02绩 效 管 理 第二章
绩效管理的理论基础
二、岗位分析旳资料搜集
（一）工作实践法 （二）工作日志法 （三）观察法 （四）访谈法 （五）经典事例法 （六）问卷调查法
措施
优点
缺陷
工作实践法
直接了解岗位旳实际工作情况以 及岗位 旳各方面要求
不合用于需要进行大量训练或 危害性旳工作岗位
信息可靠性高，所需费用少， 工作日志法 轻易掌握有关岗位旳信息
提升整体生产力， 合并同性质工作， 争取扩大市场顾客 降低资源消耗 群
2.2目的管理理论
一、目旳管理理论
“目旳管理”既是一种组织管理模式，也是一种管理 思想和管理哲学旳体现，它旳形成经历了较长旳时期， 是由众多旳管理思想大师一起完毕旳，而德鲁克就是 他们之中搭上最终一块积木旳人。
（一）目旳管理理论旳理论渊源
2.3目的设置理论
马拉松运动员旳故事——目旳要分解落实 山田本一是日本著名旳马拉松运动员，他曾在1984年和
岗位阐明书中没有打扫地板旳条文 岗位阐明书中没有打扫旳条文
有打扫条文，但工作时间是从正常下班开始
得出结论
必须有岗位分析
（二）岗位分析旳基本问题
1、两个最基本旳问题
第一种问题
工作是什么？
岗位旳名称、级别 岗位设置旳目旳 岗位旳工作内容、任务和职责 岗位旳主要工作权利 岗位需要旳工作条件 岗位与其他岗位旳关系 岗位在企业组织构造中旳位置
孔茨在1980 年出版旳《再 论管理理论旳 丛林》将当代 管理理论分为 11个学派。
1.2 系统论
一、系统论原理
1.创始人：卡斯特（F. E. Kast）等，《系统理论和管理》 。 2.观点
其以系统为基础来研究管理，强调任何组织都是 由若干子系统所构成。
企业旳经营系统能够划分为战略子系统、协调子 系统和作业子系统等。在管理工作中，强调从整 体出发，经过各个子系统之间、与环境之间旳协 调，以实现组织大系统旳整体优化。
第二章绩效管理体系
第二章绩效管理体系一、绩效管理体系框架与步骤绩效管理是现代企业人力资源管理的一个核心内容，绩效管理系统主要由四个部分组成，绩效目标的确定；绩效考核；绩效评价；反馈机制。
绩效的三个维度是结果、过程和将来。
绩效管理是一种结果导向、注重过程、面向未来的现代管理体系。
绩效管理的目的是建立一套效率高、反应快、目的性强、均衡协调的管理系统，以有效地实现企业的战略目标。
绩效管理整个系统遵循“三-四-五”原则即3个目的，4个环节，5项关键决策。
三个目的是战略目的、管理目的、开发目的。
战略目的：指明了员工的工作目标与方向，引导他们的工作行为和工作结果与企业追求最终利润最大化的目标保持一致。
绩效管理把员工的个人目标与部门目标、企业目标、企业战略紧密结合在一起；管理目的：保证员工履行自己的职责，保证公司各项经营管理事项顺利的实现，保证公司各项规章制度、工作程序能得到贯彻执行；开发目的：找出员工知识、能力、态度等方面的缺陷，指导他们改进，以开发他们的潜力，使他们的能力得以提升，从而提高他们的绩效水平。
这三个目的的达成通过计划绩效、监控（过程）绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节来达成，主要涉及的关键点是评价什么、谁来评价、评价方法、评价周期、结果应用。
绩效管理的过程通常被看做是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。
1．绩效计划与指标体系构建。
绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。
绩效计划主要目的是帮助企业实现战略落地，通过将战略分解，落实到各个岗位上，其制定得科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。
在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础，如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义。
绩效计划过程主要包括明确绩效考核的目标、考核指标、考核标准。
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
长松7大系统方案-2绩效管理系统
企业组织系统之绩效管理系统一、绩效管理制度二、高层绩效考核表三、中层绩效考核表四、基层绩效考核表绩效考核制度拟稿部门：董事会年月目录第一章总则第二章考核方法第三章月度考核第四章年度考核第五章考核组织与申诉处理第六章附则第一章总则第一条为提高××××公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕××××公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据××××公司目前的实际情况，特制定本管理办法。
第二条适用范围本办法适用于××××公司全体员工。
