深圳大学战略管理精品课程课件1
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战略管理 - 1ppt课件
差距之二
•另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法 不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、 生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素
借鉴
2019/11/22
•《财富》杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标包括：管理质量， 创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培 养和保留人才的能力，对公司资产的使用
战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在 发生了问题时才进行
2019/11/22
10
见树不见林现象
在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本 前提。
“一叶障目，不见泰山”是企业发展中常见的失误
企业常见的做法
•一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益 率、销售增长率、市场份额等，忽视长期发展指标。 •绝大多数财务指标都是短期指标，如此一来，导致企业长期发展目标势必得不到保障，短时 期的“绩优”后迅速迷失方向
生什么样的影响
2019/11/22
20
战略管理的着眼点
任何一家公司既需要战略目标体系，又需要财务目标体系
战略目标体系应该以竞争对手为焦点，它们的目的常常是战 胜一家被认为是行业中做得最好的竞争对手
建立一个更加强大的长期竞争地位，能够更长期地为股东带 来收益
公司的业绩目标应有一定的组织延伸力--目标具有高度和挑 战性，超出公司的成员认为现实的水平，这样可以更充分挖 掘潜力。
一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础 上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展 具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战 性。
战略管理教程(PPT 55页)
“这些品牌主要的扩张方向就是二三线城市。”欧阳坤说，现在，宁波、杭 州这些二线城市，拥有的奢侈品牌数量，早已和上海、北京不相上下。
“2010年，GUCCI在温州开了专卖店，不到半年就完成了全年销售任务；在 郑州的专卖店，开业前3天，每天销售额都过百万元。LV在成都的旗舰店， 试营业一天半，销售额500万元，其成都直销店的年销售额9亿元，但LV全球 最赚钱的专卖店却是在温州；杭州大厦一楼，六七成的奢侈品专卖店，都是 全国单店销售冠军，一个月销售额三五千万元都很正常。”美国杰傲商业咨 询公司CEO赵彦兵告诉《瞭望东方周刊》。 2012年02月21日 瞭望东方周刊
前为北美票房，后为全球票房 哈利波特与魔法石$317,575,550 $974,733,550 哈利波特与密室$261,988,482 $878,643,482 哈利波特与阿兹卡班的囚徒$249,541,069 $795,634,069 哈利波特与火焰杯$290,013,036 $895,921,036 哈利波特与凤凰社$292,004,738 $938,212,738 哈利波特与混血王子$301,959,197 $933,959,197 哈利波特与死亡圣器（上）$295,001,070 $955,417,476 哈利波特与死亡圣器（下）$370,596,000 $1,293,996,000
· 多元化。开发新的经营领
多元化
新市场、新产品
域。
（TCL、联想、娃哈哈）（柯达公司）
· 前三者主线清晰，多元化 则模糊。
安索夫的成长方向图
奢侈品牌掘金中国调查：争夺二三线城市
2009年，奢侈品品牌在世界各地均受重创，欧洲的奢侈品销售分别下跌了4% ，美国的下跌了20%，欧洲下跌了15%到20%。中国的销售上升了20%。
“2010年，GUCCI在温州开了专卖店，不到半年就完成了全年销售任务；在 郑州的专卖店，开业前3天，每天销售额都过百万元。LV在成都的旗舰店， 试营业一天半，销售额500万元，其成都直销店的年销售额9亿元，但LV全球 最赚钱的专卖店却是在温州；杭州大厦一楼，六七成的奢侈品专卖店，都是 全国单店销售冠军，一个月销售额三五千万元都很正常。”美国杰傲商业咨 询公司CEO赵彦兵告诉《瞭望东方周刊》。 2012年02月21日 瞭望东方周刊
前为北美票房，后为全球票房 哈利波特与魔法石$317,575,550 $974,733,550 哈利波特与密室$261,988,482 $878,643,482 哈利波特与阿兹卡班的囚徒$249,541,069 $795,634,069 哈利波特与火焰杯$290,013,036 $895,921,036 哈利波特与凤凰社$292,004,738 $938,212,738 哈利波特与混血王子$301,959,197 $933,959,197 哈利波特与死亡圣器（上）$295,001,070 $955,417,476 哈利波特与死亡圣器（下）$370,596,000 $1,293,996,000
· 多元化。开发新的经营领
