第五章 组织
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管理学基础第五章 组织
【训练目标】 1.加深对组织概念的感性理解； 2.增强学生对正式组织与非正式组织的特点的归纳能力。 【训练内容与方法】 1.阅读如下案例，并分析下列问题：（1）企业中非正式组织的存在有何作用？（2）非正式组 织对于生产效率，工作满意度具有怎样的影响？
2.先由个人阅读并分析案例，然后写出发言提纲。
3.以班级为单位进行大组讨论。 【标准与评估】 1.能够运用正式组织与非正式组织的组织理论，对公司情况进行分析。
优点： ①有利于及时送货（JIT）并 降低运输成本 ②有利于捕捉更多的客户（如 连锁店麦当劳，KFC等） ③有利于积累当地客户知识（ 销售部常常按地理分布）
适用于： 产品本身价值和运输价值相比较低 必须上门完成的服务 要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品） 必须在当地设立结构（如边境、机场免税店）
一群群聚集起来的人们，但是整个组织还是模糊的、抽象的，我们
无法感知组织具体的样子。尽管如此，我们还是感受到组织是确确 实实存在的，我们甚至可以说无时无刻都不能离开它们：我们大多 数人出生在医院这样的组织，户口登记在公安局这样的组织，在学 校这种组织中接受教育，在不同的组织工作并领取报酬，等等。总 之，我们置身于不同的组织之中，组织包围着我们，并以多种方式 改变着我们的生活。 分析与决策 ⑴ 据你现有的认识，你能总结下什么是组织吗？
第二节
组织设计
优点： ①管理权力集中，便于实施严 格控制； ②避免人力和物质资源的重复 配置； ③有利于强化专业管理，提高 工作效率；
缺点： ①导致员工重视方法和手段轻 视目的和成果； ②横向协调性差； ③企业领导负担重；
④ 不利于培养素质全面的管 理人才。
适用于： 产品类别区别不大，销售的目标市场相同 产品开发和生命周期较长 专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模 产品/服务为普通标准无需为客户量身定做
2.先由个人阅读并分析案例，然后写出发言提纲。
3.以班级为单位进行大组讨论。 【标准与评估】 1.能够运用正式组织与非正式组织的组织理论，对公司情况进行分析。
优点： ①有利于及时送货（JIT）并 降低运输成本 ②有利于捕捉更多的客户（如 连锁店麦当劳，KFC等） ③有利于积累当地客户知识（ 销售部常常按地理分布）
适用于： 产品本身价值和运输价值相比较低 必须上门完成的服务 要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻食品） 必须在当地设立结构（如边境、机场免税店）
一群群聚集起来的人们，但是整个组织还是模糊的、抽象的，我们
无法感知组织具体的样子。尽管如此，我们还是感受到组织是确确 实实存在的，我们甚至可以说无时无刻都不能离开它们：我们大多 数人出生在医院这样的组织，户口登记在公安局这样的组织，在学 校这种组织中接受教育，在不同的组织工作并领取报酬，等等。总 之，我们置身于不同的组织之中，组织包围着我们，并以多种方式 改变着我们的生活。 分析与决策 ⑴ 据你现有的认识，你能总结下什么是组织吗？
第二节
组织设计
优点： ①管理权力集中，便于实施严 格控制； ②避免人力和物质资源的重复 配置； ③有利于强化专业管理，提高 工作效率；
缺点： ①导致员工重视方法和手段轻 视目的和成果； ②横向协调性差； ③企业领导负担重；
④ 不利于培养素质全面的管 理人才。
适用于： 产品类别区别不大，销售的目标市场相同 产品开发和生命周期较长 专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模 产品/服务为普通标准无需为客户量身定做
管理学第五章组织
组织工作
◆ 是管理的一项职能，指在组织目标确定后，将实现目 标的各项活动加以分类组合，划分不同管理层次和部门， 并明确各部门、各类人员的权责及相互配合关系。
组织管理的任务
通过设计和维持组织 内部的结构和相互之 间的关系，使组织中 的各个部门和各个成 员能为实现组织目标 而协调一致地工作。
组织管理主要内容 设计包括组织内部分工和相 互关系的组织模式； 通过充分发挥组织中每一个 成员的才能获得专业化的优 越性； 协调组织中各部分的活动， 以确保组织目标的实现。
分权的标志及其途径
考察一个组织的分权程度，不在于形式上是 否按地域或按职能等进行划分，或者是否建 立了更多的子部门或管理层次，关键在于决 策权或命令权是集中还是下放。
如何确定决策权 是集中还是下放 ？
1.决策的数量（频度） 2.决策的范围（涉及的职能） 3.决策的重要性（费用） 4.决策的审核
如何分权？
职
薪金标准 直接上级 直接下属 与部门职能对应： 每一项部门职能都能 分解到相应的岗位； 每一条岗位工作也都 是部门职能的体现
通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说明书上标 明的岗位职级将与薪金标准相对应。
对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及 岗位之间的汇报关系。
部门主要责任
部门主要权力
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能， 部门应当享有相应的权力。
部门内的岗位设置与定编方案。
部门岗位设置
岗位职责说明书的元素说明
岗位编号 职 系 级 为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号 所属系列（如技术系列、管理系列等） 职级：与责任相对应的报酬
岗位职责说 明书
管理学第5章 组织
下，力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分