第三条考核目的1.通过目标逐级分解和考核，促进××××公司经营目标的实现；2.通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；4.通过考核规范工作流程，提高××××公司的整体管理水平；5.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升××××公司的整体绩效和整体员工素质。
第四条考核原则1.以提高员工绩效为导向；2.定性考核与定量考核相结合；3.多角度考核；4.公平、公正、公开原则。
第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1、月度绩效奖金的发放；2、年度绩效资金的发放；3、薪酬等级的调整；4、岗位晋升及调整；5、员工培训安排；6、先进评比具体实施方法参照《××××公司薪酬管理制度》第二章考核方法第六条考核周期考核分为月度考核和年度考核。
绩效管理概述
绩效管理概述第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、绩效的概念与特性（一）不一致学科视角下的绩效➢管理学，绩效是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不一致层面上的有效输出，包含个人绩效与组织绩效。
➢经济学，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。
➢社会学，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
（二）目前关于绩效的几种观点1．结果绩效论，绩效就是结果，将绩效解释成“工作结果”或者“产出”。
代表人：伯纳丁、凯恩。
2．行为绩效论，绩效就是行为，将绩效解释成“工作行为”或者“过程”。
代表人：墨菲、坎贝尔。
另外，鲍曼与莫托维德罗提出了任务绩效与周边绩效。
3．统一绩效论，绩效是结果与行为的统一体，把绩效懂得包含“工作结果”与“工作行为”。
➢绩效，是指具有一定素养的员工围绕其任职的职位，为完成或者卓著地完成所负责任，而达到的不一致阶段成果，与在实现过程中的行为表现。
（三）绩效的特性1．多因性，是指员工或者组织绩效的优劣并不取决于单一的因素而是受制于主客观多种因素。
❖一个员工的工作绩效是激励、能力水平与环境因素相互作用的结果。
2．多维性，是指关于绩效的评价与分析应该从多个角度与方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价。
❖绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度与工作绩效三个方面。
3．动态性，是指绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平与环境因素的变化，绩效也是会改变的。
二、绩效管理的内涵与特点（一）绩效管理的内涵➢绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，与促进员工达到目标的管理方法与促进员工取得优异绩效的管理过程。
目的在于提高员工的能力与素养，改进与提高组织绩效水平。
（二）绩效管理的特点1．目标导向（绩效管理是一种目标导向的管理方法）2．强调进展（是一个强调进展的过程）3．以人为本（让员工参与组织管理）4．系统思维（是一个系统，不是简单的步骤）5．注重沟通（在绩效管理中起着决定性的作用）三、绩效管理的目的与作用（一）绩效管理的目的1．战略目的2．管理目的3．开发目的4．信息传递目的5．组织维持目的6．档案记录目的（二）绩效管理的作用1．对企业的作用①奠定企业战略目标实现的基础；②增强企业计划管理的有效性；③提供企业价值制造循环的动力；④建设企业文化的有效工具。
事业单位绩效管理办法
事业单位绩效管理办法第一章总则第一条为了正确评价事业单位工作人员的德才表现和工作实绩，规范事业单位工作人员岗位绩效考核(以下简称考核或事业单位工作人员考核)工作，提高事业单位服务效能，促进社会事业科学发展，保证事业单位人事管理的科学化、规范化，根据有关规定，结合我省实际，制定本办法。
第二条除参照公务员法进行人事管理和转制为企业以外的各类事业单位工作人员，按照本办法进行考核。
第三条考核对象为事业单位所有在册正式工作人员，包括管理人员、专业技术人员和工勤技能人员。
事业单位领导人员的考核，按照干部(人事)管理权限，由其岗位(职务)管理部门组织实施。
法律、法规另有规定的，从其规定。
第四条考核以调动工作积极性、促进社会事业科学发展为目的，坚持民主公开、客观公正、群众公认、注重实绩、全面准确的原则。
第二章考核内容和标准第五条考核的内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面，重点考核工作绩效。
德，主要考核遵纪守法情况以及在政治品德、职业道德、社会公德、家庭美德、个人品德等方面的表现;能，主要考核履行岗位职责能力、业务水平以及管理水平、业务技术的提高、知识更新等情况;勤，主要考核公益服务意识、工作责任心、勤奋敬业精神和工作态度等方面的情况;绩，主要考核履行岗位职责情况，完成工作任务的数量、质量、效率、取得成果的水平，所产生的社会效益和经济效益以及服务对象的满意度;廉，主要考核廉洁从业方面的表现。
