管理学09课件第三章决策.pptx
合集下载
管理学考试重点课件第3章：决策
1、决策的过程
Steps in the decision – making process
辨 识 和 确 定 问 题
确 定 决 策 目 标
拟 定 备 选 方 案
评
选
价
择
反
备
实
馈
选
施
修
方
方
正
案
案
一位农民和他的儿子及一头骡到几里外的城镇 去赶集。开始时，农民骑骡，儿子走路；没走 多远，碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待 他的儿子，于是农民走路，儿子骑骡；走了一 里路，遇到一位老和尚，他骂年轻人不孝顺， 于是两人都不骑，牵着骡走了四里地；又碰到 一位学者，学者笑话他们放着骡不骑，累得气 喘吁吁是自找苦吃，于是两人一起骑骡又走了 三里路；碰到一位外国人，这位外国人见他们 俩骑一头骡，就指责他们虐待牲口。
学校、公共汽车库、住宅、游泳池、足球场、 公园、超级市场、图书馆
确定型决策：决 策条件明确，一 个方案只有一个 确定的结果的决
策
择优法则 收益极大 成本极小
分析方法 盈亏平衡分析法 线性规划法 边际分析法
盈亏平衡分析
收入
成本
某机械厂准备对一种新
总收入PQ
产品进行投资，新产品 预计售价125元，单位
讨论：
1、农夫和儿子屡遭指责，是几位过路人 的观点有误吗？是父子俩的行为不对吗？ 为什么？
2、从中你领悟到了什么？ 3、如果你是那位农民，你会怎么做？
2、 决策方法
一位将军和他的士兵面临着被敌人伏击的 危险。将军现在有两条路可供选择，如果 选择第一条路，200名士兵将幸免于难；如 果选择第二条路，有1/3的可能性是600名 士兵幸免于难，2/3的可能性是全军覆没。 你是将军的话，生死之路如何选择呢？
第三章管理学原理决策ppt课件
（一）识别机会，诊断问题
• 例：假设某家工厂中属于公司的轿车发 动机炸裂，为了简化问题，假设修车不 经济，并且公司总部要求工厂经理买新 车而不是租车。
（二）明确目标
标准 起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操作性 重要性（权数） 10 8 5 5 3 1
（三）拟定方案
福特、马自达、尼桑、丰田佳美、沃尔沃。
• 1、环境因素
• 在其他条件相同胡情况下，环境的不同 会导致不同的决策行为。企业的稳定性 、企业所面临的市场结构类型以及买卖 双方在市场中相对地位的变化等都会产 生影响。
• 2、组织自身的因素 • 决策所针对的是组织内部产生的问题或 组织所面临的机会，最终选择的方案在 组织内部实施，并且消耗组织的资源。
组织环境 比较选择
实施控制
组织目标
可行方案
（二）决策的涵义
• 杨洪兰（1996）：从两个以上的备选方案中 选择一个的过程就是决策” 。 • 周三多”（1999）：所谓决策，是指组织或 个人为了实现某种目标而对于未来一定时期 内有关活动的方向、内容及方式的选择或调 整过程。
• 我们采用路易斯、吉德曼和范特等人 （Lewis,Goodman and Fandt，1998）对 决策的定义：“管理者识别并解决问题 以及利用机会的过程” 。对于这一定义， 可以从下几方面理解： • 首先，决策的主体是管理者。 • 其次，决策的本质是一个过程。 • 最后，决策的目的是解决问题或者利用 机会。
第三章管理学原理_决 策
学习目标
知识目标： ●了解决策的含义、特点、标准，决策的不同类型； ●理解决策的程序，定性决策方法； ●理解和掌握定量决策方法。 技能目标： ●认识到决策的本质是一个过程； ●能够区分出运用定性决策方法的范围； ●能够运用定性和定量决策方法解决实际问题。
管理学--决策 ppt课件
➢长期决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决 策，又称长期战略决策，如：投资方向的选择、人力资源开发
➢短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称 短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备
7
决策的类型（续）
（二）战略决策、战术决策与业务决策 ➢战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组
执行方案
➢制定相应的具体措施，保证方案的正确实施 ➢确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解 ➢应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人 ➢建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整
评估效果
不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势 ➢连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析