多元化
新市场、新产品
域。
（TCL、联想、娃哈哈）（柯达公司）
· 前三者主线清晰，多元化 则模糊。
安索夫的成长方向图
奢侈品牌掘金中国调查：争夺二三线城市
2009年，奢侈品品牌在世界各地均受重创，欧洲的奢侈品销售分别下跌了4% ，美国的下跌了20%，欧洲下跌了15%到20%。中国的销售上升了20%。
《战略管理(第一章)》PPT课件
愿景陈述与任务
我们要成为什么样的企业〔vision〕 区别一个企业与其他类似企业的持久性
目的陈述,我们的业务是什么
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
Mission
Overriding purpose in line with the values or expectations of stakeholders
Combination of resources, processes and competencies to put strategy into effect The monitoring of action steps to: • assess effectiveness of strategies and
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
建立企业内部人员沟通的环境与条件 为明确个人的责任提供了基础 鼓励前瞻式思维 提供了对待问题和机会的合作的、综合
的工作方法和积极的工作态度 鼓励对变化采取积极的态度 加强企业管理纪律和正规化
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
##、哲学、伦理、战略的基本问题比较
##：人从何来？最终到哪去？为什么？ 哲学：人是什么？应该是什么？为什么？ 伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？ 战略：业务是什么？应该是什么？为什么？ 说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、
事、物存在意义的探索,这是企业及人生存在 的最本质问题.
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
没有实施战略管理原因
缺乏奖励机制 忙于应付日常事务 浪费时间 过于昂贵 懒惰 自满 惧怕失败 过分自信
战略管理讲授大纲(PPT 174)(1)
“五事”与企业竞争
五事 军 事 斗 争
企业竞争
道 战争是否争议；上下 企业经营是否符合国家政策
意志是否统一；
导向经营方针是否符合世界要
求；管理思想、方法是否先进
天 自然气候及客观形势 企业所处的政治、经济、政
策、法律等条件
地 地形地势
企业地理位置、资源状况、
布局、市场、交通
将 将帅的智、信、仁、
企业领导的素质及能力
一、企业经营思想 二、企业经营战略目标 三、企业使命（企业任务）
战略管理讲授大纲(PPT 174)(1)
第五节 企业战略思维的模式
一、战略思维方法 1、系统性思维 2、超前性思维 3、创造性思维
二、战略思维的两种基本模式（战略管理理论的两大学派） 1、战略思维的工业组织模式 2、战略思维的资源依赖模式
不察也。故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，
三曰地，四曰将，五曰法。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，
不知者不胜。主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵
众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣”。（《孙子
兵法。计篇》）。孙子把决定和影响战争胜负主要因素概括为
“五事”、“七计”，并且说“夫未战而庙算胜者，得算多也；
返回
战略管理讲授大纲(PPT 174)(1)
宏观经济上战略正确与否 微观经济上战略正确与否 进入现代社会以来战略一词逐渐被人们广泛应用于军事 以外的领域，包括政治、经济、科技、社会发展等。战略也 就演变成为泛指重点的带全局性或决定全局的谋划。
返回
战略管理讲授大纲(PPT 174)(1)
二、产生与发展 从时间上看，它萌芽于20世纪30年代，形成于60～70年代， 从国家来说，它产生于经济发达的美国，1938年美国管理 学家切斯特·巴纳德在《经理的职能》一书中首次提出企业战略 的问题——战略因素理论。60年代以来战略管理理论经历了以 下五代发展过程。 1．60年代初第一代战略管理理论出现——资源配置战略学 派。 1962年美国企业经营史学家钱德勒出版了《战略与结构》一 书，第一次给企业经营战略下定义“决定企业的长期基本目标与 目的，选择企业达到这些目标所循的途径，并为实现这些目标 与途径而对企业重要资源进行分配”，这一概念着重于企业成长 方式和资源管理主要贡献在于为企业战略管理研究开辟了道路， 奠定了基础。1965美国学者安索夫中版了《企业战略论》首次 提出战略管理是企业制胜的关键。
战略管理电子教案PowerPoint演示文稿[1]
![战略管理电子教案PowerPoint演示文稿[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/6685694a7c1cfad6185fa72f.png)
w 小阿尔福莱德·D·钱德勒 Alfred D.Chandler Jr.
