万科领导力的培养与提升(课堂PPT)
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领导力-领导力培训教材(PPT48页)
或缺，而更重要的是忠诚，在关键时候总是站在你这一边。 汤玛斯是跟萧一起长大的伙伴，也是第一个响应号召入伍
的黑人。汤玛斯从小受到良好的教育，属于黑人里的“知 识分子”，身体较弱，训练时经常达不到教官的要求。有 一次，萧看到教官用脚踢汤玛斯，终于忍不住叫教官过来， 他们的对话是这样的： 萧：士官长，我知道你是一个公正的人，但对他们是不是 太严厉了？ 教官：（沉默两秒）那小子是您的好友？
第八章 领导力（上）
Leadership
案例：23岁，怎样管理1000个人
级领导者。下属不懂规矩，正是你自己造成的。 士兵告诉萧：那个逃跑的士兵只不过想找双新鞋，所有士
兵的脚都溃烂不堪，许多甚至打着赤脚。萧非常震惊，于 是去找军需官。之前萧也找过军需官，可那个军需官一脸 的官僚，其实是不愿意提供东西给黑人。这次萧知道士兵 的情况后，带了几个人守在军需官的门口，自己进去很强 硬地跟军需官要物品，并且将军需官屋子里的东西都砸到 地上，肥胖的军需官吓傻了。于是，萧的士兵们终于得到 了他们盼望已久的鞋袜。 启示：作为领导者，该强硬的时候就要强硬，特别是在为 自己的下属争取合理的利益的时候。哪里都有官僚，有时 候不强硬解决不了问题。
“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命 奋斗的一种能力；领导能力的基本原则是：领导力是怎 样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导 者的能力 是个人的品质和个性。领导者是通过其所领导 的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个 高度自觉的、高产出的工作团队。领导者们要建立沟通 之桥。” ----德鲁克基金会关于《领导者的对话》
第八章 领导力（上）
Leadership
8.2.2 权力的类型
个人权力 专家权力：目标个体执行领导者的要求是因为他们相 信领导者具有专业知识，可以做出最佳决定。 指示权力：目标个体执行领导者的要求是因为他们崇 拜领导者或者要与其保持一致，以获取领导者的赞赏。
的黑人。汤玛斯从小受到良好的教育，属于黑人里的“知 识分子”，身体较弱，训练时经常达不到教官的要求。有 一次，萧看到教官用脚踢汤玛斯，终于忍不住叫教官过来， 他们的对话是这样的： 萧：士官长，我知道你是一个公正的人，但对他们是不是 太严厉了？ 教官：（沉默两秒）那小子是您的好友？
第八章 领导力（上）
Leadership
案例：23岁，怎样管理1000个人
级领导者。下属不懂规矩，正是你自己造成的。 士兵告诉萧：那个逃跑的士兵只不过想找双新鞋，所有士
兵的脚都溃烂不堪，许多甚至打着赤脚。萧非常震惊，于 是去找军需官。之前萧也找过军需官，可那个军需官一脸 的官僚，其实是不愿意提供东西给黑人。这次萧知道士兵 的情况后，带了几个人守在军需官的门口，自己进去很强 硬地跟军需官要物品，并且将军需官屋子里的东西都砸到 地上，肥胖的军需官吓傻了。于是，萧的士兵们终于得到 了他们盼望已久的鞋袜。 启示：作为领导者，该强硬的时候就要强硬，特别是在为 自己的下属争取合理的利益的时候。哪里都有官僚，有时 候不强硬解决不了问题。
“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命 奋斗的一种能力；领导能力的基本原则是：领导力是怎 样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导 者的能力 是个人的品质和个性。领导者是通过其所领导 的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个 高度自觉的、高产出的工作团队。领导者们要建立沟通 之桥。” ----德鲁克基金会关于《领导者的对话》
第八章 领导力（上）
Leadership
8.2.2 权力的类型
个人权力 专家权力：目标个体执行领导者的要求是因为他们相 信领导者具有专业知识，可以做出最佳决定。 指示权力：目标个体执行领导者的要求是因为他们崇 拜领导者或者要与其保持一致，以获取领导者的赞赏。
领导力提升培训教材(共 31张PPT)
张良最出色的管理品质是他时刻
知道自己该做什么，不该做什么
LOGO
团队
察人
• “大德始于自制，大智莫若之人”高尚的道 德都是从自我管理和自我约束开始的，高明 的智慧往往表现在看人之人的能力上。
• 而看人的方法，从古至今有许多非常有效的
方法，在此我们具体学习如何看人，以及我 们如何应用
LOGO
团队
察人
齐恒公公布求贤令后,让人在宫殿面前 燃起火炬,准备随时接见各地的贤才,整整 一年过去,却没有一个人前来应聘。这时, 有一个自称精通九九算法的人,大胆拜见齐 恒公,面对侍者嘲讽的口吻,他说:“我用九 九算法这种微小的技术见君王,无非是为了 抛砖引玉,贤士们不来齐国,是因为他们认
为恒公是贤明的国君,并非他们所能比拟,
激励学生学习的名言格言 220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。 221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努——香港著名推销商） 222、绊脚石乃是进身之阶。 223、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。 224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。 225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。 226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。 227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。 228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。 229、以诚感人者，人亦诚而应。 230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。 