发展中的薪酬结构(ppt 44页)(英文版)
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第五章 薪酬结构设计PPT课件
15.11.2020
张霞
讲师
3
SHIHEZI UNIVERSITY
薪酬管理
人力资源管理专业核心课
开篇案例—某广告公司的薪酬规定（4-1）
某广告公司成立于1994年，公司现有员工近60人，营业额超过4， 000万元，是某地区最大的广告公司，同时被权威广告杂志评为近年 中国成长最快，最具代表性的本土广告公司之一。其服务范围包括： 代理国内外各类广告；专业的媒体广告排期及分析咨询；CIS企业形 象方略；市场调查及产品销售策略；企业公关活动及实施；广告评 估及信息反馈；平面广告创意；编导、摄制广告电视片、资料片； 制作发布路牌、霓虹灯、立柱灯箱、橱窗等各类户外广告；承办名 类展销会、展览会及室内外装饰的设计施工等等。该公司的薪酬福 利制度规定如下：
掌握薪酬等级内部的变动范围和相邻薪酬等级 之间的关系。
了解宽带薪酬的相关内容。
15.11.2020
张霞
讲师
2
SHIHEZI UNIVERSITY
薪酬管理
人力资源管理专业核心课
本章参考书及相关网站
1、 《薪酬管理》第6版 乔治·T·米尔科维奇等著 董克用等 译 中国人民大学出版社 第八章
2、《薪酬管理原理》文跃然主编 复旦大学出版社 第三章 3、《薪酬案例诊断与推介》王长城等编 中国经济出版社 网站：畅享论坛
个月月薪。 C. 员工工资级数确定与绩效考评挂钩。 D. 员工个体工资涨幅每年在20%--70%之间。 E. 每月3—5日为发薪日，倍数月薪将会在五一、国庆、春节之前
发放。
15.11.2020
张霞
讲师
5
SHIHEZI UNIVERSITY
薪酬管理
人力资源管理专业核心课
薪酬结构设计演示幻灯片
除基本薪酬外，还有一部分是业绩薪酬。根据研发特 点，激励以项目团队为主，个人为辅。对公司希望留住的 核心研发人员，采用长期激励和3～5年期的福利计划。 •1
第一节 薪酬等级结构概述
1 薪酬结构的基本内容 2 薪酬结构的基本政策
3 企业薪酬结构设计的基本步骤
•2
一、薪酬结构的基本内容
薪酬重 叠度
薪 酬 幅 度
职位价值体系
强调内部一致性
职位评价 外部市场薪酬调查
薪酬结构
•7
（二）薪酬结构设计的基本方法
职位等级的确定 工作评价方法 非工作评价方法
市场薪酬 薪酬水平 调查
确定 非市场薪 酬调查
基准职位定价法 设定工资调整法
直接定价法 当前工资调整法
•8
薪酬政策线的制定 ---薪酬中值点所形 成的趋势线
基
薪酬等级的确定---多少等级 、级差
三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与 重叠关系
•5
三、企业薪酬结构的基本原则、方法与步骤 贯彻内部一致性原则
兼顾外部竞争性的原则
基
本 原
动态调整性的原则
则
按工作流程支付的原则
与组织目标相符的原则
•6
薪酬结构确定的流程
职位分析
采用何种方法建立薪酬结构？
强调外部竞争性
外部市场薪酬调查 职位评价
薪酬外部竞争性和 内部一致性之间的平衡
本
步
骤
薪酬等级范围的确定 ---薪酬标准交叉
或重叠度
薪酬结构的调整 幻灯片 5
•9
第二节 薪酬等级序列设计
1
最高与最低等级薪酬差的确定
2
薪酬等级数目的设计
3
薪酬等级级差的设计
第一节 薪酬等级结构概述
1 薪酬结构的基本内容 2 薪酬结构的基本政策
3 企业薪酬结构设计的基本步骤
•2
一、薪酬结构的基本内容
薪酬重 叠度
薪 酬 幅 度
职位价值体系
强调内部一致性
职位评价 外部市场薪酬调查
薪酬结构
•7
（二）薪酬结构设计的基本方法
职位等级的确定 工作评价方法 非工作评价方法
市场薪酬 薪酬水平 调查
确定 非市场薪 酬调查
基准职位定价法 设定工资调整法
直接定价法 当前工资调整法
•8
薪酬政策线的制定 ---薪酬中值点所形 成的趋势线
基
薪酬等级的确定---多少等级 、级差
三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与 重叠关系
•5
三、企业薪酬结构的基本原则、方法与步骤 贯彻内部一致性原则
兼顾外部竞争性的原则
基
本 原
动态调整性的原则
则
按工作流程支付的原则
与组织目标相符的原则
•6
薪酬结构确定的流程
职位分析
采用何种方法建立薪酬结构？
强调外部竞争性
外部市场薪酬调查 职位评价
薪酬外部竞争性和 内部一致性之间的平衡
本
步
骤
薪酬等级范围的确定 ---薪酬标准交叉
或重叠度
薪酬结构的调整 幻灯片 5
•9
第二节 薪酬等级序列设计
1
最高与最低等级薪酬差的确定
2
薪酬等级数目的设计
3
薪酬等级级差的设计
薪酬关系结构设计 ppt课件
区间的实际跨度——即最高值和最低值之差— —之间的关系 区间渗透度是考察员工薪酬水平很有用的工具， 反映了特定员工在其所在薪酬区间中的相对地 位 区间渗透度=（实际所得基本薪酬—区间最低 值）/（区间最高值—区间最低值）
