销售序列任职资格模型(总库)
岗职体系-序列描述及任职资格-销售
1、负责业务复杂度中级或高级客户的销 售线索与商机的搜寻、发现、跟踪与落 实，利用CRM工具进行管理； 2、负责业务复杂度中级或高级客户的销 售策略制定，并负责相关销售行为的策划 与实施，包括回应咨询、提供方案报价、 过程沟通、会议谈判、合同签订、订单跟 踪等一系列销售工作； 3、负责业务复杂度中级或高级客户的销 售回款工作，对指标负责。
序号
销售序列
助理客户经理 入门工作者
序列对应的层级 客户经理 独立专业工作者
高级客户经理 独挡一面的业务能手
销售总监 业务带头人
备注
1
1、负责业务复杂度中级或高级客户的销
负责本区域内市场渠道 协助相关客户的销售代理或合作伙伴的简 负责业务复杂度中级或低级客户的销售代 售代理或合作伙伴的日常沟通及业务运
管理策略
5
负责本区域内客户情报 的收集与提报
协助进行相关客户情报的收集、记录
负责业务复杂度中级或低级客户的情报收 集与提报，并进行分析
负责业务复杂度中级或高级客户的情报收 集与提报，并进行系统分析，指导工作开 展
负责业务复杂度高级客户的情报收集与提 报，挖掘客户深层次、全面立体的信息， 并进行系统性分析，为公司相关决策提供 支持
、组织与实施及销售回 助接待、出访、报价制作、合同制作、内
款工作
部联络等相关实施工作；
3、协助进行相关客户的销售回款工作。
1、负责业务复杂度中级或低级客户的销 售线索与商机的发现、跟踪与落实，利用 CRM工具进行管理； 2、负责业务复杂度中级或低级客户的销 售行为的策划与实施，包括回应咨询、提 供方案报价、过程沟通、会议谈判、合同 签订、订单跟踪等一系列销售工作； 3、负责业务复杂度中级或低级客户的销 售回款工作，对指标负责。
质量序列任职资格模型
计划能力
理解他人
4分
服务意识
4分
责任意识
10分 图纸和资料的阅读理解能力 10分 检验标准的学习理解能力 10分 产品及部件检验判断能力
产品及部件检验的效果及效率
质量问题的分析能力
10分 质量问题的解决能力
已解决质量问题的总结能力
30分
质量检 验
基本素质
20分
测量仪器
30分 操作
10分
质量问 题解决
30分
质量问 题解决
质量
30分
体系建设能力
20分
决策支持 及建议能
力
制定测量仪器的校验能力
制作测量仪器操作说明书能力 5分
测量仪器的操作能力 测量仪器的维修保养能力
质量策划建议能力 企业产品质量建议能力 企业质量管理改进建议能力
10分 10分
知识库建设 能力
流程与制度建 设能力
团队建设 能力
10分
10分
必备管理知识：产品重要特性
识别、产品质量问题解决、供
应商需求分类与排序、时间管
沟通能力，责 理、质量报表制作
任意识，学习 必备专业知识：产品知识、仪
能力、坚韧性、器操作知识、质量管理体系知
服务意识
识
必备流程制度知识：公司章程、
文化、工作流程
内部资料 注意保密
4
质量
体系建设能力
10分
决策支持 及建议能
力
制定测量仪器的校验能力Fra bibliotek制作测量仪器操作说明书能力 10分
测量仪器的操作能力
10分
测量仪器的维修保养能力 10分
质量策划建议能力 企业产品质量建议能力
10分
任职资格体系建立步骤和方法
历史上的和珅、纪晓岚、“刘罗锅”的最高官职，谁的更高？
“任职资格评审”：元代官制铨选制度
大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一；由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。 ——元代中期文人姚燧
管理二级
对企业内部运营有相当认识，组织某一领域的某个专业的发展战略制订并监督实施，能发现本领域业务流程问题并提出和解决方案，能够指导某系统团队有效开展工作
管理三级
对企业内部运营有一定认识，组织管理某个领域内的战略实施，组织制订管理某个子模块的发展规划或计划，并监控实施，协助上级推进流程优化与改进，能够胜任本领域工作，能够经常对他人日常工作进行指导
主要工作内容
每个序列成立一个，如研发序列任职资格开发小组由各事业部技术副总监和研发部经理组成 参与访谈，并对本序列各岗位填写的调查问卷进行审核