第六条事业单位工作人员经批准在两类岗位上任职的，考核内容应当包括聘用合同约定的两类岗位职责任务，以其主体岗位为考核重点。
第七条考核分为平时考核、年度考核和聘期考核。
第八条各事业单位要围绕考核内容，分别制定符合岗位实际需要、明确具体的量化考核标准，考核一般采取百分制的办法。
确实不能量化的，要采取定性表述的方式。
不同岗位的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求。
考核标准按年度考核和聘期考核分别制定。
年度考核标准应以年度工作任务为依据，聘期期满考核标准应以双方签订的聘用合同要求为依据;具体标准由事业单位根据本办法和单位实际情况，在主管部门的指导下，自行制定。
绩效管理课程标准
《绩效管理》课程标准一、课程概述本课程是人力资源管理专业的专业核心课程，同时也是管理类专业的选修课程，该课程主要以人力资源管理为导向，系统地介绍了企业组织绩效管理的全过程，即从绩效管理的基础理论出发，展示了包括计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效在内的绩效管理的各个环节。
学习这门课程是为了在市场竞争日趋激烈的情况下，适应多变的内外环境，提高人力资源管理和开发的水平，使员工发挥出更好的工作激情，获得更好的工作绩效。
本课程主要包括绩效管理的基础理论、绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效评价主体的选择和评价者培训、绩效评价主体的选择、绩效评价方法的选择、绩效评价结果的运用以及绩效薪酬等内容。
学好这门课程，就要掌握其基本理论和基本操作方法，并在学习中处理好全面与重点、理解与记忆、原则与方法的关系。
在学习与理解过程中，还要注意本课程实践性较强的特点，通过对本课程的学习，能比较完整地掌握现代人力资源管理的基本理论和方法，并能把它们运用于实践当中。
具备成为企业管理者的潜能。
通过绩效管理课程的学习和掌握，有助于加强对人力资源管理的相关课程的系统学习和理解。
二、培养目标1．方法能力目标：（1）培养学生谦虚、好学的能力；（2）培养学生勤于思考、做事认真的良好作风；（3）培养学生良好的职业道德。
2．社会能力目标：（1）培养学生的沟通能力及团队协作精神；（2）培养学生分析问题、解决问题的能力；（3）培养学生勇于创新、敬业乐业的工作作风；（4）培养学生的质量意识、安全意识。
3．专业能力目标：（1）.掌握品质主导型的绩效考评方法；（2）.掌握行为主导型的绩效考评方法；（3）.掌握结果主导型的绩效考评方法；（4）.掌握平衡记分卡、关键绩效指标、EVA和360度绩效评估等绩效管理模式。
（5）掌握绩效考评指标权重设置的方法；（6）能够拟定绩效合约（7）掌握绩效沟通的方式和技巧；（8）熟悉并掌握绩效考评的程序与步骤（9）掌握绩效面谈中的技巧（10）熟悉理解绩效面谈中常见的问题及其控制（11）能够制定出绩效管理培训方案．三、与前后课程的联系1．与前续课程的联系管理学原理、管理沟通、管理心理学、招聘管理等使学生具备了**************能力。
绩效管理知识点
绩效管理知识点第一章绩效管理概述识记：1、绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效性质：多因性、多维性、动态性3、绩效管理的基本内涵：（1）绩效管理是双向的管理活动；（2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；（3）绩效管理是周期性、持续性的活动领会：1、绩效的影响因素：个体因素：指员工的个性、技能、能力、知识、经验等；环境因素：既包括个人的工作环境还包括社会环境2、绩效管理思想的历史沿革：西方学者于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。
80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
主要有三种有代表性的观点：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统；（2）绩效管理是管理雇员绩效的系统；（本书更认同）（3）绩效管理是组织绩效管理和员工绩效管理相结合的体系。
3、绩效管理体系的构成；绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及绩效评估结果的运用4、有效绩效管理体系的特点：战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度应用：1、绩效管理对组织的意义；l战略意义（1）绩效管理可以有效地推进战略实施；（2）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；（3）绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。
