赢利之道--商业模式创新经营
商业盈利模式
商业(盈利)模式定义商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。
它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
商业模式的定义：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的的跟商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。
商业模式是一种简化的商业逻辑，依然需要用一些元素来描述这种逻辑。
* 价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。
价值主张确认公司对消费者的实用意义。
* 消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。
这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。
定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Market egmentation）。
* 分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。
这里阐述了公司如何开拓市场。
它涉及到公司的市场和分销策略。
* 客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。
通常所说的客户系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。
* 价值配置（Value Configurations）：即资源和活动的配置。
* 核心能力（Core Capabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
* 合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。
第三讲-商业模式创新
知易行难
说起来容易做起来难
企业从创业开始 1年内活下来的不到70% 3年内活下来的不到15% 7年以后活下来的不到5%
比如打折 你九折，他八折 你七折，他六折 你五折，他四折 你三折，他二折 到最后一起夭折
商业模式构成九个要素： 价值主张 消费者目标群体 分销渠道 客户关系合作 收入模型 成本结构
还要告诉你通往方向的路!
这才是商业模式
方向 目标
实现客户价值最大化
司马迁《史记》货殖列传
天下熙熙，皆为利来； 天下攘攘，皆为利往。
个人观点：
实现企业价值最大化
仅供参考 不是标准答案
方法 手段
整合要素，形成竞争力
说白了，就是怎么赚钱
为实பைடு நூலகம்客户价值最大化， 把能使企业运行的内外各要 素整合起来，形成一个完整 的高效率的具有独特核心竞 争力的运行系统，并通过最 优实现形式满足客户需求、 实现客户价值，同时使系统 达成持续赢利目标的整体解 决方案。
想尽办法利用 资源，满足客户才能 赚钱。
商业模式“客户价值最大化”是否实现的衡量标准：
为顾客提供更多的 价值、降低顾客的代价、 为顾客提供更好的价值、 更快速地为顾客服务。
墨子.兼爱 兼相爱、交相利 兼爱非攻，相爱相利
爱是相互的 利也是相互的 将欲取之，必先予之 要赚钱 就要创造价值
微信 支付宝 VS
资源配置 伙伴网络 核心能力
价值最大化
商业模式价值创造、实现流程图
上市
赢利模式
客
生产方式
融
户
实现载体
实现手段
创造价值
资
需
产品（服务）\品牌 产品经营
企业盈利的赢利模式与价值创造
案例四：腾讯数据驱动业务发展
赢利模式
通过提供互联网增值服务、广告业务、金融科技及企业服务等多元化业务实现盈利。
价值创造
以数据为驱动，深入挖掘用户需求，提供个性化、智能化的产品和服务；构建开放平台，与合作伙伴 共同创新，推动互联网产业的协同发展；注重社会责任，积极参与公益事业，推动可持续发展。
2023
共享经济的实践
例如，滴滴出行、Uber等共享经济企业通过连接 车主和乘客，提供便捷、高效的出行服务。
订阅服务模式
订阅服务的定义
通过定期收取费用，提供持续的产品或服务使用权，满足用户长 期需求。
订阅服务的优势
稳定收入来源，提高客户黏性，降低营销成本。
订阅服务的实践
例如，Netflix、Spotify等流媒体平台通过提供丰富的影视、音乐 内容，吸引用户付费订阅。
利润杠杆
利润屏障
企业生产产品或服务以及吸引客户购买和 使用企业产品或服务的一系列业务活动， 必须识别哪些活动能够真正创造利润。
企业为防止竞争者掠夺本企业的利润而采 取的防范措施，它与利润杠杆同样表现为 企业投入。
赢利模式与企业战略关系
赢利模式是企业战略的重要组成部分
企业战略包括市场定位、竞争策略、营销策略等多个方面，而赢利模式则是企业战略中最 为核心的部分，直接决定了企业的盈利能力和市场竞争力。
确保与顾客需求保持高度契合。
构建独特能力与资源优势
培育核心竞争力
专注于发展企业独特的技能和专长，形成难以被竞争对手模仿的核 心竞争力，如技术创新能力、品牌影响力等。
优化资源配置
通过有效的资源配置，将有限的资源集中在能够产生最大价值的领 域，提高资源利用效率。
构建合作网络
销售总监的赢利之道如何提高销售利润率
销售总监的赢利之道如何提高销售利润率销售总监在公司中扮演着重要的角色，其职责之一就是确保销售利润率的提高。
提高销售利润率不仅意味着公司的业绩增长，同时也是一个销售总监能力的体现。
本文将探讨销售总监如何通过策略、团队管理以及市场调研等手段来提高销售利润率。
一、制定明确的销售策略销售总监需要制定明确的销售策略，以确保销售团队有针对性地开展工作。
首先，销售总监应该与公司高层合作，明确销售目标和销售额预期，并据此制定销售计划。
