管理者角色定位与认知

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管理者角色认知与职责定位

（33.9%） o 4、希望给予自己一定的职责范围并相信自己
（29.5%） o 5、希望提供公司内部信息（42.5%）
管理者角色认知与职责定位
部属对上司有哪些不满？
o 自己做错了不认错（16.8%） o 下达的命令很快又改变（11.2%） o 不看部属的潜在能力（10%） o 把别人的话当耳边风（9.8%） o 做事太随便（9.8%） o 转嫁责任（9.5%）
“问题猴子”的处置
■当风险、责任较大，下属能力远远不够时：经理可以和下属一起共同思考，分析并拟订计划，制定相关的时间进度表；然后带领下属一步步地做，下属可以完成的部分要让其自己完成，不能独立完成的部分可以演示给他，工作完成后要让他做工作总结。这样下次再遇到类似问题时，下属就可以独立完成，或是只需要经理在必要时施以援手即可。
关键词：能够制定目标，不一定能成为一个管理者，但是，如果一个人没有制定目标的能力，那他肯定不能成为一个合格的管理者。
关键词：优秀的产品是优秀的员工干出来的；优秀的员工是优秀的干部培训出来的。
关键词：部下素质低不是领导的责任，但不能提高部下素质就是领导的责任。
管理者角色认知与职责定位
1.6中层经理必备的八大核心技能
管理者角色认知与职责定位
1.5中层经理的角色定位
那么，为什么会有这样的一些偏差？执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主要还是来自于企业的中层。企业的执行，关键靠中层。只有中层把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工，企业的战略目标才能得以有效实现。中层执行力的缺失是导致企业发展滞后甚至最终消亡的重要根源之一。
管理者角色认知与职责定位
1.6中层经理必备的八大核心技能

