德勤企业组织结构和部门职能-精品
德勤组织结构课件
本课件将按照以下顺序展开：首先介绍德勤公司的背景和概况，然后 阐述组织结构的重要性，接着详细解析德勤的组织结构，最后探讨如 何评估和优化组织结构。
02
组织结构基本理论
组织结构定义及作用
组织结构定义
组织结构是指组织内部各个部门 和岗位之间关系、职责和权力的 正式安排，是组织为实现其目标 而进行的分工协作体系。
资源共享与协同效应
全球网络
德勤作为全球性企业，拥 有广泛的分支机构和合作 伙伴网络，能够实现全球 资源共享和协同。
知识管理系统
德勤建立完善的知识管理 系统，促进内部知识共享 和传承，提升团队整体能 力。
跨部门合作
德勤鼓励跨部门合作和交 流，打破部门壁垒，实现 资源和技能互补，提高整 体协同效应。
05
提升创新能力，关注人才培养
1 2
营造创新氛围
鼓励员工提出创新想法和建议，为员工提供尝试 新事物的机会和资源，培养创新意识。
建立创新激励机制
通过设立创新奖项、提供创新资金支持等措施， 激励员工积极参与创新活动。
3
关注人才培养
制定完善的培训计划，提供多元化的培训资源， 关注员工个人发展，提升员工综合素质和能力。
德勤公司组织结构优势分 析
高效决策与执行力
01
扁平化管理
德勤采用扁平化组织结构，减 少中间层级，缩短决策传导时
4德勤BPM方法原则
两个 平行业 务部门 互不干 涉、各 自为各 自的经 济着想， 导致全 局受损！
A
B
出现故障，请求
增援工程师，争
取当晚修好
推迟一天派出工程师
飞机停运一天，损失数十万美元！！
时候已晚，不如明 早再去，可省住宿 费几百美圆
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常见的业务流程缺陷：条框太多，流程部分串行处理
典型案例
制药公司
药品管理局
获准上市
流程设计的方法和原则
目录
•业务流程设计的意义 •流程设计的方法 •流程设计的项目组织和保障
在影响企业发展的诸多环节中，高效率的流程是一个不可 或缺的强有力的推动要素
场
环
市
战略
业绩评估
组织架构
信息技术
行
业
环
境 流程 境
什么是流程？
流程(process)是把输入转化成客户价值的相关的一系列活 动
流程是一组共同为顾客创造价值而又相互关联且循序渐进的业务活动。
内部审计
11.1内部审计流 程
8
管理流程与各职能部门和业务单元有密切关系，须藉各部 门间的紧密协调，以达到管理功能的目标
示意
1. 策略规划管理
1.1企业策略规划流程 1.2项目投资管理流程 1.3绩效管理流程
2. 财务管理
2.1预算规划流程 2.2资金管理流程
德勤咨询报告：集团管理体系的设计与优化
Individuals
Co mm un ica tion Pla n nin g & Ex ecutio n
Co m m un ic a tio n
Ne w W o rkp la ce & Jo b Sk ills Id en tifica tio n
Ne w W o rkp la ce &
Ne w W o rkp la ce & Jo b Sk ills Im ple m en ta tio n
低
服务深度
高
服务内容递增
无变化
服务内容递减
美世
合益
翰威特 安永
韬睿 埃森哲
怡安
IBM
德勤
DDI
普华
海德思哲 奥玮咨询
毕马威
毕博 BUCK
华信惠悦
低
服务广度
高
-3-
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组织绩效体系是德勤人力资本咨询服务的主线之 一
Pllan.
•• As--IIsAnalysis.
••Devellopandanalyse alterrnatives.
