我国零售企业物流配送管理的现状复习进程

我国零售企业物流配送管理的现状、问题及对策1 绪论随着2004年12月10日向外资企业的全面开放,我国零售业已开始直接面对来势汹汹的新一轮竞争。

连锁经营以其专业化、规模效应和分工优势正逐渐成为世界零售行业发展的趋势，我国零售企业的发展也离不开连锁经营。

然而,在快速发展的同时,我国连锁零售企业的物流却暴露出成本高、效率低、现代化水平低以及物流模式落后等缺点,这些缺点已经成为了制约连锁零售企业进一步发展的“瓶颈”。

为了在瞬息万变的市场环境中求生存求发展,要解决发展中的“瓶颈”问题,提高企业自身的竞争力,我国连锁零售企业应该树立现代化物流管理思想,认识并利用信息技术,探索适合企业的物流模式,真正提高企业物流整体运作效率,解决发展中的“瓶颈”问题。

2我国大型零售企业物流配送管理的现状2.1企业对于物流配送的认识不断加深，需求越来越高。

随着我国商品市场市场化程度的加深，大型零售企业纷纷跨省市、跨区域经营，并不断由大中城市向周边区域拓展门店。

大型零售业在供应链上的主导地位已经确立，并将引导新阶段的竞争从价格战转入以运营为核心的战略性、针对性很强的深层次与长期性竞争，包括采购与供应链管理技术、库存与配送技术、运营信息管理技术方面等。

在新一轮的竞争面前，为了保证各门店商品的供应能力，降低缺货率，降低经营成本，提高企业的核心竞争力，我国大型零售企业对于物流配送的需求越来越高，对于物流配送的依赖度也越来越高。

发展物流配送已成为我国零售企业的共识，构成了我国大型零售企业发展物流配送的基础之一。

2.2 商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意。

零售业连锁超市销售的商品的品种繁多，涉及食品、日用品、家居装饰等，决定了对配送的要求高。

如对于冷冻食品在运输和仓储过程中要有严格的卫生和保温措施——食品冷链物流。

据统计，上海的超市的冷链商品占销售额的20％以上。

由于供应商的实力和地区不同，导致供应商所能提供的配送服务有所不同，很多服务都不能达到超市的需求。

我国第三方物流企业水平参差不齐，物流配送的整体水平偏低。

所以，超市也难以选择到比较适合的第三方物流企业。

从而导致选择第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的标准也不高。

总之，不论供应商直接配送模式还是第三方物流模式，因企业实力与配送服务水平偏低，致使配送效果大多不尽人意。

2.3.自建配送中心偏多。

自营配送模式占主导世界零售业巨头沃尔玛认为，只有在一个配送中心能够支持100～120家分店的时候，才能够体现出它的规模效益，但我国零售连锁超市不论大小都青睐于自建配送中心自营配送。