管理者的角色认知与定位

管理者的角色认知与定位作为一个管理者，在组织中扮演着重要的角色。

管理者需要具备清晰的角色认知和准确定位，以有效地发挥自己的作用，并实现组织的目标。

本文将探讨管理者的角色认知和定位。

首先，管理者需要明确自己的角色。

作为管理者，他们需要具备领导能力并承担责任，以确保团队的协调运作，并最大限度地实现绩效目标。

管理者需要明确自己在组织中的位置，并理解自己的职责和权力。

他们需要成为组织中的决策者和决策者之一，带领团队实现组织的目标。

管理者的角色认知也包括对团队成员的关注。

管理者需要了解每个成员的能力和潜力，并帮助他们充分发挥自己的优势。

管理者需要指导和培养团队成员，鼓励他们积极参与团队活动，并提供必要的资源和支持。

管理者还需要处理团队内部的冲突，并通过有效的沟通和协商来解决问题。

管理者的角色认知还包括与上级和其他利益相关者的合作。

管理者需要与上级分享组织的目标和进展，并向他们汇报工作情况。

管理者需要与其他部门的同事合作，以促进信息共享和协同工作。

他们还需要与供应商、客户和其他利益相关者建立良好的合作关系，以确保组织能够顺利运行。

管理者的角色认知和定位还需要包括个人的发展和学习。

管理者需要不断地学习和提升自己的知识和技能，以适应不断变化的环境和需求。

他们需要积极参与培训和学习机会，并将所学应用到实际工作中。

管理者还需要关注行业和市场的发展趋势，不断更新自己的知识和认知。

在角色定位方面，管理者需要根据组织的需求和自身的优势来确定自己的角色。

有些管理者可能更擅长战略规划和决策制定，他们可以扮演组织的领导者和策略制定者的角色。

一些管理者可能更擅长人员管理和团队协作，他们可以扮演团队的领导者和协调者的角色。

还有一些管理者可能擅长项目管理和资源分配，他们可以扮演项目经理和资源调度者的角色。

在定位自己的角色时，管理者还需要考虑组织的文化和价值观。

管理者应该尊重组织的价值观，并根据组织的需求来确定自己的角色。

他们应该成为组织文化的传承者和推动者，与组织成员保持良好的关系，并树立良好的榜样。

管理者的角色认知与职责定位培训

管理者的角色认知与职责定位培训一、角色认知管理者是组织的领导者，负责规划、组织、领导和控制组织内的资源和人力，以实现组织的目标。

管理者在组织中扮演着重要的角色，包括决策者、协调者、沟通者、领导者、激励者等。

在全球化、信息化、知识化的今天，管理者的角色也在不断发生变化和升级。

管理者需要具备更多的综合素质和能力，才能胜任复杂多变的管理工作。

首先，管理者需要具备良好的领导能力。

领导能力是管理者的核心竞争力，包括情商、组织建设、战略规划等方面的能力。

管理者需要善于激励员工，培养团队合作意识，推动组织的创新发展。

其次，管理者需要具备优秀的沟通能力。

沟通是管理者的一项重要职责，管理者需要与上下级、同事、下属进行有效的沟通，使组织内外的信息能够畅通流动，以便及时反馈和调整。

此外，管理者还需要具备协调能力、决策能力、执行能力等。

管理者是组织中的核心力量，需要不断提升自己的综合能力，以应对日益复杂的管理挑战。

二、职责定位管理者的职责包括组织规划、人员管理、绩效考核、目标管理、资源配置等方面。

管理者需要根据组织的发展目标和战略规划，制定详细的组织规划和目标，并通过有效的资源整合和人员管理，推动组织高效运转，实现组织的长远发展。

管理者还需要进行绩效评估和绩效激励，激励员工的积极性，提高组织的竞争力。

管理者要注重团队建设，发挥团队的协同效应，推动组织的创新与提高。

在执行职责过程中，管理者需要遵循组织的法律法规，保障员工的权益，维护组织的形象和利益。

管理者还需要注重风险防控，提高组织的灵活性和抗风险能力，以规避和化解各种管理风险。

职责定位的重要性在于明确了管理者的工作职责和权责，使其能够明确自己的工作目标，提高管理效率，实现组织的长期稳定发展。

三、培训方案1. 领导力培训领导力是管理者的核心能力，管理者需要具备良好的领导力才能胜任复杂的管理工作。

领导力培训将围绕情商、组织建设、战略规划等方面展开，通过案例分析、角色扮演、团队比赛等形式，帮助管理者提升领导力，培养团队协作精神，促进团队的发展与壮大。

6.28-管理者的角色定位和自我认知

-7-
信息沟通者变革推动者
替
身代言人责任人执行者报告人
各种角色
二、管理者角色认知与转变
管理者角色认知三维度
作为下属的管理者（下级）
承上
承担单位职责、达成组织目标、执行上司
的指示作为同事的管理者（平级）
管理者角色
平行
协调、公关
启下
为上司的管理者（上级）做好组织的管理、带领团队达成任务、使
-12-
二、管理者角色认知与转变
角色错位：
错位一：业务员、具体的执行者
凡事亲历亲为，不懂教导下属、合理分工与指挥，自己忙的不可开交。
错位二：高人一等的“官” 过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，喜欢被称为“某领导”；官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。
-21-
三、优秀管理者的修炼
时间管理
3.来自下属的干扰
下属的干扰往往会把你太多的时间占据掉，但是，人们往往会忽视下属的干扰，原因在于人们认为下属的干扰是天经地义的。你不妨想想以下有关解决下属打扰上司的各项问题：（1）你是否曾经训练你的助理，将他人可能的打扰含集中起来，然后每天或每星期一次地向你汇报？（2）你是不是尽可能地把集体例会列为每日/周工作的一部分？（3）你是不是每天都会保留一段固定的时间，供下属向你提出问题，同时在一旦发觉某些工作日程发生改变时，会告诉对方何时见面较合适？（4）你是不是曾经鼓励下属以便条/邮件方式提出问题，而不必亲自上门打扰你的工作？（5）你是不是立即向下属回话，使他们不至于认为他们必须经常打扰你，才能立刻获得回应？
-20-
三、优秀管理者的修炼
时间管理