ppt课件 27
Байду номын сангаас
举例
工作年限 1 2 3 4 5 6 7 最低值 1280 1312 1345 1378 1413 1448 1484 区间中值 1600 1640 1681 1723 1766 1810 1856 最高值 1920 1968 2017 2068 2119 2172 2227 实际薪资 1280 1357 1438 1525 1616 1713 1816 区间渗透度 0 6.86 13.84 21.30 28.75 36.60 44.68
13
10500
10000 9500 9000
薪酬结构模型
8720 7780 7265
10030
8500
8000 7500 7000
8355
6680 6950 6260 5790 5400 6485 5190 5810
6500
6000 5500 5000 4500 4000 3500
5130
4660 3885 3110 1 2 4275 3420
中值：8000元
-20%
最低值：6400元
ppt课件 19
实例说明
薪酬最高值为9600元，最低值为6400元，最高
值与最低值之间绝对差距为9600—6400=3200 元，薪资变动比率为3200/6400=50%。可以得 到以下两个计算公式： 最高值=最低值×（1+薪酬变动比率）=6400 ×（1+50%）=9600元 中值=（最高值+最低值）/2=（9600+6400） /2=8000元
设定薪酬结构(中英文)
Grade 级 别
定下最经济的标准工资以支付公司架构图
•Define the most economic reference salary to pay for the organization chart
建立最少增加幅度之标准工资
•Establish the smallest possible increase of reference salary
Comparison
Market Data
Deviation from
Position Class 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
Comparison
Your Company Trendline Regressed 25th Percentile Regressed Median Regressed 75th Percentile
75百分比 75th Percentile
中位數 Median
貴公司回歸線 Your company
Median
Percentile Percentile Actual Mean Median
41
5
3
12,329
13,806
15,628
20,164
27,759
15,509
16,606
42
17
3
14,077
15,925
18,272
23,383
31,768
19,044
20,056
43
41
6 16,073 Dat1a8,36a9 s at21A,36p3 ril 1297,91169 36,356
定下最经济的标准工资以支付公司架构图
•Define the most economic reference salary to pay for the organization chart
建立最少增加幅度之标准工资
•Establish the smallest possible increase of reference salary
Comparison
Market Data
Deviation from
Position Class 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
Comparison
Your Company Trendline Regressed 25th Percentile Regressed Median Regressed 75th Percentile
75百分比 75th Percentile
中位數 Median
貴公司回歸線 Your company
Median
Percentile Percentile Actual Mean Median
41
5
3
12,329
13,806
15,628
20,164
27,759
15,509
16,606
42
17
3
14,077
15,925
18,272
23,383
31,768
19,044
20,056
43
41
6 16,073 Dat1a8,36a9 s at21A,36p3 ril 1297,91169 36,356
发展中的薪酬结构(ppt 44页)(英文版)
(minimum, median, maximum)
0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Job Grades
7
WHAT IS A SALARY GRADE?
