企业领先四要素

新希望陈春花:企业保持领先的四要素

4月25日晚,2014(第六届)中国商界木兰年会在北京召开,在中企书院环节中,新希望六与公司联席董事长兼CEO陈春花进行了题为《变革之下的领先奥秘》精彩演讲。

跨越商学两界的陈春花指出,如果一个企业想保证领先,就必须先拥有四个关键的要素:第一个就是您企业的领导人必须就是一个英雄的领袖。第二个要素,就是管理方式,找出什么样的管理方式就是最能够让您领先。第三个就是经营过程中到底关心渠道还就是品牌,第四个要素就是希望大家能够去构建战略上的利益共同体。

以下就是陈春花的演讲实录:

陈春花:我先更正一下,永好董事长邀请我的时候,我不就是说我做几年再回去当老师,我就是申请说我既当董事长的时候,必须同时做老师。稍微更正一下,如果做了几年再回去的话,会有比较多的误解,我担心引起不必要的误解,所以我赶紧先更正。很抱歉,我没有把这个更正过来。的确,就像大家关注的那样,其实中国企业今天遇到的最大的挑战就是这些领先的企业能不能够持续的领先。比如说刚刚董明珠董事长,大家问她,或者就是说周老师问她,或者我们都关注中国制造的底气与力量到底在哪里。她的回答其实很明确,我们制造企业其实还就是来源于我们的制造能力。这里面包括生产效率,组织的能力与员工的能力。

我也非常认同这样的一个观点,在我个人的研究里边,实际上我都知道不光就是中国的企业,其实所有的企业都会有一个最大的挑战,这个挑战就是如何保持持续的领先。那么我想这个数字本身就是一个很陈旧的数字,我也没有去找新的数字,我认为这个能大概说明问题。

我们瞧到全世界最大的一百家企业,其实经过不到一百年的时间能够剩下只有20家,其中我们发现有49家已经就是不存在了,31家虽然存在,但就是已经不在一百家之内,我想这实际上就是一个根本的话题,这个话题就是说如果企业不愿意做三件事,哪怕她领先,也就是被淘汰的。第一件事情就就是她的创造性。第二件事情就就是她愿意不愿意自我变革,第三件事情就是不就是她能够因应环境去调整她的业务。

我想这三件事实际上就是所有的企业能够持续保持领先一个基本的道理。如果我们来瞧中国的企业,或者就是说我们自己的企业,假设我们在座的各位有这么多女企业家,那么您的企业就是创造出来的,或者就是创业成功的话,我们今天可能会遇到的问题,可能与这些大企业的情况就是一样的。我们有这三个问题,您愿意不愿意去面对她,与真正的去拥有她。那么这些可能都就是企业始终要面对的一些基本上的话题,可就是当我个人在做研究的时候,实际上我从1992年的中国企业成长的数据开始,研究到2002年的时候,我会发现有很多的优秀企业,实际上就是出现在我们自己的企业行业中,我研究这些优秀企业的时候,我会发现说

们要关注她们成为优秀的一些基本的基因。我个人的研究会告诉大家说有这八个方面的基因,这八个方面的基因其实就是可以保证中国企业实际上就是能够走在优秀之列,并且成为行业领先的企业。

可就是这八个优秀的基因中,我们来瞧瞧说我们的企业自己就是不就是非常的具备,比如说我这里边,我就抽一两个去讲。第一个比如说成长性,我在非常多场合问很多企业,您觉得您的企业成长来源于什么。就像刚才我们为什么讨论格力,要讨论格力的制造底气。我们始终要回答说格力未来能不能持续的去成长,如果我今天把这个问题问大家,我相信可能各自都有各自的答案。但就是我很想把一个共同的研究结果告诉各位,其实一个企业的成长性,第一个实际上就是来源于顾客,您能不能真正的去回到顾客这一端。比如说最近我们瞧中国的家电其实就是很紧张的,一个紧张就是我们瞧海尔,我相信现在大部分研究中国企业的人,会关注海尔到底会怎么样,甚至就是中外管理杂志的封面标题就是《海尔生死》。刚才何主编也就是坐下来问我,说您怎么瞧海尔。

我们认为其实我们瞧海尔,到底有没有成长性,我给您一个非常简单的方法,就就是海尔的产品与现在的顾客之间到底就是什么关系就行了。因为您只能在顾客这一端获得认可的时候才有成长性,这就是成长性的第一个来源。成长性第二个来源就是来源于行业,这个行业自己就是不就是在进步。我们瞧到为什么很多行业很紧张,我现在所在的农牧行业,我们农牧行业今天遇到的最大的挑战就是整个农牧行业,我自己回到这个行业时间快一年了,我在行业的很多内部讨论会当中讲了我的观点,我们在农牧行业我们只走了1、0版,就就是公司加农户。我们几乎农牧行业的大企业的成长都就是来源于农户对她的支持。

