企业领先四要素
自考战略管理教程第一章重点内容[1]
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自考战略管理教程第一章重点内容[1]第一章战略管理概论第一节战略管理的内涵与特征一、战略的产生和发展1、战: 战斗和战争略：策略、谋略、计划（主观）战略：即对战争全局的筹划和指挥（军事用语）2、到现代，战略一词开始引伸到政治、经济、科技与社会发展等多个领域。
3 、大约20世纪60年代开始，战略的概念和思想引进到企业的经营管理中(美国）。
（商场如战场）战略—干什么战术—怎么干二、企业战略及其特征（一）、广义战略论和狭义战略论1、广义战略论的观点：企业战略包括企业希望达到的目标和为实现目标而采取的手段。
企业确定目标的过程是整个战略制定过程的一部分2、狭义战略论的观点：企业战略只包括为实现企业目标而采取的手段，不包括企业实现确定目标本身安索夫：共同经营主线（四要素）（二）、企业战略的概念--P31、面对激烈竞争的市场环境2、做出全局性、长远性规划3、采取竞争行动和管理业务的方法军事战略与企业战略军事战略企业战略背景战争市场主体参战各方竞争各方（企业）目的消灭对方赢得优势逻辑你死我活竞争活动谋划和行动全局性、长远性纲领性、创新性谋划与行动（三）、企业战略的特征1、总体性：企业战略就是企业发展的蓝图2、长远性：企业战略通常着眼于未来3至5年目标3、指导性：企业战略指导和激励着企业全体职工努力工作。
4、现实性：要从实际出发5、竞争性：赢得市场竞争的胜利6、风险性：任何企业战略都伴随有风险7、创新性：竞争的需要8、稳定性：企业战略在较长时期内要保持稳定。
三、企业战略管理的含义及特点制定实施企业战略—分析企业内外环境条件—确定战略目标（三者动态平衡）（一）企业战略管理的概念：是企业为了实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。
⑴是一种高层次管理—必须有企业的高层领导推动才能顺利实施。
⑵是一项整体性管理——涉及企业所有部门和相关因素的管理活动。
⑶是一种动态性管理—适应企业内外部因素进行适时调整⑷重在改进效能——作正确的事、改进效能。
第三章 2 国际竞争优势理论-波特四因素模型
在这种情况下，企业在本国市场上发展起 来的一套生产工艺、营销策略，对企业以 后开拓国际市场就具有战略指导意义，为 其占领国际市场打下了良好的基础。起步 早的企业，可以利用经验曲线的效应，建 立起自己“一着先，步步先”的竞争优势。 如果本国需求落在国际市场后面，生产厂 商在国内市场积累起来的一套经验就成了 “明日黄花”，没有优势。
一个国家如果想通过生产要素建立起产 业强大而又持久的优势， 业强大而又持久的优势，就必须发展高 级生产要素和专业生产要素， 级生产要素和专业生产要素，这两类生 产要素的可获得性与精致程度也决定了 竞争优势的质量。 竞争优势的质量。如果国家把竞争优势 建立在初级与一般生产要素的基础上， 建立在初级与一般生产要素的基础上， 它通常是不稳定的。 它通常是不稳定的。
波特的钻石理论（Ⅱ）
机遇 企业战略、 企业战略、 结构和竞争
要素条件
需求条件
相关产业和 辅助产业
政府
3.3.1 生产要素
不论在什么行业，企业要生存发展，就必须 有一定的生产要素。生产要素可以分为基本 要素和高等要素。 基本要素包括自然资源、地理位置、气候条 件、初级劳工等 ，基本要素状况，如石油存 量、人口多少、土地面积、国家的地理位置 等等，是“遗传”的或天赋的，可以被认为 是一种给定的先天条件。 高等要素包括现代化的电讯网络、高精科技 人才、高校研究中心和领先学科等，高等要 素是通过长期的投资发展起来的，或者说是 “人造的”，后天开发的。
具体从以下方面考察：
1、各国需求状况的时间差
2.各国需求结构的规模差 3.需求偏好的国际流传
1、各国需求状况的时间差
需求状况在国与国之间的比较优势（劣势）的 一个方面是时间差。商品经济条件下，生产者 实行的是“市场导向”方针。 本国消费需求是“引导世界新潮流” 还是跟在 国外消费者后面，对本国生产者在世界市场上 的竞争态势有极大的影响。 极大多数企业都是从本地市场起家，最初根据 本地需求来制订经营方针的，如果本国需求走 在世界需求的前列，为之服务的本国生产厂商 也就相应地走在了世界其他生产厂商前列。
企业生存与发展的六大要素
企业生存与发展的六大要素
企业生存与发展是每个企业都必须面对的问题，而要想在激烈的市场竞争中获得成功，必须掌握企业生存与发展的六大要素。
第一要素：市场定位
市场定位是企业生存与发展的基础，它决定了企业的产品或服务在市场中的定位和竞争力。
企业必须了解自己的产品或服务的特点和优势，找到适合自己的市场定位，才能在市场中获得成功。
第二要素：产品质量
产品质量是企业生存与发展的关键，它直接影响着企业的声誉和市场竞争力。
企业必须注重产品质量，不断提高产品的品质和性能，才能赢得客户的信任和支持。
第三要素：营销策略
营销策略是企业生存与发展的重要手段，它决定了企业在市场中的竞争力和销售业绩。
企业必须制定合理的营销策略，包括产品定价、渠道选择、促销活动等，才能在市场中获得更多的市场份额。
第四要素：人才管理
人才管理是企业生存与发展的重要保障，它决定了企业的创新能力和竞争力。
企业必须注重人才的培养和管理，吸引和留住优秀的人
才，才能不断提高企业的核心竞争力。
第五要素：财务管理
财务管理是企业生存与发展的重要保障，它决定了企业的资金流动和经营状况。
企业必须注重财务管理，合理规划资金使用，控制成本和风险，才能保证企业的稳健发展。
第六要素：创新能力
创新能力是企业生存与发展的重要动力，它决定了企业的未来发展方向和竞争力。
企业必须注重创新能力的培养和发挥，不断推出新产品、新技术和新服务，才能在市场中保持领先地位。