w 详细、全面地分析了环境、战略和组织结构之
间的互动关联。结论：企业战略应当适应环境
变化（满足市场需求），而组织结构又必须适
应企业战略的要求。研究环境—战略—结构之
间的相互关系。
战略管理电子教案PowerPoint演示文 稿[1]
环境
文化和 利益相 关者的
期望
战略 分析
战略 选择
资源和 战略能
力
战略 实施
计划和 分配资
源
选择 战略
管理 战略 变革
组织结 构和设
计
战略管理电子教案PowerPoint演示文 稿[1]
w 战略管理与业务管理（一般管理）的关系：
w 战略管理
业务管理
w 复杂性
日常性
w 非日常性
w 整个组织范围
专业操作和经营
对优势原理，侧翼进攻带来优势原理，欺骗、 包围的应用等。
w 三、中国企业战略分析的发展
w 1．军事战略的发展
w 世界战略思想的起源、公元前360年的《孙子兵
法》（孙武），誉为“兵学圣典”，唐朝以后
列为武经七书之首，将帅必读的“武经”，在
军事以外的诸多领域也有广泛应用。《战国策》
《吕氏春秋》《韩非子》《黄帝内经》中都曾
战略管理电子教案PowerPoint演示文 稿[1]
w 在广义论中，战略的概念包含着企业的目的， 哈佛大学商学院教授安德鲁斯：“战略是目标、 意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主 要方针和计划的一种模式，……”
w 在狭义论中，企业目的的确定过程与战略制定 过程虽然相互有联系，但它们是两个截然不同 的过程。代表人物是安绍夫I.Ansoff，认为企业 战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一 条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事 的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。 这条共同经营主线由四个要素构成：
战略管理课件(PPT 42页)
战略方向不明
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
战略管理培训课件(PPT 52页)
老板兼总经理
合伙人兼助手
员工
员工
员工
员工Βιβλιοθήκη 第2节 战略和组织结构发展模式
二、职能型结构
职能型结构（functional structure）是由一名总经理 及有限的公司员工组成，在重点的职能领域如生产、财务、 营销、研发和人力资源等，配备职能层次的经理。
董事会
副总经理
总经理
副总经理
营
人
销
事
部
部
财生 研 务产 发 部部 部
• 投资回报率（ROI） • 资产回报率（ROA）
• 市场指标
• 经济附加值（ EVA）
• 制定风险规避型决策 • 公司采取非相关多元化战略时应强调财务
控制
组织结构和控制
战略控制
●业务层：差异化战略强调战略控制 （如产品开发团队的有效性等主观指标 ）
●公司层：相关多元化战略 在公司范围内强调业务单位之间的 能力和活动共享时使用战略控制
目标提供支持 ● 结构要跟随战略的变化而改变 ● 有效的战略领导力意味着能够为组织选择
适当的结构
组织控制
组织控制指导着战略的使用，指明了 应如何比较现实结果和期望的结果， 当两者之间的差距大到无法接受时， 会建议采取正确的行动。
两种类型: 1. 战略控制 2. 财务控制
战略控制
战略控制主要是一些主观标准，用来判断在外部环 境条件和自身竞争优势下，公司使用的战略是否恰 当。 •公司的战略控制主要关注的是：公司应该做的事情 （由外部环境中的机会表明）和公司能够做的事情 （由竞争优势表明），两者是否相符。
第3节 业务层战略的实施
实施成本领先 /差异化整合战略的
职能组织结构？
实施成本领先/差异化整合战略的目标是针对 某个特定的顾客群、某产品系列的某一个细分区 段或是某一个地区市场。为了降低生产成本和运 作成本，以及向特定的目标顾客提供个性化产品 和服务，组织必须具有足够的弹性和灵敏度，因 此，实施成本领先/差异化整合战略的企业通常 选取职能型的组织结构。