l管理意义1 （1） 绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；（2） 绩效管理可以节约管理者的时间成本；绩效管理可以节约管理者的时间成本；（3） 绩效管理可以促进有效的沟通。
绩效管理可以促进有效的沟通。
l 开发意义开发意义开发那些工作优秀的员工，通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。
而出，同时淘汰不适合的人员。
绩效管理手册
绩效管理手册第一章前言绩效管理作为公司的核心管理方式，在公司的发展历程中起到了重要作用。
在公司绩效管理体系运行过程中，这本手册将帮助每位员工更好的认识绩效管理并恰当运用这个工具，实现工作业绩的提升和自我发展，在提升自我的同时推动公司的发展和进步。
绩效管理更重要的是员工自我管理的有效工具，它强调的是管理者和特定的员工在共识的基础上进行的行为（过程）、结果管理。
第二章绩效管理综述1、绩效管理定义什么是绩效？绩效是指具有一定素质的员工围绕岗位职责及个人职业发展所取得的阶段性结果以及在为承担岗位职责和实现个人职业发展目标过程中的行为表现。
什么是绩效管理？简而言之就是对“绩效”的全过程进行管理，即管理者与一定素质的员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
怎样理解“一定素质”的员工：积极进取、能够主动参与自身的绩效管理，能够在实际工作中做到主动自发的结合自身职业生涯发展目标而开展的自我绩效管理的员工。
绩效管理的最终目的在于改进与提高公司绩效水平、提升员工的技能和素养。
正确理解绩效管理的关键点：（1）绩效管理的全过程都需要管理者和员工在达成共识的基础上进行－员工参与、绩效沟通贯穿始终。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它尤其强调沟通、辅导和员工能力的提高（出发点和落脚点）。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环2、绩效管理组成部分：从绩效管理流程来讲，主要由绩效计划、绩效过程监督、绩效评估及结果运用、绩效改进和提升组成；从涵盖的管理活动来讲，应还有绩效沟通、绩效辅导等。
绩效计划：含绩效目标制定、围绕完成目标而需制定的工作计划拟定、以及为使员工和公司达成共识的绩效沟通等。
绩效过程监督：针对绩效计划，而进行的对绩效达成过程的监督，主要辅助以绩效指导和绩效沟通来进行。
绩效管理方案(大唐电力)
某电力有限责任公司绩效管理方案第一章总则第一条绩效管理是指通过对公司的经营目标进行分解，设定各级的绩效目标，对部门和个人的绩效进行沟通、反馈、考评，从而将个人、部门与公司目标有机结合，提高公司整体绩效，促进职工发展和增强公司竞争力的过程。
第二条绩效管理的目的1、保障组织有效运行，提升公司整体绩效，营造一个既能充分发挥广大职工潜能，又能大力提高公司核心竞争力的良好氛围，使个人目标、部门目标和公司目标保持一致。
2、对绩效实现过程进行管理，考评部门及职工绩效目的实际完成情况，对上一考评期间工作进行总结，为下一期间的绩效改进及个人发展提供帮助。
3、给予职工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，激发职工的工作热情和提高职工工作效率。
4、提高职工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力。
第三条本方案适用于我公司各类人员的绩效管理工作。
第二章绩效管理过程第四条绩效管理由以下几个环节构成（参见流程图）1、公司战略规划、经营目标是绩效管理的基础，也是整个绩效管理过程的输入。
经营目标是公司战略规划的细化与具体落实。
利用平衡计分卡将公司战略规划细化分解到部门和个人，建立公司的关键业绩指标体系，公司经营目标的实现由关键业绩指标的完成来体现。
2、各级责任主体为完成公司分解下来的经营目标，必须根据部门岗位职责制定绩效计划及衡量标准，形成各级责任主体的绩效目标，便于绩效管理的实施。
3、绩效实施与管理是指责任主体根据制定的绩效计划开展工作，努力实现绩效目标的过程。
在实施期间，上级记录责任主体的工作表现，同时不定期进行沟通、反馈，对发现的问题提出改进建议。
4、绩效考评是绩效管理的重要环节，是对责任主体在考评期间绩效目标的完成情况进行考评的过程。
通过绩效考评，肯定成绩，找出不足，为下一考评期间的绩效改进提供指导。
考评结果由人力资源部存档。
5、绩效反馈是根据考评结果与责任主体就本次绩效计划开展情况进行正式的回顾和沟通，肯定成绩、分析问题、制定改进计划的过程。
某公司绩效管理办法全套附调节系数
某公司绩效管理办法全套附调节系数第一章总则第一条目的为保障公司发展战略及人力资源规划的有效落实，对各级员工的工作绩效和综合能力进行公正、客观的评价，强化员工的责任意识和目标导向，通过绩效管理发现问题、解决问题，使员工不断地提升工作效果；促进管理者有效完成计划、执行、检查、纠偏、提升的循环管理，最终达到组织绩效和个人绩效持续改进、提升的目的，特制订本制度。