成立专家小组
任职资格标准建设是任职资格体系建设的重要组成部分，主要划分为两大部分：职位体系设计和任职资格标准建设
序列划分
任职资格标准建设
1
2
按照岗位工作性质的相似性将岗位进行划分和归类。
任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用
招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核，易于人员定位，提高招聘的准确性和效率 绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的引导作用 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和实效 培训：针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，增加培训的针对性和有效性 晋升：帮助公司明确人员选拔的基本原则，帮助员工清楚个人发展方向和具体目标
一图读懂任职资格体系
一图读懂任职资格体系一家企业的HR从“人事管理”升级到“组织发展”的标志之一，就是任职资格体系的建立。
任职资格并不是对任职要求的简单描述，也不是一个职称管理，它是对能力的管理。
01清晰的职业发展通道任职资格体系就是要打通员工的职业发展通道，让员工可以向上升职“竖着走”，也可以跨越职能“横着走”。
员工职业生涯发展通道比如HR，除了从HR主管到HRD再到总经理的管理序列之外，也可以是职能序列（上图黄色序列），从助理到专员，从高级专员到资深专员，再到顾问（HRBP）。
这是“竖着走”。
假如有一天，我突然感觉不想做人力资源专员了，对公司的业务特别感兴趣，我可以去当业务经理。
当然我要符合业务经理的任职资格标准。
这是“横着走”。
让新员工入职后，就知道未来3～5年在我们公司有哪些通道可以走，这些通道的晋升需要哪些条件，我们的人才发展就迈出了第一步。
02解决新老员工薪资倒挂新老员工的薪资倒挂是老生常谈的话题，我们可以通过建立任职资格和等级薪资来决解。
我们看一个等级工资表：等级工资表与薪酬动态管理我们做等级工资要分3步：第1步是确定基准值，基准岗位基本就是中间的；第2步确定薪酬策略，比如第4档工资应该放在哪个等级；第3步确定档差，比如我从第4档涨到第5档，这个涨薪幅度就是档差。
这个表中1～3级档差5%，4～9级档差8%，10～15级档差10%。
这样就确定了员工薪酬调整的幅度。
比如每年的卓越员工涨薪涨两档，优秀员工涨薪涨一档。
这样大家都知道自己的所在的级别和档差，就知道明年会涨薪多少。
虽然员工看不到这个表格里的具体数字，但他们要知道多少级多少档，工资是怎么玩的。
这就是公司的“游戏规则”，我们要把游戏规则告诉员工。
如果不做任职资格，企业的薪酬管理就少了一条腿，就没有对能力的评估而只有对业绩的评估，这是不利于公司做人才梯队建设的。
03这不是HR一个人的战斗要做任职资格，需要企业有4个组织来支持。
1）任职资格管理委员会任职资格管理委员会，要由高管班子构成，负责任职资格标准的确认。
职业通道和晋升管理办法
员工职业通道和晋升管理制度第一章总则一、目的为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁通道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本制度。
二、范围适用于公司所有员工（不包含派遣员工）。
三、基本原则1.德能和业绩并重的原则。
晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。
2.逐级晋升与越级晋升相结合的原则。
员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。
3.纵向晋升与横向晋升相结合的原则。
员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。
4.能升能降的原则。
根据绩效考核结果，员工职位或薪资可升可降。