其次，销售总监需要分析市场趋势和竞争对手，了解目标客户的需求和购买行为。
最后，销售总监应制定有效的销售推广方案，包括定价策略、促销活动等，以吸引更多的客户。
二、有效管理销售团队销售总监需要确保销售团队高效运转，从而提高销售利润率。
首先，销售总监应该拥有一个强大的销售团队，招聘和培训合适的销售人员是至关重要的。
销售总监需要根据销售目标和团队需求，寻找具备销售技巧和市场洞察力的人才。
其次，销售总监需要激励销售团队，设定合理的激励机制，如奖金制度和晋升机会，以激发销售人员的积极性和竞争力。
最后，销售总监应定期组织销售培训和会议，更新团队成员的销售知识和技能，提高整体销售水平。
三、深入市场调研与客户沟通销售总监需要定期开展市场调研和客户沟通，以获得更准确的市场信息和客户需求，进而制定更有效的销售策略。
销售总监可以通过市场调研了解竞争对手的产品定位、市场份额以及客户的购买偏好，从而做出针对性的调整。
同时，销售总监需要与客户建立良好的关系，了解他们的需求和反馈，并及时作出改进。
通过市场调研和客户沟通，销售总监能够更好地了解市场需求，提供满足客户期望的产品和服务，从而提高销售利润率。
四、优化产品与服务销售总监需要持续优化产品与服务，不断提高客户满意度，促进销售利润率的增长。
销售总监可以通过与研发部门密切合作，了解产品的研发进展和市场反馈，进而进行产品调整和改进。
同时，销售总监应该根据市场需求和客户反馈，提供定制化的解决方案和增值服务，以满足客户的需求，增加销售额和利润。
商业模式与盈利
商业模式与盈利商业模式现在已经成创业者和风险投资者最常用的一个名词。
几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。
那么，什么是商业模式？目前相对比较贴切的说法是：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。
它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？只要有赚钱的地方，似乎就有商业模式存在。
商业模式通常的定义是：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
商业模式有两种不同的含义：一是指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类则更强调模型方面的意义。
前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。
商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。
在分析商业模式过程中，要关注企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。
商业模式的设计是商业策略的一个组成部分。
而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作的一部分。
这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模通常指的是在操作层面上的业务流程设计；而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑的定义。
企业能否持续赢利是判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。
持续赢利是对一个企业是否具有可持续发展能力的最有效的考量标准，盈利模式越隐蔽，越有出人料的好效果。
成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。
中小企业商业模式(盈利模式)的重要性
中小企业商业模式的重要性来源：网络作者：未知商业模式为什么重要，重要到什么程度，很多项目人有些知其然，不知其所以然。
一些培训机构，在谈到商业模式时，甚至提出，“没有好的商业模式，产品、技术和品牌再好也没有前途”。
这就有些过了。
好的产品意味着能更好地满足客户的需求，这与能赚多少钱是两回事。
有些人还举例说，可口可乐和麦当劳快餐都是垃圾产品，有害于消费者的健康。
但可口可乐和麦当劳的商业模式很好，这就使得“垃圾产品”卖得很好。
如果真是那样的话，难道一个好的商业模式，就能把垃圾变成畅销货吗？如果让可口可乐和麦当劳去居民小区收垃圾，以其销售渠道和销售策略，能把生活垃圾能买个好价钱，并最终登上纽约股市吗？其实，就满足消费者需求来说，可口可乐饮料的味道和口感，以及麦当劳的快餐营养、卫生和品质，都使得可口可乐和麦当劳是经营好产品的公司。
这样的产品再配上好的商业模式，能不赚钱吗？那么到底商业模式为什么重要呢？项目人在提出项目时，总是对产品如何满足客户需求津津乐道，但项目人经常忘记，他的客户不仅只有购买产品的客户，他在做项目融资时，VC就是他的客户。
而产品的消费者不是！VC是付钱的投资人，从出钱这个角度上看，他无疑就是客户。
那么VC究竟购买的是什么呢？肯定不是产品本身，因为VC投资并不是为了要购买这个产品。
VC购买的是投资回报。
VC是把项目当做产品，期望在把项目卖掉时能赚回高额的投资回报。
VC购买项目的表现，就是在项目中的持股，而VC对项目涉及的产品购买可能毫无兴趣。
但如何能够拿到投资的最大回报呢？答案要从项目的商业模式里去找。
相当多的项目人只注意到了产品是如何满足对购买产品的客户的需求，而没有注意到目前他正在和VC做生意，因此商业模式不对，就意味着投资回报太少，投资人就不会出钱投资项目。
最好的商业模式，可以在满足客户需求的同时，能够最大限度地获得高额的商业利润。
因此把商业模式做好符合项目人和VC的共同利益。
一个好的商业模式，可以在更低的商业成本上完成更大的销售利润。
李践《赢利》心得体会感悟(3篇)