管理者的角色认知与定位

第一讲角色认知与工作定位（上）如何当好一个生产主管，简单地说就是用统帅的气度，学者的思维，经济学家的头脑去干事情。

市场竞争越来越激烈，企业到底需要什么样的主管呢？企业需要什么样的主管1.老板欢迎什么样的主管企业需要什么样的主管，首先要看老板需要什么样的主管。

一般来说，老板都希望生产主管应该具备如下特点：相信自己的部属，信赖自己的部属信赖是很不容易的，信赖容易得到也容易失去。

如果真正相信部属，部属能够万众一心，这是最大的一条优点。

能适时授权，时刻保持改革的心愿授权是一门领导学问，授权就是为下属提供一个机会，为他的晋级、加薪创造机会。

要善于用新的管理理念，要善于听取别人的意见，时刻保持改革的心愿。

老板都希望自己的生产主管不墨守成规，能够不断进取、热爱学习。

办事果断，勇于负责生产主管不能拖泥带水、优柔寡断，出了问题要敢于负起责任。

有一个明确的目标意识老板都希望自己的各级主管具有老板的心态，能将老板的事情当成自己的事情去关心和管理。

【案例一】〔为员工不负责任而苦恼的老板〕浙江某毛服装厂在企业规模还小的时候，整个企业都没有管理人员，老板一个人负责所有的事情。

早上去拉货，晚上去送货，甚至厕所脏了都得自己打扫。

但随着企业规模的逐渐扩大，这个老板就有些力不从心了。

他抱怨说，自己给班组长和车间主任的薪金待遇都不薄，但是他们都不负责任，出了问题谁也不操心。

【案例二】〔所有员工都是老板〕浙江有一家缝纫机厂的老板很精明。

他在厂里宣布，所有员工都是老板，班组园地上写着本班组老板是谁，见面都称老板。

让人惊讶的是，这个企业的生产效率非常高。

原来当老板就要有老板的心态，像老板一样去操心，去管事，如果所有的员工都这样想，企业的效率怎么能不高呢？2.员工希望什么样的主管研究发现，员工喜欢的主管和老板喜欢的主管其条件绝大部分是相似的。

一般来说，员工喜欢的主管有以下特点：相信自己的部下能胜任其责；能适当地授权，能把部属的工作热情调动起来；不断学习新的管理理念，不墨守成规，善于听取别人的意见，时刻希望保持改革的心愿，鼓励部属具备创新精神；处理问题果断，勇于承担责任，出了问题不往下推，愿意将成果和部属分享。

管理者的角色定位和自我认知

社会是共同生活的个体通过各种各样社会关系联合起来的集合。那么人在社会中也必然有一定角色。
邻居
子女同事
同学朋友
球友
客人
下属上司
夫妻父母
亲戚
二、管理者角色认知与转变
同样，在企业里，管理者也扮演着各种各样的角色。
领导者
信息沟通者
替身
决策者
变革推动者
代言人
授权者
控制者监督者培训师
各种角色
➢ 误区二：“角色错位” 1.向上错位，做上司对与错的法官 2.向下错位，不愿意下放权力 ➢ 误区三：领主
我是这个部门的经理，那这个一亩三分地就是我的了，你老总要批评，其他部门要说我这个部门的事、说我部门的人，不行，我就不答应。怎么这事都没通过我啊！ ➢ 误区四：“同情者” 在公司里的某个场合，几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。某经理也跟着说：“是有些不近人情，其实根本用不着这么严厉，大家都会比较自觉……”在部门里或在私下里，当下属抱怨公司的高层或公司的制度、措施、计划时，有些中层却跟着一块骂，表示同情。这种角色错位表面上看下属会觉得经理不错，挺向着我们的，但实际上往往容易造成员工思想上的混乱，而且不利于树立中层经理在部门里的权威。
三、优秀管理者的修炼
角色转变
❖ 管理者与非管理者的根本差别在于管理者必须通过别人（尤其是下属）来完成任务，达到目标。因此，通过别人完成任务是一个管理者的核心职责。
❖ 管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有成效的过程。
实
计划
组织
领导
控制
现
确定目标，决定需要做指导和激励对活动进行
案例：
二、管理者角色认知与转变
1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？