据相关资料，到2007年底，我国零售连锁超市的配送中心已近2500家，其中自建的就达1500多家。

很多超市没有考虑到自身的规模原来就小，没有充分的资金来建设和运作配送中心，从而导致许多配送中心根本不能达到超市配送的需求。

不仅导致配送效率低，统一配送率不高，还浪费了许多的物流资源。

3.目前常用配送模式的分析3.1自建配送中心的自营配送模式。

零售业巨人沃尔玛在配送方面的成功说明了配送中心的重要作用。

在我国商业连锁经营中,具有一定规模的超市、综合商场等,也都十分重视配送环节,相继建立了配送中心。

实力较强的连锁超市自建配送中心,主要是为本企业的连锁分店进行配货,同时也可以为其他企业提供货物,能够创造更大的经济效益和社会效益。

而且这种做法也符合企业的长期利益和战略发展需要。

连锁企业都各有自己的经营特色,自建配送中心有利于协调与连锁店铺之间的关系,保证这种经营特色不受破坏和改变。

如果各家零售连锁超市都各自建立配送中心，会造成大量配送中心资源的浪费和人员的闲置，使得配送中心的费用和物流运营成本偏高。

只有分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本，才能取得预期的经济效益。

3.2供应商直接配送模式在中国连锁店发展初期,许多连锁店都采取了把供应商直送方式简单地组成物流配送体系，实践证明这种方式有许多弊端。

在导入期的中国连锁店,业态上大多选择了超市形式,而且是规模不大的第一代传统食品超市,连锁店规模扩大需要发展更多的店铺来实现。

供应商的运输系统适应不了多店铺、广地域发展的要求,配送不到位,缺货断档,时间衔接不上，会制约连锁超市的发展。

3.3第三方物流配送模式这种配送模式中,连锁企业的物流活动完全由第三方的专业物流公司来承担。

社会化物流的优势在于专业物流公司能提供更多的作业和管理上的专业知识,可以使连锁企业降低经营风险。

在运作中,专业物流公司对信息进行统一组合、处理后,按客户订单的要求,配送到各门店。

用户之间还可交流供应信息,从而起到调剂余缺,合理利用资源的作用。

社会化的中介配送模式是一种比较完整意义上的配送模式，国内多数物流配送企业也正在积极探索。

4配送管理上的问题及其表现4.1大型零售企业总体规模较小，集中度低。

受规模和实力的限制，我国多数零售企业难以采用现代化的管理手段和技术，而连锁超市是一种先进的现代化经营方式，必须引入先进的管理方式、管理手段和管理技术，尤其是配送中心，其现代化水平将会影响到配送中心的配送效率。

国外配送中心普遍实行自动化控制、电动叉车、高速分检装置、电脑控制中心，企业信息网和特殊运货车辆等都需要大笔的投资。

我国的企业由于自身实力有限，国内的融资渠道又不畅通，所以往往在这些现代化的设施和技术面前只能是心有余而力不足。

当然，企业的规模和实力一方面体现在是否有充足的资金建设现代化的配送中心；另一方面也体现在能否使配送中心的设施充分发挥作用，也就是说高效率地运作。

由于企业缺乏必要的规模，配送资源闲置和重复配置造成的资源浪费现象突出，很多连锁企业即使有自己的物流工具，利用率也极为低下。

4.2缺少与企业发展相适应的明确的物流配送战略。

物流发展至今已上升成为一个关系公司长期可持续发展的战略决策，而不仅仅是企业的一个部门的运作合理化的问题。

也就是说，一个企业的配送管理要得以发展，必须有与公司的经营模式、长期发展战略相适应的物流配送战略。

这些战略内容包括：是自建配送中心还是利用第三方物流进行配送、何时何地建设配送中心、配送中心的规模等。

配送中心的建设需要大笔资金，要靠其高效率的运营实现公司经营成本的降低甚至收回。

如果配送中心长期无法正常运转将严重影响企业的经营状况。

与之相反的另一种状况是在没有配送中心支持下的盲目发展。

很明显，我国大型零售企业的物流配送战略的制定还不能完全按照企业的实际需要进行，要么太过超前，要么跟不上企业发展计划。

4.3 物流配送基础薄弱，配送效率低下。

配送系统不完善如上所述，配送中心的效率与企业的规模相互促进、相互制约。

也就是说，企业的规模越大，越能体现出配送中心的集约化、一体化运作的效率；反之，配送中心的高效运作也为企业的规模化提供重要保障。

我国的现状是要么由于企业规模不足而无法发挥配送中心的规模效益，造成配送中心的闲置，是配送中心效率低的一种表现；要么由于配送中心的规划、建设和供应能力无法跟上企业的发展速度，造成缺货率上升，这同样也是配送中心的效率低的一种表现。