第1篇一、赢利哲学的核心观点1. 赢利是商业活动的根本目的。
李践认为，商业活动的本质是为了创造价值，实现利润。
只有实现利润，企业才能持续发展，为社会创造更多价值。
2. 赢利需要创新。
李践强调，创新是赢利的源泉。
企业要不断进行技术创新、管理创新和商业模式创新，以适应市场变化，提高竞争力。
3. 赢利需要专注。
李践指出，企业要专注于自己的核心业务，发挥自身优势，避免盲目扩张。
同时，要关注客户需求，提供优质的产品和服务。
4. 赢利需要团队协作。
李践认为，团队协作是企业赢利的关键。
企业要建立高效的管理团队，激发员工的积极性和创造力，共同实现赢利目标。
5. 赢利需要风险管理。
李践提醒读者，商业活动中充满了不确定性，企业要具备风险管理意识，合理规避风险，确保赢利。
二、实践经验分享1. 优化商业模式。
李践在书中分享了优化商业模式的经验，如明确目标客户、提高产品竞争力、降低成本等。
这些经验对企业在市场竞争中取得优势具有重要意义。
2. 创新管理方法。
李践强调，企业要不断创新管理方法，提高管理效率。
例如，通过建立绩效考核体系、优化组织架构、引入先进的管理工具等手段，提升企业整体管理水平。
3. 培养人才。
李践认为，人才是企业发展的关键。
企业要重视人才培养，通过培训、激励等手段，激发员工的潜能，为企业创造更多价值。
4. 建立良好的企业文化。
李践指出，企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。
企业要树立正确的价值观，营造积极向上的氛围，增强员工的凝聚力和归属感。
5. 关注社会责任。
李践认为，企业要承担社会责任，关注环境保护、公益事业等。
这不仅能提升企业形象，还能为企业创造更多商机。
三、感悟与启示1. 赢利并非一蹴而就。
李践在书中强调，赢利是一个持续的过程，需要企业不断努力。
这启示我们，在追求赢利的过程中，要保持耐心和毅力。
2. 赢利需要不断创新。
面对激烈的市场竞争，企业要敢于创新，勇于突破。
这要求我们始终保持敏锐的市场洞察力，紧跟时代步伐。
商业模式创新的方法
商业模式创新的方法在构思新的商业模式的时候总会遇到困难,因为我们都会被现状限制自己的思维,而现状遏制了想象力。
店铺把整理好的商业模式创新的方法分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!商业模式创新的四种方法商业模式创新是当今企业获得核心竞争力的关键。
沃尔玛，亚马逊，Zara，Netflix，Ryanair航空和ARM等企业都是因为它们独特而具有竞争力的商业模式而异军突起，在各自竞争激烈的行业成为领袖。
在过去十年成功跻身于财富500强的27家企业中，有11家都是通过商业模式创新而取得成功。
虽然商业模式创新很重要，但挑战也很大。
首先，商业模式是无形的，远不如产品创新那么具体，而且它也是一个相对较新的概念。
所以，围绕商业模式的讨论缺乏统一性和准确性，造成了很多认识上的误区。
比如，有人认为它就是轻资产和取代产品创新的便利方法。
事实上，很多总裁对本企业的商业模式都缺乏充分的理解，更谈不上创新。
本文的目的就是解释商业模式的基本概念，并探讨进行商业模式创新的四种具体方法。
按照IBM商业研究所和哈佛商学院克利斯坦森教授(Christensen)的观点，商业模式就是一个企业的基本经营方法(method of doing business)。
它包含四部分：用户价值定义(customer value proposition)，利润公式(profit formula)，产业定位(value chain location)，核心资源和流程(key resources &processes)。
用户价值定义是为目标用户群提供的价值，其具体表现是给用户提供的产品、服务及销售渠道等价值要素的某种组合(product/service/value mix)。
利润方程包括收入来源，成本结构，利润额度等。
产业定位是企业在产业链中的位置和充当的角色。
关键流程包括企业的生产和管理流程，而关键资源则是企业所需的各类有形和无形的资源。
商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。
盈利模式与商业策略
盈利模式与商业策略商业是赢利的，而盈利模式和商业策略是实现赢利的桥梁。
任何企业或组织要想长久发展，必须具备良好的盈利模式和商业策略。
本文将深入探讨盈利模式和商业策略的含义、特点和实践。
一、盈利模式的含义和特点盈利模式指的是一家企业或组织获取利润的方式和手段。
它既包括如何获得收入，又包括如何控制成本，以便达到利润最大化的目标。
盈利模式不仅可以说明一个企业如何赚钱，还可以说明一个企业的商业模式和商业战略，以及如何优化经营结果。
在盈利模式中，研究企业的获利方式和利润来源非常重要。
企业可以依靠多种方式获取获利，如卖产品或提供服务，开展广告和营销活动，建立会员计划和合作伙伴关系等。
了解企业的获利方式和利润来源可以指导企业在日常运营、产品设计和市场营销方面做出更科学的决策。
此外，盈利模式还强调成本控制。
企业需要确保获得的利润足以覆盖所有的成本，以便实现经营的盈利或增长。
因此，在制定盈利模式时，对成本控制的考虑也很重要。
盈利模式的特点是多样性和灵活性。
每个企业都可以创建自己独特的盈利模式。
而且，随着时代和技术的发展，企业的盈利模式也可以根据市场需求和创新情况进行调整和变革。
二、商业策略的含义和特点商业策略是企业在制定目标和实现目标过程中采取的行动计划和战略方案。
商业策略涵盖了企业的市场定位、产品设计、市场营销、品牌形象和运营模式等方面。
商业策略是企业业务成功所必需的重要因素。
商业策略的核心在于使企业获得竞争优势。
企业竞争优势可以通过优化市场营销策略、调整产品组合、协调供应链和生产，改善客户体验等方面实现。
通过优化运作，企业可以提高效益，使自己处于更好的市场地位。