管理者的角色定位及认知_管理者怎样定位角色

管理者的角色定位及认知_管理者怎样定位角色管理者的角色定位及认知_管理者怎样定位角色作为一名管理者，要如何去定位好自己的角色呢?对于自己所在的位置应该有一个怎样的认知呢?下面就跟着店铺一起来了解下吧!管理者的角色定位及认知法国著名寓言大师拉封丹曾讲过一则关于“胃和四肢”的故事：四肢已经懒得再为胃工作了，它们决心要过绅士般悠闲的生活。

大家都以四肢为榜样，什么也不干，并说：“没有我们的劳动，胃只能去喝西北风。

我们受苦流汗，像牲畜般劳作，就为了它一个，我们的辛勤劳动换来的只是它饱吃饱喝，罢工吧，只有这样，才能使胃明白，是我们供养了它。

”大家如是说，也就这般去做，手不拿，臂不挥，两腿也歇着，大伙齐心让胃自己想办法去找吃的喝的，然而，大伙犯了个后悔不迭的错误：四肢这些可怜的东西很快就感到衰弱了，心脏没有新的血液供给，四肢难受，逐渐没有了力气。

这个时候四肢终于明白了，它们认为悠闲不干事的胃，对集体的贡献实际上不比任何人少。

这则关于“胃和四肢”的故事告诉了我们两个重要的管理学原理：第一、在一个企业里面，每一个人的分工是不同的，每一个人的职责也是有所差异的。

就像是“胃”和“四肢”一样，各有各的任务，各有个人职责。

“四肢”不能苛求“胃”去做不在他职责范围之内的事情。

一个优秀的管理者需要清楚自己的职责与他人职责的差异性，对自己的角色要有一个清醒的认识，不能使自己的角色发生错位的现象。

第二、只有每一个职位上的人都各司其职，各尽其责，一个整体才能有机的运作起来，而每一个人的利益才能够从整体的运作当中获得。

“四肢”最后之所以尝到了恶果，就是由于他们没有尽到自己的责任。

这样一来，受害者不仅仅他们自己，更是连累了全部整体。

作为一名管理者，他上任后应该做的第一件事情就是去弄清楚自己的身份与职责，对自己有一个明确而清晰的定位。

在古希腊的阿波罗神庙当中，刻着一句影响人类几千年命运的名言：“认识你自己”。

一个优秀的管理者，在他管理他人之前，所要做的就是对自己要有一个清醒而准确地认识。

管理者的角色认知与定位

管理者的角色认知与定位管理者是组织中不可或缺的一环，他们承担着重要的责任，影响着整个团队的运作和发展。

在现代职场中，管理者的角色定位至关重要。

本文将探讨管理者的角色认知与定位，分析其在不同情境下的职责和期望。

一、概述管理者的角色认知管理者作为组织的重要一员，需要清晰地认知自己的角色和责任。

他们既是团队的领导者，也是团队成员的协调者和指导者。

了解和认知这些角色将有助于管理者更好地履行职责，推动团队的发展。

首先，作为领导者，管理者需要明确组织的目标与愿景，并通过制定战略和计划来实现这些目标。

他们应具备良好的领导能力，能够激励员工，引导团队朝着共同的目标前进。

其次，管理者还需兼具协调者和指导者的角色。

他们需要促进团队内部的沟通和合作，确保各个部门之间的协作顺畅，协调资源的分配并解决冲突。

此外，他们还要为团队成员提供必要的指导和帮助，帮助员工提升能力，实现个人与团队的共同成长。

综上所述，管理者的角色认知包括领导者、协调者和指导者三个方面，他们需要在这些角色之间灵活切换，并保持明确的角色定位。

二、管理者的角色定位在不同情境下的差异在不同的情境中，管理者的角色定位也会有所差异。

下面将分析几种常见的情境，并讨论管理者应如何调整角色来适应不同的情况。

1. 变革管理情境当组织面临重大变革时，管理者需要扮演变革的推动者和引领者的角色。

他们应具备变革管理的能力，能够发现并把握变革的机遇，带领团队顺利度过变革过程。

在这种情境中，管理者需要发挥其领导者的特质，激励员工积极参与变革，并同时兼顾协调和指导的角色，以保证整个变革过程的顺利实施。

2. 战略规划情境在制定组织的战略规划时，管理者需要以领导者的姿态出现。

他们要引领团队进行战略思考，明确组织的长期目标，并制定相应的战略和计划。

在这种情境下，协调者和指导者的角色也同样重要。

管理者需要协调各个部门的利益和资源，确保战略的顺利实施，并为员工提供必要的指导和支持。

3. 团队协作情境在日常的团队协作中，管理者应更加注重协调者和指导者的角色。

管理者的角色定位及认知

一个管理者，如果真的爱你的员工，就考核他，要求他，逼迫他成长，如果你碍于情面，低目标，低要求，养一群小绵羊，这是管理者对员工前途最大的伤害！因为这只会助长员工的贪婪、无知和懒惰。

让下属因为你而成长，拥有正确的人生观，价值观，并具备了完善的品行，不断的成长，就是管理者对员工最伟大的爱！制度是绝情的，管理是无情的，执行是合情的：1、管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的。