To-Be Analysisis
Business Case & I mple menta tion
财务尽职调查指导手册(德勤).doc.ppt
独立性情况 查阅公司相关资料，结合公司的生产、采购和销售记录实地考察其 产、供、销系统，调查分析公司是否具有完整的业务流程、独立的生 产经营场所以及独立的采购、销售系统，调查分析其对产供销系统和 下属公司的控制情况。 计算公司关联采购额和关联销售额分别占其同期采购总额和销售总额 的比例，分析是否存在影响公司独立性的重大或频繁的关联交易，判 断其业务独立性。 对于商标、专利、版权、特许经营权等无形资产以及房产、土地使用 权、主要生产经营设备等主要财产，调查公司是否具备完整、合法的 财产权属凭证以及是否实际占有；调查商标权、专利权、版权、特许 经营权等的权利期限情况，核查这些资产是否存在法律纠纷或潜在纠
5
地使用权等非现金资产出资的，应查阅资产评估报告；对以高新技术 成果出资入股的，应查阅相关管理部门出具的高新技术成果认定书。 主要股东情况 了解股东直接持股和间接持股的情况。 主要股东的主营业务、股权结构、生产经营等情况；主要股东之间关 联关系或一致行动情况及相关协议；主要股东所持公司股份的质押、 冻结和其它限制权利的情况；控股股东和受控股股东、实际控制人支 配的股东持有的公司股份重大权属纠纷情况；主要股东和实际控制人 最近三年内变化情况或未来潜在变动情况。 调查主要股东是否存在影响公司正常经营管理、侵害公司及其他股东 的利益、违反相关法律法规等情形。 重大股权变动情况
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查阅与公司重大股权变动相关股东会、董事会、监事会（下称“三会”） 有关文件以及政府批准文件、评估报告、审计报告、验资报告、股权 转让协议、工商变更登记文件等，核查公司历次增资、减资、股东变 动的合法、合规性。 核查公司股本总额、股东结构和实际控制人是否发生重大变动。 重大重组情况 了解公司设立后发生过的合并、分立、收购或出售资产、资产置换、 重大增资或减资、债务重组等重大重组事项。 取得重大重组事项三会决议、重组协议文件、政府批准文件、审计报 告、评估报告、中介机构专业意见、债权人同意债务转移的相关文 件、重组相关的对价支付凭证和资产过户文件等资料。
DD-德勤财务尽职调查指导说明材料(适用于-四大,风险投资,PE)
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.
➢本工作指引作为尽职调查工作的参考性文件，需要根据不同公司的具体情况，并结合调查人员的工作经验进行分析使用。
➢本工作指引需配合尽职调查相关工作表格一起使用，包括会计科目分析底稿、关联交易及往来统计表、或者有事项统计表以及土地房产统计表。
➢取得公司设立时的政府批准文件、营业执照、公司章程、合资协议、评估报告、审计报告、验资报告、工商登记文件等资料，核查其设立程序、工商注册登记的合法性、真实性。
➢查阅公司历年营业执照、公司章程、工商登记、工商年检等资料，了解其历史沿革情况。
➢了解公司名义股东与实际股东是否一致。
➢关注自然人股东在公司的任职情况，以及其亲属在公司的投资、任职情况。
➢查阅股东出资时验资资料，调查股东的出资是否及时到位、出资方式是否合法，是否存在出资不实、虚假出资、抽逃资金等情况。
➢核查股东是否合法拥有出资资产的产权，资产权属是否存在纠纷或者潜在纠纷，以及其出资资产的产权过户情况。对以实物、知识产权、土地使用权等非现金资产出资的，应查阅资产评估报告；对以高新技术成果出资入股的，应查阅相关管理部门出具的高新技术成果认定书。
王大威 德勤管理咨询人力资本咨询中国区合伙人
23%
44%
安全的聘S雇ecu关re 系employment
27%
34%
工作与生活的Wo均rk/衡life balance
15%
40%