另一个重要的特点是灵活性。
企业必须不断适应市场和技术变化，在竞争激烈的市场中保持活力和创新，始终处于事物发展的前沿和领先地位。
三、盈利模式和商业策略的关系商业策略和盈利模式是相互依存的。
它们的目的都是把企业的资源和能力转化为经济利益。
商业策略是实现这一目的的关键因素之一。
商业模式创新是什么
商业模式创新是什么什么是商业模式创新泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。
商业模式创新作为一种新的创新形态，其重要性已经不亚于技术创新等。
近几年，商业模式创新在我国商业界也成为流行词汇。
商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的创新变化，它既可能包括多个商业模式构成要素的变化，也可能包括要素间关系或者动力机制的变化。
通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。
商业模式创新的特点创新概念可追溯到熊彼特，他提出创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。
具体有5种形态：开发出新产品、推出新的生产方法、开辟新市场、获得新原料来源、采用新的产业组织形态。
相对于这些传统的创新类型，商业模式创新有几个明显的特点：1、商业模式创新更注重从客户的角度，从根本上思考设计企业的行为，视角更为外向和开放，更多注重和涉及企业经济方面的因素。
商业模式创新的出发点，是如何从根本上为客户创造增加的价值。
因此，它逻辑思考的起点是客户的需求，根据客户需求考虑如何有效满足它，这点明显不同于许多技术创新。
用一种技术可能有多种用途，技术创新的视角，常是从技术特性与功能出发，看它能用来干什么，去找它潜在的市场用途。
商业模式创新即使涉及技术，也多是和技术的经济方面因素，与技术所蕴涵的经济价值及经济可行性有关，而不是纯粹的技术特性。
2、商业模式创新表现的更为系统和根本，它不是单一因素的变化。
它常常涉及商业模式多个要素同时大的变化，需要企业组织的较大战略调整，是一种集成创新。
商业模式创新往往伴随产品、工艺或者组织的创新，反之，则未必足以构成商业模式创新。
如开发出新产品或者新的生产工艺，就是通常认为的技术创新。
技术创新，通常是对有形实物产品的生产来说的。
但如今是服务为主导的时代，如美国2006年服务业比重高达68.1%，对传统制造企业来说，服务也远比以前重要。
商业模式创新之道
大 家 都害 怕 了
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浅谈商业模式创新
台 作网络 链 核心能 力 务 渠道
“ 结 合 ” 引 入 生 产 体 系 ， 具 有 更 显 著 的 特 点 。 不 仅 企 业 关 心 商 业 模 式 创 新 ， 政 府 也 给 予 鼓 励 和 支 持 ， 它 将 成 为 我 国 将 来 社 会 发 展 新 的主 旋律 ，拓 展 到 社 会 企 业 、 非政 府 组 织和 政 府 部 ｆ ｑ。
成本
客 户关 系
商 业模 式 创新 是 指 企 业价 值 创造 提 供 基 本逻 辑 的 变 化 ， 即把 新 的商 业
商业模式专利在美国被归入商业方法（ｕｉｅｓｍｅｈ ｄ专利类（ ｌ ｓ ｂ ｓ ｓ ｔｏ ） ｎ Ｃａ ｓ
７５ ， ０ ） 以软件 工 程 为基 础 、 一 定 的 技术 有 关 是这 类 专 利 的一 个 重要 特 点 。 和 １９年 ， 国国 会在 发 明者 保 护法 案 中增 加 条款 ， ９９ 美 以保 护 那些 最初 不相 信 其 商 业 方法 可 以获取 专 利 ， 而后 来这 些方 法 被其 他 公 司 申请 了专 利 的 公司 。
第 三 ， 良好 的业 绩 表 现 ，体现 在 成 本 、赢 利 能力 、 特 竞 争优 势 等 有 独 方 面。如 Ｇ ａ ｅ ａ ｋ虽 然 不 以赢 利 为 主要 目的 ， 它 一直 是 赢 利 的 。 ｒ ｍｅｎ Ｂ ｎ 但 三、 商业 模 式 创 新 的特 点 创 新 具体 有 ５ 种形 态 ： 开发 出新 产 品 、 出新 的 生 产方 法 、 辟 新 市 场 、 推 开 获得 新 原料 来 源 、 采用 新 的产 业组 织 形 态 。 对 于这 些传 统 的创 新 类 型 ， 相 商 业模式创新有几个 明显的特点： 第一， 商业模式创新更注重从客户的角度， 从根本上思考设计企 业的
八种创业赢利模式打开利润大门
八种创业赢利模式打开利润大门创业是一种具有挑战性但也充满机遇的活动，许多人梦想着通过自己的创业来实现财务自由和事业成功。
然而，想要在创业道路上获得成功并不容易，其中一个重要的因素就是选择适合自己的赢利模式。
本文将介绍八种常见的创业赢利模式，帮助创业者们打开利润大门。
第一种赢利模式是产品销售。
这是最基本也是最常见的赢利模式之一。
创业者可以通过研发、制造或代理各种产品，并通过销售获得利润。
产品销售可以通过线上线下渠道进行，如电商平台、实体店面等。
创业者需要考虑产品的市场需求和竞争情况，选择合适的产品类型和定价策略。
第二种赢利模式是服务提供。
创业者可以提供各种有价值的服务，并通过服务费用来获得利润。
服务提供可以涵盖多个领域，如咨询、培训、设计、维修等。
创业者需要具备相应的专业知识和技能，并建立良好的口碑和客户关系，以吸引更多的客户和项目合作。
第三种赢利模式是广告收入。
创业者可以通过建立媒体平台（如网站、APP、社交媒体等）吸引用户流量，并通过广告投放实现盈利。
广告收入的高低与用户规模、活跃度和广告合作伙伴的质量有关。
创业者需要关注用户体验，努力提高平台的吸引力和用户黏性，以吸引更多广告主的合作。
第四种赢利模式是订阅收入。
创业者可以提供优质的内容或服务，并通过用户订阅收取一定的费用。
订阅收入模式适用于内容付费、会员制度等领域。