战略管理培训课件(PPT 97页)
公司战略
稳定型战略 成长型战略 收缩型战略 组合战略
1、稳定性战略
• 稳定性战略的特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同 类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯 的投资报酬率记录。
CASE
• WD--40公司就是一个采取稳定战略的例子。公司通过从石油中提炼的 润滑油这种单一产品获取高额的利润并且自50年代以为一直保持着自 己独特的细分市场，很少遇到强有力的竞争。因此，管理当局很少有 兴趣改变这种状况，看来他们很乐意维持现状。
战略管理的定义 明茨伯格（Henry Mintzberg）： （1） 战略是一种计划（Plan），它安排一系列的有意识的活动， 充当应对（外部）情景的准则。 （2） 战略是一种伎俩（Ploy），旨在战胜竞争对手的特殊的计谋。 （3）战略是一种模式（Pattern），一系列活动的模式。换言之， 战略把所期望的或不期望的行为连贯起来。 （4）战略是一种定位（Position），将组织定位于环境中的特定 手段。 （5）战略是一种观点（Perspective），它包含着观察世界的习惯 方式（An ingrained way）。
组织的资源
环境中的机会
7、构造战略
• 战略需要在公司层、事业部层、职能层分别建立。 • 管理当局将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优
势。成功的管理者所选择的战略将使组织获得最有利的竞争优势，并 使这种优势能够长期地保持下去。
8、实施战略
• 战略实施是至关重要的一个步骤。没有实施再好的战略也是白费。 • 高层管理者的能力也是战略实施的一个重要组成部分。
人口统计；收入分配； 生活方式演变；
人们工作期望水平；教 育水平；
消费者习俗等。
战略管理培训课程(PPT31张)
可选的方法 内部开发
收购
联合开发/联盟
2
战略管理
战略目标体系
企业使命 总体战略目标
职能性战略目标 标 子 子 子 目 目 目 标 标 标
职能性战略目标 子 子 子 目 目 目 标 标 标
职能性战略 子 子 子 目 目 目 标 标 标
2
战略管理
2、单一经营企业的竞争战略选择
五种基本竞争战略与其追求的市场目标和竞争优势
弱点—W 1、法律诉讼尚未了结 2、工厂设备利用率已下降到来% 3、缺少一个战略管理系统 4、研究开发支出增加了31% 5、对经销商的激励不够有效 WO战略
1、西欧的联合
2、用户选购商品时对健康因 素的关急 3、亚洲自由市场经济的兴起 4、对汤料的需求每年增长10% 5、美国与墨西哥自由贸易协定
SO战略 1、收购欧洲的食品公司（S1、S5、O1） 2、在墨西哥建生产厂（S2、S5、O5） 3、 开发新的健康汤料（S3、O2） 4、组建在亚洲销售汤料的合资企业 （S1、S5、O3）
以变革、重组，再造和创新为手段，使企业适应 变化的环境，达到持续增长，永续经营的目的。
战略管理
企业战略的重要性：
四段论： 一拼胆量、二拼技巧、三拼功底、四拼战略； 三段论：
经济高速发展时期，行动最快的公司赚钱
竞争时期：任何业务赢利，马上竞争对手进来价格线
重组时期：企业进行资产置换，寻找核心业务的定项
1、停止在欧洲的不营利业务 （W3、T3、T5） 2、多元化经营，进入非汤料 品市场 （W5、T1）
2
战略管理
问题三： 你能描述贵公司的战略制定 过程吗？
Choice)
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Strategic Manageme源自t秘密之一：竞争对手抢市场
通过前面的三则小案例你应该认识到： 你失去了市场，是因为竞争者抢去了你的市 场。对市场的争夺不是简单的“满足顾客” 的问题，而常常是因为竞争对手太强了，是 对手将需求转移到他那儿去了。
Strategic Management
秘密之二：竞争大未来
成本领先战略
成功企业
竞争优势
差异化战略 集中化战略
Strategic Management