231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。 232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。 233、怠惰是贫穷的制造厂。 234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法） 235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。 236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。 237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。 238、回避现实的人，未来将更不理想。 239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。 240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬 241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。 242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。 243、人之所以能，是相信能。 244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。 245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。 246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。 247、两粒种子，一片森林。 248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。 249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。 250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。
万科领导力素质模型(ppt)
Coach
☆ ☆ ☆
G. H. 鼓励下属承担有挑战性的工作，允许下属失误。 在下属制定职业发展规划时，提供个性化指导。
What’s measured Gets managed
☆☆
B. 从信息中总结出市场规律。 C. 从负面信号（如宏观调控、政策限制、信贷紧缩等）中获得对工作的启示。 D. 依据不同假设推测市场发展趋势的多种可能性。
温度计
☆☆☆
E. F. 在预测市场或社会发展趋势的基础上发现商业机会（投资机会或改进工作的 机会）。 从表面与市场无关的信息中获得对市场的启示。
What’s measured Gets managed
万科领导力资质模型： 万科领导力资质模型：关系能力
关系能力 Relationship Building
出于公司利益而非个人喜好，通过有效努力，与客户、政府、 出于公司利益而非个人喜好，通过有效努力，与客户、政府、合作伙伴等建 立个人关系。 立个人关系。
零件
☆☆☆
H. 以目标带来的回报鼓励团队成员，从而让大家为实现目标持续付出努力。
What’s measured Gets managed
万科领导力资质模型： 万科领导力资质模型：用心尊重
用心尊重 Understanding and Respecting
关心、理解下属，发现下属的优势，并重点关注优秀员工。 关心、理解下属，发现下属的优势，并重点关注优秀员工。
促使一群人（同事或合作伙伴）以高效率落实计划，实现目标。 促使一群人（同事或合作伙伴）以高效率落实计划，实现Байду номын сангаас标。
☆
A. （对内）让团队所有成员明确各自的目标。 B. （对外）让合作伙伴明确万科工作的标准和要求。 C. 实时监督团队成员或合作伙伴的工作进程。
领导力提升专题培训课件ppt
阿里巴巴的领导力培养
阿里巴巴通过建立完善的领导力培养体系，培养了一大批优 秀的领导者。其成功的关键在于注重实践、不断迭代和优化 领导力培养方案，同时建立了良好的激励机制和晋升通道。
失败案例剖析
乐视公司的领导力困境
乐视公司在快速发展的过程中，由于缺乏有效的领导力，导致公司陷入困境。 其失败的原因主要包括领导者过于追求短期业绩、缺乏战略眼光和长远规划， 以及内部管理混乱等。
沟通与协调技巧
有效沟通
掌握有效的沟通技巧，包括倾听 、表达和反馈，以便更好地与团 队成员和其他利益相关者进行沟
通。
解决冲突
学会解决冲突的技巧和方法，包 括平息争端、调解矛盾和达成共
识。
建立信任
通过诚实、公正和透明的行为建 立信任，以便更好地协调团队成 员和其他利益相关者之间的关系
。
决策与执行能力
制定决策
调整决策
学会制定明确、可行和有意义的决策 ，并考虑到各种可能的风险和后果。
根据实际情况及时调整决策，以便更 好地适应变化和满足组织的需求。
执行决策
确保决策得到有效执行，包括制定实 施计划、分配资源和监督进展。
团队建设与领导风格
团队建设
学会组建高效、和谐和有凝聚力的团队，包括选拔优秀人才、制 定明确目标和建立良好的工作关系。
未来挑战预测与应对策略探讨
01
应对不确定性
随着全球化和信息化的加速发展，未来将面临更多的不确定性。领导者
需要具备应对不确定性的能力，如快速决策、灵活调整策略等。
02 03
激发团队潜力
在多元化和全球化的背景下，如何激发团队潜力、促进团队协作将成为 领导者的重要任务。领导者需要关注员工需求、促进沟通与合作，营造 积极向上的团队氛围。
阿里巴巴通过建立完善的领导力培养体系，培养了一大批优 秀的领导者。其成功的关键在于注重实践、不断迭代和优化 领导力培养方案，同时建立了良好的激励机制和晋升通道。
失败案例剖析
乐视公司的领导力困境
乐视公司在快速发展的过程中，由于缺乏有效的领导力，导致公司陷入困境。 其失败的原因主要包括领导者过于追求短期业绩、缺乏战略眼光和长远规划， 以及内部管理混乱等。
沟通与协调技巧
有效沟通
掌握有效的沟通技巧，包括倾听 、表达和反馈，以便更好地与团 队成员和其他利益相关者进行沟
通。
解决冲突
学会解决冲突的技巧和方法，包 括平息争端、调解矛盾和达成共
识。
建立信任
通过诚实、公正和透明的行为建 立信任，以便更好地协调团队成 员和其他利益相关者之间的关系
