现代企业管理(冯拾松,罗明主编)思维导图
现代企业管理 1-4章脉络
第一章现代企业制度与企业管理一、现代企业制度的基本内容1.定义2.特点（6点）3.现代企业制度的内容（1）产权明晰基本内容为什么要产权明晰（重要性，从正反面来讲）如何做到产权明晰（2）政企分开内容（what）原因（why）怎么做（how）（3）权责明确内涵基础如何做到（4）管理科学内涵注重哪方面如何做到二、建设企业制度与加强企业管理的关系1.为什么要加强企业管理（1.3.1）了解2.目前的企业管理做得如何？企业管理的总体水平提升了，但仍存在忽视企业管理、以企业改革取代企业管理的现象。
故亟需加强、变革、创新。
3.怎么改善？建立现代企业制度、改革三、建立现代企业制度的基本对策即“产权明晰、政企分开、权责明确、管理科学”这四点如何做到。
第二章公司治理与经营者的激励约束一、现代企业的产生与企业理论的发展1.钱德勒1977年《看得见的手——美国的企业管理革命》现代企业组织的定义及其与古典企业的区别2.伯利、米恩斯1933年“所有权与控制权分离”命题3.马蒂拉、詹姆斯绩效表现——重要矩阵4.流程再造5.现代企业管理理论的主要内容（四个方面）归结起来，企业理论发展到现在，解释公司治理和经营者激励与约束问题已构成了现代企业理论的核心问题之一。
二、公司治理结构：基本公式与模式比较1.理解公司治理结构（1）名词“公司治理结构”的解释“语义丛林”两点共识（2）公司治理结构制度性安排的两个原因（3）有效的/理想的公司治理结构标准（了解）公司治理结构是要在各利益相关者的权力和利益的矛盾中寻求动态平衡。
其内在要求决定了公司治理结构的灵活性。
2.公司治理模式比较市场导向型（1）莫德兰“二分法”（特征、优点、不足）网络导向型家族监控模式（2）根据监控主体不同“三分法”内部监控模式（各自的含义、典型特征）外部监控模式三、现代企业经营管理者激励约束机制的基本内容影响经营管理者行为的激励与约束因素（四种）与之对应的四种机制1.报酬机制解决的三方面问题2.控制权机制有效的经营管理者控制权机制的建立取决于科学的法人治理机构的建立和有效运作。
企业管理思维导图
企业管理五步走思维导图整理作者：企业管理包含哪些内容概括起来是五个方面：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理.这五方面内容是一个递进关系,顺序不能颠倒,也不能只强调一个而忽略其它.一个好的企业管理,需要这五方面内容协同作用,而这五项内容的协同就是企业的系统能力.一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力.计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起,这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态.在对计划本身的理解当中,大多数人都认为计划是一组数据,是一个考核指标的指导文本,没有人认真的想过,计划本身属于管理的一部分.计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题.因此,计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系.目标是计划管理的基点.计划管理也被认为是目标管理,目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持；二、目标要能够检验；三、目标是经过高层管理者确认的.资源是计划管理的对象.很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的,通常会以为目标是计划管理的对象,其实计划管理的对象是资源,资源是目标实现的条件,要实现计划,唯一的办法是获得资源.目标与资源匹配是计划管理的结果.也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准.当所拥有的资源能够支撑目标的时候,计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候,要么是“做白日梦”,要么是浪费资源.所以我们不必关心企业确定什么样的目标,企业设立多大的目标,我们只需要关心是否有资源来支撑目标.当企业高调进入国际市场的时候,是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢如果没有这些,空有一腔鸿鹄之志也是徒劳.流程管理提高企业效率的关键是流程.实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化.打破职能习惯.中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”. 在“自利取向”情况下,各职能部门特权膨胀,大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制,部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系,由此导致企业总体效率下降.因此,必须打破职能区隔习惯.培养系统思维习惯.流程导向侧重的是目标和时间,即：以顾客、市场需求为导向,将企业的行为视为一个总流程上的流程集合,对这个集合进行管理和控制,强调全过程的协调及目标化.每一件工作都是流程的一部分,是流程的节点,它的完成必须满足整个流程的时间要求,时间是整个流程中最重要的标准之一.时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题,而不是仅仅依据自己所在的部门或所处的位置.