学习与培训初期，学院学习并运用新的知识技能，常常进步明显，但到了一定时期被称为高原现象。
工作轮换：有计划地安排员工先后在一些岗位上工作,以丰富员工的经历,拓展员工的技能，发展员工的人脉，为员工胜任重要的工作做好准备，或为员工更好工作提供依据。
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摘要：企业组织结构设计的核心之一是组织内职权的分配。
企业组织结构经历了直线职能制、事业部制、矩阵制、网络制的变迁，每一次变迁或者是一次分权的行为，或者是一次集权的行为。
关键词：集权；分权；直线职能制；事业部制；矩阵制；网络制组织结构设计的核心之一是组织内职权的分配问题。
不同组织结构的关键区别是有的组织更集权一点，有的组织更分权一点。
随着环境的变化和企业的发展，企业组织结构必须进行变革，否则组织结构这一生产关系范畴就会制约企业生产力的发展。
一个企业从小到大发展一般都经历了组织结构从直线制到职能制，再到直线职能制，有的大企业甚至经历了事业部制、矩阵制、网络制等的过程。
透过事物的表象从中我们可以发现，企业每一次组织架构的大规模变革，从本质上来说，或者是一次分权过程，即职权从相对集中统一到相对分散，或者是一次集权过程，职权由相对分散变为相对集中。
本文试图从集权和分权的视角来解读企业组织结构变迁的内在规律。
一、直线职能制：典型集权型组织机构最早出现的组织结构是直线制，比如一个厂长管若干个车间主任，每个车间主任管若干个班组长，每个班组长又管若干个工人，这是一种完全集权式的组织结构，厂长实行统一指挥，拥有绝对权力。
不过这一结构适合企业规模不大、专业管理比较简单的情况。
随着企业发展壮大、专业技能要求越来越高，职能制组织结构开始出现。
职能制被称为U型组织，以工作方法和技能作为部门划分的依据，强调专业化分工，将同类专业人员归并在一起可以产生规模经济，减少人员和设备的重复配置，有利于企业集中有限资源。
由于企业高层对专业技能的尊重，职能制组织结构中权力已从高层手中部分分散到专业人员手中，这样可以充分发挥专业人员的特长，所以相对于直线制而言，职能制是一种分权型的组织结构。
但职能制的弱点也是明显的，由于分权的原因，职能部门之间的协调性较差，于是直线职能制就取而代之，直线职能制将直线制和职能制结合起来，这些企业内部一般有具体操作执行部门和专业职能部门两大类，职能部门只负责拟定计划、方案等，起业务指导参谋作用，具体指令由直线领导者统一下达，各级领导逐级负责。
直线职能制组织形式是一种高度集权型的组织机构，管理职权绝大部分集中于公司上层，中下层职权很小。
职能部门只能向上级提供参考意见，起参谋作用，而下级操作执行部门只能完全按照上级的指示行事，因为上级在各职能方面都配备了专家提供参谋意见。
无论是职能部门还是操作执行部门都缺乏自主权，单一部门难以独自开展工作，需要与其他部门配合，而部门与部门之间的配合一般需要依靠上级的协调。
二、事业部制：相对分权型组织机构直线职能制的最大缺点是权力高度集中，不利于调动部门的积极性，也不利于分散经营风险。
随着企业规模的大型化、企业经营的多角化、市场竞争的激烈化，一种相对分权型组织形式——事业部制应运而生。
事业部制（或分公司制、分部制）是一种多部门结构，被称为M型组织结构。
其主要特点是“集中政策，分散管理”。
每个事业部实行自治，事业部总经理对该部的绩效全面负责，拥有充分的战略和运营决策权。
总部提供财务、法律、人事等方面的服务并实行外部监督。
由于强调结果导向，事业部制能极大限度地调动分部的积极性。
事业部制由通用汽车公司和杜邦公司在20世纪20年代首创，1921年被称为“现代组织之父”的美国通用汽车公司总裁斯隆历史上第一次引入了决策权与经营权的分离的事业部制，大大提高了组织工作效率。
以后经松下、宝洁等大批经营业绩突出的企业发扬光大，事业部制成为20世纪30年代以来全球大中型企业首选组织形式。
事业部制是一种相对分权型的组织形式。
一方面各事业部在日常经营活动中享有完全自主权，另一方面，事业部又在战略、财务、人事、企业文化和审计监督等五个方面受到总公司的制约。
目前我国从事多角化经营的企业集团实际上都是采取事业部制结构。
联想集团1993年曾经遇到较大困难，1994年柳传志下决心成立了微机事业部，把与微机有关的研发、生产、销售、物流供应和财物运作全部下放给事业部，后来这一举措被称为联想微机的转折点，甚至被称为“20世纪90年代整个中国微机事业的转折点”。
实行事业部制的企业，事业部的权力有大有小，有些事业部甚至拥有完全自主权，只要定期交纳一定的利润即可，总公司连监督权都没有能力执行，不过这实际上已经偏离了事业部制设计的本意。
三、矩阵制：相对集权型组织机构事业部制的最大缺陷是活动和资源的重复配置，有时候还造成相互竞争的内耗。
因此当下属若干事业部发展到一定规模的时候，总公司一般都要对其组织结构进行集约化改造，这在客观上大大削弱了事业部的权力，从而形成一种相对集权化的组织形式——矩阵制。
矩阵制是事业部制与职能制的结合，它把各事业部中相同的职能加以集中从而形成纵向横向相结合的双重指挥链。