。
决策与执行能力
制定决策
调整决策
学会制定明确、可行和有意义的决策 ，并考虑到各种可能的风险和后果。
根据实际情况及时调整决策，以便更 好地适应变化和满足组织的需求。
执行决策
确保决策得到有效执行，包括制定实 施计划、分配资源和监督进展。
团队建设与领导风格
团队建设
学会组建高效、和谐和有凝聚力的团队，包括选拔优秀人才、制 定明确目标和建立良好的工作关系。
未来挑战预测与应对策略探讨
01
应对不确定性
随着全球化和信息化的加速发展，未来将面临更多的不确定性。领导者
需要具备应对不确定性的能力，如快速决策、灵活调整策略等。
02 03
激发团队潜力
在多元化和全球化的背景下，如何激发团队潜力、促进团队协作将成为 领导者的重要任务。领导者需要关注员工需求、促进沟通与合作，营造 积极向上的团队氛围。
领导力提升专题培训课件ppt (2)
• 总结词：情境领导理论认为领导者的行为和风格应与情境相适应，以实现最佳的领导效果。
• 详细描述：情境领导理论认为领导者应根据员工的成熟度和任务需求选择合适的领导风格。例如，对于能力较低的员工，领导者应采用指导式风格提供明确的指示和反馈；对于能力较 高的员工，领导者则应采用支持式风格提供支持和鼓励，激发员工的自主性和创新性。
• 总结词：情境领导理论强调领导者应关注员工的成长和发展，为员工提供必要的支持和资源。 • 详细描述：领导者在运用情境领导理论时，应关注员工的个人特点和需求，为员工提供适当的培训、指导和资源支持，帮助员工提升能力、实现自我价值，并促进组织的整体发展。
变革型领导理论
• 总结词：变革型领导理论关注领导者如何激发员工的积极性和创造力，以推动 组织变革和发展。
领导力并非只限于企业高层或组织管 理者，任何人在适当的情境下都可以 展现出领导力。
包括决策、沟通、协调、激励等多方 面的能力。
领导力的重要性
01
02Βιβλιοθήκη 03引领团队发展领导者通过制定目标、规 划路径，推动团队不断向 前发展。
激发团队潜力
优秀的领导者能够调动团 队成员的积极性，激发他 们的潜能，提高整体绩效 。
领导力发展计划应基于个人评估和组织需求，明确个人在领导力方面的不足和需 要提升的方面，并制定相应的培训和发展计划。该计划应具有足够的灵活性，以 便应对个人和组织的变化和需求。
领导力培训与学习
领导力培训和学习是提升领导力的关键环节，通过专业培训、内部交流和自我学习等方式，可以提升 领导者的技能和知识。
领导力提升专题培训 课件
汇报人：可编辑
2023-12-27
目录
CONTENTS
• 领导力概述 • 领导力理论 • 领导力技能 • 领导力实践 • 领导力发展与提升
• 详细描述：情境领导理论认为领导者应根据员工的成熟度和任务需求选择合适的领导风格。例如，对于能力较低的员工，领导者应采用指导式风格提供明确的指示和反馈；对于能力较 高的员工，领导者则应采用支持式风格提供支持和鼓励，激发员工的自主性和创新性。
• 总结词：情境领导理论强调领导者应关注员工的成长和发展，为员工提供必要的支持和资源。 • 详细描述：领导者在运用情境领导理论时，应关注员工的个人特点和需求，为员工提供适当的培训、指导和资源支持，帮助员工提升能力、实现自我价值，并促进组织的整体发展。
变革型领导理论
• 总结词：变革型领导理论关注领导者如何激发员工的积极性和创造力，以推动 组织变革和发展。
领导力并非只限于企业高层或组织管 理者，任何人在适当的情境下都可以 展现出领导力。
包括决策、沟通、协调、激励等多方 面的能力。
领导力的重要性
01
02Βιβλιοθήκη 03引领团队发展领导者通过制定目标、规 划路径，推动团队不断向 前发展。
激发团队潜力
优秀的领导者能够调动团 队成员的积极性，激发他 们的潜能，提高整体绩效 。
领导力发展计划应基于个人评估和组织需求，明确个人在领导力方面的不足和需 要提升的方面，并制定相应的培训和发展计划。该计划应具有足够的灵活性，以 便应对个人和组织的变化和需求。
领导力培训与学习
领导力培训和学习是提升领导力的关键环节，通过专业培训、内部交流和自我学习等方式，可以提升 领导者的技能和知识。
领导力提升专题培训 课件
汇报人：可编辑
2023-12-27
目录
CONTENTS
• 领导力概述 • 领导力理论 • 领导力技能 • 领导力实践 • 领导力发展与提升
领导力提升培训课程(共45页)PPT课件
· 单向沟通
· 双向沟通
请写下您认为沟通困难的问题点：
1. 2. 3. 4. 5.
倾听指南—该做的和不该做的
应做的：
不要分神 等对方停止后再做反应 倾听对方说了什么同时注意没有说什么 尽量多问问题以理解客户的讯息 直视对方 如果这有助于你集中精神的话，可在一定的限度内做笔记 如果不懂就说出来 使你的反应与客户所说的内容相关 集中注意力在讯息的要点上
JUST DO IT!
你是否在领导的过程养成了很多“积非成是”的坏习惯？
1、 2、 3、 4、 5、
管理者最有价值的能力是：1、解决问题 2、协助部属成长
行为循环
思维
结 果 Action 态 度
习惯
请用一笔划四条直线将下列九个点连接起来。 框架
四个领导力角色（史蒂芬·柯维 ）
1. M 2. P 3. A 4. E
语词、语意、语态的掌握 说话要有目的，掌握重点 要间问确答 大量提问 经常进行重述和归结 适度赞美 掌握实际，告知感受 多使用“愉快用语”，少使用“伤人用语
愉快用语
——“如果我讲错的话，请给予纠正。” ——“我们对你们已经为我们做的工作表示感谢。” ——“让我想一想，我是否听懂你在说的话。” ——“一个合理的解决办法可能是………” ——“跟你做生意一直是一种乐趣”
不应做的：
打断客户 用面部表情或手势的表示而使客户分神 把演讲本身的内容搞混 草率作出结论 以错误的假设为前提 犹豫而不要求澄清 不成熟的作出评价 没听而假装在听 让自己魂游物外 不懂装懂 因为觉得尴尬而沉默不语
说的艺术和技巧 语言是沟通的桥梁，但运用得宜与
否，会发生截然不同的结果。 表达时应注意：
人际最佳心境：
微笑 度量 做事 行动 效率
· 双向沟通
请写下您认为沟通困难的问题点：
1. 2. 3. 4. 5.
倾听指南—该做的和不该做的
应做的：
不要分神 等对方停止后再做反应 倾听对方说了什么同时注意没有说什么 尽量多问问题以理解客户的讯息 直视对方 如果这有助于你集中精神的话，可在一定的限度内做笔记 如果不懂就说出来 使你的反应与客户所说的内容相关 集中注意力在讯息的要点上
JUST DO IT!