企业生存与发展的六大要素是市场定位、产品质量、营销策略、人才管理、财务管理和创新能力。
企业必须全面把握这些要素，才能在激烈的市场竞争中获得成功。
SWOT模型的分析和改进
SWOT模型的分析和改进目录第一章前言 (1)第二章SWOT模型的简介 (2)第三章SWOT分析的原理 (3)3.1 SWOT模型形成的基础和根据 (3)3.2 SWOT模型分析过程中的隐含假定 (3)3.2.1内外区分假定 (4)3.2.2 利害区分假定 (4)3.2.3 静态分析的假定 (4)第四章SWOT分析的过程 (4)4.1了解行业环境基础，即行业背景 (5)4.2识别行业中的关键成功因素 (5)4.3罗列行业中的关键成功因素 (5)第五章SWOT的局限 (8)5.1 SWOT对企业制定长期战略提供参考存在缺陷。
(8)5.2 SWOT的隐含假定的局限性 (9)5.2.1内外区分的假定 (9)5.2.2利害区分假定的局限 (10)5.2.3 静态分析的局限性 (11)5.3 SWOT模型很难将几个复杂的情况表现出来 (11)5.4 SWOT模型难于将已知的优劣情况量化处理。
(12)第六章改进方案 (12)6.1权重比例 (13)6.2引入代表领先程度的量——领先系数 (14)6.2.1领先系数的含义 (15)6.2.2 领先系数的数学计算 (16)6.3机遇趋进程度和紧迫程度 (16)6.3.1机遇趋进程度和紧迫程度含义 (17)6.3.2对机遇趋进程度和紧迫程度的分析过程 (17)6.4改进SWOT结构 (18)第七章案例分析 (20)结语 (24)参考文献 (25)谢辞 (26)第一章前言本文介绍SWOT 模型的产生背景，隐含假设，模型的缺陷和改进方案。
本文的创新点有二：一是在SWOT模型中用数量标出了各个元素的重要程度。
二是在于改进方案提出了一个衡量领先程度的系数——领先系数。
该系数的建立体现了博弈论（game theory）思想。
模型的改进一定程度的解决了SWOT模型因为其缺陷而无法解决的一些问题使其更能适应现今商业环境。
文中从SWOT模型的产生的理论根据中分析处了SWOT模型的隐含假设：内外区分利害区分静态分析假定，并根据SWOT模型的产生依据介绍了模型的分析原理和分析步骤。
2023年全国企业战略与经营决策知识题库与答案(共3套)
2023年全国企业战略与经营决策知识题库与答案（共3套）目录简介一、企业战略类型（共84题）二、企业战略分析（共64题）三、企业战略概述（共70题）第一章（企业战略类型）第1题（单项选择题）某自行车生产企业为提高主打产品的市场占有率，加大营销宣传，采用多种促销手段，提高产品销售额。
该企业采取的成长战略是（）。
A、市场开发战略B、新产品开发战略C、市场渗透战略D、成本领先战略正确答案：C第2题（单项选择题）O的核心是企业加强内部成本控制。
A、成本领先战略C、集中战略D、紧缩战略正确答案：A第3题（单项选择题）O可以说是一种没有战略的战略。
A、无变化战略B、维持利润战略C、暂停战略D、放弃战略正确答案：A第4题（单项选择题）某信贷公司为集中资源在中小企业信贷业务上，宣布将旗下的个人消费信贷事业部整体转让,这种战略属于（）。
A、转向战略B、暂停战略C、放弃战略正确答案：C第5题（单项选择题）当企业面临经营困境时常常选择紧缩战略，紧缩战略的主要类型包括转向战略、清算战略和OoC、维持利润战略D、放弃战略正确答案：D第6题（单项选择题）当企业实施稳定战略时，可以选择的战略类型主要包括无变化战略、维持利润战略、谨慎实施战略和O0A、转向战略B、暂停战略C、清算战略D、放弃战略正确答案：B第7题（单项选择题）提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求从而形成竞争优势的战略是（）。
A、成本领先战略B、差异化战略C、维持利润战略D、市场渗透战略正确答案：B第8题（单项选择题）某家电生产企业围绕家电市场（生产电视机、洗衣机、电冰箱、空调等系列家电）采取的是（）战略。
A^水平多元化B、垂直多元化C、同心型多元化D、非相关多元化正确答案：C第9题（单项选择题）为降低生产成本，某火力发电企业进军煤炭行业，自主供应原材料。
该企业采取的战略是（）OA、前向一体化战略B、后向一体化战略C、转向战略D、差异化战略正确答案：B第10题（单项选择题）某玩具制造商拟针对3岁以下的幼儿设计“幼童速成学习法”玩具系列的战略方案，以增加其业务的竞争优势。
4核心竞争力关键要素
4核心竞争力关键要素核心竞争力是指企业在竞争激烈的市场环境中，凭借自身独特的资源、能力和战略布局获得持续竞争优势并实现长期的利润增长。
而要提升企业的核心竞争力，需要关注四个关键要素。
1.产品或服务的差异化：产品或服务的差异化是企业提高核心竞争力的最基本要素之一、企业应该通过技术创新、品牌建设、设计与研发等手段，使得自己的产品或服务具有独特的特点和优势。
通过差异化获取到的市场份额将为企业带来更大的利润空间。
例如，苹果公司凭借其设计和技术创新而成为市场的领导者，这正是其产品差异化的结果。
2.成本领先优势：成本领先是企业提高核心竞争力的另一个重要要素。
企业应该通过优化供应链、降低生产成本、提高生产效率等方式来降低自身的成本。
低成本可以使企业能够在市场中以更低的价格销售产品或提供服务，从而获得竞争优势。
例如，沃尔玛以其低廉的价格和高效的供应链管理成为全球最大的零售商。
3.市场定位和品牌影响力：市场定位和品牌影响力是企业提高核心竞争力的重要手段。
企业应该根据自身资源和能力，选择适合自己的市场定位，并通过品牌塑造来提升自己的竞争力。
良好的市场定位和品牌影响力可以帮助企业吸引更多的顾客和合作伙伴，提高销售额和市场份额。