织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等 ➢战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决
策执行过程中的具体决策 ➢业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工
作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响
8
决策的类型（续）
（三） 集体决策与个人决策
➢集体决策：指多个人一起作出的决策 ➢个人决策：指单个人作出的决策
可确定 ➢不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策
10
五、决策的特点
6.动态性
1.目标性
决策的特点
2.可行性
3.选择性
5.过程性 4.满意性
11
六、决策的理论
古典决策理论
➢基于“经济人”假设提出的 ➢主张应该从经济的角度来看待决策问题 ➢忽视了非经济因素在决策中的作用
1
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
➢短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称 短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备
7
决策的类型（续）
（二）战略决策、战术决策与业务决策 ➢战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组
执行方案
➢制定相应的具体措施，保证方案的正确实施 ➢确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解 ➢应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人 ➢建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整
评估效果
不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势 ➢连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析
织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等 ➢战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决
策执行过程中的具体决策 ➢业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工
作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响
8
决策的类型（续）
（三） 集体决策与个人决策
➢集体决策：指多个人一起作出的决策 ➢个人决策：指单个人作出的决策
可确定 ➢不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策
10
五、决策的特点
6.动态性
1.目标性
决策的特点
2.可行性
3.选择性
5.过程性 4.满意性
11
六、决策的理论
古典决策理论
➢基于“经济人”假设提出的 ➢主张应该从经济的角度来看待决策问题 ➢忽视了非经济因素在决策中的作用
1
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
第三章 决策与决策过程——管理学(马工程)ppt课件
因，这样才能考虑采取什么措施，选择哪种行动方案。可以通过尝试 性地询问来发掘问题的原因。
一、决策过程
（三）确定目标 找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各
构成要素的相互关系并确定重点，以找到本次决策所要达到的目的， 即确定目标。
一、决策过程
（四）制定备选方案
明确了解决问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件下的多 个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。
三、决策的准则
示例： R/元
销售量S/件 0 1000 2000 3000 4000
0
0
0
0
0
0
产量 1000 -10
20
20
20
20
Q/件
2000 3000
-20 -30
10 0
40 30
40 60
40 60
4000 -40 -10
20
50
80
按照乐观准则，决策者将找出每个可行方案的最大值，然后选出 各个最大值中的最大值即80元，这个最大值对应的方案即产量为4000 件的方案是最满意方案。
三、决策的准则
示例：
根据条件，有五种备选方案，分别为每天生产0件、1 000件、2 000件、 3 000件、4 000件，问题的关键在于计算出每种方案的收入。由于每一种方 案又面对五种可能的市场需求，所以每种可行方案共有五种可能的收益。
设产量为Q，销量为S，收益为R，则： 当Q＞S时，R=S×（0.05-0.03）-（Q-S）×0.01； 当Q≤S时，R=Q×（0.05-0.03）。 计算结果如下：