你是否在领导的过程养成了很多“积非成是”的坏习惯？
1、 2、 3、 4、 5、
管理者最有价值的能力是：1、解决问题 2、协助部属成长
行为循环
思维
结 果 Action 态 度
习惯
请用一笔划四条直线将下列九个点连接起来。 框架
四个领导力角色（史蒂芬·柯维 ）
1. M 2. P 3. A 4. E
语词、语意、语态的掌握 说话要有目的，掌握重点 要间问确答 大量提问 经常进行重述和归结 适度赞美 掌握实际，告知感受 多使用“愉快用语”，少使用“伤人用语
愉快用语
——“如果我讲错的话，请给予纠正。” ——“我们对你们已经为我们做的工作表示感谢。” ——“让我想一想，我是否听懂你在说的话。” ——“一个合理的解决办法可能是………” ——“跟你做生意一直是一种乐趣”
不应做的：
打断客户 用面部表情或手势的表示而使客户分神 把演讲本身的内容搞混 草率作出结论 以错误的假设为前提 犹豫而不要求澄清 不成熟的作出评价 没听而假装在听 让自己魂游物外 不懂装懂 因为觉得尴尬而沉默不语
说的艺术和技巧 语言是沟通的桥梁，但运用得宜与
否，会发生截然不同的结果。 表达时应注意：
人际最佳心境：
微笑 度量 做事 行动 效率
领导力提升培训教材(PPT 49页)
同理心
性格、心智模式
没有两个人是一样的，对外 界的认知，思维方式，思考
方式各异
D I S C
连结
性格、心智模式
接受他人对于外界的认知， 思维方式，思考方式---理解 对方
D I S C
软性的领导力法则
亲和力法则
外在亲和：表情、礼仪 内在亲和：尊重、欣赏
接纳法则
接纳了人，才会接
纳这个人的想法
思考讨论
执行力提升
硬性的管理方法
KRA，关键任务指标的提炼，形成流程方法
软性的领导力法则
镜像法则，看到大家怎么做，别人也会怎样做 传承法则，一个领导者的长久价值，由其继承者决定
指挥型
提炼KRA
从岗位重手，思考本岗 位的工作事项
将内容一致的工作事项 进行合并
形成可量化的KPI指标
做什么
为什么
ABC 归类
KRA
接纳彼此
背景： - 刚接手新的团队
现象： - 团队成员有擅长沟通的、有擅长文案的、有擅
长 创新的等等，性格有外向，有内向的，大家 缺少合作，各自为战
问题： - 作为团队领导者，你怎样接纳大家的差异？ - 通过研讨你学到了什么？
亲和力提升
硬性的管理方法
学习地图，成员职业成长、能力成长的明确额路径
软性的领导力法则
行为点
过去一年里，让你觉得最有成就 对方是否能举出让自己有成就感的事情，这件事在对方工作职责中的重要程 对方的眼睛，向左上方看表示回
感的事情是？
度
忆，眼神游离不定或者向右上方
看表示所说内容不是事实
当时为什么要做这件事？
倾听对方在事情中是执行者的角色，还是负责人的角色
3、“草”倒的整个过程中不能移动脚或双脚分开，就像 一个“不倒翁”的样子；
如何做好提升领导力培训PPT课件
鼓励学员分享经验和观点，促进交流学习
经验分享
邀请一些具有丰富领导经验的嘉宾或学员，分享他们的领导经验 和心得体会，为其他学员提供借鉴和启示。
观点碰撞
鼓励学员发表不同观点，通过观点碰撞来激发思考和创新，促进对 领导力的深入理解和掌握。
团队合作
组织一些需要团队合作才能完成的任务或项目，让学员在实践中体 验领导力的作用和价值，同时培养团队合作精神。
将案例和素材融入课件中，通过 故事、对比等方式呈现，增强说
服力。
多样化呈现方式，提高互动性
利用多媒体元素
运用图表、动画、视频等多媒体元素丰富课件内 容。
设计互动环节
设置问题讨论、小组活动、角色扮演等互动环节 ，激发受众参与热情。
鼓励受众参与
通过提问、分享经验等方式鼓励受众积极参与， 提高培训效果。
领导力不等同于管理，管理关注于维持现状，而领导力关注于创新和变革。
优秀领导者特质
诚实正直
领导者应具备高度的道 德标准和诚信，以身作 则，赢得他人的信任和
尊重。
远见卓识
领导者应有敏锐的洞察 力和判断力，能够预见 未来趋势，制长远的
发展规划。
鼓舞人心
领导者应善于激励和鼓 舞团队成员，激发他们 的潜能和创造力，共同
团队建设与协作能力培养
1 2
团队目标与愿景设定
明确团队目标，激发团队成员的共同愿景和使命 感。
团队角色与责任分配
根据团队成员的特点和优势，合理分配角色和责 任。
3
团队协作与信任建立
通过团队建设活动、定期沟通等方式，增强团队 协作精神和信任感。
创新思维与决策能力训练
创新思维培养
学习创新思维方法，如头 脑风暴、六顶思考帽等， 激发创新灵感。
领导力提升培训教材(PPT 80页)
“真正的领导者是为跟随者创造利益， 而非扩张自己的权益。”
Rebert Townsend
在领导过程中养成的“积非成是”的坏习惯 !
1. 越俎代庖 2. 一言堂 3. 双重标准 4. 结党营私
管理者最有价值的能力是：1. 发现並解決问题 2. 協助部屬成长
?第二单元:提升领导力
管理者的价值取向及 对下属的影响力
行动 使我高效
行单动击此处给编我辑自母由版副标题样式
行动 给我力量
行动 给我富足
行动
给我健康
行动
创造行动
我是
行动*典范
5
学习的精义
光是吸收知识、资讯并不是学习 ，
真正的学习必定是修正行为， 也就是修行、修练之意。
《第五项修练》
?第一单元:认识领导 管理的基本原理与概念
管理的八字真言
管事理人 ; 先理后管 管是管理 ; 理是领导
将要进行….
第四单元
认识EQ与沟通
单击此处编辑母版标题样式
一个人想要成功! 百分之十五
依靠他的专业技能,
单击此处编辑但母百版分 副之 八标十题五样式
要依赖他待人處事的 人际关系能力!
--- 戴尔.卡内基
*
45
什么是情商?
情绪智商 Emotional Quotient (EQ)
情绪管理是指一个人在情绪方面的管理能 力, 相对的也对人的一生造成深远的影响.
情绪管理有两个层次:
1. 管理自己情绪的能力 2. 影响他人情绪的能力
IQ
EQ
知识 接受教育 逻辑推理
科技
情绪 换位思考 人际关系 影响力
什么是情绪?
情绪：Emotion 情绪列举如下:
快乐 爱
Rebert Townsend
在领导过程中养成的“积非成是”的坏习惯 !
1. 越俎代庖 2. 一言堂 3. 双重标准 4. 结党营私
管理者最有价值的能力是：1. 发现並解決问题 2. 協助部屬成长
?第二单元:提升领导力
管理者的价值取向及 对下属的影响力
行动 使我高效
行单动击此处给编我辑自母由版副标题样式
行动 给我力量
行动 给我富足
行动
给我健康
行动
创造行动
我是
行动*典范
5
学习的精义
光是吸收知识、资讯并不是学习 ，
真正的学习必定是修正行为， 也就是修行、修练之意。
《第五项修练》
?第一单元:认识领导 管理的基本原理与概念
管理的八字真言
管事理人 ; 先理后管 管是管理 ; 理是领导
将要进行….
第四单元
认识EQ与沟通
单击此处编辑母版标题样式
一个人想要成功! 百分之十五
依靠他的专业技能,
单击此处编辑但母百版分 副之 八标十题五样式
要依赖他待人處事的 人际关系能力!
--- 戴尔.卡内基
*
45
什么是情商?
情绪智商 Emotional Quotient (EQ)
情绪管理是指一个人在情绪方面的管理能 力, 相对的也对人的一生造成深远的影响.
情绪管理有两个层次:
1. 管理自己情绪的能力 2. 影响他人情绪的能力
IQ
EQ
知识 接受教育 逻辑推理
科技
情绪 换位思考 人际关系 影响力
什么是情绪?