2、没做好就是没做好，没有任何借口。

随便找借口，成功没入口。

3、不是没办法，而是没用心想办法。

用心想办法，一定有办法，迟早而已。

4、结果不好，就是不好。

5、没有执行力，就没有竞争力。

6、选择重于努力，成败在于选择之间。

过去的选择决定今天的生活，今天的选择决定以后的日子。

7、执行力不讲如果，只讲结果。

8、思想的高度决定行动的高度，文化的高度决定企业的高度。

9、不要指望别人帮助你，要指望别人需要你。

10、请示问题不要带着问题请示，要带着方案请示。

汇报工作不要评论性地汇报，而要陈述性的汇报。

11、敢于负责任，才能担重任。

简单的才是有效的。

12、成功才常改变方法而不改变目标，失败者常改变目标而不改变方法。

13、像老板一样当干部，用老板的标准要求自己，像经营事业一样经营自己的岗位。

严肃的爱才是大爱！管理一定要严字当头！与领导沟通的十大技巧沟通在管理过程中是非常重要的，它会将上级的命令，非常很好地传达到下级，也会使下有的一些建议和想法，传递给上级，它也将使平级协作得非常好。

凡是在管理过程中形成一个通畅、沟通的渠道，管理问题就不会产生。

一旦管理出现问题，往往有很多的时候都是因为沟通不好而形成的。

知道大小王和上级沟通也罢，相处也罢，心中一定要树立一个理念：要知道谁是大小王。

很多下级和领导熟悉后，就容易犯没大没小的毛病，直到被领导疏远后，才知道错了。

从人性的角度分析，任何人都渴望被尊重，即使你和领导是哥们，在工作场合也得叫职务；在饭局上，你不应自己坐主宾位；领导上车时，你应给领导开车门。

管理者的角色定位及认知

管理者的
角色定位及认知
郭红岩
目录 CONTENTS
1 角色转变 2 定位误区
3
定位认知
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第一部分
角色转变
管理者角色转变的对比骨干员工与管理者的区别角色转变困难的4个原因
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管理者角色转变的对比
1、专才——通才; 2、英雄——领袖； 3、依靠个人努力——依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。 4、善做具体业务工作——做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。 5、对技术性强的职业——对管理职业有认同感。 6、面对事——人与事的平衡。
老护士长综合症
“治疗”建议：
症状一、经验主义症状二、“好好先生”：
不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会让部门乃至企业走向衰败。
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如何应对管理的两难现象
管理者的两难现象：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？管理过于严格，员工有可能产生抵触
心理，并出现消极怠工的现象，人际关系
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中层干部的烦恼
转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼：
- 上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务； - 下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属； - 你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却嫌你的效率太低；
- 你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手；
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能力坐标
请问，您属于那一型的？
业务能力
业务员型
4种不同的类型
精英型
堕落型
官僚型
管理能力
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角色转变困难的4个原因：
能力差异角色惯性与角色惰性成就感缺失