创业者需要提供独特、有吸引力的内容，并确保用户对订阅的价值感到满意，从而保持订阅的持续性和稳定的收入来源。
第五种赢利模式是分销模式。
创业者可以与一些生产或供应商合作，作为其渠道或代理商将产品销售给终端用户，并获取销售差价或返利。
分销模式适用于那些有一定销售能力和市场渠道的创业者。
创业者需要与供应商建立良好的合作关系，并确保产品的品质和售后服务能够满足客户需求。
第六种赢利模式是平台收费。
创业者可以建立一个线上或线下的平台，为各种交易提供便利和保障，并通过平台费用来获得利润。
平台收费模式常见于出行、住宿、金融、电商等领域。
商业模式创新
发展趋势
商业模式创新近些年，在我国也引起前所未有的重视，不仅商业界重视，学术机构及一些政府部门也重视。 如商业模式创新是中国科学院创新发展研究中心的重要研究内容。2007年2月，在国家发展改革委和中国科学院 支持下，中国科学院创新发展研究中心成立，将商业模式创新研究纳入中心重点工作内容。中心博士后乔为国承 担商业模式创新理论与实践的研究工作，并在1年多时间里系统梳理了国内外商业模式创新的理论研究成果和重要 商业模式创新实践，成果《商业模式创新》一书由上海远东出版社2009年5月出版。
上面讨论的是某一时点上的商业模式，或者说是静态的描述考察。但商业模式各构成要素及其关系和动力机 制实际上不是一成不变，而是动态演化。执行与实施，也是商业模式动力机制的重要部分。商业模式总是要实施 才是实现其价值。一个好的商业模式，可能会因为执行不当而不成功。一个弱的商业模式，也可能因为有力的管 理与实施技能，而取得成功（Osterwalder等，2005)。因此，商业模式描述也要包括一定的时间与实施方面因素。
创新创业是我国未来数十年经济社会发展的主旋律之一，商业模式创新是其高端形态，也是改变产业竞争格 局的重要力量。商业模式创新实践已经超越以营利为主要目的传统企业，拓展到社会企业、非政府组织和政府部 门。商业模式创新，不仅仅是传统以赢利为主要目的企业所需，也是社会企业、非政府组织和政府部门所需要的。 总之，商业模式创新在我国地位也将更加重要。
第三，有良好的业绩表现，体现在成本、赢利能力、独特竞争优势等方面。如Grameen Bank虽然不以赢利为 主要目的，但它一直是赢利的。亚马逊在一些传统绩效指标方面良好的表现，也表明了它商业模式的优势，如短 短几年就成为世界上最大的书店。
商业模式创新的重要性及创新途径
商业模式创新的重要性及创新途径随着经济的快速发展，企业在如何应对挑战从而能使自身在激烈的竞争中生存并高效的发展下去做了多方面的分析。
发现商业模式的重要作用地位不可小觑。
现代管理学之父彼得?德鲁克也说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
世纪的企业竞争的最高境界，不再是产品的竞争、人才2 是的竞争、营销的竞争、服务的竞争……其最高境界是一种商业模式（戈恩?卡洛斯这样看待CE赢利模式）的竞争。
日本日产汽车公“这是一个赢利至上的时代，在这个时代里，谁能业的赢利模式所以我们需要一个谁就是真正的赢者续获得比同行更高的利润，效的赢利模式，让我们的希望变成现实。
”但亚马逊公司得贝佐斯直接道出了要害：“我认为构想很简单，可以在黑板上写出几百个如果我坐下来头脑风暴，身体力行就很难。
好构想，具体实施才是最难得部分，这其中很有学问。
”既然概念构那么亚马逊靠什而亚马逊又无特殊的核心能力，想本身不创造价值，它是一个实么创造价值呢？它靠得是互联网。
互联网不是一个概念，体。
互联网不是一种核心能力，因为谁都可以利用。
互联网只是一种使在线购物的概念成为亚马逊公司就是借助互联网这种形式，形式，现实，并创造出价值。
亚马逊得快速成长，恰恰说明了实现形式在商业模式创新中得重要做用。
商业模式创新是企业获商业模式创新究竟能给企业带来什么，页脚内容．取长期竞争优势的根本保证，企业的任何行为都必须是对自身商业模式的策略反应和优化。
这也是企业进行商业模式创新的目标。
企业创新无非是要让本企业在同行中有更大的竞争优势，让企业有更大的收益空间，通过模式创新纠正企业中不利于发展的因素，制定出正确的策略，使得本企业能取的一个较好的、长足稳定的发展。
那么商业模式能不能成功，到底凭什么呢？当别人还没有商业当你的商业概念与别人一样的念得时候你就要突出你得新概念候，你就要比谁的客户价值更大；当客户价值也一样的时候，你就那就只当核心能力大家也都差不多的时候比谁的核心能力更强商业模式的实现形式就成为一个新模式能否此时比实现形式了企业如何应用新模式为本企业造福也是值得深功的一个重要因素。
最新商业模式创新商业模式创新的几种方法通用
最新商业模式创新商业模式创新的几种方法通用商业模式创新商业模式创新的几种方法篇一商业模式创新非常奇妙。
它极其简单，因为它既不需要新技术也不需要创造新市场：它只需用现有的技术继续生产产品，然后改变产品传送到现有市场的方式即可。
由于这种改变极难察觉，因此商业模式创新带来的优势很难被竞争对手效仿。
不过，商业模式创新绝非易事，其难点在于很难确定所需条件。
如果没有一个识别商机的`框架，就很难进行系统性的模式创新。
因此，这类创新多在仓促间完成，让很多企业在提高盈利能力和生产力时，疏漏掉成本更低的好方法。
下面，我们将给出一个框架，帮助管理者将商业模式创新提升到可靠并可改进的层次。
商业模式本质上是一系列重要决策，用以决定企业如何盈利、花费成本和管理风险。
因此，商业模式创新的本质就是改变决策：做什么决策，何时做决策，谁做决策以及为什么做决策。
这些方面的成功变革将有利于提高企业管理收入、成本和风险的能力。
你该提供怎样的产品和服务组合？企业想重新调整产品和服务组合的话，从根本上说有3种选择：缩小业务范围。
当各个市场分区的需求差异极大时，这种商业模式最有效。
所以如果你的企业最近在为多个客户群提供服务，那么企业最好的方法是把业务进一步细分，针对不同的客户采用不同的商业模式，而不只是拘泥于一种。