发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现 组织目标。
§5.2.2
组织结构设计的内容
１、职能设计 以职能分析工作为核心，研究和确定企业的职 能结构，为管理组织的层次、部门、职务和岗位的 分工协作提供依据。
职能是指组织管理的具体业务活动；职能结构
指组织管理的各种职能直接的有机联系。
§5.1.2
组织的作用
１、人力汇集作用 个人的力量是渺小的，通过联合与协作这种组织 形式，把分散的个人汇集成集体，进而借助集体的力
量人们才能在复杂的环境中实现个人存在的价值。
２、人力放大作用 整体大于部分之和，1＋1大于2就是这个道理。
§5.2
§5.2.1
组织结构设计
设计的基本原则
１、任务目标明确原则 在进行组织结构设计时，首先要明确组织确立的 任务和目标是什么，然后分析要完成目标必须作的事 是什么，设立什么机构、什么职务、选什么人来做。
§5
组织
§5.1 组织职能与作用 §5.2 组织结构设计 §5.3 组织结构的基本类型 §5.4 非正式组织 §5.5 人事管理
§5.1
§5.1.1
组织职能与作用
组织的含义
作名词理解，则组织的含义是指人员群体，如学 校、机关、企业等，即所谓的实体组织；二是把组织 当动词理解，则是指一项管理活动过程，即职能组织 或称组织职能。
§5.2.1
设计的基本原则(续3)
４、有效管理幅度原则 高层管理者有效管理幅度为4－8人，中层8－15人， 基层15人以上。根据法国管理顾问格纳邱纳斯理论，管 理者与下属间的关系数为：
n—1
C=N{2
＋（N--1）}
《管理学第五章组织》PPT课件
趋势
下授决策权
影响因素
环境因素、组织规模与战略、下属能力与意
愿、决策的重要性、…….
管理课件
21
影响集权与分权的因素
更集权化
更分权化
环境稳定
环境复杂且不稳定
低层管理者不具有作出决策的 低层管理者拥有作出决策的能
能力或经验
力和经验
低层管理者不愿意介入决策 低层管理者要参加决策
决策的影响很大
决策的影响相对小
总体上说，劳动分工思想仍在当今的许多组织中具 有生命力，且有较好的效果。应认识到它为某些类 型工作所提供的经济性，同时看到它的不足。
管理课件
11
（二）部门化
部门化是将若干职位组合在一起的依据和方式。 传统的观点主张，组织中的活动应当经过专业化分工而
组合到部门中。 职能部门化，按履行的职能组合工作活动。 产品部门化，按产品类别组合部门。 顾客部门化，以顾客的特定类型来组合工作人员。 地区部门化，按照地理区域来组合工作人员。 过程部门化，按照生产或服务过程来组合工作人员。
（四）按组织的运行机理可以分为 １、机械式组织 ２、有机式组织
管理课件
7
中国中小企业标准
行业 企业类型
划分标准
工业
中小企业 中型企业
职工人数2000人以下，或销售额3亿元以 下，或资产总额4亿元以下
职工人数300人及以上，销售额3000万元 以上，资产总额4000万元以上
零售业
中小企业 中型企业
职工人数500人以下，或销售额1.5亿元以 下
职权是一种基于在组织中所居职位的合法的权 力，职权是与职务相伴随的；
权力：是指一个人影响决策的能力。职权是更 广泛的权力概念的一部分。
第五章 (1) 组织
耐克公司是世界上最大的运动鞋供应商，但是，耐 克除了生产其关键技术部分--耐克鞋的空气系统之外， 几乎将其余的生产100%都交给外部供应商来完成。耐 克的产品要求很高的生产技术，而且又是一种时尚品， 所以在生产上和营销上需要较高的灵活性。 耐克把力量集中在前期生产（研究和开发）和后 期生产活动（行销、分销和销售）上。耐克公司的 “生产伙伴”的三层策略是：“发达伙伴”生产耐克 最高档的“代言产品”，他们能够承担较高的生产成 本，通常与耐克一起共同开发产品，并且在新技术上 进行共同的的投资；“大规模生产伙伴”在规模上大 得异乎寻常，耐克公司一般不与他们共同开发产品， 因为每家公司要同时为7~8家其它的买主进行生产，以 保证其规模；“发展中的资源伙伴”是最有吸引力的，
2.组织的“管理学含义”。
静态：指一个组织体系，一个组织结构； 动态：是指一种组织活动，作为管理的一项重要职 能。
（1）职权：经由一定的正式程序所赋予某项职位的一 种权利。 （2）职责：一定职位应该完成某些工作的责任。
（3）负责：上下级之间的一种关系。下级向上级报告 的责任；上级指导下级的责任。
（4）组织系统：组织内各岗位、各机构上下左右之间 的关系。
4、虚拟组织
（1）虚拟企业的内涵
William Davidow和 Michael S. Malone在
1992年给出了虚拟公司的定义：“虚拟公司是由一
些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过
信息技术联成的临时网络组织，以达到共享技术、 分摊费用以及满足市场需求的目的。它既没有中央 办公室，也没有正式的组织图，更不像传统企业那 样具有多层次的组织结构”。
3、组织的类型
小型组织
按规分
中型组织 大型组织 文化性组织
第五章 组织(1)
•组织结构：指组织的基本架构，是对完成 组织目标的人员、工作、技术和信息所作 的制度性安排。
组织结构系统图
总经理 A产品经理
研究与开发 财务会计 人事 公共关系 法律事务
B产品经理
营销负责人 生产技术负责人 营销负责人 生产技术负责人
研究与开发
生产制造
质量控制
➢“ ”表示各种管理职务或相应的部门； ➢“→”表示权力的指向；
• （2015-15）下列关于扁平型组织结构优点 的陈述中，不正确的是（ ） A.信息沟通和传递速度较快 B.信息失真度较低 C.有利于发挥下属人员的积极性和创造性 D.为下属提供了更多的提升机会
A.创业阶 B.规范化阶段
C.集合阶段 D.成熟阶段
（2012-40）美国经济学家李维特认为，产品在寿命周 期中通常要经历创业期、集合期、规范期和精细期 。（ ）