形成绩效导向的企业文化.形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障.管理层要重视转变员工观念,通过让员工理解的概念激励每个员工参与流程再造,重视员工的建议等完成管理方式改变.没有这样的文化氛围,流程管理只能是流于形式,这也是很多企业引入流程再造不能取得成功的根本原因.组织管理权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面,让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题.从古典组织理论中,我们知道组织结构设计需要遵循四个基本的原则：一是指挥统一.一个人只能够有一个直接上司.二是管理幅度.有效的管理幅度是5-6个人.三是分工.根据权责和专业化来进行横向与纵向分工.四是部门化.把分工所产生的同一专业的员工集合于一个部门内,由一个经理来领导并加以协调.组织设计的古典原则只是想平衡权力和责任两者之间的关系.因此实现组织管理需要两个条件：专业化与分权.专业化.专业化能够解决很多问题,包括服务的意识、分享的可能,更重要的是,专业化能消除人们对权力的崇拜.如果一切以专业化为标准,尊重标准和科学,人们就不会再依靠权力和职位来传递信息和指令.分权.不少企业也有分权手册,也有分权制度,但是实施起来常常走样,原因是不能正确理解什么是分权.分权是权力一经分配就不再能收回,而授权是可以收回的,很多人喜欢混淆分权与授权的界限.战略管理企业的核心竞争力包括三个基本特征：一、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；二、核心竞争力应当对顾客重视的价值作出关键贡献；三、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力.显然,这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力.不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力.核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力.对于这一点,海尔是这么总结的：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”.核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的.为此,企业必须站在战略的高度上从长计议.企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力,观察市场需求和技术演变的发展趋势；通过运用企业的创新精神和创新能力,独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向,并界定构成企业核心竞争力的技术,这些就是战略管理需要回答的问题.因此,简单地讲,战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理努力.在企业核心竞争力要素的整合过程中,需要相关的机制与环境条件加以支持.战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制、以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织、创造充满活力的创新激励机制、以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围.最后,是依赖既开放又相互信任的合作环境.基于此,企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势,而且是异质性战略资源,如：技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等.只有在这些方面进行强化突出,建立互补性知识与技能体系,才能使企业获得持续的差异竞争优势.文化管理福布斯美国富豪排行榜揭晓通常是英雄的盛典,因为进入美国富豪榜的人,他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的.而每到中国富豪榜揭晓,除了一些传奇故事,大多都经不住理性的推究和考量.随着福布斯中国富豪的一个个落马或遭遇不测,中国人开始对财富有了戒心,人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别：单凭财富并不能成为社会的栋梁,企业领袖终于成为人们关注的焦点.企业领袖代表着民族精神的方向,一个企业的企业文化之根源,是企业领导人的思维方式和管理方式的体现.企业文化既是企业的核心灵魂,也是企业的本质特征.随着企业的发展,企业文化的发展通常历经企业家个性魅力企业家文化—团队个性魅力团队文化—企业个性魅力企业文化,到最终形成社会个性魅力竞争性文化.所以企业文化管理要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡,才可以保证企业能够逐步成长.随着市场竞争及国际化竞争的日益激烈,中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转型,这其中还相当长的路要走.。
现代企业管理 ppt课件
Ej
事件
Si
0 10 20 30 40
0
0
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0