亚马逊于是收购了 quidsi和在线零售鞋和配饰的zappos 公司，允许它们在自己各自的业务领域内充分自治。
对缩小业务范围型的商业模式来说，它最大的缺点是只依赖单一产品、服务或者客户群，有可能忽视关键客户的需求。
要知道，人们总是同时购买面包和黄油。
寻找产品共性。
寻求共性不仅是指发明通用的零部件，也可以是发掘适用于不同产品、客户和市场的能力。
企业可以在产品和服务组合中体现这种能力。
比如在20世纪90年代末期，亚马逊把业务从图书扩展到在线销售音乐、视频和游戏，所有业务都基于对物流能力的高要求。
结果，公司凭借销售图书时积累的潜在物流优势，在占领其他产品的市场时，有效降低了失败的风险。
盈利模式五要素理论
盈利模式五要素理论盈利模式五要素理论是指商业模式上的五个要素，用于帮助企业定位其盈利模式，并构建有效的经营机制。
这五个要素由五个不同的模型组成，各自为企业创造了独特且可持续的盈利模式。
第一个要素，营销和销售模型。
营销和销售模型主要涉及到产品或服务的整体购买经验，包括市场营销策略、在线销售渠道和客户支持服务。
企业建立此模型是为了提高销售量和净收入，并生成可观的回报。
第二个要素，创新和技术模型。
企业在创新和技术模型方面的投资，要求让特定的产品或服务不时被升级和改进，以实现持续的技术优势和利润增长。
第三个要素，生产和运营模型。
生产运营模型的目的是利用内部的资源有效地生产和销售产品。
这意味着要建立一个有效的供应链管理系统，实施标准化的运营流程，构建快速高效的物流网络，以及向客户提供良好的产品和服务质量。
第四个要素，管理和沟通模型。
通过管理和沟通模型，企业将客户的期望放入中心，以满足其需求，保持客户忠诚。
管理模型还包括雇佣负责任的团队成员，与其他集团公司保持良好的关系，建立竞争优势，以及实行有效的事务处理流程，以确保业务决策的准确性。
最后一个要素，战略管理模型。
战略管理模型就是将各个要素融合到一起，构建其发展战略。
主要涉及短期和长期的商业策略，以及建立合理的投资计划，以确保赢利模式的坚定不移和持续的领先地位。
总之，盈利模式五要素理论旨在通过围绕五种不同的模型，包括营销和销售模型、创新和技术模型、生产和运营模型、管理和沟通模型，以及战略管理模型，来帮助企业创造可持续增长的盈利模式。
这些模型的开发将有助于企业制定长期的发展策略，在市场中产生强大的竞争力，并实现真正的商业成功。
盈利模式与赢利模式的区别
盈利模式与赢利模式的区别在融资企业贷款方面，了解盈利模式与赢利模式的差别对于企业的发展至关重要。
盈利模式和赢利模式是企业实现利润的方式和方法，它们在实践中有着不同的应用和效果。
本文将详细解释盈利模式和赢利模式的概念、特点和应用，并分析它们在融资企业贷款中的影响。
盈利模式是指企业通过提供产品或服务来获得收入，从而实现利润的方式和方法。
盈利模式主要关注企业的收入来源和利润分配。
企业通过销售产品或提供服务来获得收入，然后通过控制成本和费用来实现利润。
盈利模式通常是基于传统的商业模式，其中企业通过销售产品或服务来获取利润。
盈利模式的关键是确保企业的销售量和价格能够覆盖成本，并留有一定的利润。
然而，赢利模式则更加注重创造和捕捉价值，以实现长期的可持续发展。
赢利模式与盈利模式相比，更加注重企业的核心竞争力和创新能力。
赢利模式通过创造独特的价值主张和提供差异化的产品或服务来吸引客户，并从中获取利润。
赢利模式通常包括多种收入来源，例如销售产品、提供增值服务、授权知识产权等。
赢利模式的关键是将客户的需求与企业的核心能力相匹配，以实现可持续的竞争优势和利润。
在融资企业贷款中，盈利模式和赢利模式的差别对于企业融资的可靠性和可持续性有着重要影响。
融资机构通常更倾向于支持具有稳定和可持续盈利模式的企业，因为这样的企业更有可能按时偿还贷款并实现利润。
具有稳定盈利模式的企业能够通过可靠的收入来源来支持贷款偿还，并吸引融资机构的信任。
然而，赢利模式在融资企业贷款方面也有其优势。
赢利模式通常具有更高的潜力和长期可持续发展能力，这使得融资机构更有可能获得更高的回报。
赢利模式的企业通常具有创新的产品或服务，并能够快速适应市场需求的变化。
这使得赢利模式的企业在融资过程中更具吸引力，因为它们有更大的潜力实现高额利润。
在融资企业贷款中，企业需要清晰地表达其盈利模式或赢利模式，并向融资机构提供相关的财务数据和商业计划。
这将帮助融资机构评估企业的风险和潜力，并决定是否提供贷款支持。
企业赢利模式36种
企业赢利模式36种赢利是企业运作的核心目标之一，而企业赢利模式则是指企业通过自身的商业模式和经营策略实现盈利的方式和途径。
不同的行业和企业都有各自独特的赢利模式，下面将介绍36种常见的企业赢利模式。
1. 零售销售模式：企业通过将商品批发给零售商或直接销售给消费者，通过差价获取利润。
2. 订阅模式：企业提供特定的服务或产品，并以订阅费形式让客户享受连续的服务。
3. 广告模式：企业通过在自身平台上展示广告或与广告商合作，获取广告费用作为主要收入来源。
4. 加盟模式：企业将品牌和经营模式授权给加盟商，在享受品牌溢价的同时，获得加盟费和提成。
5. 互联网广告模式：企业通过互联网平台上投放广告，通过点击率或展示曝光量获取广告费用。
6. 服务费模式：企业提供服务并收取相应的费用，如物业管理、咨询服务等。
7. 物流分销模式：企业通过物流渠道将商品分销到各地，从中获取差价利润。
8. 授权模式：企业将自身的专利、技术或品牌等授权给其他企业，获得授权费用。
9. 平台模式：企业搭建起一个连接买家和卖家的平台，通过交易手续费获利，如电商平台、共享经济平台等。
10. 订制模式：企业提供定制化的产品或服务，通过定制需求获取溢价收入。
11. 数据销售模式：企业通过收集和分析大量用户数据，将数据出售给其他企业获取收入。
12. 社交媒体模式：企业通过用户生成内容和广告合作收入，例如社交媒体平台。