对决Inv策olve的m参ent与in d机ec会ision making
20%
35%
与工作绩效连结的Pe薪rfo酬rm奖anc励e-based pay
16%
35%
公平合理的福利Equ待ita遇ble benefits 10%
10
变革推
10 20 30 40 动者 (change
10
agent)
20
现有的职能
30
理想的职能
z 掌握业务 z 业务敏锐 z 顾客导向 z 外部导向 (战略伙伴)
z 个人信誉
z 建立人际关系
z 保持价值
z 绩效评估 z 薪酬系统
z 信任鼓励 (员工谏言者)
z 人事信息管理
z 组织设计
(行政专家)
¾ 监控和指导对于学习来说也是很重要的
¾ 金宝汤公司总裁Douglas Conant根据经理们 指导和培养员工的好坏来综合评估经理的业 绩表现
发展—配置—链接模型亦符合员工对于公司的期望
¾ 研究中也发现，员工对於公司的期望在重要性上，发展、配置与链接相关的 需求，是排名前几个的关键因素。
【精品报告】德勤-德勤企业风险-内部审计-公司免疫系统,提升企业价值
26 反贿赂和腐败 30 风险导向稽核体制的建立 32 自动化演变——如何停止担忧并憧憬制造业的未来 38 关于美国冲突矿产披露制度的供应链调查实务
连载
45 保险业风险管理小故事(4)——渠道“默契” 46 企业内部控制实务(8)——固定资产管理
特集－访谈
建立风险导向的、与世界一流的能源企业 相适应的内部审计体系
表现卓越的首席内部审计官（CAE）已经开始向审计委员会、首席执行 官、首席财务官以及其他高管伸出援手，与他们分享不确定的大环境下 企业存在哪些新问题、新风险。通过这些沟通协作的机会，可以充分体 现首席审计官的前瞻性角色，并以此体现内部审计对公司的责任及价 值。这种价值可以是协调组织跨部门的讨论，深入分析公司面临的新情 况及由此产生的重大风险，并制定应对计划；也可以是协助管理层确定 他们的风险偏好并确保董事会了解并支持管理层的观点；还可以是帮助 管理层设计风险管理及监督流程（例如内部控制）。当然，首席审计官 们亦可以重新分配其审计资源，对高风险领域进行重新评估，对识别出 的缺陷提供专业的改进建议，从而降低风险发生的可能性或减少风险带 来的不利影响。
编委助理 李华
前言
“生活就好像是骑自行车，要想保持平衡，你就得不停向前骑。”
——阿尔伯特•爱因斯坦
在我看来，内部审计就是一项平衡的工作，平衡业务与管理，平衡灵活 与规范，平衡速度、机遇与风险。
内部控制项目培训德勤91页PPT
可能性
风险的大小
©2004 德勤华永会计事务所有限公司
内部控制的重要性
成功
有效的 内部控制
风险与经营回 报的良好平衡
©2004 德勤华永会计事务所有限公司
内部控制的重要性（续）
COSO报告《内部控制－整体架构》 AICPA《审计准则公告第78》号 《会计法》（第四章第27条） 财政部《内部会计控制规范》 证监会《证券公司内部控制指引》 证监会《商业银行内部控制指引》征求意见稿
©2004 德勤华永会计事务所有限公司
控制环境－管理哲学和经营风格
审计署对23家企业的调查结果
％
资产不实 负债不实 利润不实
10.39% 7.89%
其中： 虚报 隐瞒 潜亏
94.98% 52.89% 92.77%
金额（亿元）
38.87 36.92 20.53 36.06
©2004 德勤华永会计事务所有限公司
认为内控包治百病
©2004 德勤华永会计事务所有限公司
包治百病？－内控的固有局限性
人为因素使内控失效 ✓ 对控制责任的误解
✓ 执行时的大意
✓ 疲劳
✓ 舞弊
时间推移使控制措施逐渐失效
©2004 德勤华永会计事务所有限公司
其它影响内控实施效果的因素
➢ 管理ห้องสมุดไป่ตู้违规
➢ 形式主义
德勤—企业组织结构和部门职能
供 应 部
原 材 料 和 服 务 的 采 购
制 定 并 执 行 采 购 策 略
生 产 部
产 品 配 套 服 务
制 定 服 务 策 略