例如，可口可乐公司通过长期的品牌建设和市场定位来成为全球最具影响力的饮料品牌之一4.创新能力和灵活性：创新能力和灵活性是企业提高核心竞争力的关键要素之一、企业应该不断进行技术创新、产品创新和商业模式创新，以适应市场的变化和顾客的需求。
此外，企业还应具备灵活的组织结构和管理机制，以便快速应对市场的变化。
创新能力和灵活性可以帮助企业在竞争中保持优势地位，并为企业带来更多的商机和利润。
例如，亚马逊公司通过不断的创新和灵活的业务模式，成为全球最大的电商平台之一综上所述，企业要提升自身的核心竞争力，需要关注产品或服务的差异化、成本领先、市场定位和品牌影响力，以及创新能力和灵活性这四个关键要素。
通过在这些方面的努力和改进，企业可以获得持续的竞争优势，并实现长期的利润增长。
企业领先四要素
.新希望陈春花：企业保持领先的四要素新（第六届）中国商界木兰年会在北京召开，在中企书院环节中，日晚，月2520144 进行了题为《变革之下的领先奥秘》精彩演讲。
六和公司联席董事长兼CEO陈春花希望跨越商学两界的陈春花指出，如果一个企业想保证领先，就必须先拥有四个关键的要找出什么方式，素：第一个是你企业的领导人必须是一个英雄的领袖。
第二个要素，是管理第四个要素第三个是经营过程中到底关心渠道还是品牌，样的管理方式是最能够让你领先。
是希望大家能够去构建战略上的利益共同体。
以下是陈春花的演讲实录：我不是说我做几年再回去当老师，永好董事长邀请我的时候，陈春花：我先更正一下，如果做了几年再回去的稍微更正一下，我是申请说我既当董事长的时候，必须同时做老师。
话，会有比较多的误解，我担心引起不必要的误解，所以我赶紧先更正。
很抱歉，我没有把其实中国企业今天遇到的最大的挑战是这些领的确，这个更正过来。
就像大家关注的那样，或者是说周老师问他，董事长，大家问他，先的企业能不能够持续的领先。
比如说刚刚董明珠我们制造企业其或者我们都关注中国制造的底气和力量到底在哪里。
他的回答其实很明确，实还是来源于我们的制造能力。
这里面包括生产效率，组织的能力和员工的能力。
我也非常认同这样的一个观点，在我个人的研究里边，实际上我都知道不光是中国的那么我想这个挑战是如何保持持续的领先。
其实所有的企业都会有一个最大的挑战，企业，这个数字本身是一个很陈旧的数字，我也没有去找新的数字，我认为这个能大概说明问题。
家，20我们看到全世界最大的一百家企业，其实经过不到一百年的时间能够剩下只有家虽然存在，但是已经不在一百家之内，我想这3149家已经是不存在了，其中我们发现有也是被淘哪怕他领先，实际上是一个根本的话题，这个话题是说如果企业不愿意做三件事，第三件事情是第一件事情就是他的创造性。
第二件事情就是他愿意不愿意自我变革，汰的。
不是他能够因应环境去调整他的业务。
IBM战略与执行IBM业务领导力模型
讨论 2 - 市场洞察
趋势
机会
威胁
宏观分析（市场、行业、技术等）
客户需求与痛点
竞争对手的策略
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我们的核心竞争力
资源分析
资源
优势
劣势
财务
技术
市场地位/声誉
产品
人员
其他·
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战略意图
愿景战略目标近期目标
组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致体现竞争优势
关注成本
关注成长
企业创新 - 三种典型的模式
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创新领域
产品创新
服务创新
业务流程创新
业务模式创新
文化和管理创新
政策和社区创新
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讨论3 - 战略意图与创新
讨论目标
在公司的战略目标和方向作为输入的基础上，讨论业务未来3-5年的战略意图
问题聚焦
愿景：对整体业务未来发展的设想和蓝图战略目标：3-5年后的业务特征和关键指标体系，如收入、份额，人均服务产值，支撑的设备销售收入等主要发展路径（发展节奏）：不同阶段的战略重点和主要发展思路是什么？主要阶段性里程碑是什么？
练习 4 - 业务设计
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业务设计
客户选择：主要产品是满足哪类客户群体的？哪类客户群体不在服务范围内？怎么样协调现有市场和新兴市场群体？价值主张：客户价值主张的特殊性在哪？企业怎样能赢得竞争性差异？价值获得：企业怎样赚钱？是传统的产品销售，服务协议，许可证，使用费？还是知识产权销售？在你的商业领域主要通过什么来获得利润？主要竞争对手有哪些？企业扮演什么角色？你为企业开发了其它盈利模式了吗？活动范围：你取得了多大的增值？你对共同获利的合作伙伴的依赖性有多大？比如渠道合作伙伴和供应商。你还开发了多少其它的盈利模式？对于每个其它的盈利模式，合作伙伴有多大兴趣？他们的满意度有多大，对风险的认识有多少？持续价值增值：企业如何最好地确保为客户长期提供持续的价值增值？企业是否很好地定位于引领开放标准的实施？企业价值捕捉的定位是否有效？企业能从干扰或先发制人的业务行动中如何获益以增强竞争优势？风险管理：如何保证对造就成败的不确定因素的识别、理解与管理？背后的根本原因是否被理解？管理的风险是独立的还是系统的？我们如何通过更好的风险管理增加成功的可能性同时降低失败的可能性？我们如何利用公司的其他业务部单元或职能部门更好地进行风险管理？
自考00151企业经营战略课堂笔记