13. 会员模式：企业通过提供会员服务，获取会员费用或特权费用。
14. 租赁模式：企业通过租赁自有资产，如房屋、车辆等，获取租金。
15. 交易中介模式：企业作为买卖双方的中介，通过佣金或手续费获取利润。
16. 融资模式：企业通过向投资者借款或发行股票融资，获取借款利息或股权增值收益。
17. 许可证模式：企业获得特定行业或领域的许可证，并通过提供相关服务获取收入。
18. 养殖养生模式：企业通过养殖特定的动植物，生产相关健康保健品，获取利润。
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赢利之道--商业模式创新经营赢利的问题，是每个公司都需要考虑第一问题，也是大家都感兴趣的话题。
赢利之道呢，很容易理解，也就是赢利的方法，赢利的思路。
那么，我们的企业经营之路该怎么走？鲁迅先生说的好：“其实地上并没有路，走的人多了，也就有了路。
”在企业成长壮大中，鲁迅先生的警句给予我们力量，鼓励我们一定要积极努力，勇于探索，开辟道路。
但是目前的情况却往往令人困惑，积极努力、勇于探索未必能解决问题。
我想大家经常会遇到堵车的烦恼：一到上下班高峰，就说咱们北京北四环吧，十四车道，是足够宽敞的大道吧，却往往是车如潮涌，大摆长龙，爬行缓慢，蔚为壮观。
企业经营同样如此，也往往是类似的面孔，熟悉的手段，相同的思路，挤上同一条道，于是是千军万马过独木桥，大家谁也走不动。
所以现实给我们的启示是，企业经营必须善于创新，反套用鲁迅先生的话就是：“地上本来就有路，走的人多了，也就没有路”！企业经营要想脱颖而出，必须“不走寻常路”。
这也是我们《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》课程的指导思想。
好，我们先从身边的事情——奥运会说起。
看看“不走寻常路”的创新是如何促进社会进步、改变事态发展的。
众所周知，奥运会是全球体育和人文的最大盛宴和聚会，多少年来它承载着激情、自豪、光荣和梦想，能在自己的国度里成功举办奥运会，是我们每个朋友的梦想。
大家一定记得，2001年7月13日萨马兰奇先生在莫斯科宣布“北京成为2008年奥运会主办城市”的那一刹那，我们13亿人民是如何的万众欢呼、激情燃烧、举国沸腾的，许多同胞激动得留下满脸幸福的泪水。
但是并不为所有人知道的是，在1984年以前，奥运会的承办主要是靠强制指定，那个时候并没有哪个国家愿意举办奥运会，更谈不上是大众期盼或者竞争承办，甚至可以说是各个国家都是避之不及。
为什么呢？原因很简单而情况严重：举办奥运会开支太大、收入太少，赔钱太厉害，大家都害怕了。
1972年第20届慕尼黑奥运会欠债多年未清，1976年第21届蒙特利尔奥运会欠10亿美元，差点让该市市政府破产。
1980第22届莫斯科奥运会花费90亿美元，而381家赞助商总共赞助收入才约900万美元。
1984的洛杉矶奥运会当初美国政府拒绝承办，直到最后由天才的商人彼得·尤伯罗斯出面负责组织，才一举改写了奥运会传承的历史。
尤伯罗斯大力开源节流，锐意创新经营。
大家都知道，举办奥运会最大的两项开支是盖新体育馆和奥运村。
尤伯罗斯举张不要盖奥运村了，借用附近的三所大学学生宿舍一共2万名公寓来提供临时接待；比赛场馆也多半是利用现有的设施，没有大兴土木新建场馆。
同时一方面大力缩减正规工作人员，常规工作人员减半；另一方面大力招募志愿者以获得支持。
在开源方面，尤伯罗斯更是力所能及尽量多收钱：大幅度提高门票价格，同时几乎各项设施都明码标价，一间小型电视广播室收费50万，就连火炬传递每公里也要收3000美元。
在赞助费创收方面更是锐意创新：只限定30家企业最终有资格赞助，每个行业一家，每家最低赞助门槛400万美元。
赞助方案公布后，各行业内冤家对手大打出手，可口可乐和百氏可乐竞相竞争，最后可口可乐以1260万美元获得独家赞助资格；柯达认为400万太贵只愿意出100万美元，尤伯罗斯立刻飞到日本找到富士总裁，富士正愁找不到进军美国的敲门砖，喜出望外立刻以700万的赞助费用成交；通用900万超越丰田；最高莫过于电视转播权的拍卖，美国三大电视网角逐竞拍，最终NBC以1.2亿获得转播权。
结果是尤伯罗斯成功的运用了2：8原则，30家赞助商共赞助3. 85亿美元，而1980年莫斯科381家赞助商才赞助900万。
最后，洛杉矶奥运会总共收入7.6亿，赢利2.5亿美金，成为人类历史上第一次赢利的奥运会。
自此之后，奥运会成了市长发财的机会，各地争相抢办。
如今的奥运会更是不可同日而语了，奥运会早已摆脱了无人问津的尴尬境地，已经成为各个国家争抢的难得良机。
我们今年北京奥运会，仅纪念品——奥运祥云火炬就发行20万只，每只售价2990元，收入好几亿人民币。
延续了2000多年的奥运会，顺利得以传承光大。
回头看奥运承办的发展史，尤伯罗斯利用奥运会全球唯一的资源优势，通过赞助限制企业数量和设置赞助门槛成功营造了机会的稀缺性并提升了商业价值，同时大力开源节流并最终一举获利，让洛杉矶奥运会成为奥运发展史的里程碑。
我们说，面临困难时往往并不是没有出路，而是我们没有找到解决问题的思路，关键是要找到原来的问题点，并针对问题点找到解决办法。
尤伯罗斯通过不走寻常路的思维创新，使用崭新的商业经营方法成功突破了奥运会千年以来严重亏损的困境，营造了奥运会获利经营的成功模式，进一步铸就了奥运会的辉煌。
和困境中的奥运会一样，面临激烈竞争的企业经营同样需要如此突破。
我们说，没有夕阳的产业，只有夕阳的企业；没有夕阳的企业，只有夕阳的思维。
我们再看看一个身边的例子：一家即将破产的罐头厂如何通过思维创新走向新生。
1992正值国退民进的开始，山东沂源县一名曾担任县外经委主任的朱姓国家干部辞职下海，买下当地一家亏损超过千万元的国有罐头厂。
所谓买下，并没有花一分钱，只是开出远期期票——以用项目救活罐头厂、养活数百名工人、外加承担原厂450万元债务为条件将罐头厂盘下。
盘下罐头厂后想引进国外先进的生产设备。