战略的构成要素
协同作用
说明1+1>2的联合作用效果，意味着企业将内部各种 要素有机整合的效益要大于各要素独自所创效益的总 和。协同作用主要表现在： 销售协同作用：企业产品使用共同的销售渠道、仓 库等。 运行协同作用：在企业内部分摊间接费用、分享共 同的经验曲线等。 管理协同作用：在一个经营单位里运用另一个单位 的管理经验与专门技能等。
Strategic Management
战略的实质
企业战略的实质是以战略目标为核心，以 企业环境为依据，以资源运用和价值创造 为手段，以企业发展为目的的一个完整的 管理系统。
Strategic Management
战略概念的操作框架（伊戈尔.安夫）
战略因素 产品范围 市场范围 竞争优势 协同程度
战略定义 核心要点
计划型战略定义 强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡 事谋划在先，行事在后。 模式型战略定义 强调战略重在行动，否则只是空想。战略也 可以自发地产生。 计谋型战略定义 强调战略是为威胁或击败对手而采取的一种 手段，重在达成预期竞争目的。 定位型战略定义 强调企业应适应外部环境，创造条件更好地 进行经营上的竞争和合作。 观念型战略定义 强调战略过程的集体意识，要求企业成员共 享战略观念，形成一致的行动。
Strategic Management
本章思考讨论问题
1.什么是企业战略？ 2.怎样理解战略管理？战略管理与经营管理、生产管理、 项目管理有何区别？它们之间的关系如何？ 3.企业战略管理怎样实际运作？其成功取决于哪些因素？ 你同意“战略是由企业高层驱动的理性和结构化计划” 的观点吗？ 4.请对战略管理理论与实践发展的脉络进行梳理，简述 战略管理思想的发展历程或阶段。 5.企业战略管理应遵循哪些主要原则？ 6.分析战略管理理论目前在我国企业中应用的情况。
Strategic Management
“作正确的事情” 最重要
a. 战略强调作正确的事情（Do the right things），不要仅仅把事情作对（Do the thing right）； b. 要强化战略思考力和组织设计，不要仅仅 追求眼前财富的积累； c. 如果企业仍然做“流浪汉”，当一天和尚 撞一天钟，那么，总有一天它连流浪和撞钟 的权力都会丧失掉。
请给你自己打分！
你是像一个维持今日市场碌碌运转的维修 “工程师”，还是更像一个构想明日市场 优胜者的“设计师”？ 你是否投在创造未来上的精力比投在延长 过去上的精力更多？ 今天的竞争实质上是一场挑战者与落伍者 之间、创新者与守成者之间、勤奋的开拓 者与偷懒的模仿者之间的竞争。 挑战者、创新者、开拓者之所以成功，是 因为他们肯跳出老框框，向远处眺望，走 机会最多的道路。
Strategic Management
启示之三：
揭开商战制胜的秘密 上世纪80年代，当其它计算机司面对“ 蓝色巨人” IBM叫苦不迭的时候，往日获荫于IBM而成长的微软 公司和英特尔公司却偏偏不听邪，敢于向“蓝色巨人” 挑战。他们利用IBM失去对微机市场控制的缝隙，一 个抓走了微机的头脑——软件，另一个则抓走了微机 的心脏——微处理器，造成了IBM公司1993年的大危 机，不得不使其总经理易人。 汉堡王正在以“烧烤，而不是油炸”的口号猛攻麦当 劳，使麦当劳防不胜防。 在中国家电市场上,已发生过6次彩电价格大战。2000 年长虹又一次发动降价战，逼得康佳断然宣布“全面 奉陪到底”，TCL、创维、厦华、熊猫等商家不得不 做出价格下调的回应。康佳2001年“战略转型年”
Strategic Management
战略的定义
来
源
一个企业长期目标的决策，以及为实现这些 钱德勒 目标所采取的路线和资源的配置。 （A.D.ChandlerJr.） 1962 企业经营活动和产品、市场的共同主线，其 伊戈尔.安索夫 主要四个成分是产品/市场范围、成长方向、 （I.IgorAnsoff）, 竞争手段和协同作用。 1965 目标、目的以及为实现这些目的的主要政策 安德鲁斯 和计划的类型，其表述方式定义了企业目前 （K.Andrews）, 或将来所在的行业，以及企业目前或将来的 1971 性质。 简言之，（战略）就是竞争优势。战略计划 奥迈(K.Ohmae),1983 惟一的目的，就是令企业尽可能有效地获得 相对于其竞争对手的可持续优势。