但就是今天一天我就是在参加丹麦的女王访华,但就是她带了几个最重要的代表团来,其中一个就是农业。但就是当我们听丹麦的农业的时候,您会发现,她全天在讲的都就是食品的安全,生物的技术,以及对环保的帮助。那么换一个角度说,如果说我们的农业讲安全、环保、生物技术的话,那么这个行业就已经就是跟这个世界的趋势就是走在一起的,而我们的农牧,中国的农牧企业今天还在讲说公司加农户。

所以如果还就是这么讲的话,那么您这个农牧企业,整个农牧行业就是没有成长性的。所以您行业没有成长性的时候,您这个企业也无法去优秀,所以这就是第二个成长性的来源。第三个成长性的来源就是我非常认同格力刚才的短片,我可以告诉大家说企业的成长性的第三个原因就是来源于员工的成长,您的员工就是有能力成长的,您想您的叉车工人能够用这么大叉车穿针,我相信她的精准程度就是没有人可以做竞争的。那么您每一个工序,每一个工种的人都能提供最高标准的竞争力的时候,这个企业一定就是有成长性的。我举这个例子告诉大家说,中国的优秀企业瞧她的基因来讲就是有八个方面,我只抽出一个基因跟大家讲说,您的成长性就是其实来源于顾客、行业与员工。如果您具备了这样的三个要素,我绝对不担心大家。所以我们有机会,因为中国企业家,然后因为我们木兰结缘。作为我们女企业家来讲,不把性别作为主要的考量,我比较建议您考量您的成长性在哪里,其实与性别没有关系。

某种意义上来讲说,我们必须知道要这样去做。接下来我们谈产品与技术。我最近很希望写一些文章,但就是具体在承担一个企业的绩效,而且我们在做权限的转型,所以我把我写文章的欲望压下来了,我还就是忍不住在内部发了一些文章与说了一些话,为什么？我发现互联网出现之后,所有的传统制造业都快紧张了,紧张到不应该紧张。实际上互联网真正影响的就是生活方式。不管生活方式怎么样改变有一个核心东西就是产品,您要一项您的产品就是做什么,您的产品能不能因应生活方式的改变,而不就是这个企业要变成互联网企业。这个已经让大家乱掉了,您乱掉的时候,您不可能优秀,您优秀的原因就是产品与技术能够为顾客创造价值,哪怕今天的顾客就是互联网概念下的的顾客。这就是我们要真正做的事情,这个部分我不展开它。

源于这样的判断,我从1992年开始的中国企业进行研究。持续研究到今天,整整20年的时候过去了,我分两段跟大家讲,一段就是1992-2002年与2002-2012年这两段的十年。我分两段讲,我们瞧第一段时间,我列了一个我自己的研究标准,红色的就是我的研究标准。在研究的标准中,我筛选了很多企业,大概有三千家企业作为我基本数据库。然后不断的去研究,研究筛选之后,我就最后列出来,侯选的公司大概就是20家,最后选定的就是五家,我们瞧到红色的这边宝钢、海尔、联想、T CL、华为。这就是我当时选出来的,大概筛选出来的时候,实际上就是1994年,然后接着就是开始跟踪她们15年的数据,为了把这个研究做得更好一点,其实我就选择了当时全球最领先的企业,大家瞧到国外参照的十家公司。可就是您今天再瞧我给您的这张表,其实就是挺有意思的,因为它很能说明问题,无论就是国内还就是国外,在1992年到1994年都非常优秀的公司,其实有一些现在都不在了,不光就是在中国,国外也就是一样。就像我们最近一直都非常关注像索尼到底会怎么样。现在大家传的最多的文章,就是乔布斯称之为伟大与信仰的公司,索尼今天在哪里,这就是大家今天讨论的话题。

像戴尔,我们这边来瞧的话,我们会瞧到像夏新,或者就是春蓝,或者就是科林波尔,或者就是波导,您都可以瞧,可以知道结论就是什么样的,所我一想对于企业来讲,这种持续成长的压力,其实就是分分钟的,我们怎么样能够解决它,我先把这个话题放下来。我们先来瞧这个,这十年当中能够使企业走到最重要的位置上的要素就是什么我把这个结论告诉大家,就就是我今天分享的第一部分。企业如果想领先,她需要拥有哪些要素。

那么,我认为,如果一个企业想保证领先的话,保持领先的话,那么她就必须先拥有四个关键的要素,我把它称之为导入要素。那也就就是说您得先拥有这四大要素,这四大要素就是哪四大呢？第一个就是您企业的领导人必须就是一个英雄的领袖。就像今天我们可以瞧到的董明珠在讲,这样一家企业首先要对员工好,其次要对股东好,最重要的就是要能纳税,对社会与国家好。我想这就是一种真正的领导者,真正的领导者必须就是一个英雄,必须就是一个领袖,英雄的概念就是能够推动行业的进步,领袖原因来讲就是能够让员工成长。这就是一个很重要的概念。这个概念中最重要的就是什么,我们要有能力真正了解这个行业的变化与进步在哪里。