情绪：Emotion 情绪列举如下:
快乐 爱
领导力提升专题培训课件ppt
总结词
政策制定与执行
详细描述
分析某政府领导者如何制定并执行有效的政策 ，推动地区或国家的发展。
总结词
公共服务创新
详细描述
探讨某政府领导者如何创新公共服务模式，提高公 共服务质量和效率。
危机应对与治理
总结词
详细描述
研究某政府领导者在应对自然灾害、公共卫生事件等危 机时的表现和治理能力。
非营利组织领导者案例分析
当团队成员缺乏工作热情、动力和目标时，团队 管理面临挑战。
角色与职责不明确
团队成员对自身角色和职责不明确，导致工作重 复或遗漏。
沟通障碍
团队内部沟通不畅，导致信息传递受阻，影响工 作效率。
激励与培养机制不足
缺乏有效的激励和培养机制，难以激发团队成员 的潜力。
变革管理挑战
01
02
03
04
对变革的抵触心理
领导力提升专题培训课件
汇报人:可编辑
2023-12-24
目
CONTENCT
录
• 领导力概述 • 领导力核心能力 • 领导力提升方法与技巧 • 领导力挑战与应对策略 • 领导力发展案例分析 • 总结与展望
01
领导力概述
领导力的定义与特点
领导力的定义
领导力是指一种影响、激励和指导他人的能力，领导者通过自身 的行为、决策和沟通来影响团队成员，共同实现组织目标。
02
领导力核心能力
战略规划能力
总结词
制定并实施战略计划的能力
详细描述
战略规划能力是领导力的关键要素之一，它要求领导者能够根据组织的目标和资源，制定出具有前瞻性和可行性 的战略计划，并有效地实施和监控。领导者需要具备分析市场和竞争环境、识别机会和威胁、制定目标并分配资 源等能力。
政策制定与执行
详细描述
分析某政府领导者如何制定并执行有效的政策 ，推动地区或国家的发展。
总结词
公共服务创新
详细描述
探讨某政府领导者如何创新公共服务模式，提高公 共服务质量和效率。
危机应对与治理
总结词
详细描述
研究某政府领导者在应对自然灾害、公共卫生事件等危 机时的表现和治理能力。
非营利组织领导者案例分析
当团队成员缺乏工作热情、动力和目标时，团队 管理面临挑战。
角色与职责不明确
团队成员对自身角色和职责不明确，导致工作重 复或遗漏。
沟通障碍
团队内部沟通不畅，导致信息传递受阻，影响工 作效率。
激励与培养机制不足
缺乏有效的激励和培养机制，难以激发团队成员 的潜力。
变革管理挑战
01
02
03
04
对变革的抵触心理
领导力提升专题培训课件
汇报人:可编辑
2023-12-24
目
CONTENCT
录
• 领导力概述 • 领导力核心能力 • 领导力提升方法与技巧 • 领导力挑战与应对策略 • 领导力发展案例分析 • 总结与展望
01
领导力概述
领导力的定义与特点
领导力的定义
领导力是指一种影响、激励和指导他人的能力，领导者通过自身 的行为、决策和沟通来影响团队成员，共同实现组织目标。
02
领导力核心能力
战略规划能力
总结词
制定并实施战略计划的能力
详细描述
战略规划能力是领导力的关键要素之一，它要求领导者能够根据组织的目标和资源，制定出具有前瞻性和可行性 的战略计划，并有效地实施和监控。领导者需要具备分析市场和竞争环境、识别机会和威胁、制定目标并分配资 源等能力。
领导力培训课件(PPT88页).ppt
倾听
反馈
沟通最大的障碍
不知道对方真实的需求到底是什么？ 因为需求有时候是一种感觉，而且是变化的。
要的？
给的？
沟通
定义 -- 连接彼此心灵需求的桥梁。
倾听学习
注意倾听有两个原因： 1. 唯有倾听能帮助你了解事实 2. 一般人只对注意倾听他/她的人有反应
沟通案例分析
不见不散 小结巴和壮汉 10块钱的故事 老员工的抱怨
感悟
仔细体会就会发现，我们每个人身上 都是带有能量的。情绪就是最直接的 能量。很多人情绪多变，既以物喜又 以己悲，不受自己控制。少数人可以 自如地控制自己的情绪，不过要有足 够的体能和心理素质才可以做到。
人性化理论
泰勒的X理论 – 人性的弱点 懒惰 不负责任 撒谎 嫉妒 自私 情绪化 侥幸 寻找借口…
角色认知
领导能力环状结构图
两个关键的维度 1. 坚定度 2. 联系度
坚定度（高）
联系度（高）
微软心理顾问 Anna Rowley
唐玄奘的人生目标
为探究佛教的真谛，于贞观元年一人西行 五万里，历经艰辛到达印度佛教中心取回 真经。
带回经论657部，共译佛典75部，1355卷 。
其爱国及护持佛法的精神和巨大的贡献， 被誉为“中华民族的脊梁”，“世界和平 使者”。
主人有一条特别心爱的宠物犬淘淘，哪都好就是喜欢在客 厅撒尿，有一天主人终于忍不住生气了，把淘淘拎到卫生 间大声训斥：记住了，到这里方便。淘淘认真地点点头。
第二天，淘淘又尿急了，赶紧在客厅撒完尿，然后快速跑 到卫生间等待主人的批评…
案例分析
女工小李平时表现不太好，学东西慢而且 工作效率也比较低，转了几个岗位管理员 都不满意。最近她又提出请长假（回家定 亲），班组长小张认为正好不想要她，于 是坚决不同意，意在逼小李提出离职申请 。意所不到的事情是，小李说：” 如果你不 批我就跳楼。”
提升领导力培训课件
通过领导力理论课程、读 书、研讨会等方式，系统 学习领导力基本概念、原 则和理论。
领导力实践训练
通过角色扮演、案例分析 、模拟演练等方式，培养 领导力实际操作技能。
学习反思与总结
定期反思自身领导实践， 总结经验教训，不断改进 领导能力。
实践锻炼与反思
实践锻炼
积极参与团队管理、项目 协调、组织管理等实践工 作，积累实际经验。
2023
提升领导力培训课件
目录
• 领导力概述 • 领导力核心技能与素质 • 领导力提升方法与途径 • 领导力应用场景与案例分析 • 领导力培养体系搭建与实践 • 总结与展望
01
领导力概述
领导力定义
领导力是一种能力
领导力是一种协调和引导团队、组织或更大系统实现共同目 标的能力。
领导力不等同于权力
01
02
03
持续改进
不断发现自身存在的问题 和不足，制定改进计划， 持续改进领导能力。