Strategic Management
案例 1-1 付光的困惑
思考问题：
1.公司出现了什么问题？ 2.为使付光的公司更上一个台阶并进入良性 循环，你有何建议？
Strategic Management
§历史的回顾：借鉴与启示
一、案例
1.乔布斯----让“苹果”吐新芽 2. IBM 93年的危机—— 《谁说大象不能跳舞》(Lou Gertsner) 3.日本奇袭世界轿车市场的战略 4.王安公司的衰落、中国“巨人”坍塌
Strategic Management
关键点
企业愿景是企业获利能力的基点； 产品与市场范围指出了企业获利能力 的范围； 增长向量指出这种范围扩展的方向； 竞争优势指出企业最佳机会的特征； 协同作用挖掘企业总体获利能力的潜 力，可提高企业获得成功的能力。
Strategic Management
现状
发展趋势
未来设想
战略的构成要素 企业愿景(Vision)
企业愿景是公司在未来某一时期希望 达到的理想远景。它应回答的问题是： 企业的目标远景是什么？怎样才能实 现既定的目标？企业愿景旨在为企业 未来定位，它是引导企业前进的“灯 塔”。
Strategic Management
5.三星的崛起
Strategic Management
5个为什么?
为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不 振？ 为什么有的企业持续发展，而有的企业却昙花一 现？ 为什么中国企业中优秀的企业短命的多，长命的 少？ 为什么中国“懵着打”的企业多于“想着打”的 企业？ 怎样才能成为市场竞争中的常胜将军？
Strategic Management
历史的回顾：借鉴与启示 启示之一
市场不相信眼泪——商场如战场 竞争中——没有常胜的将军 企业就好比一艘航船——它需要英明 的舵手
Strategic Management
启示之二
企业时刻面临生命周期的挑战
不同类型企业的平均寿命一览：
《财富》全球500强 跨国公司 中国集团公司 中国中小企业、民营企业 40——50岁 11——12岁 7——8岁 3——4岁
波特菱形理论（Diamonds Framework） ——《国家竞争优势》
企业的战略、
机会 结构和竞争对手
要素 条件
需求 条件
相关及支持性产业
政府
Strategic Management
本章的主要内容
§1. 历史的回顾：借鉴与启示 §2. 战略的特点与构成 §3. 战略管理及其过程 §4.战略管理者 §5.战略管理在中国的实践
Strategic Management
兵战与商战的比较
兵战
对抗双方是敌人 遵守某些国际公约，但基本 没有规则与公平，只有胜负 对抗形式是武装力量的对抗 战争的结果必然造成生命、 财产与生产力的破坏
商战
竞争双方不一定是敌人，也可 能是朋友 有竞争规则与国际惯例，反对 不正当竞争 对抗形式是科技、智慧、投入 的较量 竞争的结果有利于经济、社会、 科技与生产力的发展
盲人摸象
Strategic Management
明茨伯格（H.Mintzberg）的战略5P‘s
战略是计划（plan） 战略是模式（pattern） 战略是定位（position） 战略是观念（perspective） 战略是计谋（ploy）
Strategic Management
明茨伯格关于战略的五种定义分析
第一章 商战呼唤战略管理
深圳大学管理学院战略管理 教学组 2006年9月
Strategic Management
名人名言
战争与商业竞争相同，也是人类利 益冲突之一。
——［德］克劳塞维茨
没有战略的企业就像一艘没有舵的 船一样只会在原地转圈，又像个流 浪汉一样无家可归。
——[美] 乔尔．罗斯
Strategic Management
Strategic Management
战略四大基本问题及其实质