1企业经营战略是20世纪50年代由美国企业提出2简述企业经营战略提出的背景:1需求结构的重大变化；2市场竞争日趋激烈；3科学技术不断进步4资源供应日益紧张；5社会, 政府, 顾客对企业要要求越来越高, 限制越来越多6产业结构的调整3企业经营战略: 是指企业为适应不断变化的环境, 面对激烈的竞争, 根据当前和未来可能出现和各种条件, 为确定企业发展目标和实现目标的途径, 措施, 手段, 谋求企业生存和不断发展所作出的总体性, 长远性, 的谋划和方略。
（名解）4简述经营战略的特点:1全局性；2长远性；3竞合性；4纲领性；5相对稳定性5企业经营战略的四要素: 1产品与市场领域；2成长方向；3竞争优势；4协同作用6企业可供选择的方向的战略:1市场渗透战略；2市场开拓战略；3产品开发战略；4多角化经营战略7安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论。
是企业制定竞争战略提供了理论基础和分析方法, 他提出优势, 劣势, 机会, 威胁8钱德勒的战备平衡和战略组织理论9德鲁克的企业使命和战略目标理论10企业经营哲学: 是对企业经营活动本质认识的高度概括, 是企业确定经营活动方式所依据的信念, 价值观, 和行为准则, 是企业在社会中起何种作用或如何起作用的一个抽象反应（名解）11企业宗旨: 是对企业在社会中起什么作用和如何起作用的更为具体的说明, 是指企业现在和将来应从事什么事业, 应成为什么性质的企业（名解）12霍弗和申德尔的企业资源配置理论: 企业战略由经营领域, 资源配置, 竞争优势, 协同作用组成。
13企业的能力是指一系列资源整体完成一项任务或活动能力, 它是一系列资源融合和优化配置的结果。
（名解）14波特的竞争战略理论。
1行业中现有对比关系。
2潜在的进入者。
3替代品的生产者。
4资源的竞争者5产品的购买者。
15波特提出的三种竞争战略: 1总成本领先战略；2差异化战略；3目标集聚战略（多选）16核心能力: 是一个组织内部一系列互补的技能和知识的结合。
企业竞争力名词解释
企业竞争力名词解释企业竞争力是指企业在市场竞争环境中，通过自身的资源、能力和创新等因素的有机整合，获得比竞争对手更优的竞争优势，从而实现可持续发展的能力。
以下是关于企业竞争力的详细解释：一、企业竞争力的核心要素企业竞争力主要包括以下几个方面：资源要素：企业所拥有的各类资源，包括物质资源、人力资源、财务资源、技术资源等。
这些资源是企业参与市场竞争的基础，企业需要合理配置和利用这些资源，以提升自身的竞争力。
能力要素：企业在生产经营、组织管理、市场营销等方面的能力。
这些能力是企业实现价值创造和竞争优势的关键，企业需要不断优化和提升自身的能力水平。
创新要素：企业的创新能力是企业竞争力的源泉。
企业需要不断进行技术、产品、服务、管理等方面的创新，以满足市场需求和引领行业发展。
品牌要素：企业的品牌形象和声誉是企业的无形资产，也是企业竞争力的重要组成部分。
企业需要建立良好的品牌形象和声誉，以提升自身的市场影响力和客户忠诚度。
二、企业竞争力的形成机制企业竞争力的形成是一个复杂的过程，需要企业内部各要素的有机整合和外部环境的支持。
具体来说，企业竞争力的形成机制包括以下几个方面：战略规划：企业需要制定科学合理的战略规划，明确自身的发展目标和路径，以指导企业的各项经营活动。
战略规划是企业竞争力的方向和灵魂。
组织管理：企业需要建立高效的组织结构和科学的管理制度，实现内部资源的合理配置和有效利用。
组织管理是企业竞争力的基础和保障。
市场营销：企业需要运用有效的市场营销策略，开拓市场、提升品牌影响力。
市场营销是企业竞争力的重要手段。
人才发展：企业需要培养和引进高素质的人才，为企业的发展提供智力支持。
人才发展是企业竞争力的重要支撑。
技术创新：企业需要不断进行技术创新，提升产品和服务的附加值和市场竞争力。
技术创新是企业竞争力的重要推动力。
企业文化：企业需要建立积极向上的企业文化，激发员工的归属感和创造力。
企业文化是企业竞争力的精神支柱。
陈春花：企业持续领先的五个要素
陈春花：企业持续领先的五个要素另外一个非常好玩的东西，就是成本可能不再是行业里面最需要关心的问题，因为按照我们看到的互联网的技术，或者是新技术带来的最大的改变就是可以重组成本，所以成本就变成一个你可以组合的东西了。
更大的挑战是相关行业会对你产生直接影响，以前是我们自己所在的行业对我们产生影响，但是在一个新的不确定的年代当中，其实是相关行业对你产生影响。
就像我今天，我们以前农牧行业影响最大的实际上是原料，可是今天影响最大的实际上是食品安全，也就是消费端对农牧业的影响最大，原料对我们的影响已经不是最大了。
所以，你会发现，不是你这个行业的人对你的影响，是行业外的人对你的影响。
更可怕的是什么，像我们今天当老师，最大的难题不是你的同行对你有多大的挑战，最可怕的是在互联网技术帮助下，一个会讲课的人可以替代所有人，你就被下岗了。
你会发现，不确定环境下你对行业的认识角度全变，你一定不能在你这个行业里面看这个行业，一定要跳出这个行业，你才会有机会。
接着下来一个很大的变化就是看技术。
技术在这个不确定的年代里面带来的作用是非常可怕的，它是一种前瞻性的，或者决定性的，或者战略性的作用。
像我跟杨壮老师，如果线上的教学成为事实，如果线上教学的学分被全球公认，就一个老师上课就行了，我估计所有的老师都被下岗了，这就是技术带来的，就是所有东西都给你变。
就是我们对企业自己的认识也变了，今天作为一个企业的组织来讲，你对很多东西都要有认识，比如你企业的知识资产是什么，要有一个很明确的认识。
我们为什么讲像苹果这样的公司，或者像IBM这样的公司，有很强的对环境的适应能力，因为它有很强大的知识库，这种知识库使得它能够面对所有的变化。
比如你今天你要不要讨论员工的满意度，或者幸福感，你恐怕就得讨论，以前不用，只要你给钱就行了。