Number of salary structures Pay Policy Line Number of salary grades Midpoint-to-midpoint differentials Salary range spreads Salary range overlap
external market pay rates of jobs (y-axis, established through market surveys)
A B C D
Job Grades (Job Evaluation Points)
1
OVERVIEW OF SALARY STRUCTURE DEVELOPMENT
$
A B C D
Job Grades (Job Evaluation Points)
Definition:
Is a group of jobs similar in job worth or size
Links the evaluation points or value of a job & its assigned pay
WHAT IS A SALARY STRUCTURE?
A salary structure sets out
$
different salary levels for different
groups of jobs based on:-
0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
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10
11
12
Job Grades
7
WHAT IS A SALARY GRADE?
Number of salary structures Pay Policy Line Number of salary grades Midpoint-to-midpoint differentials Salary range spreads Salary range overlap
external market pay rates of jobs (y-axis, established through market surveys)
A B C D
Job Grades (Job Evaluation Points)
1
OVERVIEW OF SALARY STRUCTURE DEVELOPMENT
$
A B C D
Job Grades (Job Evaluation Points)
Definition:
Is a group of jobs similar in job worth or size
Links the evaluation points or value of a job & its assigned pay
WHAT IS A SALARY STRUCTURE?
A salary structure sets out
$
different salary levels for different
groups of jobs based on:-
全面薪酬管理的资料(ppt 32页)(英文)
Work Content
• Variety • Challenge • Autonomy • Meaningfulness • Feedback
Benefits
• Benefits • Non-cash recognition • Perquisites
Career
• Advancement • Personal growth • Training • Employment security
Indirect Financial
Direct Financial
• Base pay • Overtime • Pay differentials • Paid time off
6
Discussion Outline
Defining Total Compensation Employees’ Perceptions
The market may not reflect what your employees need and care about.
8
Employees’ Perceptions and Values
➢ Employees with a working spouse may view health insurance as less valuable than pay increases or other benefits
2
Discussion Outline
Defining Total Compensation Employees’ Perceptions and Values Quantifying Total Compensation Case Study—State of Arizona
发展中的薪酬结构(1)
Exercise
Grade Minimum Midpoint Maximum
1
1000
1250
1500
2
1250
1625
2000
3
1600
2160
2720
4
2100
2940
3780
Range Spread
50%
13
SALARY RANGE SPREADS