织 结 构 设 计 方
新 产 品 / 服 务 的 开 发
制 定 产 品 策 略
订 单 管 理
产 品 生 产
运 输 、仓 储
客 户 服 务
提 供 客 户 培 训
客 户 询 价 、 订 单 处 理 和 合 同 签 订
第 5 页
流 程
人 力 资 本
法
组
织
企 业 的 经 营 特 点 决 定 业 务 管 理 流 程
经 营 (业 务 管 理 )流 程
结新 产 品 和
服 务 的 开 发
市 场 策 划 和 产 品 销 售
订 单 管 理
原 材 料 和 服 务 的 采 购
产 品 生 产
产 品 配 套 服 务
产 品 运 输 、 仓 储 和 发 运
制 定 生 产 策 略
制 定 运 输 网 络 和 供 应 策 略
生 产 计 划
服 务 需 求 和 能 力 调 整
供 应 需 求 和 能 力 调 整
客 户 问 询 管 理
技 术 和 工 艺 的 研 究 开 发
用 选 定 的 工 艺 进 行 新 产 品 开 发 的 试 验
德勤部门划分
德勤部门划分
德勤是一家综合性专业服务机构，提供的服务包括审计、税务、咨询和风险管理等。德勤的各部门划分如下：
审计（Audit）：负责审计客户公司的财务报表，核实其资产和负债，并向客户提供审计服务。
税务（Tax）：为客户提供包括税务咨询、税务规划、税务诉讼等方面的服务，帮助客户掌握税制变化并合理遵守税法。
咨询（Consulting）：德勤的咨询业务主要分为四个方向：战略与运营、人力资源、IT与数字化、企业风险管理。
金融咨询（Financial Advisory）：为客户提供包括财务咨询、企业估值、资产管理、风险管理、资本市场交易等方面的服务。
除了以上四大业务部门外，德勤还有一些支持部门，包括人力资源、行政、IT、法律等。需要注意的是，德勤的部门划分在不同的国家或地区可能存在差异，这里介绍的是其在全球范围内的部门划分。
XX地产顾问(深圳)有限公司组织结构诊断咨询报告
ＸＸ地产顾问(深圳)有限公司组织结构诊断咨询报告
目录
目录
一、项目概述
二、诊断框架
三、ＸＸ现行组织结构诊断
四、ＸＸ的组织发展战略诊断
五、其他相关问题及优化建议
ＸＸ地产顾问(深圳)有限公司组织结构诊断报告
一、项目概述
1、服务范围
根据ＸＸ地产顾问(深圳)有限公司(以下简称ＸＸ)和德勤咨询(上海)有限公司(以下简称德勤)签订的合同，德勤将在以下几个方面考察ＸＸ目前的组织结构设置以及目前确定的组织结构发展策略：
✧ＸＸ是否制定了明确合理的经营战略。
✧ＸＸ目前的组织结构设计是否与ＸＸ的经营战略相符。
✧组织结构中的管理幅度、管理层级、交流沟通是否合理。
✧ＸＸ营运业务流程和基础管理流程设置是否全面，是否有遗漏。
✧ＸＸ现有的业务流程设置和管理流程设置是否与ＸＸ目前所处的发展
阶段相符。
✧ＸＸ业务部门设置和管理部门设置是否平衡。
✧ＸＸ各业务流程之间是否存在潜在冲突。
✧各部门的关键业务流程的优先权是否明确。
✧ＸＸ的部门设置和权责划分是否清晰，部门之间是否存在权责冲突。
✧部门资源配备是否与其权责划分相匹配。
2、项目产出
德勤将按照合同的约定在本报告中对ＸＸ现有的组织结构及组织发展策略中现存问题和潜在问题进行分析，其内容包括问题描述、成因分析、危害性分析以及优化建议等方面。
3、报告依据
本报告主要依据对以下资料的分析而形成：
✧2000年11月16日至11月29日期间对ＸＸ人员的5天访谈，访谈
对象包括董事长、总经理、副总经理4人、中层管理人员15人、其
他业务人员3人。
✧ＸＸ提供的内部管理文件及相关数据资料。
二、诊断框架
管理咨询报告 套 管理咨询报告 套
管理咨询报告453套
000.价值500万的咨询案例
北大纵横某房地产公司人力资源咨询报告全部001.ZZ分公司经理经营考核办法
002.ZZ岗位评价报告
003.ZZ考核指标
004.ZZ人力资源诊断与建议
005.ZZ薪酬设计方案
006.ZZ员工考核管理办法
007.ZZ员工培训管理办法