你发现员工和以前要的东西不太一样，我之前跟人家开玩笑说，我以前从来没有想过，我在企业里面开家长会，我辅导过一个企业90后，85后，你不要管他，只要把他的家长管好就行了，所以我们在企业里面开家长会，因为这些孩子来工作的主要原因是因为他父母让他来，他本来不想工作，他觉得他不工作也可以，他父母怕他不工作会废掉，他父母说，你去吧，我一个月给你开一万块钱，单位给他开3000，你不上班就罚。
创造行业领先地位的关键要素
创造行业领先地位的关键要素在当今竞争激烈的商业环境中，每个企业都渴望拥有行业领先地位。
然而，要想在市场中脱颖而出，并成为行业的佼佼者，并不是一件容易的事情。
成功企业的背后有着许多因素，这些因素可以被称为创造行业领先地位的关键要素。
本文将详细探讨这些要素。
一、战略规划与目标制定任何一个追求行业领导地位的企业都需要明确自己的目标和实施计划，以指导其发展方向并最终取得成功。
首先，企业必须进行全面的市场调研和分析，了解自己所处的竞争环境以及市场上存在的机会和威胁。
其次，在认清现有市场状态和动态后，企业应制定合理可行的战略规划，并为实现目标制定相应步骤和时间表。
二、持续创新与技术引领在技术日新月异的时代里，想要保持行业领先地位就必须紧跟时代潮流并始终保持持续创新。
企业需要不断投入研发资源，探寻新技术，提升产品质量以及推出新颖的解决方案。
同时，企业还应不断关注市场需求和消费者的变化，从而针对性地进行技术升级和创新。
三、客户导向与优质服务客户是企业发展的核心动力，因此，在追求行业领先地位时，客户导向至关重要。
企业应该始终关注客户需求，并为其提供优质的产品和服务。
构建好客户关系，并倾听他们的反馈和建议是实现客户满意度的有效途径。
通过持续改进产品和服务质量，以及体验设计等方面的创新能够增加顾客黏性并获得竞争优势。
四、高效管理与卓越团队在追求行业领先地位时，良好的组织架构和高效管理十分重要。
一支高素质且充满活力、奉献精神的团队是成功背后最强大的动力源泉。
通过科学而合理的管理制度，激励员工完成目标，并提供持续专业培训来提升员工能力水平。
同时还要注重人才引进和人员培养，保证企业拥有卓越的团队能力。
五、合作与共享俗话说“众人拾柴火焰高”，在追求行业领导地位时，与相关领域的合作伙伴建立良好的合作关系非常重要。
通过共享资源和知识，双方可以互利互惠，实现优势互补。
积极参与行业协会和组织，并与同行进行交流合作，也能帮助企业实现快速成长并保持竞争优势。
4i营销理论
4i营销理论4i营销理论是从传统营销理论中发展而来的一种理论体系。
通过对市场需求、产品定位、营销策略等方面的分析，4i 营销理论提供了一种全新的营销思路，为企业提供了实现市场营销全过程的方法论。
4i营销理论的核心思想是——“顾客为中心”，即企业的营销策略应该以顾客为核心，以满足顾客需求和期望为出发点和落脚点。
为了实现这一目标，该理论提出了以下四个要素：参与、价值、交流和发动。
1. 参与（Involvement）参与是指顾客对产品、服务、品牌或企业本身产生情感上的认可和参与。
企业必须通过不断提升产品品质、加强服务品质、创新品牌形象等方式，吸引顾客产生情感认同感，从而占据顾客心智。
2. 价值（Integrity）价值是指企业产品、服务和品牌所传达出来的固有价值，是一个综合体系，包括了产品质量、安全性、稳定性、可靠性、性价比等方面。
企业必须提高品质、强化研发投入，从而赢得客户的信任和口碑，增强品牌知名度和美誉度。
3. 交流（Interaction）交流是指企业和客户之间的互动沟通，包括了信息交流、感情交流等多种形式。
企业必须建立有效的沟通渠道，加强品牌宣传和推广，创新服务方式，互动营销和个性定制等，更好地满足顾客需求和期望。
4. 发动（Initiative）发动是指企业对顾客需求的积极主动响应和趋势把握，以顾客需求为导向不断创新和变革。
企业必须加强市场研究，跟踪顾客需求，开发新产品和服务，增加产品附加价值，实现差异化竞争。
以上四个要素实现有机结合，是4i营销理论核心思想的具体体现。
通过参与、价值、交流和发动四要素的实现，企业可以全面提升品牌形象、拓宽销售市场、提高市场份额，从而实现行业领先地位和企业长期发展目标。
总之，4i营销理论的提出对企业的营销战略和思路带来了全新的改变和创新。
它的核心思想——以顾客为中心，为企业提供了一个全面实现市场营销的方法论，它的理论体系、营销思路具有很好的指导意义。
从四要素对美团发展的建议
从四要素对美团发展的建议美团发展建议在当前的互联网时代，美团作为一家知名的互联网服务平台，已经取得了巨大的成功。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，美团也面临着新的挑战和机遇。
本文将从四个要素出发，给出针对美团的发展建议。
一、产品优化首先，美团应该不断优化其产品，以提高用户体验。
为了满足消费者日益多样化的需求，美团可以推出更多种类的服务，如旅游、教育等，并建立起相应的供应链和合作伙伴关系。
此外，美团还应该加强对产品的质量控制，提高服务的标准化和专业化水平。
通过这些努力，美团可以保持其领先地位，并持续吸引更多的用户。
二、营销策略其次，美团需要制定有效的营销策略，以增加品牌知名度和用户黏度。
美团可以通过与知名品牌合作，进行联合营销活动，从而提高品牌形象和用户的认知度。
此外，通过借助大数据技术，美团可以更好地了解用户的消费偏好，从而进行个性化的推广和促销活动。
例如，通过向用户推荐符合其兴趣的商家和优惠券，可以有效提高用户的参与度和忠诚度。
三、技术创新第三，美团需要加大对技术创新的投入，以提升其核心竞争力。
随着人工智能和大数据等新兴技术的发展，美团可以更好地利用这些技术，改善平台的搜索和匹配算法，提高用户体验。
例如，通过引入智能推荐系统，美团可以根据用户的历史行为和偏好，为其推荐最符合其需求的服务和产品。
此外，美团还可以通过加强对智能化配送网络的建设，提高配送效率和精准度，提升用户的满意度和忠诚度。