Number of salary structures Pay Policy Line Number of salary grades Midpoint-to-midpoint differentials Salary range spreads Salary range overlap
TOO MANY
• recognize extremely
fine distinctions of jobs
HG F
E
D
C
B
A
TOO FEW
• cannot recognize
significant difference in job worth
HGFE
D C BA
Considerations: Number of distinct job
$
Number of salary structures Pay Policy Line Number of salary grades Midpoint-to-midpoint differentials Salary range spreads Salary range overlap
$
d
Midpoint
第九章 国际薪酬(发展篇)PPT课件
在东道国子公司以当地货币计算 3. 混合法基础薪酬表
外派人员薪酬分成在母国支付与东道国支付，或 者甚至加入第三国货币共同支付。
编辑版pppt
19
第五节 国际薪酬的支付基础
• 总部基础薪酬表：在母国总部以母国货币计 算外派人员的薪酬。
• 子公司基础薪酬表：东道国子公司以当地货 币支付外派人员的薪酬。
用以弥补生活成本差距、 住房、子女教育、医疗成 本、汽车、娱乐、探亲度 假旅游的补贴
迁居费用、安居费用、初 始住房成本和装饰补贴
总薪酬 17
• 薪酬基准加码法
• 固定薪酬法
• 以母国薪酬+一定比例 的艰苦津贴
• 优点：外派人员的薪 酬计算方法方便且容
• 不分工作地点，一律按母 国的薪酬水平支付。
• 较少公司采用。
• 外派人员薪酬计算的四种方法
– 现行费率法 – 资产负债表平衡法 – 薪酬基准加码法 – 固定薪酬法
编辑版pppt
15
• 现行费率法
• 资产负债表平衡法
• 当地的市场费率为基准，薪酬 据此调整。
• 外派人员的薪酬与母国的同事 保持一致。
• 优点：能获得与当地人员平等 • 大型跨国公司、85%的美国跨国
2
1
10%
0
2
1
0
20%
计分
-1
13
• 生活成本津贴
– 为使外派人员能在派驻国当地维持与母公司国内
相当的生活水平时所给予的津贴。
– 计算方法
• 平准指标=
x 汇率（换算成母国货币）
东道国价格
母国价格
• 一篮子物品为计算标的（选择代表性的物品和服务，用
于就算平均物价）
编辑版pppt
外派人员薪酬分成在母国支付与东道国支付，或 者甚至加入第三国货币共同支付。
编辑版pppt
19
第五节 国际薪酬的支付基础
• 总部基础薪酬表：在母国总部以母国货币计 算外派人员的薪酬。
• 子公司基础薪酬表：东道国子公司以当地货 币支付外派人员的薪酬。
用以弥补生活成本差距、 住房、子女教育、医疗成 本、汽车、娱乐、探亲度 假旅游的补贴
迁居费用、安居费用、初 始住房成本和装饰补贴
总薪酬 17
• 薪酬基准加码法
• 固定薪酬法
• 以母国薪酬+一定比例 的艰苦津贴
• 优点：外派人员的薪 酬计算方法方便且容
• 不分工作地点，一律按母 国的薪酬水平支付。
• 较少公司采用。
• 外派人员薪酬计算的四种方法
– 现行费率法 – 资产负债表平衡法 – 薪酬基准加码法 – 固定薪酬法
编辑版pppt
15
• 现行费率法
• 资产负债表平衡法
• 当地的市场费率为基准，薪酬 据此调整。
• 外派人员的薪酬与母国的同事 保持一致。
• 优点：能获得与当地人员平等 • 大型跨国公司、85%的美国跨国
2
1
10%
0
2
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0
20%
计分
-1
13
• 生活成本津贴
– 为使外派人员能在派驻国当地维持与母公司国内
相当的生活水平时所给予的津贴。
– 计算方法
• 平准指标=
x 汇率（换算成母国货币）
东道国价格
母国价格
• 一篮子物品为计算标的（选择代表性的物品和服务，用
于就算平均物价）
编辑版pppt
薪酬管理英文课件 (3)
job openings • No barriers to mobility exist
7-15
Modifications to the Demand Side
• Economic theories must frequently be revised to account for reality
• High wages may increase efficiency and lower labor costs if they:
Exhibit 7.7 - Supply and Demand at the Market and Individual Employer Level
7-14
Labor Supply
• This model assumes:
• Many people are seeking jobs • People possess accurate information about all
7-12
Labor Demand
• Marginal revenue of lenerated when:
• The firm employs one additional person while other production factors are constant