管理者的角色定位及认知

对应角色
规划者/问题解决者
规划者绩效伙伴/教练员领导者/模范者创业者
领导者/资源分配者
中
层管理者的三大内伤：
① 心态浮躁，借口太多
找借口是人性的弱点，在企业里中层管理者找借口有以下几种方法：
中层管理者找借口的几种方法
平行推卸责任
把责任推给平行部门是中层管理者在受到责难时的常见做法，这也是推诿扯皮的根源所在。
中层管理者受到上司责难时，即使有一千个伤心的理由，也应该在
特别强调
上司面前把悲伤留给自己。聪明领导者的两个指导思想就是： 1.我自己没干好就等于下属没干好；2.下属没干好就等于我没干好。
中
层管理者的三大内伤：
② 危机感淡薄，学习力不够
一个人若失去了危机感，就会变得裹足不前，安于现状。等待他的是只有被淘汰的命运。
管理者
监督管理层团队人+事人际、管理团队业绩管理专家
角色转变困难的4个原因：
能力差异角色惯性与角色惰性成就感缺失
定位模糊
过渡页
TRANSITION PAGE
第二部分
定位误区
中层干部常见的角色错位避免中层经理的两种病症如何应对管理的两难现象
中层干部常见的角色错位
一
土皇帝
模范者绩效伙伴监督/控制者
领导者教练员内部客户
启下
对下属按要求履行岗位职责负责
对团队建设负责对下属的成长、进步负责
平行
沟通、协调、合作
过渡页
TRANSITION PAGE
第四部分
定位认知
管理者的各角色认知中层管理者的三大内伤
做好职业经理人
天下强兵在将。上将之道，严明果断，以浩气举事，一片肫诚。其次者，刚而无虚，朴而不欺，好勇而能知大义。

管理者的角色定位及认知培训

决策者
01
02
03
决策能力
管理者需要具备决策能力，能够根据组织目标、资源和环境条件做出科学、合理的决策。
风险评估
在决策过程中，管理者需要评估各种可能的风险，并制定相应的风险应对策略。
战略规划
管理者需要具备战略规划能力，能够制定组织的长期发展计划和战略目标。
组织者
组织结构设计
管理者需要根据组织目标和业务需求，设计合理的组织结构，明确各部门职责和分工。
判断力
在复杂情境下，能够迅速做出明智的判断和决策。
果断性
在面对困难和挑战时，能够迅速作出决策并付诸行动。
灵活性
根据情况变化，适时调整决策，以适应不断变化的商业环境
。
创新与变革
创新思维
鼓励团队成员积极尝试新的方法和思路，推动组织不断创新。
跨部门合作
促进跨部门间的交流与合作，激发创新活力。
变革领导力
运用数据分析工具和方法，为决策提供有力支持。
数据分析能力
具备对数据的敏感度和分析能力，挖掘数据背后的规律和趋
势。
数据可视化
将复杂数据以直观的方式呈现，便于团队理解和沟通。
数据质量保障
确保数据的准确性和完整性，为分析结果提供可靠依据。
决策判断
风险评估
能够识别和评估决策中的潜在风险，制定相应的应对措施。
资源整合
管理者需要整合组织内外部资源，包括人力、物力、财力等，以实现组织目标。
工作流程优化
管理者需要不断优化工作流程，提高组织效率和执行力。
协调者
沟通协调
管理者需要具备良好的沟通协调能力，能够协调不同部门、团队之间的合作，解决矛盾和冲突。

管理者的角色认知与定位

管理者的角色定位与认知第一章概论随着企业的迅速发展，企业也从过去的人情化管理更多向现代化企业管理转化，企业的管理对自我角色认知是否清楚地成为了管理者是否能适应企业的发展的重要因素。