第二条基本原则（一）公开性原则：使被评价者了解评价程序、评价方法、评价内容、评价周期等，提高员工评价过程的透明度。
（二）客观性原则：考核指标尽可能量化，用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。
（三）公平性原则：在制定评价标准时做到不同的员工之间起点公平，评价过程中做到程序公平。
（四）发展性原则：绩效管理通过绩效考核发现问题、解决问题，使管理者和员工发现不足，通过绩效考核的约束与竞争作用，促进个人不断提升管理与工作能力，达到个人及团队的共同发展。
（五）强制分布原则：为避免考核成绩过于集中，考核成绩将进行强制分布。
第三条考核对象本制度适用于集团全体员工。
第二章绩效管理的组织体系第四条绩效考核领导小组（薪酬绩效委员会）（一）小组成员1.组长：集团董事长2.副组长：集团总经理3.成原：集团副总经理、总工程师（二）职责1.对影响绩效管理过程中的重要事项进行研究决策；2.审定公司的绩效管理制度；3.审定集团总部部门和分公司、直属项目部的目标责任书；4.对绩效申诉进行最终裁决。
第五条绩效考核工作小组（一）小组成员1.组长：行政人力副总2.副组长：副总经理3.成员：企划管理部经理、人力资源部经理及集团总部相关职能部门经理（二）职责1.组织制定绩效管理制度，并组织制度宣贯、培训；2.审核集团总部部门和分公司、直属项目部的目标责任书；3.负责总部部门和分公司、直属项目部组织层面和个人层面的绩效考核工作；4.指导集团公司、分公司各层级目标责任书的制定；5.负责对集团整体绩效改进及考核结果的应用。
预算绩效管理实施细则
预算绩效管理实施细则第一章总则第一条为全面实施预算绩效管理，提高财政资源配置效率和使用效益，根据**等精神，结合我县实际，制定本实施细则。
第二条预算绩效管理是指将绩效理念和方法深度融入预算编制、执行、监督全过程，构建事前事中事后绩效管理闭环系统，提高财政资金使用效益的一系列管理活动。
按管理对象可分为部门整体绩效管理、政策和项目绩效管理。
按管理环节可分为事前绩效评估管理、绩效目标管理、绩效运行监控管理、绩效评价管理及结果应用管理等。
第三条本细则适用范围为所有财政性资金，涵盖一般公共预算、政府性基金预算、国有资本经营预算和社会保险基金预算，以及涉及一般公共预算等财政资金的政府投资基金、政府和社会资本合作（PPP）、政府采购、政府购买服务、政府债务等项目。
第四条本细则适用于县县乡两级国家机关、政党组织、事业单位、社会团体和其他使用财政性资金的单位。
第二章职能职责第五条各乡（镇）人民政府、街道办事处、预算主管部门及实施单位（以下简称“预算部门（单位）”）、县财政局是预算绩效实施和管理的责任主体。
第六条预算绩效管理责任主体要明确预算绩效管理工作机构，充实预算绩效管理人员，理顺内部各相关职能机构的工作职责，加强协调配合。
第七条财政部门职责如下：（一）负责制定预算绩效管理规章制度、工作规划、操作规程等。
围绕事前绩效评估、绩效目标管理、绩效运行监控、绩效评价管理、评价结果应用等各环节，健全相应的管理制度和实施方案。
（二）指导县本级预算部门（单位）及各乡（镇）人民政府、街道办事处开展预算绩效管理工作，对预算绩效管理工作情况进行监督考核。
（三）组织开展重大政策、项目的事前绩效评估、绩效目标管理、绩效运行监控管理、绩效评价管理及结果应用管理等工作。
（四）负责建立健全定量和定性相结合的共性绩效指标框架, 督促各行业主管部门构建分行业、分领域、分层次的绩效指标和标准体系。
（五）推进预算绩效管理信息化系统建设。
（六）推进预算绩效管理信息公开。
第二章政府绩效管理工具-ppt
组织层次是指 组织内纵向管理系 统所划分的等级。 在组织层次混乱的 情况下，明确职责 权限是件很困难的 事情。
员工的成就感 越强，越需要上级 对自己工作情况的 及时反馈，及时准 确的工作反馈对于 员工工作行为的合 理调整和工作水平 的提高有着重要的 意义。
2.1 目标管理
9
2.政府组织目标管理的实施步骤
× 第一，关键绩效指标倾向于定量的绩效指标，而忽略定性的绩效指标。 × 第二，关键绩效指标相对独立，缺少横向上明确清晰的逻辑关系。 × 第三，关键绩效指标过于强调对结果的考察，而忽略了对过程的监控。
过渡页 Transition Page
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2.1 目标管理 2.2 关键绩效指标 2.3 平衡计分卡 2.4 主要绩效管理工具比较
多指标中选择出关键绩效指标。在确定关键绩效指标的过程中，一艘需要遵循三个
原则：
指标的有效性。
指标的重要性。
某
指标的可操作性。
铁 路 局 关 键 绩
指 标 的 确 定
效
2.2 关键绩效指标
20
第四步，汇总组织级KPI表。将前三个步骤分析所得出的关键成功领域、关键 绩效要素和关键绩效指标汇总制表，作为整个政府组织绩效评估的依据。