四、服务拓展最后，美团可以通过积极拓展新的服务领域，进一步扩大其市场份额。
例如，美团可以考虑开展在线医疗服务，实现线上线下的一体化。
通过与医院和医疗机构的合作，美团可以为用户提供更加便捷和高效的医疗服务。
此外，美团还可以考虑进军金融领域，推出金融产品和服务，如小额贷款和支付功能，以满足用户在消费过程中的资金需求。
总结综上所述，美团作为一家知名的互联网服务平台，面临着市场竞争的挑战和机遇。
通过优化产品、制定有效营销策略、加大技术创新和拓展服务领域等举措，美团可以进一步提高用户体验，拓宽业务领域，保持竞争优势。
华为信息架构四要素
华为信息架构四要素本文将结合华为企业业务、信息架构的特点，来分析华为信息架构的四个要素。
如果您想了解这四个要素，可以在华为企业业务管理的门户网站“华为企业门户”中查阅信息架构(Excel)。
通过分析华为企业门户网站首页的信息架构，可以清晰地看到整个信息架构流程。
华为企业门户网站由服务器、数据库、应用系统等组成，每个服务器存储10 G左右海量数据。
服务器和数据库之间通过数据交换实现存储、检索和共享，应用系统之间通过网络互联互通。
系统架构和运行管理，是华为企业业务实现快速创新和突破、保持领先地位的核心基础支撑和保障。
通过分析华为企业业务信息架构，可以看到华为企业业务信息架构在“数据库+计算+网络”、“应用系统+应用”等关键因素上做了很好的配置和优化，实现了高效运营和高质量交付，为华为企业业务持续创新提供了强有力支撑。
一、数据库数据库是由数据存储、数据分析、信息访问三个基本要素组成，其中数据存储是数据访问最基础的一个要素。
如果没有这个基础要素，那么再好的架构也是空中楼阁，难以发挥作用。
因此，在对不同类型数据库进行分析时，需要使用不同的架构来进行设计，使之具备不同用途，满足不同企业对于数据库系统架构的要求。
华为企业门户系统采用分布式多核心数据库技术架构。
分布式多核心数据库系统拥有多个层次的架构和功能，包括：1)分布式多核心框架：分布式关系型数据库技术架构提供底层数据库软件体系结构和核心技术平台。
2)分布式数据库应用管理：分布式数据库应用系统集成了数据库管理平台及网络服务器等各种技术架构，可以提供对海量数据的高性能存储能力和管理能力。
3)多核心数据库平台由应用软件、网络服务器和存储系统组成，实现分布式计算、存储、网络等功能。
二、计算计算包括 CPU、内存、存储设备、网络设备等多个层面，与数据库在业务层面同样是一个系统工程。
为了实现不同业务层的可视化和互联互通，华为企业业务将数据计算从集中式管理推向分布式管理。
陈春花：企业保持领先的四个能力
陈春花：企业保持领先的四个能力第一个能力：企业文化企业文化是什么，企业文化是一套规则，是可以用来竞争的东西。
今天我们看很多企业，你会发现他们有能力用自己的企业文化去竞争，看苹果，本来这几天应该上市，现在被压到26号之后，是因为中国代理商不遵守人家的规则，提前发布，苹果就做出中国市场与全球市场不同步上市的决定，现在已经订货的又得等很多天。
但是，为什么苹果可以这么牛，因为他跟你之间绝对不是谈产品，他代表的实际上是一种创新的符号，这就是文化。
你不符合我的文化理念和约定的承诺，对不起，这个市场我可以不要。
所以，企业文化真正实现是最后一个阶段，它可以用愿景来做核心，然后与你竞争，前面这几个阶段都是在构建的过程。
所以，很多企业说，他已经做完企业文化了，我很惊讶，因为企业文化是一个构建的过程，需要经过五个阶段，这是第一个能力。
第二个能力：核心竞争力我们怎么能够真真正正的构建一个核心竞争力。
企业的核心竞争力是什么？我用一个图来表达，是企业自己的能力和企业与市场之间的东西，最后反映到顾客当中的那个概念。
也就是把战略，把你的愿景转化为顾客的价值的这个部分才叫做核心竞争力。
很多人都认为，中国人有一个低成本的能力就叫核心竞争力，我一直没有同意这个观点。
如果你面对的顾客是没办法支付更多的钱买东西，低成本就是核心竞争力，但是如果这个顾客，决定拿这个钱买东西的时候，关心的不是价格，是品质的时候，低成本就不是核心竞争力，核心竞争力最后一定是被顾客默认，而且转化为顾客的价值，这个才叫核心竞争力。
所以，我们讲也是企业的第二个能力，因为有这种能力，你才可以真正的能够领先。
第三个能力：反应速度。
一个企业能不能真正的快速反应，取决于你有没有能力跟你的供应链做一个协同的效应。
沃尔玛为什么可以一直保持世界500强当中前列，2013年又是第一？我一直很惊讶，它就是一个百货公司，在世界这么多的变化当中，又是以科技为导向的时代，它还是在世界前三的位置，核心是什么？它最强的就是市场反应速度。
中化FOR∪S体系目标
中化FOR∪S体系目标12月30日，中国中化HSE领跑战略与FORUS体系发布会在北京举行。
这是全球规模最大的综合性化工企业中国中化控股有限责任公司（简称“中国中化”）迈向更高质量发展的关键一步，也是中国中化为提出“全球HSE领跑者”和“零损失”目标而向全球各利益相关方作出的庄严承诺。
中国中化董事长、党组书记宁高宁，中国中化董事、总经理、党组副书记李凡荣和其他在家领导班子成员参加现场发布活动，多家媒体以及中国中化员工代表以线下、线上方式见证发布活动。
FORUS，字面意思为“为我们（for us）”，代表着中国中化为员工提供健康安全的工作条件，为提供绿色安全的产品与服务，为股东创造效益，为社会创造更大价值，实现业务的永续发展。
同时，FORUS也意为领跑战略（即“Fore Runner Strategy”）和领跑者体系（即“Fore Runner System”），其中，领跑战略确立了中国中化“全球HSE领跑者”愿景和“零损失”目标，进而提出了实现路径与举措；领跑者体系与中国中化建设“世界一流综合性化工企业”的愿景一脉相承，旨在推动HSE管理不断进步，努力创造和谐共生的美好世界。