有一个方案，就没有选择的余地，也就无所谓决策。决策要求提供可 以相互替代的两个以上的方案。
一、决策过程
（三）确定目标 找到问题及其原因之后，应该分析问题的各个构成要素，明确各
构成要素的相互关系并确定重点，以找到本次决策所要达到的目的， 即确定目标。
一、决策过程
（四）制定备选方案
明确了解决问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件下的多 个可行方案，并对每个行动方案的潜在结果进行预测。
三、决策的准则
示例： R/元
销售量S/件 0 1000 2000 3000 4000
0
0
0
0
0
0
产量 1000 -10
20
20
20
20
Q/件
2000 3000
-20 -30
10 0
40 30
40 60
40 60
4000 -40 -10
20
50
80
按照乐观准则，决策者将找出每个可行方案的最大值，然后选出 各个最大值中的最大值即80元，这个最大值对应的方案即产量为4000 件的方案是最满意方案。
三、决策的准则
示例：
根据条件，有五种备选方案，分别为每天生产0件、1 000件、2 000件、 3 000件、4 000件，问题的关键在于计算出每种方案的收入。由于每一种方 案又面对五种可能的市场需求，所以每种可行方案共有五种可能的收益。
设产量为Q，销量为S，收益为R，则： 当Q＞S时，R=S×（0.05-0.03）-（Q-S）×0.01； 当Q≤S时，R=Q×（0.05-0.03）。 计算结果如下：
有一个方案，就没有选择的余地，也就无所谓决策。决策要求提供可 以相互替代的两个以上的方案。
管理学课件 第三章--决策
二、决策的类型
其十，根据决策目标数量的多少，可以将决策划分 为单目标决策与多目标决策两种类型。
单目标决策就是指决策的目标只有一个的决策。 多目标决策就是指决策目标有两个或两个以上的决 策。也就是说，在一个决策活动中，往往有一个占据主 要地位的“主导目标”，同时也存在着处于依从地位的 “附加目标”。
第三章 决策
第一节 决策的基本概念 一、决策的概念 1．决策（decisions）：狭义地说，决策是在两个
或多个备选方案中进行选择，即通常所说的“拍板”。 广义地说，决策是决策者在作出选择之前必须进行的 一切活动和对于实施的决策的评价，即包括制定、选 择、对决策实施的评估的整个过程。决策是人们为了 达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深 刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案， 从中选出合理方案并对方案实施评估的过程。
第三，决策中都要对多种方案进行分析、评 价和选择，以求出最佳方案。实现决策目标所付 出的代价和副作用小。（优劣标准）
第四，决策的内容必须是为了付诸实践，并 且在实践中有用。不付诸实施的决策是多余的， 在实施中无用的决策是无效的。
决策内容可简化为两个方面的选择：目标选择和方 案选择。
决策中的价值要素 决策中的事实要素
三、决策的重要作用
决策作为一种重要活动，它不仅表现为各项管理工作 的前提和基础，而且贯穿于整个管理工作的始终及各个方 面，在整个管理活动中起着重要作用。
第一，决策是理性行动的基础。决策正是保证管理活 动顺利进行并能达到预期效果的理性行动基础。只有有了 决策，才能保证各项经营管理活动不陷入盲目区。
第二，决策是管理的核心，贯穿于管理的全过程。管 理各项职能的发挥，不论是计划的编制、组织实施，还是 控制、调节、监督等活动都离不开决策，管理就是决策， 没有决策就没有自觉的管理活动。
周三多管理学课件第三章决策
决策的实践和惯例
决策的实践和惯例也会对组织文化的塑造产生影响。例如，如果组织鼓励员工参与决策、注重团队合作和知识分享， 那么这种实践和惯例可能会促进开放、合作的组织文化的形成。
决策的后果和结果
决策的后果和结果也会对组织文化的塑造产生影响。成功的决策可能会增强组织的自信心和凝聚力，从 而强化现有的组织文化；而失败的决策可能会引发组织反思和变革，从而改变现有的组织文化。
02
决策过程
确定问题
识别问题
通过收集信息、分析数据和观察现象，识别出存在的 问题或潜在的机会。
诊断问题
对识别出的问题进行深入分析，明Fra bibliotek问题的性质、范 围和影响。
界定问题
明确问题的边界和约束条件，为后续的决策提供清晰 的方向。
确定目标
设定目标
根据问题的性质和诊断结果，设定具体、可衡量 、可达成和有时限的目标。
要点二
详细描述
系统化原则要求决策者要全面考虑各种因素，从整体和系 统的角度出发进行决策；经济性原则要求决策者要尽可能 地降低成本，提高效益；风险性原则要求决策者要充分评 估风险，并采取相应的措施来降低风险；相关性原则要求 决策者要充分考虑决策与目标的相关性；实证性原则要求 决策者要以事实为依据，进行科学决策。
人工智能技术可以通过模拟和优化算法，帮助决策者找到 最优的解决方案。这有助于企业更好地配置资源，提高效 率和效益。
总结词
人工智能技术能够自动化执行重复性任务，减轻决策者的 负担。
详细描述
