生产与运营管理考点考题

生产与运营管理第一章1、什么事生产运营管理？答：生产与运营活动是一个“投入-转换-产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列、多种形式的转换使其价值增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。

2、制造业与服务业的区别答：制造业：产品是有形的、耐久的；产出可储存；顾客与生产系统极少接触；相应顾客需求周期较长；可服务于地区、全国乃至国际市场；设施规模较大；质量已于度量。

服务业：产品无形、不可触、不耐久；产出不可储存；顾客与服务系统接触频繁；相应顾客需求周期很短；主要服务于有限区域范围内；设施规模较小；质量不易度量。

第二章3、运营战略是任何社会组织通过协调外部需求与运营资源之间的匹配关系来确定组织的长期运营能力及其对总体战略的贡献的总体决策模式。

4、“顾客就是上帝”，背后隐含着一种对运营战略的理解：市场需求拉动生产资源。

5、运营战略的过程是指运营战略的制定过程。

企业战略管理的一般过程：1.确定组织目前的宗旨、目标和现有的战略；2.分析组织外部环境和内部资源，发现机会与威胁，识别自己的优势与劣势；3.制定并实施战略；4.评价战略的实施结果。

战略运营的制定过程：1.斯金纳运营战略过程模型：一、分析公司外部的竞争态势；二、分析公司内部条件；三、形成公司战略；四、确定制造/运营的职能任务；五和六、研究行业经济和技术因素对制造/运营活动的约束；七、对公司内部的能力和资源进行仔细评估；八、结合外部的技术和经济因素，在公司总体战略的指导下形成完整的公司制造政策；九、由制造/运营副总经理和制造/运营管理部门负责按照运营战略的要求组织实施；十、确定制造管理体系与程序；十一、制造/运营系统的控制工作；十二、具体的制造操作；十三到十五、运营战略实施效果的评估与反馈。

2.普拉茨-格雷戈里运营战略过程模型：一、确定运营战略的目标组合；二、形成运营战略；三、运营战略的详细设计。

3.奈杰尔和刘易斯的运营战略过程观点：是典型的“自上而下”的过程观点。

首先，公司的高层管理者的职责是纵观全局，形成公司的战略方向，任何职能战略不能与公司的总体战略相冲突，应该是总体战略的基石。

同时，高层战略的形成过程也会强烈受到日常经验与基层意见的影响，甚至左右。

6、运营战略过程中的关键问题：1.战略匹配；2.运营战略的可持续性；3.运营战略的风险第三章1、价值工程（VE）：是一种以提高产品价值为目标的定量分析方法。

2、并行工程（CE）：是集成地、并行地设计产品及相关过程的系统化方法。

特点：1.强调团队工作方式；2.强调设计过程的并行性；3.强调设计过程的系统性。

第四章1、工艺（也称为流程）选择指的是一个企业选择用来生产产品和提供服务的方法。

2、说明服务流程设计与制造业生产工艺的区别？答：服务流程同一般产品工艺流程相比有其自身的特点，主要表现如下：（1）每个人都是服务专家；（2）服务有其特色——在一种服务中行之有效的工作可能在另一种服务中却起着相反的作用；（3）工作质量不等于服务质量；（4）大多数服务是有形服务和无形服务的组合；（5）与顾客高度接触的服务是被体验的，而商品则被消费掉；（6）有效的服务管理需要对市场、个人以及运营过程的充分理解；（7）服务常常采用冲突的循环形式，它包括面对面、电话、电子机械和邮件之间的相互交流。

第五章1、生产能力常被视为一个系统在一定时间内可以实现的最大产出量。

2、生产能力的种类：1.设计能力；2.查定能力；3.现实能力（计划能力）；第六章1、设施选址的影响因素有哪些？答：一、经济因素：1.运输条件与费用：（1）选址要接近原材料供应地（2）选址要接近消费市场；2.劳动力资源及费用；3.产业群落；4.厂址费用。