（2013-47） 奎因和卡梅隆把组织的生命周期划分为 四个阶段，即创业阶段、集合阶段、规范化阶段和 __ _。
（2010-30）工作多变性较大同时可分析性较大 ，工作需要依靠知识和能力并按照公式化、 程序化方式操作的部门技术是哪种了性技术 （）
（2004-简3）简述组织设计的基本原则。
（2008-36）组织设计的任务就是提供组织结 构系统图，至于编写职务说明书，那是人事 部门的后续工作，与组织设计无关。( )
（2009-12）责任、权力、利益三者之间不可
分割，必须是协调的、平衡的和统一的，这
是组织工作中的( )
A．责任利相结合原则 B．分工协作原则
A.算术级数增加 B.几何级数增加
C.加权级数增加 D.平均级数增加
管理幅度的影响因素
• 工作能力（主管和下属） •工作内容和性质：主管的管理层次；下属工作
组织结构系统图
总经理 A产品经理
研究与开发 财务会计 人事 公共关系 法律事务
B产品经理
营销负责人 生产技术负责人 营销负责人 生产技术负责人
研究与开发
生产制造
质量控制
➢“ ”表示各种管理职务或相应的部门； ➢“→”表示权力的指向；
• （2015-15）下列关于扁平型组织结构优点 的陈述中，不正确的是（ ） A.信息沟通和传递速度较快 B.信息失真度较低 C.有利于发挥下属人员的积极性和创造性 D.为下属提供了更多的提升机会
A.创业阶 B.规范化阶段
C.集合阶段 D.成熟阶段
（2012-40）美国经济学家李维特认为，产品在寿命周 期中通常要经历创业期、集合期、规范期和精细期 。（ ）
（2013-47） 奎因和卡梅隆把组织的生命周期划分为 四个阶段，即创业阶段、集合阶段、规范化阶段和 __ _。
（2010-30）工作多变性较大同时可分析性较大 ，工作需要依靠知识和能力并按照公式化、 程序化方式操作的部门技术是哪种了性技术 （）
（2004-简3）简述组织设计的基本原则。
（2008-36）组织设计的任务就是提供组织结 构系统图，至于编写职务说明书，那是人事 部门的后续工作，与组织设计无关。( )
（2009-12）责任、权力、利益三者之间不可
分割，必须是协调的、平衡的和统一的，这
是组织工作中的( )
A．责任利相结合原则 B．分工协作原则
A.算术级数增加 B.几何级数增加
C.加权级数增加 D.平均级数增加
管理幅度的影响因素
• 工作能力（主管和下属） •工作内容和性质：主管的管理层次；下属工作
管理学概论 第五章组织
两种组织结构
（1）扁平式组织结构 优点：管理层级少，信息沟通快，失真度低； 有利于下级发挥积极性。 缺点：对下级监督和协调难度大。 （2）锥型组织结构 优点：管理幅度少，指导比较具体；层级关 系紧密，有利于关系的衔接；下级提升的机 会多。 缺点：信息传递慢，失真度增大；上下沟通 成本加大。
第五章 组织
组织的有关概念 组织设计 组织的部门化 组织的层级化 人力资源管理 组织变革与组织文化
“结构决定行为。这就象我在一次乡村聚会上 见到的南瓜，它在一个四角瓦罐中长大，现在瓦 罐已经被打破了，但里面的南瓜却已经定型了。 它长得就象一个四角瓦罐。而其他那些一同播种 的南瓜种子，在没有限制的条件下成长，它们比 四角南瓜大得多，足有五倍大。组织结构和制度， 对于身处其中的人而言具有同样的效应。它可能 限制人们的发展，当然也可能激发他们的潜力。” -----吉姆· 克拉玛（Jim Clemmer）
职能职权——由直线管理者向自己辖属以外的个 人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制 度，在一定职能范围内行使的某种职权。职能职权 的设立，主要是为了能发挥专家的核心作用，减轻 直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。
职责与职权的区别
职责是一个人获取权力的同时就必须负 担起责任。职权是一种权力，其合法性来自 于组织中的职位，职权需要围绕工作而展开。 另外，职权喻示着下属必须完成被指派的任 务，而职责则喻示着下属所完成的任务必须 符合上级所规定的标准。
★讨论的核心：不是集权好还是分权好，而是集权 与分权的程度，哪些要集权该分权？ 集权与分权的平衡. “放得开又管得住”.“收放自如”
分权主要通过两种途径来实现：
第五章 社会工作行政组织
的视角。组织的宏观外部环境有政治环境．经济环境，社会
环境和文化环境等；中观环境是组织所在行业的市场环境、
生产环境、科学研究和技术环境等；组织的微观环境是指组
织的利益相关者所构成的环境。如地方政府、服务对象、供
应商、竞争者等。
组织的内部环境是指组织内部的成员或群体之间的关系模式
所构成的环境，如结构环境、制度环境、文化环境等。
解析：
一般来说，理事会作为社会工作服务机构的最高层机构，承担着以下主要责任 和工作内容：
制定机构发展战略：理事会应当负责制定机构的发展战略和规划，明确机构的 愿景、使命和价值观，为机构未来的发展方向和目标提供指导。 审批机构重大事项：理事会应当审批机构的重大事项，如机构的重大决策、投资 和合作等，确保机构的决策合法、合理、符合机构的愿景和目标。
机构运行活动中的所有参与者身上的知识和技能。如决策者
的决策能力、管理者的管理能力、社会工作者的服务水平等。
（5）环境
环境对组织的形式和运作具有决定性的影响，但环境对组织
的影响并非是单向的作用，组织不仅受环境的影响，而且也
影响环境。组织环境分为外部环境和内部环境。
组织的外部环境是指组织的成员或群体向组织的外部观察时
具有绝对的指挥权，也承担有关活动和达成组织目标的责任。
第二节 组织结构
2）直线参谋式组织结构 参谋的职权是主管授权的一种权力形式。组织层级之间存在着水平和垂直的关系，而参谋作为专家有责
任来协助直线部门的管理者。
第二节 组织结构
3）职能式组织结构 在直线参谋式组织机构中，将参谋职权部门化，在特定工作范围内，它可以直接对其他