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决
10 －10 50
50
50 50
20 －20 40 100 100 100
策
30 －30 30 40 －40 20
90 80
150 150 140 200
• 这就是决策矩阵。根据决策矩阵中元素所示的含义 不同，可称为收益矩阵、损失矩阵、风险矩阵、后 悔值矩阵等
产品生命周期策略
生命周期 营销重点
营销策略
成长期
扩大市场占有率 和巩固市场地位
改进和完善产品；开拓新
市场；树立产品形象；增 强销售渠道；适时降价
成熟期
维持市场占有率
并争取利润最大 化
市场改良；产品改良；市 场营销方式改良
衰退期
何时、如何退出
维持策略；集中策略；收 缩策略；放弃策略
定价策略
价格决定理论
• “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
企业外部环境图
微观环境
宏观环境
企业经营环境分类
稳态
变化程度
动态
复 杂
简 单
稳定和可预测，要素少 要素相似并基本维持不变 对要素知识的要求低
动态和不可预测，要素少 要素相似但持续变化 对要素知识要求低
程 度
复 杂
稳定和可预测，要素多 要素不相似并基本维持不变 对要素知识的要求高
动态和不可预测，要素多 要素不相似并持续变化 对要素知识的要求高
行业进入障碍
产品差异化
体现为对品牌的订合同
规模经济（大企业病） 绝对成本优势
专利、技术、管理、经验优势
难以进入分销渠道 资本限制 现有企业的反应
现代企业管理2PPT课件
市场营销管理的目标是提高企业的市 场竞争力，实现企业的长期可持续发 展。具体而言，市场营销管理的目标 包括提高市场份额、增加销售额、提 高客户满意度等。
市场营销组合策略
产品策略
产品策略是企业根据市场需求和竞争状况，制定产品开发 、改进和营销的策略。包括产品定位、差异化、品牌建设 等方面。
作生活品质。
现代企业财务管理
04
企业财务管理的概念与目标
概念
企业财务管理是对企业资金运动全过程进行决策、计划和控制的管理活动，其目 的是实现企业价值最大化。
目标
企业财务管理的目标包括利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化和相关 者利益最大化等。
企业财务管理的核心内容
筹资管理
通过合理筹集资金，降低资金成本，为企业 提供稳定的现金流。
02
设计
组织结构的类型与特点
职能型组织结构
按职能划分部门，有利于发挥 专业优势，提高工作效率。
网络型组织结构
通过与其他企业建立合作关系， 实现资源共享和优势互补，降 低成本和风险。
直线型组织结构
组织结构形式简单，权力集中， 命令统一，决策迅速，责任明 确。
矩阵型组织结构
结合了直线型和职能型组织结 构的优点，有利于加强部门间 的协调与合作。
特点
现代企业管理具有科学性、系统性、动态性和创新性等特点，强调对企业内外 部环境的适应性、灵活性和创新性，注重企业整体效益和长期发展。
现代企业管理的历史与发展
历史
现代企业管理经历了从传统管理到科学管理，再到现代企业 管理的演变过程。这个过程伴随着社会经济环境的变化和企 业自身发展的需要，不断吸收新的管理理论和方法，逐渐形 成了现代企业管理的体系。
现代企业管理课件(全)
企业社会责任与可持续发展的实践案例
总结词
企业社会责任与可持续发展的实践案例包括企业在环境保护、员工福利、消费者权益保 护等方面的具体措施和成果。
详细描述
例如，某企业在生产过程中采用环保材料和工艺，减少废弃物排放，同时加强员工培训 和福利保障，提高员工满意度和归属感。该企业还积极参与公益事业，支持当地社区发 展，提高消费者对企业的信任度和满意度。这些实践案例表明，企业履行社会责任和实
绩效管理
绩效目标设定
与员工共同设定明确的绩效目标，确保员工了解 自己的工作方向和重点。
绩效评估实施
按照评估标准对员工进行绩效评估，确保评估的 公正性和准确性。
ABCD
绩效评估标准
制定公正、客观的绩效评估标准，以便对员工的 绩效进行准确评估。
绩效反馈与改进
向员工提供绩效反馈，指出优点和不足之处，并 制定改进计划，帮助员工提升绩效。
力和持续发展。
03
人力资源管理
招聘与选拔
招聘计划
制定详细的招聘计划，明确招聘岗位 、人数、要求和时间表。
招聘渠道
选择合适的招聘渠道，如招聘网站、 社交媒体、招聘会等，确保吸引到合 适的人才。
选拔标准
制定明确的选拔标准，包括学历、经 验、技能、性格等，确保选拔出符合 企业需求的人才。
面试流程
设计合理的面试流程，包括初试、复 试等环节，确保面试的公正性和准确 性。
企业战略的评估与调整
01
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04
监控战略实施进展
定期评估战略实施的效果，收 集和分析关键绩效指标（KPI
）。
评估外部环境变化
关注市场、竞争者、技术、法 规等外部因素的变化，及时调
整战略。
企业管理思维导图
企业管理五步走思维导图整理作者：陈春花企业管理包含哪些内容？概括起来是五个方面：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。
这五方面内容是一个递进关系，顺序不能颠倒，也不能只强调一个而忽略其它。
一个好的企业管理，需要这五方面内容协同作用，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。
一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。
计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。