自我突破
勇于突破自身局限和舒适 区，探索新的领导模式和 方法。
追求卓越
树立卓越的领导力标杆， 不断追求卓越，提升自身 领导力水平。
04
领导力应用场景与案例分析
企业战略规划与执行
总结词
企业战略规划是企业制定长远发展目标和实现这些目标的具体步骤。
领导力并非只限于组织中的正式职位和权力，任何人都可以 发挥领导力，推动事情的发展。
领导力的重要性
推动组织发展
领导力对于组织的生存和发展 至关重要，有效的领导能够带
领团队应对变革和挑战。
激励团队成员
领导力能够激发团队成员的热情 和积极性，让他们愿意跟随并信 任领导者。
促进战略执行
领导力能够将组织战略转化为实际 的行动计划，并推动团队实施。
领导力实践训练
通过角色扮演、案例分析 、模拟演练等方式，培养 领导力实际操作技能。
学习反思与总结
定期反思自身领导实践， 总结经验教训，不断改进 领导能力。
实践锻炼与反思
实践锻炼
积极参与团队管理、项目 协调、组织管理等实践工 作，积累实际经验。
2023
提升领导力培训课件
目录
• 领导力概述 • 领导力核心技能与素质 • 领导力提升方法与途径 • 领导力应用场景与案例分析 • 领导力培养体系搭建与实践 • 总结与展望
01
领导力概述
领导力定义
领导力是一种能力
领导力是一种协调和引导团队、组织或更大系统实现共同目 标的能力。
领导力不等同于权力
01
02
03
持续改进
不断发现自身存在的问题 和不足，制定改进计划， 持续改进领导能力。
自我突破
勇于突破自身局限和舒适 区，探索新的领导模式和 方法。
追求卓越
树立卓越的领导力标杆， 不断追求卓越，提升自身 领导力水平。
04
领导力应用场景与案例分析
企业战略规划与执行
总结词
企业战略规划是企业制定长远发展目标和实现这些目标的具体步骤。
领导力并非只限于组织中的正式职位和权力，任何人都可以 发挥领导力，推动事情的发展。
领导力的重要性
推动组织发展
领导力对于组织的生存和发展 至关重要，有效的领导能够带
领团队应对变革和挑战。
激励团队成员
领导力能够激发团队成员的热情 和积极性，让他们愿意跟随并信 任领导者。
促进战略执行
领导力能够将组织战略转化为实际 的行动计划，并推动团队实施。
万科执行力的培养与提升PPT
团队执行力培训
The user can demonstrate on a projector or computer or print the it into a film to be used in a wider field
汇报人：
1 什么是执行力 2 执行力缺失原因 3 员工执行力三原则 4 如何提高执行力
不会得到任何成果。”
4 Part
如何提高执行力
不要迟疑，当机立断
哥伦布说：“即使决定是错误的，那我们也可以通过 执行来把事情做对，而不是再回头讨论”。
如果我们总是希望能把事情考虑周全以后再行动，这 固然没错，但这也是瞻前顾后、你犹豫不决的体现。 我们做事不能当机立断，一旦犹豫不决的时候，我们 便会畏缩。畏缩就无法前进，就会失去很多机会，就 会徒徒蹉跎时光，留下悔念。
树立目标，并加强危机意识
通过目标的牵引和危机感的推促，改变自己麻木不仁， 安于现状，裹足不前的危险状态。
04
磨练意志，培养毅力
曾仕强说，“我们要了解，一个人如果没有做大事的打算就 算了，既然要做大事，就要面对困难和挫折。挫折越严重， 你就越知道自己是要做大事的人，这样激励自己才能成功。”
4 Part
美国IBM有一位总裁他讲了两句话，第一句 说员工不会做你希望他做的，只会做你检查 的。第二句说如果你强调什么就会去检查什 么，你不检查就等于不重视。
好的管理理论、管理方案，管理模式固然 对企业管理有很大的作用，但是如果做不到奖 惩分明，是很难取得实质性效果的。因此，企 业战略的实施，关键在于企业要有一个奖惩分 明的激励机制。
贯彻战略，完成目标的能力。
1 Part
什么是执行力
执行力对个人而言：
对个人而言，没有执行力，一切梦想、设想、构想、理想，统统都只能是幻想和空想！没有 执行力，将一事无成。
The user can demonstrate on a projector or computer or print the it into a film to be used in a wider field
汇报人：
1 什么是执行力 2 执行力缺失原因 3 员工执行力三原则 4 如何提高执行力
不会得到任何成果。”
4 Part
如何提高执行力
不要迟疑，当机立断
哥伦布说：“即使决定是错误的，那我们也可以通过 执行来把事情做对，而不是再回头讨论”。
如果我们总是希望能把事情考虑周全以后再行动，这 固然没错，但这也是瞻前顾后、你犹豫不决的体现。 我们做事不能当机立断，一旦犹豫不决的时候，我们 便会畏缩。畏缩就无法前进，就会失去很多机会，就 会徒徒蹉跎时光，留下悔念。
树立目标，并加强危机意识
通过目标的牵引和危机感的推促，改变自己麻木不仁， 安于现状，裹足不前的危险状态。
04
磨练意志，培养毅力
曾仕强说，“我们要了解，一个人如果没有做大事的打算就 算了，既然要做大事，就要面对困难和挫折。挫折越严重， 你就越知道自己是要做大事的人，这样激励自己才能成功。”
4 Part
美国IBM有一位总裁他讲了两句话，第一句 说员工不会做你希望他做的，只会做你检查 的。第二句说如果你强调什么就会去检查什 么，你不检查就等于不重视。
好的管理理论、管理方案，管理模式固然 对企业管理有很大的作用，但是如果做不到奖 惩分明，是很难取得实质性效果的。因此，企 业战略的实施，关键在于企业要有一个奖惩分 明的激励机制。
贯彻战略，完成目标的能力。
1 Part
什么是执行力
执行力对个人而言：
对个人而言，没有执行力，一切梦想、设想、构想、理想，统统都只能是幻想和空想！没有 执行力，将一事无成。
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3
