第6章 物流管理与库存控制新策略

经过一段时间的运行，根据DH公司信息系统部的副 总裁的统计，分销商的库存减少了50%，销售额增加了 23%，取得了较大的成效。

联合库存管理
◦ 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的 相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应 链的同步化程度的一种有效方法。 ◦ 联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双 方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每 个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之 间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库 存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异 放大现象。 ◦任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库 存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需 连接的纽带和协调中心。
1、供应链中企业的仓储人员可能认为VMI对他们在企业中的 地位是一种威胁，要做好他们的工作以保证有效地实施VMI。 2、拟定一份粗略的存货品种和补充库存计划，讨论VMI包含 哪些存货品种，开始应该管理多少产品，何时增加新产品； 3、在哪里建立仓库，其仓储面积能否保证产品的进出和不断 增长的产品需求，供应商使用什么样的工具交货，等等 ； 4、谁将代表供应商管理存货，其管理能力、声誉、业务范围 和过去的经验、财务状况、人力资源等需要达到的标准；
5、供应商将如何满足所有参与者的送货时间、送货地点、存 货怎样送达工厂、怎样保证存货安全？
6、使用什么样的信息系统和网络平台，才能满足供需双方的 信息集成和共享的要求。
7、适用于评价VMI绩效的评估体系； 8、参与实施VMI的供应商资格认定标准、潜在的符合 条件的供应商选择、供应商培训和退出计划；
Q
经济订货批量
订货批量
◦ 局限性


没有供应链的整体观念库存管理思想落后 对用户服务的理解与定义不恰当 不完整的交货状态数据 低效率的信息传递系统 库存控制策略简单化 缺乏合作与协调性 生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响

建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的 必要性 建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的 主要思路

分析传统的库存管理——RMI，即零售商（需求方） 管理的库存——的弊端
◦ 要控制库存资源 ◦ 导致与现代市场竞争环境的不适应性

供应商管理的库存——VMI
◦ ◦ ◦ ◦ 由供应商监控库存变化 信息高度共享和开放 双方的信任 共同降低成本、提高赢利水平

基本的信息支持技术
◦ 认识信息技术在供应链管理中的地位、在物流管理中的 地位和作用 ◦ 信息技术应用的具体分析与规划——不要忘了需求方

VMI(Vendor Managed Inventory)管理系统 VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策 略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可 获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管 理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形 成一种连续改进的环境 。
（1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互 信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商） 都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。 （2）使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本 如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。 通过该策略使双方的成本都获得减少。 （3）框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的 责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么 时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答， 并且体现在框架协议中。 （4）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。

集成化供应（I/S:Integrated Supply）模式
多个供应商服务于单个用户，起源于九十年代初期。 多见于企业维修、运作采购等。
供应商1
供应商2
供应商3 供应商4 供应商5
集成供应商承担 全部的物流计划、 采购、储存、运 送、管理等责任
集成商 （IS）
用户 (企业)

VMI的特点
◦ VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的 库存控制理论与方法都是站在使用者的角度，始终 没有跳出这个范围。而VMI是把库存控制的决策权 交给了供应商。因此，VMI对供需双方都是一个挑 战。
① 某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据，而不是 当前现有库存数。为此，DH公司增加了一个简单的EDI/VMI 接口程序，计算出客户需要的现有库存数。 ② 有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。 为解决这个问题，DH公司用VMI软件中的一种预设的库存模 块让这些客户先运行起来，直到积累起足够的销售数据后再 切换到正式的系统中去。 ③ 有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。 DH公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品 和数量（因为数量太多影响库存成本），然后用VMI中的工 具设置好，以备今后使用。
VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到 DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DH公司 用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因 素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。 为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测工具进行 比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需 求管理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量、计 算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库 订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然 后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优化， 最后确定出各陪送中心装载/运输的数量。DH公司将送货单 提前通知各个客户。 DH公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点 又采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功 能。 例如：
9、退货条款的拟订，包括退货的提前期，退货的运费 支付等；
10、例外条款的拟订，包括什么样的意外事件需要报 告，报告的渠道，时间间隔等； 11、付款条款的拟订，包括付款方式，有关文件准备 等； 12、罚款条约的拟订，例如供应商装重了货或装了空 箱，他将承担哪些额外的费用；如果用户提供了不充分或 另人误解的信息导致供应商出错，有关损失费用如何分摊； 如果用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已 经送货，谁将对这批存货负责等。
为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力 和加强与客户联系，美国达可海德（DH）服装公司实施了 供应商管理库存（VMI）的战略性措施。 为对其客户实施VMI，DH公司选择了STS公司的MMS 系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DH公司 采用Windows NT，用PC机做服务器，带有五个用户终端。 在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的 基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI 业务管理开发了特定的程序。 在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客户作为 试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、 销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机 系统。
◦ VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化 信息，以便供应商能及时、准确作出补充库存的决 定。但是，这对零售商来讲是非常困难的决策。 ◦ 要解决上述问题，零售商和供应商要建立起相互信 任的战略伙伴关系，这是实施VMI的基础。没有这 个基础，VMI是不可能实施成功的。

实施VMI的基础
◦ 零售商和供应商共同建立VMI执行协议框架和运作规程， 建立起对双方都利的库存控制系统； ◦ 库存信息的管理在VMI中具有重要意义，仅靠传统的人 工管理方式已无法适应其要求，必须依靠先进的信息 技术，建立起先进的VMI运行平台。 ◦ VMI的实施改变了一般管理模式，也要求新的计算机软 件的支持。

用户自身的技术和信息系统的局限。当用户的核心业务 迅猛发展时，也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理 跟上，但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术 和信息系统的局限而滞后。


降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库 存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验， 更专业化。用户自己管理供应商存货很可能会导致错 误的产品储存和补充决策。而供应商可以提供包括软 件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务， 供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，同时降 低库存管理成本。 提高柔性的需要。VMI会令供应商更好地控制其生产 经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个 供应链的柔性。 资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数 企业用于投资的资金总是有限的。VMI会大大减少用 户的存货投资。
在20世纪80年代以后，全球性市场竞争日趋激烈，企业 为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求 的响应速度。VMI便是其中一种。

相对于RMI(Retailer Managed Inventory)而言，VMI可 以大大缩短供需双方的交易时间。

供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长 期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择VMI 是适应供应链管理的一种必然趋势。
订货费用
存储费用
原材料 产成品
供 应 商
订货
接收

领用
制造
用 户
传统库存控制的特点与局限性
◦ 特点
单个企业的库存管理 单级库存管理 以单纯降低库存成本为主要目标 由使用者管理库存
库存量
库存变化曲线
时间 费用 总费用 存储费用 经济订货批量计算公式： 订货费用
2 年需求量Leabharlann 订货费用 单位产品年存储费用




降低存货； 加快项目实施进程； 通过集体采购降低采购单价； 通过需求合作关系的建立减少总采购量； 减少供应商的数目； 通过改进供应商之间、供应商与用户之间的流程节约采购时间； 提高供应链的持续改进能力； 加强供应商的伙伴关系； 降低存货过期的风险； 与供应商合作改进产品性能，提高产品质量； 通过用户对供应商的授权，促进供应商与用户之间的交流； 降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本。