5.职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。
四、晋升需具备的条件：1.具备较高职位的技能；2.相关工作经验和资历；3.在职工作表现及操行；4.完成职位所需的有关训练课程；5.具有较好的适应性和潜力。
五、晋升核定权限：1.高层由董事长提议，经董事会核定；2.副总经理、总监以上由董事长核定；3.各部门经理、副经理、主管，由总经理核定；六、管理职责划分人事行政部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。
各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。
第二章员工职业发展通道一、纵向发展1.职务晋升：职能（管理、技术）序列：员工—专员—主管—经理/副经理—副总/总监—总经理—高层（董事会、股东）销售序列：员工—专员—主管—城市经理经理/副经理—办事处经理/副经理—片区/大区总监—副总—总经理—高层（董事会、股东）按公司发展实际调整定义序列。
2.专业晋升：员工—专员—专家（主管）—中级专家（经理/副经理）—高级专家（副总/总监）员工和专员等级一般不做区分。
二、横向发展员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。
首信公司职位序列与任职资格样本
首信公司职位序列与任职资格职位序列备注：1、技术管理类，指对项目筹划进行监控管理人员，如POP（项目操作员）对技术人员管理，由直接上级项目经理负责管理。
2、“管理一级”任职资格描述为：应届毕业生，有一定（软件、硬件）专业背景，有一定项目管理知识背景，经验规定普通，有从事行政或管理工作意愿，需要在她人指引下开展工作。
3、“管理二级”任职资格描述为：由一年工作经验，参加过项目工作，对项目管理有一定经验，可以理解子项目经理意图，可以独立完毕任务，（即具备独立工作能力）譬如项目筹划实行。
4、“部门经理”是指依照事业部组织构造界定部门责任，如开发部负责人，生产部负责人等。
5、“技术一级”、“技术二级”、“技术三级”对外均称“技术工程是”，但是内部职能级别序列不变。
资源管理类任职资格描述技术管理类（一）产品经理任职资格描述（E06）1.入职能力：对产品开发全流程有比较清晰理解，具备很强部门间协调能力。
2.创新能力：规定具备很高管理创新能力，对项目运作创新能力规定较高，对团队管理创新能力规定较高。
3.责任范畴：负责整个产品实行，涉及研发、生产、中试、市场、售后服务等，属于“产品”总负责，组建产品团队，负责与生产、市场、中试等部门之间协调，向事业部总经理报告；接受本产品所有人员，涉及系统工程师报告，对产4.知识经验与水平：有过大型产品开发成功经验，从事过三年以上主项目经理工作经验，规定其具备知识背景可以对通信产品非常进一步理解。
（二）主项目经理任职资格描述（E05）：1.入职能力：可以对项目筹划实行、监控、研发、项目运作有进一步理解，对（某）一种通信产品自身，从整体技术上有进一步理解。
2.创新能力：规定在研发项目管理，特别是研发团队管理方面，体现较高创新能力。
3.责任范畴：负责（某）一种产品研发，管理（某）一种产品各个研发项目；履行项目经理职责，负责项目筹划，组织实行；负责研发寻常管理工作，负责召开项目经理级项目协调会，接受项目管理办公室监督。
销售行业的晋升职位设置要求
销售行业的晋升职位设置要求无论你跨入哪一个行业，如果你的基础知识不扎实，你是不可能走到最顶尖的，所以，务必要打好专业基础，那么你知道销售行业的晋升职位设置要求吗?小编就给大家解答一下，希望对大家有所帮助，欢迎阅读!一、销售行业的晋升职位设置要求1.企业组织的扁平化的要求：很多企业尤其是大型企业管理层级臃肿，一般设计表现为：专员→副主管→主管→副经理→经理→高级经理→副总监→总监→高级总监等管理序列。
这样的管理层级表现出管理层级较多，组织命令的上传下达较为繁琐，企业组织命令在层层理解与执行过程中会出现偏差，可能会导致“将多兵少”的局面;不利于团队化管理且不利于团队领导者深入基层，而表现为“人浮于事”，“每天办公室一张报纸一杯茶”的现象。