7-4
Compensation Strategy: External Competitiveness
• Pay level
• The average of the array of rates paid by an employer
• Pay forms
• Various types of payments, or pay mix, that make up total compensation
7-15
Modifications to the Demand Side
• Economic theories must frequently be revised to account for reality
• High wages may increase efficiency and lower labor costs if they:
Exhibit 7.7 - Supply and Demand at the Market and Individual Employer Level
7-14
Labor Supply
• This model assumes:
• Many people are seeking jobs • People possess accurate information about all
7-12
Labor Demand
• Marginal revenue of lenerated when:
• The firm employs one additional person while other production factors are constant
7-4
Compensation Strategy: External Competitiveness
• Pay level
• The average of the array of rates paid by an employer
• Pay forms
• Various types of payments, or pay mix, that make up total compensation
薪酬结构设计方案PPT(共 45张)
一个典型的薪酬内部等级结构
最高薪酬
薪
线
酬
水
平
中位薪酬 线
最低薪酬 线 职位等级、技能等级
企业薪酬结构的基本构成要素
1.2 薪酬结构的基本政策
• 完整的薪资结构包括哪些内容？
一是薪酬的等级数量
薪酬结构
二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 （最高值、中间值和最低值）
三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系
1.2.2 根据薪资变动比率确定薪资变动范围
内部职位评价 市场薪酬调查
薪资区间中间值 最高值与最低值
确定
薪资变动范围
不同薪资等级的变动 比率并不一定一致
• 薪资变动范围：在某一薪资等级内部允许薪资 变动的最大幅度。
• 薪资变动比率：在同一薪资等级内部的最高值 和最低值之差与最低值之间的比率。
薪资变动比率的确定
2.2.1 最高与最低等级薪酬差的确定
最高薪酬中值 rhl R 最低薪酬中值
R=8355/3885=2.15
2.2.2 薪酬等级数目的设计
薪酬
等级 企业
级差
数目
规模
工作 复杂程度
2.2.3 薪酬等级级差的设计
• 薪酬等级（pay grade）级差是指薪酬等级中相 临两个等级薪酬中值之间的比率 。
中间值为3200元，薪酬变动比率为30%， 则：（最高值－最低值）\最低值＝30%
（最高值＋最低值）\2＝3200
几个相似的概念
• 薪资变动比率：薪资等级的跨度,即同一薪酬等级内部 的最高值和最低值之间的比率。
• 薪资比较比率：薪酬总额的外部竞争力 • 薪资区间渗透度
薪资比较比率：如何进行薪资决策
•
薪酬结构分析PPT课件
10，特别慰问金。
如四川地震后对四川、重庆、陕西等地员工每人慰问金500元，据说仅此 项，富士康耗费银子600万RMB。
B，加项（每年）： 11，年终奖。
适用于每年年终，与当年该员工的服务时间成正比，最多相当于一个月的 工资。
12，持续服务奖。
与部门事业处的效益、员工的关键性、岗位的关键性、员工与上级关系成 正比。操作不透明且随意性很大。员工若被记过将酌情扣减，甚至全无。持续 服务奖分两次发放（一为年终，一为端午节前后即年中），其金额总和相当于 基本工资3~4个月。由于2008年富士康效益大幅下滑，预计本年度的持续服务 奖不会超过2个月基本工资；如果效益继续下滑，持续服务奖可能被取消或者是 减少接近于0。
二，需求审核：
由事业处、事业群、集团的IE、经管、人资及部门最高主管逐层逐级逐次审核。 IE主要是根据：标准人力配置、离职率、效率改善计划、产能利用率、部门饱和度和价值 度等指标评估相应的人力需求现状和需要的增补量。
经管主要是评估现有人力成本和为此的新增成本。 人资主要是做相应资料备案、及为内调内招和外部招聘作事前准备。 部门主管做最后最高裁决。
2，待遇大陆、台湾有别。
大陆籍员工和台湾籍员工，即便是资位一样，年资一样，能力一 样，岗位一样，大陆员工的薪资在台湾员工面前简直是低得吓人，大 概只有后者的20%~33%。为什么能？因为台湾的消费水平高，没这 样的工资水平别人不来。那为什么一定在高层中要用台湾人呢，因为 台资企业不相信大陆人（除非台资企业的老板是一个不直接管理企业 的人）
.