李凡荣在活动致辞中表示，当前，安全、绿色、可持续发展已成为全球发展的共识和趋势，中国中化HSE领跑战略和FORUS体系，为HSE高质量发展提出了目标、指明了方向，给出了解决方案，标志着中国中化HSE发展进入到新阶段，是中国中化迈向世界一流综合性化工企业进程中的重要里程碑。
宁高宁在讲话中指出，2021年是中国中化成立的元年，公司战略不断向前推进，HSE领跑战略和FORUS体系，是公司文化和公司治理的重要组成部分，是实现可持续发展的一项长期战略，是中国中化的必然选择。
宁高宁强调，“领跑”不仅标志着在管理上领先，更多意味着责任和承诺，这是HSE战略、体系发布的思考原点。
FORUS有着美好的愿望，有着丰富的内涵，它是“价值四要素”模型的打开，是一种文化、一个系统、一套标准、一个工具，更是一种方法论、一个符号。
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新希望陈春花:企业保持领先的四要素4月25日晚,2014(第六届)中国商界木兰年会在北京召开,在中企书院环节中,新希望六与公司联席董事长兼CEO陈春花进行了题为《变革之下的领先奥秘》精彩演讲。
跨越商学两界的陈春花指出,如果一个企业想保证领先,就必须先拥有四个关键的要素:第一个就是您企业的领导人必须就是一个英雄的领袖。
第二个要素,就是管理方式,找出什么样的管理方式就是最能够让您领先。
第三个就是经营过程中到底关心渠道还就是品牌,第四个要素就是希望大家能够去构建战略上的利益共同体。
以下就是陈春花的演讲实录:陈春花:我先更正一下,永好董事长邀请我的时候,我不就是说我做几年再回去当老师,我就是申请说我既当董事长的时候,必须同时做老师。
稍微更正一下,如果做了几年再回去的话,会有比较多的误解,我担心引起不必要的误解,所以我赶紧先更正。
很抱歉,我没有把这个更正过来。
的确,就像大家关注的那样,其实中国企业今天遇到的最大的挑战就是这些领先的企业能不能够持续的领先。
比如说刚刚董明珠董事长,大家问她,或者就是说周老师问她,或者我们都关注中国制造的底气与力量到底在哪里。
她的回答其实很明确,我们制造企业其实还就是来源于我们的制造能力。
这里面包括生产效率,组织的能力与员工的能力。
我也非常认同这样的一个观点,在我个人的研究里边,实际上我都知道不光就是中国的企业,其实所有的企业都会有一个最大的挑战,这个挑战就是如何保持持续的领先。
那么我想这个数字本身就是一个很陈旧的数字,我也没有去找新的数字,我认为这个能大概说明问题。
我们瞧到全世界最大的一百家企业,其实经过不到一百年的时间能够剩下只有20家,其中我们发现有49家已经就是不存在了,31家虽然存在,但就是已经不在一百家之内,我想这实际上就是一个根本的话题,这个话题就是说如果企业不愿意做三件事,哪怕她领先,也就是被淘汰的。
第一件事情就就是她的创造性。
第二件事情就就是她愿意不愿意自我变革,第三件事情就是不就是她能够因应环境去调整她的业务。
我想这三件事实际上就是所有的企业能够持续保持领先一个基本的道理。
如果我们来瞧中国的企业,或者就是说我们自己的企业,假设我们在座的各位有这么多女企业家,那么您的企业就是创造出来的,或者就是创业成功的话,我们今天可能会遇到的问题,可能与这些大企业的情况就是一样的。
我们有这三个问题,您愿意不愿意去面对她,与真正的去拥有她。
那么这些可能都就是企业始终要面对的一些基本上的话题,可就是当我个人在做研究的时候,实际上我从1992年的中国企业成长的数据开始,研究到2002年的时候,我会发现有很多的优秀企业,实际上就是出现在我们自己的企业行业中,我研究这些优秀企业的时候,我会发现说们要关注她们成为优秀的一些基本的基因。
我个人的研究会告诉大家说有这八个方面的基因,这八个方面的基因其实就是可以保证中国企业实际上就是能够走在优秀之列,并且成为行业领先的企业。
可就是这八个优秀的基因中,我们来瞧瞧说我们的企业自己就是不就是非常的具备,比如说我这里边,我就抽一两个去讲。
第一个比如说成长性,我在非常多场合问很多企业,您觉得您的企业成长来源于什么。
就像刚才我们为什么讨论格力,要讨论格力的制造底气。
我们始终要回答说格力未来能不能持续的去成长,如果我今天把这个问题问大家,我相信可能各自都有各自的答案。
但就是我很想把一个共同的研究结果告诉各位,其实一个企业的成长性,第一个实际上就是来源于顾客,您能不能真正的去回到顾客这一端。
比如说最近我们瞧中国的家电其实就是很紧张的,一个紧张就是我们瞧海尔,我相信现在大部分研究中国企业的人,会关注海尔到底会怎么样,甚至就是中外管理杂志的封面标题就是《海尔生死》。
刚才何主编也就是坐下来问我,说您怎么瞧海尔。
我们认为其实我们瞧海尔,到底有没有成长性,我给您一个非常简单的方法,就就是海尔的产品与现在的顾客之间到底就是什么关系就行了。
因为您只能在顾客这一端获得认可的时候才有成长性,这就是成长性的第一个来源。
成长性第二个来源就是来源于行业,这个行业自己就是不就是在进步。
我们瞧到为什么很多行业很紧张,我现在所在的农牧行业,我们农牧行业今天遇到的最大的挑战就是整个农牧行业,我自己回到这个行业时间快一年了,我在行业的很多内部讨论会当中讲了我的观点,我们在农牧行业我们只走了1、0版,就就是公司加农户。
我们几乎农牧行业的大企业的成长都就是来源于农户对她的支持。
但就是今天一天我就是在参加丹麦的女王访华,但就是她带了几个最重要的代表团来,其中一个就是农业。
但就是当我们听丹麦的农业的时候,您会发现,她全天在讲的都就是食品的安全,生物的技术,以及对环保的帮助。
那么换一个角度说,如果说我们的农业讲安全、环保、生物技术的话,那么这个行业就已经就是跟这个世界的趋势就是走在一起的,而我们的农牧,中国的农牧企业今天还在讲说公司加农户。
所以如果还就是这么讲的话,那么您这个农牧企业,整个农牧行业就是没有成长性的。