企业的边界(boundaries of the firm)—— 公司应该做什么？其规模应该有多大，应 该处于哪些行业？ 市场与竞争分析——公司所处市场的性质 是什么，以及该市场中公司之间竞争关系 的实质是什么？ 定位及其动态——公司如何在竞争中定位， 其竞争优势的基础是什么，以及它如何随 着时间推移进行动态调整？ 内部组织——公司内部的组织结构和系统 应如何安排？
Strategic Management
§2. 战略的特点与构成 寓 言一则
老鼠问猫说：“请问我该从哪里走？”
猫回答道：“这要看你要到哪里去。”
（卡罗尔）
Strategic Management
一、战略基本问题探讨
1.什么是战略？
钱德勒（A.D.ChandlerJr.）： 伊戈尔.安索夫（I.IgorAnsoff）： 安德鲁斯（K.Andrews）： 奥迈(K.Ohmae)： 明茨伯格（H.Mintzberg）：
通过前面的三则小案例你应该认识到： 你失去了市场，是因为竞争者抢去了你的市 场。对市场的争夺不是简单的“满足顾客” 的问题，而常常是因为竞争对手太强了，是 对手将需求转移到他那儿去了。
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秘密之二：竞争大未来
成本领先战略
成功企业
竞争优势
差异化战略 集中化战略
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战略的构成要素
协同作用
说明1+1>2的联合作用效果，意味着企业将内部各种 要素有机整合的效益要大于各要素独自所创效益的总 和。协同作用主要表现在： 销售协同作用：企业产品使用共同的销售渠道、仓 库等。 运行协同作用：在企业内部分摊间接费用、分享共 同的经验曲线等。 管理协同作用：在一个经营单位里运用另一个单位 的管理经验与专门技能等。
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战略的实质
企业战略的实质是以战略目标为核心，以 企业环境为依据，以资源运用和价值创造 为手段，以企业发展为目的的一个完整的 管理系统。
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战略概念的操作框架（伊戈尔.安夫）
战略因素 产品范围 市场范围 竞争优势 协同程度
战略定义 核心要点
计划型战略定义 强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡 事谋划在先，行事在后。 模式型战略定义 强调战略重在行动，否则只是空想。战略也 可以自发地产生。 计谋型战略定义 强调战略是为威胁或击败对手而采取的一种 手段，重在达成预期竞争目的。 定位型战略定义 强调企业应适应外部环境，创造条件更好地 进行经营上的竞争和合作。 观念型战略定义 强调战略过程的集体意识，要求企业成员共 享战略观念，形成一致的行动。
Strategic Management
本章思考讨论问题
1.什么是企业战略？ 2.怎样理解战略管理？战略管理与经营管理、生产管理、 项目管理有何区别？它们之间的关系如何？ 3.企业战略管理怎样实际运作？其成功取决于哪些因素？ 你同意“战略是由企业高层驱动的理性和结构化计划” 的观点吗？ 4.请对战略管理理论与实践发展的脉络进行梳理，简述 战略管理思想的发展历程或阶段。 5.企业战略管理应遵循哪些主要原则？ 6.分析战略管理理论目前在我国企业中应用的情况。
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“作正确的事情” 最重要
a. 战略强调作正确的事情（Do the right things），不要仅仅把事情作对（Do the thing right）； b. 要强化战略思考力和组织设计，不要仅仅 追求眼前财富的积累； c. 如果企业仍然做“流浪汉”，当一天和尚 撞一天钟，那么，总有一天它连流浪和撞钟 的权力都会丧失掉。
请给你自己打分！
你是像一个维持今日市场碌碌运转的维修 “工程师”，还是更像一个构想明日市场 优胜者的“设计师”？ 你是否投在创造未来上的精力比投在延长 过去上的精力更多？ 今天的竞争实质上是一场挑战者与落伍者 之间、创新者与守成者之间、勤奋的开拓 者与偷懒的模仿者之间的竞争。 挑战者、创新者、开拓者之所以成功，是 因为他们肯跳出老框框，向远处眺望，走 机会最多的道路。