3
3，部门奖励。
部门奖励一般占15%左右，在一些效益好的部门特殊岗位津贴（比如一些有害身体健 康的岗位津贴）。
4，伙食津贴。
富士康伙食外包，补助标准是330元/人，所以你要是很少吃食堂的话， 剩下未吃部分就是伙食津贴。 5，外住房补。
如四川地震后对四川、重庆、陕西等地员工每人慰问金500元，据说仅此 项，富士康耗费银子600万RMB。
B，加项（每年）： 11，年终奖。
适用于每年年终，与当年该员工的服务时间成正比，最多相当于一个月的 工资。
12，持续服务奖。
与部门事业处的效益、员工的关键性、岗位的关键性、员工与上级关系成 正比。操作不透明且随意性很大。员工若被记过将酌情扣减，甚至全无。持续 服务奖分两次发放（一为年终，一为端午节前后即年中），其金额总和相当于 基本工资3~4个月。由于2008年富士康效益大幅下滑，预计本年度的持续服务 奖不会超过2个月基本工资；如果效益继续下滑，持续服务奖可能被取消或者是 减少接近于0。
二，需求审核：
由事业处、事业群、集团的IE、经管、人资及部门最高主管逐层逐级逐次审核。 IE主要是根据：标准人力配置、离职率、效率改善计划、产能利用率、部门饱和度和价值 度等指标评估相应的人力需求现状和需要的增补量。
经管主要是评估现有人力成本和为此的新增成本。 人资主要是做相应资料备案、及为内调内招和外部招聘作事前准备。 部门主管做最后最高裁决。
2，待遇大陆、台湾有别。
大陆籍员工和台湾籍员工，即便是资位一样，年资一样，能力一 样，岗位一样，大陆员工的薪资在台湾员工面前简直是低得吓人，大 概只有后者的20%~33%。为什么能？因为台湾的消费水平高，没这 样的工资水平别人不来。那为什么一定在高层中要用台湾人呢，因为 台资企业不相信大陆人（除非台资企业的老板是一个不直接管理企业 的人）
.
3
3，部门奖励。
部门奖励一般占15%左右，在一些效益好的部门特殊岗位津贴（比如一些有害身体健 康的岗位津贴）。
4，伙食津贴。
富士康伙食外包，补助标准是330元/人，所以你要是很少吃食堂的话， 剩下未吃部分就是伙食津贴。 5，外住房补。
薪酬的结构ppt下载
确定薪酬结构实际应该考虑的因素
一是能够吸引和保持所需要的员工。 二是本组织有支付能力。 三是能实现组织的战略目标。
第二节薪酬等级
薪酬等级的特点
本质
特征 作用 结构
根据工作的劳动复杂程度将工资进行分 等 具有相对稳定性 大致反映出劳动者质量的差异（但同一 等级内部差异无法体现） 它是所有薪酬制度的基础
辅助薪酬
我国大多数企业只设置技能和岗位两个 工资单元。其主要目的是便于与以上四 个劳动要素相对应，以及为了操作简单。 当然，除了这些基本工资外，企业也可 以根据需要和可能，设置符合自身特点 的辅助薪酬单元。一般地，可以设置以 下三个: 年功工资 、效益工资和特种工 资。
特权福利
特权说明
VIP用户有效期内可使用VIP专享文档下载特权下载或阅读完成VIP专享文档（部分VIP专享文档由于上传者设置不可下载只能 阅读全文），每下载/读完一篇VIP专享文档消耗一个VIP专享文档下载特权。
职能制的编制方法
这种薪酬制度的基础就是划分职系，它 是以工作性质来区分的。一般地，职系 的划分有技能职系、事务职系、技术职 系、管理职系等。划分的难度在于有的 工作会处于不同的职系之间，从而难以 确定其归属，因此要把各个职系区分的 定义规定得很明确。见下图：
资格等级
9级 8级 7级 6级 5级 4级 3级 2级 1级
重点掌握
薪酬结构的类型 薪酬等级制的类型
第一节薪酬结构
什么是薪酬结构？所谓薪酬结构是 指企业雇员间各种薪酬比例及其构 成。主要包括：薪酬成本在不同雇 员之间的配置；职务和岗位工资率 的确定；雇员薪酬各个部分的比例 分配分配；基本薪酬与奖励薪酬的 调整。
薪酬结构的类型
工作导向的薪酬结构 技能导向的薪酬结构 市场导向的薪酬结构 组合薪酬结构
薪酬结构设计与薪酬管理PPT课件
不断发展变化的 科技
客户的多样化以 及客户需求的多 样化
工作流程的重造
组织机构的扁平 化
Team Work方式
关注外部人才市场
由某一“狭隘”的具 体工作转向更为“宽 泛”的职能角色
灵活、具备多种技能 、适应性强的员工队 伍
市场与经营
组织架构与管理
人力资源
5
对薪酬管理的影响
更加注重外部的竞争 更少的等级和更宽的薪资范围以适应扁平的 组织结构（宽带结构） 更注重对业绩，能力的奖励 将固定的薪资成本转化为可变的业绩奖励 更加强调薪酬组合：全面报酬概念
销售目标的完成进展；建议 书的质量
内外部反馈； 开发的新业务 机会数
知识、经验要求 学历要求、行业经验 行业、业务知识 ……
胜任能力要求 沟通影响 （第2级） 客观公正 （第3级） 组织协调 （第2级）
职位为什么存在? 职位的贡献是什么?