二、政治和政策因素：政治因素包括政治局面是否稳定，法制是否健全，税赋水平的高低等；政策因素是指国家和地方政府的经济政策、税收政策及其他鼓励或限制产业发展的政策等，地方政府对鼓励发展的产业有优惠的税收政策等。

三、社会因素：主要是文化教育水平和生活水平，居民生活习惯、宗教信仰等因素也要予以考虑。

四、自然因素：包括气候、水资源状况和地段情况。

第七章1、设施布置的基本类型：1.工艺专业化布置；2.对象专业化布置；3.混合布置；4.固定布置。

第八章1、工作研究：是指运用系统分析的方法把工作中不合理、不经济、混乱的因素排除掉，寻求更经济、更标准的工作方法，以提高系统的生产率。

工作研究所包括的方法技术主要有两大类：方法研究和时间研究。

方法研究主要是通过对现行工作方法的过程和动作进行分析，从中发现不合理的动作或过程并加以改善。

时间研究的主要内容是进行工作测定和设定工作标准。

2、工作测量，又称时间研究，是测定工作时间定额的各种技术的总称。

作用：1.定量地比较两种或两种以上工作方法的先进程度；2.发现加工费用过打击生产水平下降的原因；3.调整生产中出现的薄弱环节；4.制定新产品、新工艺的标准时间；5.制定标准工时定额，确定企业的生产水平；6.制定标准的衡量制度和方法，更好地实行绩效管理；7.为定员、定额组织生产，优化劳动组合提供依据。

3、工时消耗是指工人为完成某项工作而消耗的全部时间。

按其性质分为：定额时间和无效时间。

定额时间：是指在任务（或产品）设计正确、工艺完善的条件下，完成某项工作所必须消耗的时间。

由正常作业时间（分为基本作业时间和辅助作业时间）、布置工作地时间、休息与生理需要时间、准备与结束时间等部分组成。

无效时间：是指由于技术上的缺陷、管理的不善或工人的某种原因，所造成的完成工作任务是不必要的时间消耗。

包括非生产工作时间和停工时间。

4、工时定额：即是确定工人在标准状态下以正常操作速度完成某项工作所需的时间。

标准时间：即为定额时间，在正常作业时间的基础上加上宽放时间求得的。

宽放时间：是指工人在工作过程中，因工作需要、休息与生理需要，而在正常作业时间以外所增加的消耗时间。

由布置工作地时间、休息与生理需要时间、准备与结束时间组成。

按性质分为：1.私事宽放；2.疲劳宽放；3.延迟宽放。

5、工作测量的方法：一、时间测定法：1.制定标准的作业方法；2.选择所要研究的操作工人；3.把工作分解成若干可测量的操作单元或部分，并把每一操作周期（也即观察周期）都发生的操作单元同只是定期发生及随机发生的操作单元分离开来；4.记录各个操作单元所需要的实际观察时间；5.计算作业的观察时间；6.对作业的观察时间做实绩评定；7.制定宽放标准，确定标准作业时间。

二、基准资料法：1.把新作业分解成基本的操作单元或部分；2.把基准资料数据表中查阅每一个相似的操作单元，为这些单元设定正常作业时间；3.根据新作业的特征，调整每一个操作单元的作业时间。

4.将各操作单元的作业时间相加，获得新作业的正常作业时间；5.制定宽放时间标准，确定作业标准时间。

三、预定动作时间标准法：跟基准资料发类似，利用现存的数据为作业设置标准时间，区别：一是这种方法是根据基本动作而非操作单元来设置时间；二是它广泛适用于多种手工操作，而基准资料法只适用于工厂作业。