关键绩效指标体系 有三个重要的关键词： 关键成功领域( Key Result Areas，KRA)、 关键绩效要素(Key Performance Factors， KPF)和关键绩效指标。 三者关系如右图所示。
2.2 关键绩效指标
13
要正确理解关键绩效指标的内涵，需要重点关注以下几个方面：
关键绩效指标是衡量组织战略实施效果的关键指标。 关键绩效指标反映的是最能够有效影响组织价值创造的关键驱动因素。 关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的可衡量的绩效指标体系。
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五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位
绩效管理
LHR
绩效管理的定位主要通过与人力资源各个模块的 关系来确定。
与工作分析的关系 与薪酬体系的关系 与人员甑选的关系
与培训开发和人力资源规划的关系
六、建立封闭的绩效管理系统
绩效管理
LHR
只有封闭的环才是可靠的，只有封闭的环才是可 控的，也只有封闭的循环才具备不断提升的功能。
核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造 紧张的气氛和关系。
三、绩效管理的重要作用
绩效管理
LHR
我们可以从以下这几个方面来理解绩效管理的重要作用：
1. 有效弥补绩效考核的不足 2. 绩效管理可以有效地促进质量管理 3. 绩效管理有助于适应组织结构调整和变化 4. 绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突
四、绩效管理对组织战略的意义
绩效管理
LHR
（3）企业的核心能力是指企业在一个特定时期的核心 能力，随着企业外部环境的变化，外部环境对企业核心 能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效 考核计划中。
（4）企业核心能力是综合运用各种能力的知识，由很 多竞争力要素相互作用而形成。
（5）核心能力的培养需要企业持续不断地努力，是一 个艰苦的过程，企业绩效管理应反映这一过程。
确定绩效 评价目的 建立 工作期望 设计 评价体系 绩效形成 过程督导
绩效改进 指导
制定绩效 改进计划
绩效 评价面谈
工作绩效 评价实施
绩效管理循环图
六、建立封闭的绩效管理系统
绩效管理
LHR
连续不断 地控制
连续不断 地反馈
连续不断 地改善
不断提升的绩效管理循环
只有当绩效管理循环是一个封闭的环时，它才是可靠的和可控的，同时， 也是不断提升和改善的保证。因为只有连续不断的控制才会有连续不断的 反馈，而只有连续不断的反馈才能保证连续不断的提升。
企业过去是靠什么取得成功的，决定它成功的核心能 力因素是什么？ 使得企业过去成功的核心因素是否会持续地使我们走 向成功？是否其中的一些因素已经成为我们进一步走向 成功的障碍？ 当我们审视未来成功的因素时，我们还缺乏什么？我
们有可能具备吗？如何培育这些成功的因素。
四、绩效管理对组织战略的意义
5. 绩效管理可以节约管理者的时间成本
6. 绩效管理可以促进员工的发展
四、绩效管理对组织战略的意义
绩效管理
LHR
本节包括以下内容：
确定企业的核心竞争力是什么
利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统
四、绩效管理对组织战略的意义
绩效管理
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1、确定企业的核心竞争力是什么
任何企业的存在，都有一定的原因，企业要围绕以下几个 方面的问题去寻找其核心竞争力：
六、建立封闭的绩效管理系统
绩效管理
LHR
与我们在前面所介绍的管理控制系统相似，人力 资源管理的控制系统同样包括几个基于控制系统基 本思想的关键环节：
①
② ③
前馈系统：计划控制；职责与权限控制；制度控制；人员控制
过程控制：例行的控制；非例行的控制 反馈控制
六、建立封闭的绩效管理系统
绩效管理
LHR
从绩效管理的流程上看，确定绩效评价的目标、建立工作期望、 制定绩效改进计划和设计绩效评价体系，无疑是属于前馈管理控制； 绩效形成过程的督导和绩效改进指导属于过程管理控制；而绩效评 估、绩效面谈和制定绩效改进计划属于反馈管理控制。其中，制定 绩效改进计划是前馈与反馈的联结点。
一、绩效管理思想的演变
绩效管理
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在绩效管理思想发展的过程中，对绩效管理的认识也存在 分歧，主要表现为以下三种观点：
1. 绩效管理是管理组织绩效的系统。 2. 绩效管理是管理员工绩效的系统。
3. 绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。
本书主要讨论如何运用绩效管理的思想来保证员工绩效的持续提 升，因此也就更倾向于第二种观点，即将绩效管理主要看成是对员工