职位的任职要求? 职位的能力要求?
15
薪酬结构设计流程
工作分析 岗位评估 内部等级 薪资调查 薪资结构
16
岗位评估
通过一致的方式和标准，评估组织内所有岗位对 于公司的整体贡献，确定各岗位的相对价值，为 建立职位层级体系和薪酬结构提供依据和基础。
在企业内部确定每一个职位的相对价值 依据职位的相对价值建立一个内部等级 体系，为制定薪酬结构奠定基础
17
工作分析与岗位评估的关系
工作分析是收集工作资料的过程 工作说明是产物 用工作说明对工作进行评估，确定工作的 相对价值
为什么离开:
公司声誉 有竞争力的基本工资 学习与发展机会 有挑战性的工作 总体工作环境
学习与发展机会 总体工作环境 团队/同事 有竞争力的基本工资 有挑战性的工作
客户的多样化以 及客户需求的多 样化
工作流程的重造
组织机构的扁平 化
Team Work方式
关注外部人才市场
由某一“狭隘”的具 体工作转向更为“宽 泛”的职能角色
灵活、具备多种技能 、适应性强的员工队 伍
市场与经营
组织架构与管理
人力资源
5
对薪酬管理的影响
更加注重外部的竞争 更少的等级和更宽的薪资范围以适应扁平的 组织结构（宽带结构） 更注重对业绩，能力的奖励 将固定的薪资成本转化为可变的业绩奖励 更加强调薪酬组合：全面报酬概念
销售目标的完成进展；建议 书的质量
内外部反馈； 开发的新业务 机会数
知识、经验要求 学历要求、行业经验 行业、业务知识 ……
胜任能力要求 沟通影响 （第2级） 客观公正 （第3级） 组织协调 （第2级）
职位为什么存在? 职位的贡献是什么?
职位的任职要求? 职位的能力要求?
15
薪酬结构设计流程
工作分析 岗位评估 内部等级 薪资调查 薪资结构
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岗位评估
通过一致的方式和标准，评估组织内所有岗位对 于公司的整体贡献，确定各岗位的相对价值，为 建立职位层级体系和薪酬结构提供依据和基础。
在企业内部确定每一个职位的相对价值 依据职位的相对价值建立一个内部等级 体系，为制定薪酬结构奠定基础
17
工作分析与岗位评估的关系
工作分析是收集工作资料的过程 工作说明是产物 用工作说明对工作进行评估，确定工作的 相对价值
为什么离开:
公司声誉 有竞争力的基本工资 学习与发展机会 有挑战性的工作 总体工作环境
学习与发展机会 总体工作环境 团队/同事 有竞争力的基本工资 有挑战性的工作
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3
IMPORTANCE OF SALARY STRUCTURES
Ensure reward policies are equitably, fairly & consistently implemented & administered
Allow internal relativities to be managed Provides a framework through which pay
$
A B C D
Job Grades (Job Evaluation Points)
Definition:
Is a group of jobs similar in job worth or size
Links the evaluation points or value of a job & its assigned pay
Labor Market Data Collection and Analysis
Job Worth Hierarchy
Job Content Evaluation
Reconciliation of Internal and External Considerations
Salary Structure
opportunities can be communicated to employees
4
ISSUES IN DEVELOPING SALARY STRUCTURES
Business Strategy Extent of Competition Industry Practice Capacity to Pay Reward Philosophy & Strategy
Organization hierarchy Diversity of business units ‘Hot jobs’ Ease of administration Reward philosophy
7
DETERMINING THE PAY POLICY LINE
Number of salary structures Pay Policy Line Number of salary grades Midpoint-to-midpoint differentials Salary range spreads Salary range overlap
5
DESIGN CONSIDERATIONS
Number of salary structures Pay policy line Number of salary grades Midpoint-to-midpoint differentials Salary range spreads Salary range overlap
groups of jobs based on:-
internal relativities of job value (x-axis, established through job evaluation)
external market pay rates of jobs (y-axis, established through market surveys)
(minimum, median, maximum)
0
0
1
2
3பைடு நூலகம்
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Job Grades
8
WHAT IS A SALARY GRADE?