为了实现扁平化要求，必须要走技术通道。
2.“专业的人干专业的事”的要求：睿达至策在最近为某服装连锁企业服务做前期调研的过程中，已经发现很多一线的优秀销售人员不愿意承担管理职责，在他们的观点里：我不适合做一个管理者;做一个管理者太累而且得承担业绩责任;管理十几号人对我来说是一件痛苦的事情，等等。
销售技术能力强的员工不愿意晋升为一个管理者不代表其没有晋升的意愿;也不能代表企业就不需要为这样的人才搭建一个技术通道。
相反，作为企业应该去正视他们对职位提升的需求，故此搭建一个技术通道来解决这样的管理困局。
3.给员工一个薪酬期望的要求：如若按照销售团队的业绩提成区间的要求，以及业绩达成目标情况的提成标准，优秀销售人才的业绩提成标准始终是固定的或者在未来一个期间是如此，除非改变业绩提成比例的标准。
故此，为了给销售团队一个更高薪酬的期盼，我们应该搭建一个技术晋升通道，让我们的销售人员不断的去提升业务技能，随着层级的晋升不断获得更高的业绩提成比例，从而激发优秀销售人员的奋斗精神。
针对传统中小企业，睿达至策对员工晋升通道设计的建议是：管理序列窄通道，即仅设计为主管-经理即可，或者仅设计经理即可;如若销售团队分成若干小组则需要设计成组长或主管。
部门负责人岗位职责及任职资格
部门负责人岗位职责及任职资格2、关于岗位的说明：xx公司共有岗位65个，其中根据岗位工作性质分为管理岗位和员工岗位，管理岗位指总裁、各主管副总裁、总裁助理、总监、部门负责人。
一般岗位指各部门所涉及的工作岗位。
1〕行政管理序列：总裁、总裁行政助理总裁办主〔副〕主任、人力资源主管、企业文化专员、薪酬福利专员、总裁秘书财务部部长、主管会计、本钱会计、出纳、库房主任、库管员事务部部长、厂区办主任、行政库管、行政内勤、司机2〕市场营销序列：销售副总裁、销售总监、销售公司副总经理、分公司经理、销售经理助理、区域经理、内勤、市场部经理、销售工程师3〕生产序列：生产总监、生产部部长、生产部管理副部长、生产技术副部长、生产调度、机械装配工、电子装配工、调试工程师、包装工质管部部长、质量管理员、机械检验工程师、电子检验工程师、整机检验工程师采购部部长、采购员、采购内勤4〕技术效劳序列：常务副总裁、技术效劳部〔副〕部长、调试组组长、售后效劳组组长、技术效劳区域负责人、技术效劳工程师、内勤、5〕技术开发序列：技术副总裁、技术开发部〔副〕部长、技术开发部部长助理、技术开发工程负责人、技术开发部内勤、电子设计工程师、机械设计工程师、软件设计工程师、化学实验工程师总〔副〕工程师、总调度、物流科长、设备科长3、概念说明：岗位说明书中一系列概念需要明确，公司统一称呼，标准管理。
1〕本职工作：一个岗位最根本的职责，要用一句话来描绘，本职工作的实质就是最终责任。
2〕直接责任：凡需管理人员本身亲自做的工作所连带的责任3〕领导责任：指挥、命令、托付下属或他人完成的工作，而自己要对其负责4〕主要权利：与其责任相一致的权利，权力大小根据其职务上下责任大小而定5〕任职资格：岗位所需人才的素质要求4、管理岗位说明书：生产部长职位说明书岗位名称生产部部长现执岗人上岗时间2001．直接上级生产总监管理部门生产部管辖人数30直接下属岗位生产技术副部长、生产副部长、机装班长、电装班长、调试组长本职工作及时为企业提供合格的产品供给直接责任：1根据公司方针和综合方案，全面组织和指挥生产部的各项管理和生产活动；2根据公司不断改革的要求，组织以产品质量、效益、现场管理为核心的各项活动和举措；3参与制定公司年度预算，组织做好生产部年度预算并报批确保执行。
XXX员工职业序列及职业等级管理办法版
XXX员工职业序列及职业等级管理办法版XXX地产体系员工职业序列及职业等级管理办法(2016年版)背景与目的：XXX过去一直采用宽带职级体系(S/1-9级)，强调员工能力管理，以支持全国化的业务发展和快速的组织扩展。
现阶段，随着龙湖业务和组织发展速度趋于稳定，根据不同职能岗位细分职业序列，进一步细化职业等级，更能适应龙湖现阶段的发展。
适用范围：适用于XXX和总部(商业地产部和物业管理部除外)的正式员工。
原则：1.鼓励员工在龙湖内部实现多通道长期发展，员工职业序列细分为高管序列(G)、专业序列(P)、销售序列(S)、管理序列(M)、服务序列(E)，每个系列中细分若干职业等级(GPS ME体系)。