在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。
计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。
因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。
目标是计划管理的基点。
计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持；二、目标要能够检验；三、目标是经过高层管理者确认的。
资源是计划管理的对象。
很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。
目标与资源匹配是计划管理的结果。
也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。
当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。
所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。
当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢？如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。
流程管理提高企业效率的关键是流程。
实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。
打破职能习惯。
中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。
现代企业管理
三、我国企业制度改革的方向
建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科 学”的现代企业制度。
四、建立现代企业制度应注意的几个问题
1．理顺产权关系，实现政企分开； 2．增加企业资本金，解决企业历史包袱； 3．完善社会保障体系，减轻企业办社会的负担。
第二章 企业经营观念与经营管理体系
• 第一节 现代企业经营观念 • 第二节 经营管理体系 • 第三节 企业经营机制
市场机制也会出现所谓的“市场失灵”。因此， 政府利用宏观调控体系干预经济是必不可少的
企业——市场经济体制中的微观基础； 市场——市场经济运行的中介环节； 宏观调控——市场经济体制运行不可缺少的保证 2．公司制度是现代企业制度的主体
（二）现代企业制度的特征
1．产权清晰； 2．权责明确； 3．政企分开； 4．管理科学。
（1）盈亏平衡分析的基本原理
盈亏平衡分析，也叫量、本、利分析（VolumeCost-Profit Analysis）它是根据企业在生产经营过程中 所发生的业务量（产量、销售量、销售收入等）、成 本和利润三者之间的相互依存关系，进行综合分析， 以预测利润、控制成本和进行决策的一种数学分析方 法。
只要销售单价大于单位变动成本，就存在着边际 贡献（Marginal Contribution）， 即单位售价与单位变 动成本之间的差额，当总的边际贡献与固定成本相等 时，恰好盈亏平衡，这时再增加一个单位的产品，就 会增加一个边际贡献的利润。
特征： （1）股东个人财产与出资财产的分离； （2）公司财产法人化； （3）公司财产有限责任制度是建立企业破产制度的 前提
5．公司产权的运行
（1）公司产权运行的市场化的前提条件 ①公司终极所有权、法人财产权及其经营权相分 离，公司成为独立经营、自负盈亏的产权主体 ； ②终极所有权的商业化，即股权采用证券的方式来 表示。 (2)公司的产权市场交易
第九章现代企业管理
09.04.2021
陈先红
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第一节 现代企业公共关系原理
一、现代企业公共关系的惟一目标
现代企业公关的唯一目标就是树立良 好的现代企业形象。
二、现代企业公共关系的两条基本方 针
一是着眼于长远打算，二是着手于平 时努力。
陈先红
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▪ 征询型公共关系
• 指以提供信息服务为主的公共关系模式。此 模式通过采集信息、舆论调查、民意测验等 工作，了解社会舆论及民意民情，为企业的 经营管理决策提供依据，使企业的行为尽可 能地与国家的总体利益、市场的发展趋势以 及民情民意一致起来。
• 形式：市场调查、产品调查、用户访问、开 展咨询、处理投诉等。
（一）开展企业公关调研 （二）制定企业公关计划 （三）实施企业公关方案 （四）检评企业公关效果
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▪ 十、现代企业公关的十种类型
▪ 宣传型企业公关 ▪ 交际型企业公关 ▪ 征询型企业公关 ▪ 维系型企业公关 ▪ 防御型企业公关
服务型企业公关 社会型企业公关 建设型企业公关 进攻型企业公关 矫正型企业公关
▪ 危机公关
• 指企业公共关系中对危机处理和管理的总称 • 危机的特征：突发性、严重危害性、难以预测性、舆论的关注性 • 危机种类：企业形象、经营、素质、灾变等
• 处理危机的原则：主动性原则、及时性原则、真实性原则和诚意 性原则
• 实例：法国依云矿泉水、可口可乐、日本东芝、三菱等
09.04.2021
陈先红
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公关营销六大实战技巧
(1) 没有广告销售产品：
利用名人 竞赛 商战