（1）组织设计原则 1）目标任务原则 服务机构内部的部门、职务和职位都应因事设职、因职设人，做到目标明确，结构清楚。 2）分工协作原则 分工可以提高效率，合作是实现机构目标的必要条件，专业化是分工的基础。 3)有效地管理跨度原则 管理者因受个人体力、精力、能力、时间以及管理对象和环境条件等诸多因素的制约，决定了他所能直
第5章 组织共59页PPT资料
思考：管理者如何正确对待非正式组织？ (如何发挥非正式组织的积极作用)
1)正视非正式组织存在的客观必然性和 必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在， 为非正式组织的形成提供条件，并努力使之 与正式组织相吻合。
2)通过建立、宣传正确的组织文化，来 影响与改变非正式组织的行为规范，引导非 正式组织作出积极的贡献。
正式组织、非正式组织
非正式组织对正式组织的作用
积极的作用： 1.非正式组织创造正式组织产生的条件 2.非正式组织赋予正式组织以活力 3.促进信息沟通 4.有助于维持正式组织的内聚力 5.维护个人的完整人格
非正式组织对正式组织的作用
消极的作用 １.两者目标冲突时，可能对正式组织工作 产生不利影响
2.非正式组织会影响正式组织的变革，产生 惰性
缺点： 直线部门与职能部门易产生矛盾；分 工细、规章多、系统适应性低。
注意：直线职能制仍被我国大多数企事业单位 采用。
附：直线职权、参谋职权、职能职权
直线职权：指直线人员所拥有的做出决策、 发布命令以及执行决策的权力。包括决策权、 命令权、执行权。
直线职权是组织中一种最基本、最重要的职 权，缺少了直线职权的有效行使，整个组织 的运转就会出现混乱，乃至陷入瘫痪。
二、职能型组织结构
职能型图示：
厂长
人事科
财务科
车间主任
车间主任 车间主任
材料室 班组长
班组长
质量室 班组长
二、职能制组织结构
特点：设立职能机构，且职能机构有指 挥权。
优点：可以发挥专家的作用，对下级工 作指导具体，从而弥补行政领导管理能 力的不足。
缺点：容易形成多头领导，造成下级无 所适从。
2、(系统论)组织是开放的社会系统，具有许多 相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发 生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的 工作。
5-管理学-第五章-组织-演示
• 组织（动词）－通过设计和维持组织内部的 结构和相互之间的关系，使人们为实现组织 的目标，而有效地协调工作的过程。
• 组织工作的任务－组织设计与组织协调。 • 组织设计－根据组织目标及工作的需要，
确定各个部门及其成员的职责范围，确定 组织结构。 • 组织协调－确定组织内各个部门及其成员 之间的关系，使之坚持分工合作，发挥各 自的功能，激励全体成员为实现组织目标 而努力。
• 简述彼得原理，并举例说明。
• 简述选聘管理人员内升制和外求制的优 缺点。
•
加强做责任心，责任到人，责任到位 才是长 久的发 展。20. 11.620. 11.6Friday , November 06, 2020
•
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。0 3:20:00 03:20:0 003:20 11/6/20 20 3:20:00 AM
3，职能型
职能 1 直线 1 直线 2
总裁
直线 3
职能 2 直线 4 直线 5
• 职能部门在业务 范围内，有权对 直线部门下指令。
• 优点： 发挥职能部门的 专业管理作用。
• 缺点：
多头指挥。
4，产品事业部型
总裁
职能部门1
事业部 1
事业部 2
职能部门1
事业部 3
• 适用于产品多样 化和多元化经营 的大型企业。
• 考察分权程度的指标（戴尔指标）： 下级决策的幅度；下级决策的频度； 下级决策的重要性；对下级决策的控制程度。
• 集权和分权的利弊分析 • 影响集权和分权的因素
工作重要性；方针的统一性；经营规模； 工作性质（流动，变化）；企业外部环境等。
六、授权
• 授权－管理者将其权力的一部分授予下属，使 下属在一定的监督之下，拥有相当的行动自主 权。
• 组织工作的任务－组织设计与组织协调。 • 组织设计－根据组织目标及工作的需要，
确定各个部门及其成员的职责范围，确定 组织结构。 • 组织协调－确定组织内各个部门及其成员 之间的关系，使之坚持分工合作，发挥各 自的功能，激励全体成员为实现组织目标 而努力。
• 简述彼得原理，并举例说明。
• 简述选聘管理人员内升制和外求制的优 缺点。
•
加强做责任心，责任到人，责任到位 才是长 久的发 展。20. 11.620. 11.6Friday , November 06, 2020
•
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。0 3:20:00 03:20:0 003:20 11/6/20 20 3:20:00 AM
3，职能型
职能 1 直线 1 直线 2
总裁
直线 3
职能 2 直线 4 直线 5
• 职能部门在业务 范围内，有权对 直线部门下指令。
• 优点： 发挥职能部门的 专业管理作用。
• 缺点：
多头指挥。
4，产品事业部型
总裁
职能部门1
事业部 1
事业部 2
职能部门1
事业部 3
• 适用于产品多样 化和多元化经营 的大型企业。
• 考察分权程度的指标（戴尔指标）： 下级决策的幅度；下级决策的频度； 下级决策的重要性；对下级决策的控制程度。
• 集权和分权的利弊分析 • 影响集权和分权的因素
工作重要性；方针的统一性；经营规模； 工作性质（流动，变化）；企业外部环境等。
六、授权
• 授权－管理者将其权力的一部分授予下属，使 下属在一定的监督之下，拥有相当的行动自主 权。
第五章 组织
院务部
内科 科护士长
外科 科护士长
专科 科护士长
护士长
护士长 护士长
（四）矩阵型结构
1.矩阵型结构是一种按组织目标管理与专业分工管理相结 合的组织结构