2.员工个人职业序列的变化、职业等级的提升要以业务需求为前提，再综合考虑素质能力要求、员工绩效及绩效+潜力表现、工作年限等因素。
3.鼓励工作职责的扩大先于职业等级的提升，超前的时间类似于试用期或见期。
4.确保职业序列和职业等级体系的统一性，各业务单元或各职能不能随意另行设置职业序列和职业等级。
5.员工职业等级提升应逐步实现，原则上不能跨级提升。
6.任职岗位、在级年限和绩效结果是职级晋升的必要条件，而非充分条件；职级晋升的核心条件是“素质能力与经验”满足要求。
高管序列：高管序列的人员为公司确立总体战略方向，对公司业绩全面负责，对公司的长远规划和重大举措负责，对公司的业绩有直接和长期的影响。
高管序列的职业等级细分如下：G5 总裁CE0董事会G4 董事会G3 董事长和CEO；或非执行董事但资深且持续高绩效的G3晋升G2 高级副总裁资深的集团执行董事G1 副总裁资深的集团综合职能负责人(原则上管理多职能条线)或资深的超大型地区地产负责人管理序列定义及等级细分：管理序列的人员除了业务管理职责之外，还包括组织及人员管理、费用管理等。
管理岗位应有常设下级岗位。
管理序列的职业等级细分如下：M10副总经理：成为高管序列的储备人员，现任常务资深的大型地区核心职能负责人、资深的超大型综合体项目负责人、资深的集团职能中心负责人。
各大公司岗位体系
各大公司的岗位体系因其公司文化、组织架构、业务特点等因素而有所不同，以下是一些常见公司的岗位体系简介：1. 华为：华为的岗位体系以任职资格为基础，通过任职资格等级来确定员工的职位级别和薪酬水平。
华为的岗位分为研发、销售、市场、技术支持、客户服务等几个大类，每个大类下又分为若干个子岗位，如研发可以分为软件开发、硬件开发、测试等岗位。
此外，华为还设有多种专业序列岗位，如项目管理、供应链管理、质量管理等。
2. 阿里巴巴：阿里巴巴的岗位体系以岗位族和岗位序列为基础。
岗位族包括技术、产品、运营、市场、人力资源、财务、客服等，每个岗位族下又分为若干个子岗位，如技术岗位可以分为前端开发、后端开发、测试等。
岗位序列则根据员工的职级和绩效表现分为新员工、初级、中级、高级等多个等级。
3. 腾讯：腾讯的岗位体系以职级为基础，分为P（项目经理）、M（经理）、S（总监）三个职级，每个职级又分为若干个等级。
腾讯的岗位分为研发、产品、市场、运营、职能、设计等几个大类，每个大类下又分为若干个子岗位，如研发可以分为前端开发、后端开发、测试等。
此外，腾讯还设有一些专业序列岗位，如数据分析、项目管理等。
4. 京东：京东的岗位体系以岗位类别为基础，分为管理类、技术类、业务类、职能类等四大类。
管理类包括高管、中层干部等；技术类包括研发、算法、架构等；业务类包括采购、物流、客服等；职能类包括财务、法务、人力资源等。
每个类别下又分为若干个子岗位，如业务类下的销售岗位可以分为KA销售代表、区域销售代表等。
总体来说，各大公司的岗位体系都注重员工的职业发展、薪酬激励和绩效管理，以吸引和留住优秀人才。
不同公司的岗位体系也会随着公司的发展和业务变化而不断调整和完善。
任职资格体系
目录
什么是任职资格体系 任职资格体系的构成 任职资格体系的建立与实施 任职资格体系的应用与效果 总结与展望
定义与概念
定义：任职资格 体系是企业为了 实现战略目标， 对员工能力进行 管理的一种体系
概念：任职资格 体系包括岗位分 析、能力素质模 型构建、能力评 估与认证等环节
目的：提高员工 能力水平，促进 企业发展
制定绩效计划：基于任职资格体系，企业可以制定具体的绩效计划，包括绩效指标、权重、考 核周期等，为员工提供明确的努力方向。
绩效评估与反馈：通过任职资格体系，企业可以对员工的绩效进行评估，及时发现员工在工作 中存在的问题和不足，为员工提供有针对性的反馈和指导。
激励与惩罚：基于任职资格体系的绩效评估结果，企业可以对员工进行激励或惩罚，从而激发 员工的积极性和创造力，提高整体绩效水平。
评估培训效果：通过任 职资格体系的标准，可 以对员工的培训效果进 行评估，了解员工在培 训中的表现和进步。