所以您行业没有成长性的时候,您这个企业也无法去优秀,所以这就是第二个成长性的来源。
第三个成长性的来源就是我非常认同格力刚才的短片,我可以告诉大家说企业的成长性的第三个原因就是来源于员工的成长,您的员工就是有能力成长的,您想您的叉车工人能够用这么大叉车穿针,我相信她的精准程度就是没有人可以做竞争的。
那么您每一个工序,每一个工种的人都能提供最高标准的竞争力的时候,这个企业一定就是有成长性的。
我举这个例子告诉大家说,中国的优秀企业瞧她的基因来讲就是有八个方面,我只抽出一个基因跟大家讲说,您的成长性就是其实来源于顾客、行业与员工。
如果您具备了这样的三个要素,我绝对不担心大家。
所以我们有机会,因为中国企业家,然后因为我们木兰结缘。
作为我们女企业家来讲,不把性别作为主要的考量,我比较建议您考量您的成长性在哪里,其实与性别没有关系。
某种意义上来讲说,我们必须知道要这样去做。
接下来我们谈产品与技术。
我最近很希望写一些文章,但就是具体在承担一个企业的绩效,而且我们在做权限的转型,所以我把我写文章的欲望压下来了,我还就是忍不住在内部发了一些文章与说了一些话,为什么？我发现互联网出现之后,所有的传统制造业都快紧张了,紧张到不应该紧张。
实际上互联网真正影响的就是生活方式。
不管生活方式怎么样改变有一个核心东西就是产品,您要一项您的产品就是做什么,您的产品能不能因应生活方式的改变,而不就是这个企业要变成互联网企业。
这个已经让大家乱掉了,您乱掉的时候,您不可能优秀,您优秀的原因就是产品与技术能够为顾客创造价值,哪怕今天的顾客就是互联网概念下的的顾客。
这就是我们要真正做的事情,这个部分我不展开它。
源于这样的判断,我从1992年开始的中国企业进行研究。
持续研究到今天,整整20年的时候过去了,我分两段跟大家讲,一段就是1992-2002年与2002-2012年这两段的十年。
我分两段讲,我们瞧第一段时间,我列了一个我自己的研究标准,红色的就是我的研究标准。
在研究的标准中,我筛选了很多企业,大概有三千家企业作为我基本数据库。
然后不断的去研究,研究筛选之后,我就最后列出来,侯选的公司大概就是20家,最后选定的就是五家,我们瞧到红色的这边宝钢、海尔、联想、T CL、华为。
这就是我当时选出来的,大概筛选出来的时候,实际上就是1994年,然后接着就是开始跟踪她们15年的数据,为了把这个研究做得更好一点,其实我就选择了当时全球最领先的企业,大家瞧到国外参照的十家公司。
可就是您今天再瞧我给您的这张表,其实就是挺有意思的,因为它很能说明问题,无论就是国内还就是国外,在1992年到1994年都非常优秀的公司,其实有一些现在都不在了,不光就是在中国,国外也就是一样。
就像我们最近一直都非常关注像索尼到底会怎么样。
现在大家传的最多的文章,就是乔布斯称之为伟大与信仰的公司,索尼今天在哪里,这就是大家今天讨论的话题。
像戴尔,我们这边来瞧的话,我们会瞧到像夏新,或者就是春蓝,或者就是科林波尔,或者就是波导,您都可以瞧,可以知道结论就是什么样的,所我一想对于企业来讲,这种持续成长的压力,其实就是分分钟的,我们怎么样能够解决它,我先把这个话题放下来。
我们先来瞧这个,这十年当中能够使企业走到最重要的位置上的要素就是什么我把这个结论告诉大家,就就是我今天分享的第一部分。
企业如果想领先,她需要拥有哪些要素。
那么,我认为,如果一个企业想保证领先的话,保持领先的话,那么她就必须先拥有四个关键的要素,我把它称之为导入要素。
那也就就是说您得先拥有这四大要素,这四大要素就是哪四大呢？第一个就是您企业的领导人必须就是一个英雄的领袖。
就像今天我们可以瞧到的董明珠在讲,这样一家企业首先要对员工好,其次要对股东好,最重要的就是要能纳税,对社会与国家好。
我想这就是一种真正的领导者,真正的领导者必须就是一个英雄,必须就是一个领袖,英雄的概念就是能够推动行业的进步,领袖原因来讲就是能够让员工成长。
这就是一个很重要的概念。
这个概念中最重要的就是什么,我们要有能力真正了解这个行业的变化与进步在哪里。
我自己实际上比较紧张一些曾经领先的中国企业,原因就是在于她的存在并没有让行业进步,反而让行业退步了。
如果一个领先企业不能让行业进步的话,这些企业就是很难真正领先的。
所以我们要求说您如果真的想让企业走到领先的位置,作为企业的领导者,您首先就是要真正的能够引领行业。
那么接着下来还有一个很重要的部分,就就是您能够真正的培养您的员工。
因为您如果不能够带领您的员工,让您的员工成长起来,我们说过,其实您就是没有成长性的。
可就是如果我们真的很想让员工成长起来的话,很重要的要求就是什么？就就是两个最重要的部分,第一个体的目标能够引到共同的目标上去。
我觉得今天我们在管理中之所以很困难的原因就是每个人的个体目标要求都很高。
但就是并没有真正的跟组织的目标组合在一起。
那么第二个更重要的就是什么,就就是让您的员工,让您的管理者都能够与经营相关。
其实这就是我认为在国内的管理当中,我认为比较出问题的地方。
所以刚才董明珠讲了一个观点我也觉得蛮认同的。
她说如果您的企业被打垮的话,绝对就是因为您内部的管理,绝对就是因为您自己,不就是因为外部,也不就是因为别人,这就是我同意的,为什么？我们可以告诉大家说,其实企业真正竞争力来源于您在市场当中的成功,这个成功本身就是要求您员工真正做出贡献。
我们什么样的员工能做出这个贡献来,其实就就是您的员工与经营就是相关的。
那么我个人做的这个调查,给我最深的感受就是我们中国的企业,很多的管理者,其实就是跟经营没有关系。
而且我们收入越高的,占的管理成本越高的一组人与经营的关系越小。
其实这就是最大的浪费。
我们很多地方讲浪费,讲浪费。
我认为这个地方的浪费就是最大的,而且会带来一个更可怕的事情,就就是您的管理者离经营越远的时候,企业的文化就会变得越糟糕,实际上有这个问题出来。