Number of salary structures Pay Policy Line Number of salary grades Midpoint-to-midpoint differentials Salary range spreads Salary range overlap
9
NUMBER OF SALARY GRADES
Number of salary structures Pay Policy Line Number of salary grades Midpoint-to-midpoint differentials Salary range spreads Salary range overlap
A B C D
Job Grades (Job Evaluation Points)
2
OVERVIEW OF SALARY STRUCTURE DEVELOPMENT
Job Analysis Will written descriptions be used?
Job Descriptions
Which approach will be used to develop the job worth hierarchy?
TOO MANY
• recognize extremely
fine distinctions of jobs
Session 4
Developing A Salary Structure
中国最庞大的管理资料库下载
WHAT IS A SALARY STRUCTURE?
A salary structure sets out
$
different salary levels for different
6
IS ONE ENOUGH?
Number of salary structures Pay Policy Line Number of salary grades Midpoint-to-midpoint differentials Salary range spreads Salary range overlap
6,000
Company Salary vs Market Median
5,000
company
4,000
trend line
Monthly Basic Salary (S$)
3,000
market trend line
2,000
1,000
Market data (median) Company data
IMPORTANCE OF SALARY STRUCTURES
Ensure reward policies are equitably, fairly & consistently implemented & administered
Allow internal relativities to be managed Provides a framework through which pay
$
A B C D
Job Grades (Job Evaluation Points)
Definition:
Is a group of jobs similar in job worth or size
Links the evaluation points or value of a job & its assigned pay
Labor Market Data Collection and Analysis
Job Worth Hierarchy
Job Content Evaluation
Reconciliation of Internal and External Considerations
Salary Structure
opportunities can be communicated to employees
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ISSUES IN DEVELOPING SALARY STRUCTURES
Business Strategy Extent of Competition Industry Practice Capacity to Pay Reward Philosophy & Strategy
Organization hierarchy Diversity of business units ‘Hot jobs’ Ease of administration Reward philosophy
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DETERMINING THE PAY POLICY LINE
Number of salary structures Pay Policy Line Number of salary grades Midpoint-to-midpoint differentials Salary range spreads Salary range overlap
5
DESIGN CONSIDERATIONS
Number of salary structures Pay policy line Number of salary grades Midpoint-to-midpoint differentials Salary range spreads Salary range overlap
groups of jobs based on:-
internal relativities of job value (x-axis, established through job evaluation)
external market pay rates of jobs (y-axis, established through market surveys)
(minimum, median, maximum)
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1
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3பைடு நூலகம்
4
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Number of salary structures Pay Policy Line Number of salary grades Midpoint-to-midpoint differentials Salary range spreads Salary range overlap
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Number of salary structures Pay Policy Line Number of salary grades Midpoint-to-midpoint differentials Salary range spreads Salary range overlap
A B C D
Job Grades (Job Evaluation Points)
2
OVERVIEW OF SALARY STRUCTURE DEVELOPMENT
Job Analysis Will written descriptions be used?
Job Descriptions
Which approach will be used to develop the job worth hierarchy?
TOO MANY
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WHAT IS A SALARY STRUCTURE?
A salary structure sets out
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IS ONE ENOUGH?
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6,000
Company Salary vs Market Median
5,000
company
4,000
trend line
Monthly Basic Salary (S$)
3,000
market trend line
2,000
1,000
Market data (median) Company data