我国目前有相当数量的连锁企业都是在传统的副食品公司、蔬菜公司、粮店以及其它配套网点的基础上建立起来的。

这些大型连锁企业已拥有自己的物流配送中心，但是这些所谓的配送中心大多数信息化和机械化程度较低，主要依赖于手工操作，配送效率和对店铺的反应速度低，要么店铺商品缺损率高，要么配送中心库存积压，无法及时适应顾客需求的变化。

国内可以称得上现代化的、以“高效率、低成本”为目标的物流配送中心和管理体系的企业还很少。

4.4信息系统无法与配送要求相配套。

我国大中型零售企业中80％不同程度采用了计算机管理，其中也涉及到库存和配送内容，但建立适应零售企业物流运营管理水平的专业物流配送系统还不多见。

这其中还涉及到企业对于信息共享的认识程度问题。

由于有些企业始终将销售信息视为“公司机密”，如果企业采用了计算机管理，使用信息系统所带来的效率的提高也会大打折扣。

因此，我国的大型零售企业还没有“真正”地应用好物流配送信息系统。

4.5缺乏真正意义上的物流人才。

任何管理都离不开人，零售企业的物流配送管理也不例外。

对于配送中心，信息系统固然重要，但是没有人来管理同样无法运转。

中国的大型零售企业可以在硬件上与国外企业看齐，但是物流人才的匮乏，严重阻碍了物流管理在中国大型零售企业的发展。

4.6物流配送管理观念落后。

我国引进物流配送管理概念的时间不长,许多企业对物流配送的认识程度不深,国内商业企业普遍缺乏对物流在经营战略与战术层次的综合运作能力,体现在两种不同的倾向:其一是重前轻后;其二是盲目跟进。

所谓重前轻后，是指许多连锁零售企业不断追求规模扩张,只重视前台门店的扩张,忽视了物流配送体系的建设,从而导致了后台物流系统的构筑及管理出现越来越多的问题,虽然前台店铺数量不断增长,企业总利润却在不断下降。

所谓盲目跟进,是指目前一些大型连锁零售企业纷纷热衷于建立自己的物流配送体系。

在“肥水不流外人田”思想的支配下,一些在物流方面毫无擅长的连锁零售企业开始自办物流。

零售企业自办物流,在仓储、运输、劳动力、设备等方面的直接投入浩大,场地、设备的运营、保养费用以及商品周转占用资金等直接增加了企业的经营成本。

由于零售企业主要业务集中于市场营销,对储运业务了解不多,加上市场的波动性,使各个企业分散的储运资源利用率不高,整体物流环节效率低下,进一步造成企业总体的物流成本居高不下。

4.7与供应商的合作机制失效。

我国零售企业和供应商的关系紧张,有效的合作机制在他们之间难以形成。

在利益方面，目前,我国零售企业的盈利模式大多处于第二阶段—向供应商要利润。

零售企业往往无休止地追求自己单方面利益的最大化,忽视了与供应商风险共担、利益共享,争取“双赢”的战略协作关系。

一方面尽力压低进货价格;一方面为了获利拼命积压上游供应商的利润空间,向供应商索取名目繁多的各种费用,包括进场费、促销费、广告费、通道费等,并采取拖延货款、压占供应商流通资金等违规做法。

双方不是正和博弈的双赢关系,而是“你死我活”的针锋相对。

在诚信方面，由于相关法规制定的不健全、市场监管力度不够等多方面原因,我国零售企业和供应商之间在诚信方面存在一些问题。

“华榕超市事件”就是一个典型案例,曾两次进入“中国连锁商业企业百强”的华榕超市是当年福建最大的连锁商业企业。

然而,在2001年末,华榕超市却出现了高达5,500多万元的净债务,其中欠供应商债务达4, 200万元,濒临破产。

面对这一形势,供应商们警觉起来,很快一些地区便相继发生供应商逼债、砸碎商场玻璃门窗的事件,接下来,加盟华榕的多家超市相继关门,最终导致了2002年华榕超市的倒闭。

这一事件反映了零售企业对供应商的诚信的重要性。