反馈与改进：通过员工 在培训中的表现和反馈， 可以对任职资格体系进 行改进和优化，提高培 训效果和质量。
在绩效管理中的应用
明确绩效目标：任职资格体系可以为企业提供明确的绩效目标，帮助员工了解自己的工作职责 和要求，从而更好地完成工作任务。
在招聘中的应用
明确招聘标准： 任职资格体系可 以明确岗位的职 责和要求，为招 聘者提供明确的 招聘标准，提高 招聘效率和准确 性。
筛选合格候选人： 通过任职资格体 系，可以筛选出 符合岗位要求的 候选人，减少无 效面试和浪费时 间的情况。
提高招聘质量： 任职资格体系可 以确保招聘者选 择到具备岗位所 需技能和经验的 候选人，提高员 工素质和团队稳 定性。
添加项标题
建立评价标准：根据企业实际情况，制定合理的评价标准， 为员工的晋升、薪酬等提供依据。
员工职业通道与晋升管理办法(企业管理)
跨层级晋升，指不同层级的晋升，如从主管层跨至部门经理层。
(1)主管层到部门经理层的晋升
主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求：
●符合晋升门槛值；
●绩效考核连续两年不低于９0分;
●本部门负责人推荐或主(分)管领导提名；
●通过晋升考核。
（２）专业层到主管层的晋升
专业层到主管层的晋升，候选人应同时满足以下要求:
３年
经理
制定部门发展规划
加强客户关系维护
负责部门内综合管理
3年
总监
参与公司营销战略的制定；在公司范围内制定和执行符合公司愿景、文化和长期业务目标的本专业发展战略.
5年
技术序列描述
岗位层级名称
主要角色
工作经验
司龄
职称
专业人员层
助理设计师
参与项目的一般性设计,需要在他人的指导下完成工作
１年
初级
设计师
能够独立承担某一专项设计任务
第五条晋升资格设定
员工晋升分为三个不同层次:岗位内晋升、层级内晋升和跨层级晋升。
1、岗位内晋升
同一岗位内的晋升,指同一岗位不同等级的晋升,如基层人员从初级到中级、高级的晋升，如技术员从二级到一级的晋升等。晋升条件主要为任职年限和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年，年度绩效考核良好及以上.满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。
●符合晋升门槛值；
●绩效考核连贯两年不低于90分;
●本部门负责人推荐或主（分)管领导提名;
●通过晋升考核评估.
（３)辅助层到专业层的晋升
辅助层到专业层的晋升，候选人应同时满足以下要求：
●相关专业本科毕业一年以上，并取得学位证书；
任职资格等级规范
3）对房地产产品研发设计、质量管理有深入的了解；
4）具有独立承担公司大型复杂房地产开发项目的计划、设计和实施能力；
5）个人工作能力对房地产开发关键技术解决有重要影响和推动作用；
6）能够指导高级工程师以下技术人员的工作和学习。
高级工程师
1）在本企业或其他企业相同或近似职位工作10年以上工作经历；
4）具有独立承担中型项目本专业设计、施工管理和成本管理工作的能力；
5）能够指导工程师、助理工程师和技术员的工作和学习。
工程师
1）在本企业或其他企业相同或近似职位工作5年以上工作经历；
2）获得本企业助理工程师任职资格3年以上时间且上年度绩效考核成绩优良以上；
3）全程参与并独立负责本专业领域技术管理的房地产开发项目达5个以上。
熟级
1）在本企业或其他企业相同或近似职位工作4年以上工作经历；
2）本职位任职人员获得符合级资格1年以上，且上年度绩效考核成绩优良以上。
1）熟悉本企业中该职位工作所需流程、技术行为规范，能够按职位说明书要求开展其中85%以上的工作；
2）任职期间工作绩效较本职位以往水平有较大提升；
3）（对管理族职位）具备良好的部门和人员管理能力，能对部门管理事务进行常规协调，并能处理较复杂和例外性事务。
3）能够协助案场主管监督指导销售助理以下人员日常工作。
销售助理
1）从事置业顾问工作半年以上；
2）能够完成所在项目人均销售目标的30%-50%。
1）通过房地产销售基本专业知识和基本技能培训及考核；
2）具备一般性的客户接待、项目介绍、客户咨询、签约等知识和技能；
成长级