国内企业的管理者，往往在主动工作、自我定位、角色认知等方面存在着一定问题，从而制约了团队整体合力的发挥。

因此作为一名管理者要清楚的认识到自己的角色的定位与认知。

1.1角色的定义美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述：角色是社会中存在的对个体行为的期望系统，这个个体在与其他个体的互动中占有一定的地位；角色是占有一定地位的个体对自身的特殊期望系统，即角色是个体在与其他个体相互作用中的一种特殊行为方式；角色是占有一定地位的个体外显的可观察的行为。

通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质：社会对一定的角色总有一定的要求与限制也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务。

一整套权利和义务就构成某种特定的角色。

社会通过角色对人的行为加以控制角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。

角色是自我表现的途径和方式个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。

角色是个人对社会的适应角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。

1.2角色的分类先赋性角色与获得性角色。

有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。

显性角色和隐性角色显性角色。

最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。

正式角色和非正式角色。

在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。

某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。

2.1管理者面对的对象2.1.1 申诉上级以班长为例，班长向总经理汇报叫申诉，因为总经理不是班长的直接上级，班长没有权力直接向总经理报告工作，否则就是越级。

管理培训-管理者角色定位与认知

过于缓和
新经理并发症
老经理综合征
怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。
好好先生
03
管理者角色定位分析
PART THREE
03
管理者角色定位—管理者扮演者不同的角色
人际角色
信息角色
决策角色
代言人
以团队首脑的身份参与一些活动
监听者
作为信息中枢，获取特定信息
成为一名真正的危机/问题解决者
因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办
PART FOUR
Thanks
管理者角色定位与认知企业管理经营知识培训分享系列
传声筒
中层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。
03
PART THREE
管理者角色定位误区— 两种病症
由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。
批准方案，提供资源
创新工作
10%
20%
70%
在新的例行工作中创新方法
不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序
新的思路、方向、路线，否定自己过去并试验
04
如何做好管理
管理能力的提升并不是一件一蹴而就的事情，在管理方面的遇到困难时，要敢于面对挫折和痛苦，找出失败的原因总结经验. 面对团队工作要敢于管理，并且做到严格管理，学习管理相关技巧，让工作更加高效率的完成。
01
PART ONE
引言

管理者的角色认知与定位

在实践中不断成长
勇于尝试与创新
鼓励自己和团队成员勇于尝试新的管理方法和思路，在实践中不断探索和创新。
持续改进与优化
关注工作流程和团队运作中的问题，持续改进和优化管理方式，提高管理效果。
总结经验教训
在实践中不断总结经验教训，分析成功和失败的原因，为未来的工作提供借鉴和参考。
06
结语
制定实施方案
管理者需要制定具体的实施方案，包括资源分配、时间安排、人员分工等，以确保战略的有效执
行。
监控与调整
管理者需要密切关注战略执行情况，及时发现和解决存在的问题，并根据实际情况调整战略实施
方案。
团队发展的引领者
激发团队潜力
管理者需要了解团队成员的优势和不足，通过合理的分工和培训，激发团队成员的潜力，提高团队整体绩效。
提高决策质量
清晰的自我认知有助于管理者做出更符合自身价值观和长远利益的决策。
如何提升自我认知
反思与内省
定期反思个人在工作中的表现，分析成功和失败的原因，总结经验和教训。
寻求反馈
主动寻求来自同事、下属和上级的反馈，了解他人对自己的看法和建议。
学习与实践
不断学习新知识和管理技能，将所学应用于实际工作中，通过实践提升自我认知。
倾听能力
管理者应具备倾听能力，认真听取员工的意见和建议，了解他们的需求和困难，增强员工的工作积极性和归属感。
表达技巧
管理者需要掌握有效的表达技巧，能够用简洁明了的语言表达复杂的概念和想法，使员工易于理解和接受。
协调能力
资源协调能力
管理者需要具备资源协调能力，合理分配和调整人力、物力和财力等资源，确保团队工作的高效运转。