2007年，万科集团更换LOGO标识。标识语“建筑无限生活” 更改为“让建筑赞美生命”。新标识由四个"V"组成。其寓意如下：
31
四个“V”组成中国传统民宅 中常见的窗花纹样，体现万 科专注于中国住宅产业的业 务战略。 四个“V”朝向不同角度，寓 意万科积极响应客户的各种 需要，创造性的为人们提供 各种差异化的理想居住空间。
2
经理晋升计划(MPP)
针对MPP以上人员,万科 建立了领导力培养中心, 并且已经更新到第三个 版本了
只针对极少数有望成为万科高
3
层管理人员的候选人,在公司内 是保密的。强调教学相长,通过
这个过程加深LPP对企业管理
的理解和认识。此外还包括海
4
外进修课程以及董事会主席、
总裁指导,公司最高层出差的时
候可以带一个人,帮助这些人快
17
领导力培养方式与实施
领导力培养方式
A.高管晋升计划(LPP) B.企经业理在晋某升一计产划业(领M域PP内)使得成本低于竞争对手而取得竞争优势， C.着人力才点晋是升取计得划价(格TP竞P争) 优势。 D.领导力发展中心
对于 LPP，万科成立了专门的领导力发展中心，目的是培养万科分公司经 理一级的干部，培训包括公文筐、电话采访、电视采访、现场 PK等等。除 了参加领导发展中心的培训，LPP 还会获得出国培训、调研项目的机会 18
四个“V”规整有序，象征万 科推进更加工业化的全新建 筑模式，提高住宅质量水准， 减少环境污染和材料浪费。
四个“V”相互呼应循环往复， 代表万科积极承担社会责任， 坚持可持续发展经营理念。
[4]公司简介
5
管理能力模型
56
管理能力模型
57
管理能力模型
68
管理能力模型
69
管理能力模型
6 10
管理能力模型
7 11
领导力培养方式与实施
8 12
领导力培养方式与实施
8 13
领导力培养方式与实施 领导力培养方式
A.高管晋升计划(LPP) B.企经业理在晋某升一计产划业(领M域PP内)使得成本低于竞争对手而取得竞争优势， C.着人力才点晋是升取计得划价(格TP竞P争) 优势。 D.领导力发展中心
9 14
领导力经培营养管方理式与实施
专业性领与导艺力术培性养的方统式一
A.高管晋升计划(LPP)
为成为高管而储备的人才发展计划；
B.经理晋升计划(MPP) C.人才晋升计划(TPP) D.领导力发展中心
15
领导力培养方式与实施
领导力培养方式
A.高管晋升计划(LPP) B.经理晋升计划(MPP)
为了发掘业绩突出部门领导的潜能,使其成为能够超越部门范围的 领导；
万科的“007 行动”
万科重视管理的国际化
“待遇留人、事业留人、感 情留人”。待遇是前提，是 基本条件；从事业留人的角 度来说，万科对于引进的人 才，会给实权；情感留人中 最重要的是平等待人，给人 以尊严
27
教练导分析.
Saw
“ 归纳法 ” 将评荐中心改成发展中心
提升高管的领导力
独特的理论
认识独到特自的己方存法在 的问题 小班教学
CC..经人营才赔晋偿升原计则划(TPP) D.领导力发展中心
16
领导力培养方式与实施
领导力培养方式
A.经高营管条晋件升、计服划务(LP管P理) B.经理晋升计划(MPP) C.经人营才赔晋偿升原计则划(TPP)
为具有良好个人业绩和可持续发展潜力的团队领导发展为部门层级的人 才量身定做。
D.领导力发展中心
战略思维
市场敏锐
教练指导
23
万科的领导力建设，更多的 思路来自于企业战略，在企 业的发展过程当中，万科的 领导力建设系统与战略的结 合是非常紧密的。
[13] 战略思维分析
24
[14] 战略思维分析
万科认识到领导力建设的重 要性之后，首先做的是，建 立领导力资质模型和通用资 质模型，界定什么是优秀的 万科人。
速的成长和进步。
11 1
培养实施
领导力发展中心
每一期可能只有六个人，教练 需要跟他们要有单对单的辅导， 一期六个人，要花为期二天的 时间，模拟现实的管理环境以 及竞争环境，你是如何来表现 的 教练或者讲师要针对每一个人 的表现，给予一针见血的点评。
11 1
[12]案例点评与分析
张伟俊
万科是最没有中国特色的国内企业。 或者换句话说，万科在管理国际化 方面是做得最好的一家中国公司。
10
培养实施
高管晋升计划(LPP)
经理晋升计划(MPP) 领导力发展中心
经理晋升计划(MPP) 11 1
培养实施
经理晋升计划(MPP)
高管晋升计划(LPP)
TPP的培养方式 主要是课堂学习, 万科有网上培训 经理晋升计课划件(M可PP供) 选择
领导力发展中心
11 1
培养实施
1
经理晋升计划(MPP)
25
万科向银行业学习领导力建设 模式。一线公司总经理在岗位 上工作满三年之后，要强制休 假一个月。通过这样的安排， 既加强了正式和非正式的沟通， 又让一线老总得到了培训和休 息，还强化了透明度建设。
[15] 战略思维分析
26
[16] 市场敏锐分析
万科一直保持开放的心态， 首先，外派管理层人员；其 次，引进与公司现有人员不 同背景和资质的人才
万科领导力的 培养与提升
1
01
公司简介
管理能力模型
02
03 领导力培养方式与实施
案例点评与分析
04
12
[2]公司简介
INTRODUCTION
1988年进入房地产行业，经过三十 余年的发展，成为国内领先的房地 产公司，目前主营业务包括房地产 开发和物业服务。公司聚焦城市圈 带的发展战略，截至2014年底，公 司进入中国大陆65个城市。此外， 公司自2013年起开始尝试海外投资， 目前已经进入香港、新加坡、旧金 山、纽约等4个海外城市，参与6个 房地产开发项目。万科物业始终以 提供一流水准的物业服务、做好建 筑打理作为企业立命之本。截至 2014年底，公司物业服务覆盖中国 大陆61个大中城市，服务项目457个， 合同管理面积10,340万平方米。
对公司高层领导力的投 资是最值的投资 “按需分配”
17 28
THANKS
29
2007年，万科集团更换LOGO标识。标识语“建筑无限生活” 更改为“让建筑赞美生命”。新标识由四个"V"组成。其寓意如下：