1）在本企业或其他企业相同或近似职位工作2年以上工作经历；
营销系统职位序列操作细则
营销系统专业序列操作细则根据《职位序列管理制度》, 拟定营销系统职位序列操作细则, 作为新进员工定级定薪原则及年度晋升晋级原则。
一、职位序列管理制度简介:1.为了拓展员工在公司内旳职业发展渠道, 予以优秀旳专业人员鼓励（如不愿从事管理工作旳销售人员）,我们特制度职位序列管理制度, 予以专业人员晋升及薪酬提高旳通道。
2.从管理角度和专业角度二个维度, 对职位提成管理及专业两类。
管理序列从职业发展渠道角度分为决策管理、高档管理、中层管理、基层管理、操作层等五级。
专业序列从职业发展渠道角度分为总师级、师级、员级等三级。
3、销售系统人员职位序列评估措施：采用基本任职资格评估, 以业绩达成为主, 目旳增长率为辅旳方式。
二、营销系统职位序列表:三、营销系统专业序列评估细则:（一）专业序列业绩评估原则及薪酬相应范畴表:阐明: 年度晋升晋级、降职降级旳业绩总额, 4月份以上年度业绩为根据；10月份以上一周期12个月业绩为根据。
（二）在职工工拟定专业序列及晋升晋级原则:2.晋升薪酬拟定:按上年度实际业绩拟定晋升序列, 以年度目旳增长率拟定工资上调档数：A.目旳增长率＜30%旳取晋升后职位序列薪级旳基准档；B.30%≤目旳增长率＜40%, 基准档上调一至二档；C.40%≤目旳增长率＜50%, 基准档上调二至四档；D.目旳增长率≥50%, 基准档上调四至七档；E、目旳增长率＜20%, 可在基准档上下调一至两档。
3.晋级原则及薪酬拟定:未达成晋升原则, 但上年度达成率≥70%, 享有晋级资格, 并根据年度目旳增长率拟定晋级幅度: A、目旳增长率＜30%旳取所在专业序列薪级旳基准档；B.30%≤目旳增长率＜40%, 基准档上调一至二档；C.40%≤目旳增长率＜50%, 基准档上调二至四档；D.目旳增长率≥50%, 基准档上调四至七档；4.目旳增长率=（今年目旳值-去年业绩值）/去年业绩值。
（三）在职工工专业序列降职及降级原则:1.年度降职降级以业绩总额拟定, 销售管理部记录符合降职降级原则旳人员数据, 人力资源部组织绩效管理小组进行综合评估, 拟定最后降职降级成果。
岗职体系-序列描述与任职资格-售前技术支持
供支持
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负责本部门人才梯队培养 及建设
/
1、协助对下属人员进行培养； 2、负责工序内的标准化产品技术课程 的开发和授课。
层级
高级工程师 独挡一面的业务能手首席工程师 业务带头人 Nhomakorabea备注
1、负责工序内的多个定制化产品业 务，配合、支持销售大区做好市场推广 、产品技术交流、客户需求调研工作； 2、参与跨工序的多类定制化产品业 务，配合、支持销售大区做好市场推广 、产品技术交流工作。
品技术交流、客户需求调 2、参与单个定制化产品业务、配合、 2、参与工序内的多个定制化产品业
研等工作
支持销售大区做好市场推广、产品技术 务，配合、支持销售大区做好市场推广
交流、客户需求调研工作。
、产品技术交流、客户需求调研工作。
1、负责单个标准化产品技术协议的编 1、负责单个定制化产品技术协议的编
2
4 目进行技术交底，将客户 对订单项目进行技术交底，将客户需求 对订单项目进行技术交底，将客户需求
需求传递至产品公司
传递至产品公司
传递至产品公司
负责市场端技术情报信息
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的管理，为产品规划、产 负责市场端技术情报信息的统计汇总工 参与市场端技术信息地分析与提炼，协
品质量改善与营销决策提 作
助形成产品需求报告
完成工序内的所有定制化产品业务，引 领客户的技术需求，帮助客户建立全球 领先的智慧生产系统或者制定跨工序的 橡机装备整体性解决方案并进行市场推 广和技术交流
操作执行
1、负责工序内的多个定制化产品的技
术协议的编制与签订； 2、参与跨工序的多个定制化产品的技
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术协议的编制。
1、负责工序内的多个定制化产品的销