人工智能技术可以自动化执行重复性任务，如数据收集、 整理和分析等，减轻决策者的负担。这有助于决策者更加 专注于创造性思维和战略规划，提高决策的质量和水平。
云计算与决策
总结词
决策的实践和惯例也会对组织文化的塑造产生影响。例如，如果组织鼓励员工参与决策、注重团队合作和知识分享， 那么这种实践和惯例可能会促进开放、合作的组织文化的形成。
决策的后果和结果
决策的后果和结果也会对组织文化的塑造产生影响。成功的决策可能会增强组织的自信心和凝聚力，从 而强化现有的组织文化；而失败的决策可能会引发组织反思和变革，从而改变现有的组织文化。
02
决策过程
确定问题
识别问题
通过收集信息、分析数据和观察现象，识别出存在的 问题或潜在的机会。
诊断问题
对识别出的问题进行深入分析，明Fra bibliotek问题的性质、范 围和影响。
界定问题
明确问题的边界和约束条件，为后续的决策提供清晰 的方向。
确定目标
设定目标
根据问题的性质和诊断结果，设定具体、可衡量 、可达成和有时限的目标。
要点二
详细描述
系统化原则要求决策者要全面考虑各种因素，从整体和系 统的角度出发进行决策；经济性原则要求决策者要尽可能 地降低成本，提高效益；风险性原则要求决策者要充分评 估风险，并采取相应的措施来降低风险；相关性原则要求 决策者要充分考虑决策与目标的相关性；实证性原则要求 决策者要以事实为依据，进行科学决策。
人工智能技术可以通过模拟和优化算法，帮助决策者找到 最优的解决方案。这有助于企业更好地配置资源，提高效 率和效益。
总结词
人工智能技术能够自动化执行重复性任务，减轻决策者的 负担。
详细描述
人工智能技术可以自动化执行重复性任务，如数据收集、 整理和分析等，减轻决策者的负担。这有助于决策者更加 专注于创造性思维和战略规划，提高决策的质量和水平。
云计算与决策
总结词
管理学-决策-PPT课件
Previous
Next
二、决策的意义与作用
决策贯穿于管理过程始终 决策正确与否直接关系到组织的生存与 发展 决策能力是衡量管理者水平高低的重要 标志
Previous Next
三、决策的特点
1. 目标性 目标是决策的前提 2. 可行性 决策受到资源和环境诸因素的限 制，可行性就是要分析决策的约束条件。 3. 选择性 决策的关键在于选择，重大决策 一定要有多个可行方案供选择。 4. 满意性 最优决策仅仅是理论上的，我们 所寻求的决策则是指满意决策。 5. 过程性 决策非瞬间动作，而是一个过程。 6. 动态性 没有起点和终点的循环过程。
SE
0
QE—盈亏平衡点产量
QE
产量（销售量）
Previous
Next
SE—保本收入
P—单价
2. 定量分析方法 （2）
• 生产成本=F+C=F+Q×CV • 保本成本=QE ×P F • ∴盈亏平衡产量 QE= P－CV
QE × P= SE=
F P－CV F 1－
CV P
（边际贡献）
×P
（盈亏平衡点成本）
（2）不确定型决策分析方法
①
• 决定决策者的心理效应，通常可运用乐观法 则，悲观法则，折衷法则和遗憾法则确定。 • 试结合图示分析如下：
Previous
Next
（2）不确定型决策分析方法
②
a. 乐观法则 b. 悲观法则 c. 折衷法则 方案 1 方案 2 方案 3
d. 遗憾法则 大中取小， 遗憾最小， 选方案2。
• 组织（群体）决策和个人决策 ⑴群体决策的优点
① 集思广益 ② 有利于决策的执行 ③创造性与准确性
⑵群体决策的缺点
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（三）按环境条件分类
• 1、确定型决策—决策问题所处的环境是确定的，
每一个方案只有一个结果，决策者只需从备选方案中 选择经济效果最好的方案。
• 2、风险型决策—在可供选择的方案中，存在两种
或两种以上的自然状态，状态的发生是不确定的，但 每种状态发生的概率可估计
• 3、不确定型决策—在可供选择的方案中，存在两
案其结果也不确定（风险和不确定性）；模糊信 息；时间限制和信息成本 满意原则：寻找和选择可接受的或基本满意的方 案
寻找满意的麦穗
• 在古希腊的时候，哲学大师苏格拉底的三个弟子曾求教老师， 怎样才能找到理想的伴侣，苏格拉迪没有直接回答，却让他 们走麦田埂，只须前进，且只给一次机会选摘一支最好最大 的麦穗。
课堂讨论
• 你认为群体决策好还是个体决策好？
“沙漠求生”启示
个人决策
集体决策
1．信息大多不完整 比较完整的信息
2．备选方案不多 备选方案多
3．责任清晰
责任不清
4．时间短
花比率一般较高
二）集体决策的优点和缺点
• 优点：
– 质量更高 – 可避免重大决策错误 – 有助于获得认可和允诺 – 帮助克服思维障碍，获得更有创造性的决策方
案
• 缺点：
– 耗时 – 导致不能真正解决问题的折中办法 – 责任不明确
三）集体决策的方法
• 1、德尔斐法(Delphi technique) 1)确定调查目的，拟订调查提纲。
2)选择一批熟悉本问题的专家，一般至少为20人左右，包 括理论和实践等各方面专家。 3)以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。 4)对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关 专家，如此往复，经过三、四轮意见比较集中后进行数据处 理与综合得出结果。 – 背靠背地听取专家意见，以解决重大问题。 – 缺点：太耗时