2.直线部门管理者有纵向指挥权，按职能分工的管理者有 横向指挥权
3.在一个矩阵式护理组织中，按目标负责的护理部副主任 与护理行政、质量、教学、科研等职能的副主任共同负 责各护理单元工作
（三）医院的分类
三级 医院 二级医院
一级医院
不同等级医院的任务
是向几个地区提供高水平专科性 医疗卫生服务和执行高等教学、 科研任务的区域性以上医院
是向多个社区提供综合医疗卫生 服务和承担一定教学、科研任务 的地区性医院
是直接向一定人口的社区提供预防、 医疗、保健、康复服务的基层医院、 卫生院
（四）医院的组织系统
第五章 组织
南方医科大学护理学院 翟惠敏
学习目标
识记
1.能准确复述组织的概念及含义 2.能正确列出组织结构的基本类型及其优缺点 3.能叙述组织设计的原则 4.能叙述组织变革的概念及内容
学习目标
理解
1.能描述组织的基本要素 2.能比较正式组织与非正式组织的特点 3.能概括组织设计的基本程序和主要内容 4.能概括我国的医疗卫生组织机构 5.能阐述医院的分类和基本功能 6.能概括我国医院护理组织管理系统
（二）组织设计程序
协调 ➢ 设计信息交流、控制、协调方式等 规范 ➢ 设计工作程序、要求和方法、管理人员的
规范以及制度等 修正 ➢ 将组织运行过程中出现的新问题、新情况
反馈修正
（三）组织运作
组织运作是为成功地实现既定组织目标而采取的一系 列活动。包括以下内容
《管理学原理》 第五章 组织(一)
第五章 组织
第一节 组织与组织设计
一、组织的涵义 静态意义的组织：是指有着共同目标与功能的、由人组成
的群体。“组织”是指一种实体。 ➢ 组织必须具有目标 ➢ 组织必须有分工与协作 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度。 动态意义的组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现
组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织设计、人员配备、组织整合
授予管 理者为 完成任 务所必 须的职 权，确 立各种 职权关 系
（一）工作划分 ➢ 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系 的具体任务的过程，就是工作划分。 ➢ 将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立 职能各异的部门。
（二）工作归类，建立工作部门，以工作归类为基础建立部门的基 本方法有：
因事设职与因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
2、组织部门化的基本形式与特征
职能部门化：在发展初期、品种单纯、规模较小时，根据业务活动 的相似性来设立管理部门，如生产、人事、财务、营销等 产品或服务部门化：当产品数量足够大，不同产品的用户足够多， 将工作按照产品或服务组建部门 地域部门化：地理因素设立部门，不同地区的经营业务和职责划分 给不同部门的经理 顾客部门化：按特定顾客或服务对象的需要建立部门 流程部门化：以流程为中心设立部门，避免工作交叉，减少工作接 口，提高效率
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝
人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得 领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。
人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人 与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多， 也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量， 互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越 来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。 三个臭皮匠胜过诸葛亮
第一节 组织与组织设计
一、组织的涵义 静态意义的组织：是指有着共同目标与功能的、由人组成
的群体。“组织”是指一种实体。 ➢ 组织必须具有目标 ➢ 组织必须有分工与协作 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度。 动态意义的组织：是指组织工作，是确定组织结构以实现
组织目标的过程。“组织”是指一种活动。 组织设计、人员配备、组织整合
授予管 理者为 完成任 务所必 须的职 权，确 立各种 职权关 系
（一）工作划分 ➢ 把完成组织目标的总任务划分成若干个各不相同又相互联系 的具体任务的过程，就是工作划分。 ➢ 将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立 职能各异的部门。
（二）工作归类，建立工作部门，以工作归类为基础建立部门的基 本方法有：
因事设职与因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
2、组织部门化的基本形式与特征
职能部门化：在发展初期、品种单纯、规模较小时，根据业务活动 的相似性来设立管理部门，如生产、人事、财务、营销等 产品或服务部门化：当产品数量足够大，不同产品的用户足够多， 将工作按照产品或服务组建部门 地域部门化：地理因素设立部门，不同地区的经营业务和职责划分 给不同部门的经理 顾客部门化：按特定顾客或服务对象的需要建立部门 流程部门化：以流程为中心设立部门，避免工作交叉，减少工作接 口，提高效率
一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝
人才一多，政治色彩就浓了，人才之间相互扯皮、推诿、勾心斗角，使得 领导者疲于应付各种管理难题，抚平“小山头”。
人与人的合作不是力气的简单相加，其中的关系要微妙和复杂得多。在人 与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多， 也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像是方向各异的能量， 互相推动时自然事半功倍，相互抵触时则可能一事无成。而当企业的人才越 来越多时，相互推动或抵触的作用就会越大。 三个臭皮匠胜过诸葛亮
5第五章：组织
第五章：组织1.组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。
2.组织职能就是在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务及其之间的关系。
3.组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
4.组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，明确组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
5.组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行纵向和横向的分工。
6.组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。
7.组织的纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及每一级的权责关系。
8.组织的横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能，每一位主管的控制幅度，部门划分的标准以及各部门之间的工作关系。
9.组织设计包括两方面的内容：一是静态的组织结构设计；二是动态的组织结构设计。
10.组织设计涉及两个方面的工作内容：在职务设计的基础上进行横向的管理部门设计和纵向的管理层次设计。
11.组织结构设计是组织设计的基础性工作，既是对组织整体目标的分解，也是对组织框架的整体安排。
包括职能设计、部门设计和层级设计。
12.职能设计是对组织完成目标所需要的职能、职务的整体安排。
13.组织的部门设计是指按照职能的相似性、活动的关联性、联系的紧密性将各个职位整合为部门的过程。
14.层级设计是对部门之间关系的安排，既包括部门之间的纵向层级，又包括部门之间的横向联系。
15.层级设计首先要确定适当地管理幅度，据此划分出纵向的管理层次，保证组织结构安排的精干高效。
16.组织运行制度设计是指为了保证组织的高效运行而进行的制度和人员方面的安排，包括沟通系统设计、管理规范设计和激励设计。
17.管理规范设计是指建立组织的规章制度，保证组织的各个层级、部门和岗位按照统一的要求和标准进行配合和活动。
18.激励设计是指组织为了调动组织成员尤其是管理人员的积极性而进行的制度性安排，包括激励制度和惩罚制度。
管理学概论 第五章 组织
18、下面关于管理幅度的说法中不正确的是： A、高层管理人员的管理幅度应小些；越趋向基层，管理人员的管理幅度 应越大 B、能力较强的管理人员，能够在不降低组织效率的前提下。管理幅度应 适当大一些 C、管理幅度越大，对人员的素质要求越高 D、管理基础比较好，专业化程度比较高的企业，管理幅度应适当减小 19、如果你是某公司的总经理，你将授予哪种人以决策和行动的权力？ A、咨询人员 B、参谋人员 C、直线人员 D、一线员工 2-、组织高层领导的管理幅度： A、较大 B、较小 C、可能较大也可能较小 D、没有影响 21、如果用来衡量工作绩效的标准较为具体、详细，且经过量化那么领导的 管理幅度： A、较大 B、较小 C、可能较大也可能较小 D、没有影响 22、如果现代控制手段配备的较好，那么组织的分权程度： A、较大 B、较小 C、可能较大也可能较小 D、没有影响
7、下面对组织文化的正确理解的是： A、组织文化是组织的发展过程中的一个副产品，对组织的发展无重大影响 B、组织文化是整个组织的灵魂，无法改变 C、组织文化在一段时间内是稳定的，它影响着组织中的每个人 D、组织文化无需通过可意营造 8、“上头千长线，下边一根针”指的是： A、职能制组织结构 B、矩阵制组织结构 C、事业部制组织结构 D、委员会制组织结构 8、适用于市场环境复杂多变或处地理位置分散的大型企业与巨型跨国公司的组织结 构形式是： A、直线职能制 B、事业部制 C、职能制 D、分权制 10、某公司把“不应越过负责主管人员对下属发命令”写进公司章程，这与授权的哪 一条原则相符合： A、统一指挥 B、分等级 C、职能界限 D、责权相应 11、可避免各部门的重复劳动，提高了人员的利用率，缩减成本开支是哪一类组织结 构的特点？ A、矩阵结构 B、模拟分权结构 C、直线职能结构 D、事业部结构 12、造成了双重领导，在出现问题时，不易分清责任是哪一类组织结构的缺点： A、矩阵结构 B、模拟分权结构 C、直线职能结构 D、事业部结构
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(4)管理幅度与管理层次的协调
职权划分(P171)
(1)直线职权 是指上级对直线下属的指挥权，而拥有这种 指挥权的上级就是直线人员。 (2)参谋职权 是参谋所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、 建议等。 (3)职能职权 是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的 原属直线主管的那部分权力。
职权=权力?