但是负债累累的朱厂长没有钱来买设备，就想设法通过做补偿贸易来解决问题。
罐头厂最终成功引进国外生产设备的解决方案是——在国内生产产品，用未来5年内的产品出口返销来抵偿设备采购款，同时部分付款来还清设备款，结果是引进先进流水生产设备并一口气签下了800多万美元的单子。
1993年初，在20多个德国专家、技术人员的指导下，开始调试生产线生产产品。
此时正值德国举办国际性食品博览会，朱厂长单刀赴会，在华侨的帮助下在德国摩尼黑和瑞士洛桑签下第一批业务——3000吨苹果汁，合约额500多万美元。
罐头厂利用此合同预付款采购了原材料并启动了新的生产线，由此掘得第一桶金。
此后的发展是一帆风顺，他们找到当时国内的产品空白——果汁饮料，后发先至，迅速发展壮大并占领了最高点。
1994年，该企业总部从山东迁到北京，如今已发展成为国内最大的果汁厂家。
我们很多朋友每天饮用的果汁饮料，都是该企业生产的。
说到这里，大家一定猜得出来，原来那家即将破产的罐头厂是谁？它就是今天汇源集团的前身。
而当年只买得起一张飞机票、没带翻译单刀赴会到德国参加食品博览会的厂长，就是今天的著名企业家朱新礼，当然现在已是身价数十亿了。
我们回头梳理一下，汇源的发展思路是，用养活企业的承诺盘下国有罐头厂，通过补偿贸易用未来的产品输出换进先进的生产线，用海外合同订单预付款来启动生产线，并利用新合同融资、还款，就是这样实现了原始积累并不断滚动发展，最终找到果汁这个在中国还没有形成气候的产品，然后利用先发优势，迅速做成行业的老大。
我们通过这两个真实的案例，能总结出来什么呢？成功一定有方法，经营一定有思路。
这两个案例都展示了清晰的商业思路。
这里，我们把这种经营思路称之为商业模式。
具体什么是商业模式呢？1997年10月，硅谷最著名的风险投资顾问之一罗伯森·斯蒂文问中国著名高科技企业亚信的CEO田溯宁：“亚信的商业模式是什么？”田溯宁反问罗伯森：“什么是商业模式？”罗伯森很奇怪田溯宁作为CEO竟然不知道什么是商业模式。
罗伯森向田溯宁解释说：“一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这一毛钱在什么地方增加的。
”这个例子形象地说明了什么是商业模式，同时也说明了“商业模式”这个概念的提法是一个舶来品，其实中国的任何一家企业都在出售产品，然后回收资金，这就是商业模式，只不过以前我们不提“商业模式”。
洛杉矶奥运会和汇源集团的发展经历其实都分别描述了一个完整的赢利过程，阐述了各自独特的商业模式。
2000年，互联网泡末破裂，一大批没有实际价值、经不起推敲的网络明星企业关门大吉。
原时代华纳首席技术官CTO的迈克尔·邓恩在接受美国《商业周刊》采访时说：“一家新兴企业，它必须首次建立一个稳固的商业模式，高技术反倒是次要的。
在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。
”管理学家德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
”可见商业模式的重要地位。
有资料调查显示，当今中国创业型企业的失败，23%是因为战略的失误，28%是因为执行的问题，而高达49%的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利的商业模式。
在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。
离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。
所有的成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。
我们说，沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。
这些普通的行业的成功说明什么？其实说明一个道理：无论高科技、低科技，都能成功，关键是你要找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。
商业模式在学术上为多数人公认的定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务,达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。
”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业模式是否成功的唯一的外在标准。
商业模式本质是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题，实质是商业规律在经营中的具体应用。
刚才我们讲了汇源的流程，阐述了他的商业模式。
就是通过承诺付款盘下企业、补偿贸易引进设备，新产品返销盈利、签新合同收预付款进入良性发展循环的一个赢利经营过程。
成功的商业模式不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。
商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。
每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。
任何一家大企业都是从小企业起步，我们的骄傲、跑得比风还快的刘翔也是从蹒跚学步开始走上成功的道路。
让我们认真审视一次今天我们身边这些“创造了商业传奇”的企业：百度、蒙牛、国美、海尔、联想、李宁、娃哈哈、汇源、五粮液、小肥羊…他们从小到大成功发展的方法是否相同？列夫·托尔斯泰说：幸福的家庭大体相似，不幸的家庭各有各的不同。
而这里，细心的朋友一定看得出：失败的企业大体相似，成功的企业各有各的不同。
企业的失败大体就是那几种原因：资金、人才、战略、执行等等。