这一方面有利于总部的控制、减少经营风险，同时专业职能部门化也可以获得一定的专业化经济。
矩阵制是一种相对集权型的组织形式，一方面它脱胎于事业部制，是事业部制改造的结果，但在另一方面，它又吸收了直线职能制的优点，发挥了总部职能部门对下属事业部的参谋、控制作用，因此它的职权集中程度介于直线职能制与事业部制之间。
矩阵制的进一步发展便是适应全球化经营的立体组织机构。
立体组织机构本质与矩阵制一样，只不过在按产品划分的事业部、按职能划分的专业参谋机构的基础上加上按地区划分的营销管理机构。
以前IBM是典型的金字塔格局，单一按照区域、业务职能、客户、产品等元素来划分部门，对市场和客户的反应奇慢，就像博物馆里的恐龙。
郭士纳临危授命，进行了矩阵变革。
IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络——多维矩阵。
IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。
每一位IBM员工都是双重身份；既是大中华区一员，又是某产品体系的成员，等等。
很明显，IBM的矩阵改造加强了横向连结，充分整合资源，提高反应速度。
在我国，春兰、TCL、美的等公司都采用了矩阵制组织结构。
四、网络制：完全分权型组织机构对巨型公司而言，无论是事业部制、矩阵制或者超事业部制、立体组织及其它任何变种，难以逾越的障碍就是公司金字塔式的管理层级。
尽管不少公司采取各种手段大规模削减中层人员，一定程度上减少了层次，但等级制度、责权森严等本质并未改变。
对矩阵制而言，其最大弱点是，它可能造成管理上的混乱，相互牵制不利于调动积极性，容易导致部门相互推诿，权责不清，隐藏着权力斗争的危险。
在互联网快速发展的今天，一个以市场化为纽带的革命性的组织结构——网络制正在开始得到企业的青睐。
网络制本来是小型组织的一个可行选择，现在被一些大公司采用，他们将某些职能活动外包出去，只掌握核心技术和流程，保证企业的灵活性。
网络制是公司各专业部门通过市场化、信息化手段联系起来的一种横向型组织机构，犹如一个由个人电脑和服务器组成的互联网络，网络上的每一个个体都发挥了积极的能动性。
网络制组织又被称为N型组织，是一种完全分权型组织形式。
思科首席执行官钱伯斯指出，互联网的秘密全在于授权。
互联网技术在思科内部的充分运用，为授权提供了关键性的支持。
由于全球范围内每一地区、每一部门、每个销售员乃至每一笔销售的所有财务细节都能在第一时间被第一线员工所获得，充分的信息支持使所有的员工都能成为决策体系的一部分，充分授权式的管理才真正成为可能。
思科员工们于是成为德鲁克意义上的“知识工人”，钱伯斯把他们称为“个体贡献者”。
在我国国内，海尔1998年下半年改造了矩阵制推出了“市场链结构”，为网络制组织结构的设计进行了积极的探索。
“内部市场链”是海尔在内部管理上为了充分调动每个部门、每个员工的积极性而采取的一种管理方法，市场链就是要使外部市场目标转化成内部目标，把内部目标转化成每个人的目标，把市场链完成的效果转化为每个人的收入。
首席执行官张瑞敏阐释说：“我要求做到你的工资不应该是你的上司说了算，应该是你的市场说了算而谁是你的市场呢？你的下道工序。
比如说原材料的采购者，使用这就是它的市场，原材料不好就向他索赔，而生产者的市场是检验者，检验出来的问题就代表客户向生产者索赔。
真正进入市场后，售后服务人员就是销售人员的市场，有维修发生时我要向你索赔。
”除了员工之间形成市场关系外，海尔公司的部门与部门之间也是市场关系，海尔1999年8月开始成立了物流、商流、资金流三个流的推进本部，分别把各事业部的采购、营销、财务集中起来。
比如冰箱事业本部没有自己独立的原料采购部门，各种零部件原料的采购都要“委托”海尔零部件采购公司（海尔内部称为采购事业部，海尔物流推进本部下属）来办。
它也没有自己的销售部门，必须“委托”海尔工贸公司（海尔内部称为工贸事业部，海尔商流推进本部下属）来销售它的产品，没有自己独立的财务部门，几乎所有财务方面的工作都必须交给海尔资金流推进本部来做，等等。
海尔的事业本部、推进本部、支持性服务公司（原职能部门）之间的关系是以定单信息流为中心的市场关系。
松下公司的权威人士冈本曾指出：“回顾松下结构的整体特色，我们可以看到分权和集权的循环出现。
也就是说，由分权取代集权，然后由集权取代分权，事实上，这两种组织形式在日趋复杂的结合关系中来回摇摆。
”组织结构的变迁就是集权与分权的轮回过程，当然，每一次的集权或分权绝不是上一次的简单重复，而是辩证地扬弃，螺旋式上升。
参考文献：1．陈春花，赵曙明．高成长企业的组织与文化创新．北京：中信出版社，2004：23-125．2．胡泳．张瑞敏如是说．杭州：浙江人民出版社，2003：40-43．3．凌志军．联想风云．北京：中信出版社，2005：170-210．4．彭绍仲．企业竞争论．北京：企业管理出版社，1998：221-227．5．W·理查德·斯格特．组织理论．北京：华夏出版社，2002：213-262．作者简介：费爱华，南京大学社会学系博士生。
收稿日期：2007-06-18。
从集权与分权看组织结构的变迁费爱华。