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
3、直线—职能结构※
它是把直线制和职能制结合起来形 成的。这种组织结构的特点是，以直 线制为基础，在各级直线负责人之下 设置相应的职能部门，分别从事专业 管理，作为该级领导者的参谋，实行 主管统一指挥与职能部门参谋、指导 相结合的组织结构形式。如图 4—8 所 示。
普京亲自驾驶 俄产水陆两用 飞机参与灭火 工作
普京正在飞镖捕鲸
2010年10月7日是普京 58岁生日，莫斯科一 所大学的女学生们为 他制作了一个颇为煽 情的生日写真日历， 并借此机会向这位偶 像般的领导人“示 爱”。
五、 组织设计的原则
1．传统的组织设计原则
2．动态的组织设计原则
其指导思想是让组织结构具有弹 性，能比较快地适应环境的变化，保 持组织的效率和活力。 柔性经济 这些原则包括：
总经理
部门经理
班 组 长
作业人员 : 96人 : 8人 基层管理幅度 : 3人 高层管理幅度 : 3层 管理层次
(3)影响有效管理幅度的因素 (P153)
①人员素质 ②工作内容和性质 ③工作条件 ④组织环境 上述因素在不同企业及同一企业的不 同时期对管理幅度的影响是不相同的。每 个组织都必须从实际出发，根据自身的特 点，来确定适当的管理幅度和管理层次。
为什么有的人职权 不大，权力不小？
普京之所以备受女士青 睐，其中一个重要原因 是，他无论何时出现在 公众面前，总是显得容 光焕发，精力充沛，阳 刚之气十足。而普京保 持旺盛精力的秘诀就在 于他坚持体育锻炼。我 们看到普京无论多么繁 忙,都能坚持体育锻炼摔 跤,格斗,骑射不在话下. 普京身体强健,肌肉发达, 不仅使他精力充沛,更使 之魅力倍增.
所谓具有弹性是指一个组织的 结构是可变的，可以根据组织内外 部条件的变化作出必要的调整。该 原则的主题是要防止组织的老化、 僵化，使组织富于活力。
六、典型的组织结构设计
组织结构的基本类型（P157）
直线结构 职能结构 直线—职能结
构 （机械：U型）
组织结构的基本类型（P157）
事业部结构 矩阵结构 网络型组织结构
4.2
人员配备
人员配备是组织结构设计和职务 设计的逻辑延续. 这项工作的主要内容和任务是：通过 分析人与事的特点，谋求人与事的最 佳组合，实现人与事的不断发展。
•Acquiring 获取 (Pre-selection )
HR Planning Job Analysis HR规划 工作分析
•Motivating 激励
(1)职权和知识相结合的原则
要求参谋人员和专家拥有一些必要的职权。
①强制性咨询。 ②赞同性职权。 ③功能性职权。
(2)集权与分权相结合原则 (176) 根据组织的实际需要来决定集 权与分权的程度，考虑权力集散程 度的出发点是如何保证决策的迅速 性、正确性，以及如何有利于决策 的实施。
(3)弹性结构原则
编制职务说明书
应该能简单明了地指出：各项职 务的工作内容，职责与权力，与组织 中其他部门和其他职务的关系（工作 描述），担任该项职务者所必须具备 的条件，包括基本素质、学历、技术 知识、工作经验、处理问题的能力等 （任职资格描述）。
讨论:如何履行岗位职责
牢记----职位说明书 摆正----职位关系图
网络结构既适用于小型组织，也适用 于大型组织。例如著名的耐克公司、卡 西欧公司都采用了网络结构。IBM公司、 美国电话电报公司、美孚石油公司也部 分采用了网络结构。但是，网络结构并 不是对所有企业都适用。一般说来，它 比较适合于玩具和服装制造业，因为这 两个行业都需要很高的灵活性以对时尚 的变化作出迅速反应。网络结构也适合 于那些制造活动需要低廉劳动力的公司， 这也是发达国家和地区的大公司较多采 用网络结构的主要原因之一。
因此，可形成两种形式的组织结 构：高耸结构与扁平结构。高耸结构 是管理层次多而管理幅度小的组织结 构；扁平结构则恰恰相反，是一种管 理幅度大而管理层次少的组织结构。
1 4 1 16 8 64 64 256 1024 4096 4 8
512
4096
练习
某公司有 96 名作业人员，如 果基层管理幅度为8，高层管理 人员的管理幅度为3，则该公司 的管理层次应该是( )。 A.3 B.4 C.5 D.2
※
总经理
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
任务小组 1 任务小组 2 任务小组 3
一个航空公司的矩阵型组织