31
四个“V”组成中国传统民宅 中常见的窗花纹样，体现万 科专注于中国住宅产业的业 务战略。 四个“V”朝向不同角度，寓 意万科积极响应客户的各种 需要，创造性的为人们提供 各种差异化的理想居住空间。
2
经理晋升计划(MPP)
针对MPP以上人员,万科 建立了领导力培养中心, 并且已经更新到第三个 版本了
只针对极少数有望成为万科高
3
层管理人员的候选人,在公司内 是保密的。强调教学相长,通过
这个过程加深LPP对企业管理
的理解和认识。此外还包括海
4
外进修课程以及董事会主席、
总裁指导,公司最高层出差的时
候可以带一个人,帮助这些人快
17
领导力培养方式与实施
领导力培养方式
A.高管晋升计划(LPP) B.企经业理在晋某升一计产划业(领M域PP内)使得成本低于竞争对手而取得竞争优势， C.着人力才点晋是升取计得划价(格TP竞P争) 优势。 D.领导力发展中心
对于 LPP，万科成立了专门的领导力发展中心，目的是培养万科分公司经 理一级的干部，培训包括公文筐、电话采访、电视采访、现场 PK等等。除 了参加领导发展中心的培训，LPP 还会获得出国培训、调研项目的机会 18
四个“V”规整有序，象征万 科推进更加工业化的全新建 筑模式，提高住宅质量水准， 减少环境污染和材料浪费。
四个“V”相互呼应循环往复， 代表万科积极承担社会责任， 坚持可持续发展经营理念。
[4]公司简介
5
管理能力模型
56
管理能力模型
57
管理能力模型
68
管理能力模型
69
管理能力模型
6 10
管理能力模型
7 11
领导力培养方式与实施
8 12
领导力培养方式与实施
8 13
领导力培养方式与实施 领导力培养方式
A.高管晋升计划(LPP) B.企经业理在晋某升一计产划业(领M域PP内)使得成本低于竞争对手而取得竞争优势， C.着人力才点晋是升取计得划价(格TP竞P争) 优势。 D.领导力发展中心
9 14
领导力经培营养管方理式与实施
专业性领与导艺力术培性养的方统式一
A.高管晋升计划(LPP)
为成为高管而储备的人才发展计划；
B.经理晋升计划(MPP) C.人才晋升计划(TPP) D.领导力发展中心
15
领导力培养方式与实施
领导力培养方式
A.高管晋升计划(LPP) B.经理晋升计划(MPP)
为了发掘业绩突出部门领导的潜能,使其成为能够超越部门范围的 领导；
万科的“007 行动”
万科重视管理的国际化
“待遇留人、事业留人、感 情留人”。待遇是前提，是 基本条件；从事业留人的角 度来说，万科对于引进的人 才，会给实权；情感留人中 最重要的是平等待人，给人 以尊严
27
教练导分析.
Saw
“ 归纳法 ” 将评荐中心改成发展中心
提升高管的领导力
独特的理论
认识独到特自的己方存法在 的问题 小班教学
CC..经人营才赔晋偿升原计则划(TPP) D.领导力发展中心
16
领导力培养方式与实施
领导力培养方式
A.经高营管条晋件升、计服划务(LP管P理) B.经理晋升计划(MPP) C.经人营才赔晋偿升原计则划(TPP)
为具有良好个人业绩和可持续发展潜力的团队领导发展为部门层级的人 才量身定做。
D.领导力发展中心
战略思维
市场敏锐
教练指导
23
万科的领导力建设，更多的 思路来自于企业战略，在企 业的发展过程当中，万科的 领导力建设系统与战略的结 合是非常紧密的。
[13] 战略思维分析
24
[14] 战略思维分析
万科认识到领导力建设的重 要性之后，首先做的是，建 立领导力资质模型和通用资 质模型，界定什么是优秀的 万科人。
速的成长和进步。
11 1
培养实施
领导力发展中心
每一期可能只有六个人，教练 需要跟他们要有单对单的辅导， 一期六个人，要花为期二天的 时间，模拟现实的管理环境以 及竞争环境，你是如何来表现 的 教练或者讲师要针对每一个人 的表现，给予一针见血的点评。
11 1
[12]案例点评与分析
张伟俊
万科是最没有中国特色的国内企业。 或者换句话说，万科在管理国际化 方面是做得最好的一家中国公司。
10
培养实施
高管晋升计划(LPP)
经理晋升计划(MPP) 领导力发展中心
经理晋升计划(MPP) 11 1
培养实施
经理晋升计划(MPP)
高管晋升计划(LPP)
TPP的培养方式 主要是课堂学习, 万科有网上培训 经理晋升计课划件(M可PP供) 选择
领导力发展中心
11 1
培养实施
1
经理晋升计划(MPP)
25
万科向银行业学习领导力建设 模式。一线公司总经理在岗位 上工作满三年之后，要强制休 假一个月。通过这样的安排， 既加强了正式和非正式的沟通， 又让一线老总得到了培训和休 息，还强化了透明度建设。
[15] 战略思维分析
26
[16] 市场敏锐分析
万科一直保持开放的心态， 首先，外派管理层人员；其 次，引进与公司现有人员不 同背景和资质的人才
万科领导力的 培养与提升
1
01
公司简介
管理能力模型
02
03 领导力培养方式与实施
案例点评与分析
04
12
[2]公司简介
INTRODUCTION
1988年进入房地产行业，经过三十 余年的发展，成为国内领先的房地 产公司，目前主营业务包括房地产 开发和物业服务。公司聚焦城市圈 带的发展战略，截至2014年底，公 司进入中国大陆65个城市。此外， 公司自2013年起开始尝试海外投资， 目前已经进入香港、新加坡、旧金 山、纽约等4个海外城市，参与6个 房地产开发项目。万科物业始终以 提供一流水准的物业服务、做好建 筑打理作为企业立命之本。截至 2014年底，公司物业服务覆盖中国 大陆61个大中城市，服务项目457个， 合同管理面积10,340万平方米。
对公司高层领导力的投 资是最值的投资 “按需分配”
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THANKS
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