绩效管理
中国人民大学劳动人事学院 付亚和 许玉林
绩效管理
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第二章 从绩效考核到绩效管理
绩效管理
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本章包括以下内容：
绩效管理思想的演变 绩效管理与绩效考核的比较 绩效管理的重要作用 绩效管理对组织战略的意义 绩效管理在人力资源管理系统中的定位 建立闭环的绩效管理系统 案例分析：摩托罗拉的绩效管理
为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确，摩托罗拉 的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才 会越来越有希望。
绩效的管理。
二、绩效管理与绩效考核的比较
绩效管理
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归纳起来，绩效管理与绩效考核的区别主要有以下6点：
1. 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部 分。 2. 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶 段性的总结。
3. 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规
划企业和员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶 段的成果，不具备前瞻性。
二、R
4. 绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核 只是提取绩效信息的一个手段。 5. 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。
6. 绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考
绩效管理
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2、利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统
在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程中 要注意以下几个问题：
（1）确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力 的角度出发，将核心能力分解成下一层次的竞争力要素 ，这样层层分解，直到落实到具体的工作岗位上。 （2）企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程 ，只能在拥有运用资源能力的基础上才能逐步形成核心 能力，因此，核心能力的培养要从基础的工作做起。
1、管理控制系统介绍 2、人力资源管理的控制系统介绍 3、从环的开放与封闭看绩效考核与绩效管理的 差异
六、建立封闭的绩效管理系统
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就一般控制系统而言，它的三个基本思想是：控
制或限制；指导或命令；校对或检验。
这三个基本思想由四类逻辑相关的环节构成，即
：
① 预先（前馈）控制：预测、可行性分析、目标、预 算、程序、规则、制度等； ② 指导（过程）控制：同步控制，及时纠正偏差； ③ 是否控制：对关键点的控制，决定是否继续运行； ④ 事后（反馈）控制：通过对结果的分析与评估，改 进系统运行的可靠性和有效性
六、建立封闭的绩效管理系统
绩效管理
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从环的开放与封闭看绩效考核与绩效管理的差异：
① 从目标到绩效结果的形成过程缺乏控制。 ② 奖惩虽然是体现控制功能的，但它不是封闭的，没有 绩效改善的组织手段作保证。 ③ 由于考核的主要目的是决定分配的而不是强调改善的 ，因此在推行绩效考核的时候遇到管理者和员工强烈的 抵抗。
从表面上看，绩效考核与绩效管理不过是管理 的开放与封闭的差别，然而却体现了管理思想的截然 不同。
七、案例分析：摩托罗拉的绩效管理
绩效管理
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关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产 品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，
可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。正是因