工程设计 制造 合同管理 采购 会计 人力资源
项目A
设计组
制造组
合同组
采购组
会计组
HR组
项目B
设计组
制造组
合同组
采购组
会计组
HR组
项目C
设计组
制造组
合同组
采购组
会计组
HR组
与刘备携民渡江的故事类似的，还有 一个摩西携民逃荒的故事，不过结局完全 不同。 《圣经》里说，摩洛哥大旱，居民们为 了活命，就跟着一个叫摩西的人去欧洲逃 荒。一路上也是“扶老携幼”“拖儿带 女”“乱乱纷纷”“熙熙攘攘”，每天只 走1 0来里路。人们大小事情都找摩西解 决，搞得摩西狼狈不堪。
他的老丈人看着不忍，给他出了个主意，让 他每10个人选一个能干的当“小头儿”，“小 头儿”们再选精明的当“大头儿”，“大头儿” 们再选更精明的人当“更大的头儿”，这些更大 的头儿则由摩西指挥。居民有事，逐级处理或上 报；摩西有令，逐级下达和执行。这样一来，居 民们就成了有秩序的队伍，行进速度就会加快， 摩西也有功夫考虑大事了。摩西听了老丈人的建 议，对居民们进行了组织，果然行进速度加快了， 到达了目的地。
(Selection)
Recruitment Selection 招聘 选拔
Performance appraisal Compensation Benefit 绩效评估 薪酬与福利
•Maintaining 维持
Safety and health Labor relation 安全与健康 劳动关系
•Developing 发展 (Post-selection)
Training/ Development 培训/发展
确定人员需要量
选配人员
选配人员的依据是组织设计中提 出的对各种人员的需求标准。为了能 给组织结构中的每个岗位配备合适的 人员，一方面要从组织内部和外部物 色、吸引足够的候选人；另一方面， 必须研究和使用一系列科学、有效的 测试、评估和选聘方法。
（有机：M型及网 络）
1、直线结构
又称简单结构，是一种集权式的 组织结构形式，又称军队式结构，这 是最早、最简单的一种组织结构形式。
厂长
车间主任
车间主任
车间主任 班组长
班组长班组长Fra bibliotek工人工人
工人
工人
工人
工人
工人
工人
工人
2、职能结构
其特点是，组织内除直线主管外，还 设立一些职能部门，各职能部门有权 在自己的业务范围内向下级下达命令 和指示。下级直线主管除了接受上级 直线主管的领导外，还必须接受上级 职能部门的指挥。如图4—7所示。
厂长
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
※ 4、事业部结构
又称联邦分权结构或M型结构，是 一种分权制的企业组织形式。这种组 织结构是由美国通用汽车公司(GM)前 副总经理斯隆创立的，所以又称为 “斯隆模型”。它是一个企业内对于 具有独立的产品和市场、独立的责任 和利益的部门实行分权管理的一种组 织形态。
摩西携民逃荒之所以能成功，关键在 于有了组织；组织是管理的重要职能， 其目的是建立一种能产生有效的分工合 作关系的结构。 为了建立一个合理的、高效的组织 结构，就必须很好地开展组织工作。
5.1 组织设计
一、组织结构的含义 二、组织设计的任务 三、组织设计的程序 四、影响组织设计的因素 五、组织设计的原则 六、典型的组织结构的设计
第5 章
5.1 组织设计
组织
5.2 人员配备 5.3 组织变革
【学习重点、难点】
重点:
组织设计的任务与内容；
组织设计的原则；
典型的组织结构设计；
人员配备的原则；
组织变革的管理。
难点:绘制组织结构图。
刘备携民渡江
刘备在樊城的时候，曹操分兵八路来攻打， 刘备自知抵挡不住，便想逃跑，但又不忍心丢 下百姓。当时因刘备爱民如子，百姓都要跟着 他。于是刘备只好带领百姓一同向襄阳撤退； 同行军民10余万人，大小车辆数千，挑担背包 者不计其数，扶老携幼、拖儿带女者更是多得 不得了，浩浩荡荡，熙熙攘攘，每天才走10来 里路。到了渡江的时候更是乱乱纷纷，你推我 搡，两岸哭声不绝。很快，曹兵就追了上来， 刘备险些送了性命。
(1)定义 管理幅度也称管理跨度、管理宽度， 指一名领导者直接有效地领导的下级 人员的数目。
管理层次
管理层次就是从最高一级领导职务到最低一 级领导职务的多个职务等级。组织有多少 个领导职务等级，就有多少级管理层次。
（2）关系
在组织规模给定的条件下，管理层次与管 理幅度成反比，每个领导者所能直接控制 的下属人数越多，所需的管理层次就越少。