二、决策的类型
（一）按重要性和作用划分
战略决策－涉及组织目标、战略规划等重大决策。 组织全局性、长期性、战略性，实施时间较长，对组织影响
较为深远；一般由高层管理者做出。
管理决策－对组织的人力、资金、物资等资源进行合理配置， 为了保证总体战略目标的实现而作出的、旨在解决局部问题
业务决策－实施性决策，涉及组织中一般管理和处理日常业务 的具体决策活动
通用电器公司的全员决策
• 美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克•韦尔奇接 任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自 己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此， 它实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的 职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开 展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序。 实行了“全员决策”，使公司在经济不景气的情况下取得 巨大进展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。 杰克•韦尔奇的“全员决策”有利于避免企业中的权利过分 集中这一弊端。让每一个员工都体会到自己也是企业的主人从 而真正为企业的发展作想，绝对是一个优秀企业家的妙招。
种或两种以上的自然状态，状态发生的概率无法估计 的决策
决策的类型与转换
决策方案有确定结果吗？
是
否
确定型决策
决策结果发生的可能性 可以估计吗？
是 否
风险型决策
不确定型决策
第二节 决策的理论
行为决策理论
有限理性－满意原则 人的决策能力受到认知局限：对信息的理解、处
理和反应 信息不完全：备选方案不可尽知，已知的备选方
影响范围较小，常规性、技术性的决策 琐细性、短期性与日常性
战略决策 管理决策 业务决策
高层管理者 中层管理者 基层管理者
（二）按照决策的重复性划分
1．程序化决策 • 日常例行决策，可以依标准化的例行做法处理的重复决
策。 2．非程序化决策 • 非程序化决策通常用于对新出现的、不确定性的机会或
威胁做出应对。(更多依赖于决策者个人的知识、经验、 判断力和创造力等。)
• 第一个弟子走几步看见一支最大又漂亮的麦穗，高兴地摘下 来，但他继续前进时，发现前面有许多比他摘得那只大，只 好遗憾地走完了全程。
• 第二个弟子吸取了教训，每当他要摘时，总要提醒自己，后 面还有更好的，当他快到终点时才发现，机会全错过了。
• 第三个弟子吸取了前两位的教训，当他走到三分之一时，即 分出大、中、小三类，再走三分之一时验证是否正确，等到 最后三分之一时，他选择了属于大类中的一只美丽的麦穗。 虽说，这不一定是最大最美的那一支，但肯定是满意的。
第三节 决策过程
可口可乐决 策－新口味
确
实施方案 选择方案
给标准分配权重 确定决策标准
定
评
问
拟
分
价
题
定
析
决
和
方
方
策
目
案
案
效
标
果
追踪反馈
第四节 决策方法
• 一、集体决策与个人决策
• 一）定义 • 集体决策：通用电器公司的全员决策
– 决策过程由两个以上的群体完成
• 个人决策
– 决策过程由一个人完成。
2、名义群体法
• 决策制定过程中限制讨论，决策成员独立思考，再阐 述观点、综合意见，做出决策
步骤： 1、成员集合，在任何讨论前各自独立写下他对问题的看法 2、将各自的想法提交，一个个向大家说明自己的想法，直
到每个人的想法都表达完并记录（通常记在一张活动挂图 或黑板上），所有的想法都记录下来之前不进行讨论 3、讨论，把某个想法搞清楚，并作评价 4、每个成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综 合排序最高的想法 – 优点：正式会议但不限制个人独立思考
第四章 决策
管理的核心是决策。正确的决策决 胜千里；错误的决策南辕北辙。
赫伯特•A•西蒙
学习重点：
掌握决策的类型 掌握决策流程 熟悉决策方法 了解集体决策与个人决策的特点
课堂讨论
你认为何为决策？
第一节 决策的概念和类型
• 一、决策的定义
• 决策：为实现一定的目标，在两个以
上的备择方案中，选择一个方案的分 析判断过程。
3、头脑风暴法 Brain Storming – 将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，
在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅 述欲言。 • 当所有的备选方案都被提出后，群体成员从 正反两个方面对每个备选方案进行讨论，并 按优劣对备选方案进行排序。
4、电子会议
二、战术方案的决策方法 确定型决策； 风险型决策； 不确定型决策；