四、工作抽样法6、工资：就工资的产生来源看，它是对工人付出劳动的经济补偿。

从商品经济的意义上讲，它就是工人劳动力使用价值的价格。

包括：基本工资、奖励工资、附加工资、福利。

工资激励的重要性：在生产运营活动中，人始终是最重要的因素。

因此，如何利用相应的工资制度来激励工人的工作积极性和创造性，以提高生产系统的效益，是工作研究的一个重要组成部分。

许多研究都表明工资能够成为加强对工人激励的主要方式。

7、激励工资制一般分为两类：一类是由企业管理部门制定的制度，另一类是有工人参加的参与型工资制度。

管理部门制定的工资制度分为：1.以工时为基础的工资；2.计件工资制度；3.收益分成和奖金制度；4.间接支付。

工人参与型工资制度：1.斯坎伦奖励制度；2.凯撒奖励制度；3.伊斯特曼-柯达克奖励制度。

8、岗位工资的设计一般程序：1.企业工资原则与策略的制定；2.岗位分析；3.岗位评价；4.市场工资调查；5.确定工资结构；6.确定工资水平；7.工资制度的不断修正。

第十章1、计划管理：按照计划来管理企业的生产经营活动。

2、企业计划的层次一般分为：战略层计划、战术层计划、作业层计划。

3、总量计划的纯方案或策略：1.改变库存水平；2.改变工人数量；3.改变工作时间；4.外包；5.使用临时工人；6.延迟交货；7.影响需求第十二章订货间断型生产系统生产计划的编制一、2、订货间断生产计划工作的特点①按订货安排计划②“近细远粗”，及时调整③“上粗下细”，给基层较大的计划自主权④把任务委派和作业排序作为计划的重要组成部分与计划安排的重要手段⑤分批计划，综合安排二、订货管理及任务委派1、订货管理流程：对每项订货都要实行跟单管理。

销售部门接到客户的订单后首先将副本交给综合计划部门，计划部门根据是新订货还是原来已生产过的老订货，编制每项订货的技术准备计划，会同技术部门共同研究。

技术部门根据订货要求，有的需要进行图纸设计、工艺设计，列出零部件和外购材料清单，编制工艺路线单等。

如果是老订单就找出原有技术档案，加以修正后采用。

然后工具部门借此制造工装，供应部门进行采购。

这些准备工作做好后，才交给生产部门，安排具体计划组织生产。

生产部门完成订货后，再跟单交给销售部门，开具发票发货，直至收回货款为止。

在没有收回货款之前，该项订货还不能算结束。

2、订货进度计划：订货进度计划又叫订货生产周期进度计划，它是按照一般进度图表的概念，利用甘特图进行编制，规定该项订货的完成时间以及每个阶段（包括技术准备、加工制造、材料采购、总装发运等）的投入和产出的时间。

每项订货都要单独编制订货计划，即使已经生产过的熟悉产品也要单独编制，以便下一部委派任务、计算负荷量和进行作业排序，跟踪控制，才能保证按期完成订货任务。

3、任务委派：任务委派就是根据订货管理中的订货进度计划，把订货任务分解落实到有关的车间或加工中心，，再逐一落实到工段，直至机床（工作地）。

订货间断生产系统大多适用工艺专业化原则，那么，在一个生产单位中，便集中同种类型的设备、同工种的工人。

这样，就存在一个将任务分配给哪台设备，才能使整个生产单位的设备负荷更均匀、加工时间少、费用最低的问题。

任务委派与负荷量的确定是同时的，当某一任务委派给某生产单位或某台设备时，就增加了该生产单位或该设备的负荷量。

当某生产单位或设备在某段时间内负荷已饱和时，就不能再委派任务了，就要把订货委派给另一些任务不多、符合有余的生产单位或设备，或是采取一些扩大生产能力的措施，尽量使任务委派与负荷量相平衡。

委派任务和确定负荷量一般可用甘特图法进行，在甘特图上要标明各车间已安排的订货和已接受的负荷量。

在委派任务中，特别是车间把任务委派给工段和机床，常常有几种类型的工艺设备可以完成同种工艺，但它们的效率和成本对不同的零件加工工艺却不同，因而就有一个如何择优分配的问题，使总的效率最佳或成本最低。