008.ZZ员工手册
009.ZZ员工招聘管理办法
010.ZZ员工职业发展管理办法
011.ZZ职务说明书
012.麦肯锡智慧（93本）
013. 麦肯锡方法
014.关于伊拉克重建机会的咨询报告
015.麦肯锡－百威做的咨询项目汇报资料
016.麦肯锡的组织报告
017.麦肯锡顾问客户服务培训手册
018.麦肯锡－金新信托－建立完善的产业投资流程019.麦肯锡培训1
020.麦肯锡培训2
021.麦肯锡培训3
022.麦肯锡人力资源最佳典范
023.麦肯锡——神州数码公司战略
024.麦肯锡-实达报告
025.麦肯锡为中国电信做的市场细分研究报告026.麦肯锡－业务优先级排序方法.ppt) 027.麦肯锡招商局项目
028.图表的方式汇报工作
029.南大MBA《广告学》讲义（2）
030.沟通技巧（8）
031.北大MBA管理教材案例（14）
032.埃森哲资料（2）
033.人大MBA人力资源课程资料（5）
034.AC尼尔森2002购物者趋势调查
035.ERP原理及天心软件II
036.management(chenjuxiang)（上海交大）037.MOTIVATING激励
038.srx
039.VOD宽带业务模型比较
040.ZZ员工手册
041.爱立信薪酬体系
德勤IT规划与转型观点分享缩略ppt课件
2.5 科技管理体系规划
IT治理结构 IT组织与职能
需求管理
外包管理
分支机构IT建设 其他领域概要规
管理
划
项目管理/质量保障 变革管理/知识转移
5
3.实施计划制定阶段
3.1 实施策略与项目定义
3.2 关键项目投资收益分析
3.3 项目实施计划制定
真诚地期望与各企业建立长期的合作关系！！！
6
1.4 银行业领先 实践分析
1.5 银行业监管 要求分析
IT现状评估
1.6 IT现状评估
差距 分析
1.7 IT 差 距 分 析
wenku.baidu.com
2.远景规划阶段
IT建设方向及原则明晰 2.1 “十二五”IT战略及IT工作策略
规应 划用
架 构
2.3 2.2
IT远景蓝图规划
2.4 技术架构规划
规数 划据
架 构
集成架构规划 基础设施架构规划 信息安全架构规划
根据业务需求进行更新和改造
IT战略规划作为信息化建设的起点，需要从战略和执行多层次考虑
信息化规划将明确企业未来信息化建设的方向和定位，设定企业未来信息化建设框架和建设步骤。既
要从战略上反映企业的发展方向，又要从执行上保障信息化工作的有序推进。德勤对企业信息化规划
的理解主要包括规划原则、规划内容和规划执行三个方面：
德勤企业组织结构和部门职能
市场部门
负责市场调研、分 析、预测和规划
制定市场推广策略 和计划
负责品牌建设和推 广
负责客户关系管理 和维护
技术部门
职责：负责公司技术研发、创 新和维护
部门架构：包括研发团队、技 术支持团队、运维团队等
主要任务：开发新产品、优化 现有产品、解决技术问题、保 障系统稳定运行
合作对象：与其他部门紧密合 作，提供技术支持和解决方案
组织结构对部门职能的影响
组织结构决定了 部门职能的分工 和协作
组织结构影响了 部门职能的权限 和责任
组织结构决定了 部门职能的沟通 和协调
组织结构影响了 部门职能的效率 和效果
部门职能对组织结构的反作用
部门职能的调整会 影响组织结构的变 化
部门职能的优化可 以提高组织结构的 效率
部门职能的整合可 以减少组织结构的 冗余
社会责任：关注企业社会责任，提高企业形 象和竞争力
未来部门职能的调整方向
数字化：加强数字化能力，提高工作效率 创新：鼓励创新，推动业务发展 客户导向：以客户需求为导向，提高客户满意度 跨部门协作：加强跨部门协作，提高团队协作能力 人才培养：加强人才培养，提高员工素质和技能
未来组织结构与部门职能的融合与优化
德勤企业组织结构和部门 职能
目录
单击此处添加文本 德勤企业组织结构概述 德勤企业部门职能概述 德勤企业核心部门职能 德勤企业其他部门职能