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启示之三：
揭开商战制胜的秘密 上世纪80年代，当其它计算机司面对“ 蓝色巨人” IBM叫苦不迭的时候，往日获荫于IBM而成长的微软 公司和英特尔公司却偏偏不听邪，敢于向“蓝色巨人” 挑战。他们利用IBM失去对微机市场控制的缝隙，一 个抓走了微机的头脑——软件，另一个则抓走了微机 的心脏——微处理器，造成了IBM公司1993年的大危 机，不得不使其总经理易人。 汉堡王正在以“烧烤，而不是油炸”的口号猛攻麦当 劳，使麦当劳防不胜防。 在中国家电市场上,已发生过6次彩电价格大战。2000 年长虹又一次发动降价战，逼得康佳断然宣布“全面 奉陪到底”，TCL、创维、厦华、熊猫等商家不得不 做出价格下调的回应。康佳2001年“战略转型年”
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战略的定义
来
源
一个企业长期目标的决策，以及为实现这些 钱德勒 目标所采取的路线和资源的配置。 （A.D.ChandlerJr.） 1962 企业经营活动和产品、市场的共同主线，其 伊戈尔.安索夫 主要四个成分是产品/市场范围、成长方向、 （I.IgorAnsoff）, 竞争手段和协同作用。 1965 目标、目的以及为实现这些目的的主要政策 安德鲁斯 和计划的类型，其表述方式定义了企业目前 （K.Andrews）, 或将来所在的行业，以及企业目前或将来的 1971 性质。 简言之，（战略）就是竞争优势。战略计划 奥迈(K.Ohmae),1983 惟一的目的，就是令企业尽可能有效地获得 相对于其竞争对手的可持续优势。
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案例 1-1 付光的困惑
思考问题：
1.公司出现了什么问题？ 2.为使付光的公司更上一个台阶并进入良性 循环，你有何建议？
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§历史的回顾：借鉴与启示
一、案例
1.乔布斯----让“苹果”吐新芽 2. IBM 93年的危机—— 《谁说大象不能跳舞》(Lou Gertsner) 3.日本奇袭世界轿车市场的战略 4.王安公司的衰落、中国“巨人”坍塌
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关键点
企业愿景是企业获利能力的基点； 产品与市场范围指出了企业获利能力 的范围； 增长向量指出这种范围扩展的方向； 竞争优势指出企业最佳机会的特征； 协同作用挖掘企业总体获利能力的潜 力，可提高企业获得成功的能力。
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现状
发展趋势
未来设想
战略的构成要素 企业愿景(Vision)
企业愿景是公司在未来某一时期希望 达到的理想远景。它应回答的问题是： 企业的目标远景是什么？怎样才能实 现既定的目标？企业愿景旨在为企业 未来定位，它是引导企业前进的“灯 塔”。
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5.三星的崛起
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5个为什么?
为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不 振？ 为什么有的企业持续发展，而有的企业却昙花一 现？ 为什么中国企业中优秀的企业短命的多，长命的 少？ 为什么中国“懵着打”的企业多于“想着打”的 企业？ 怎样才能成为市场竞争中的常胜将军？
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历史的回顾：借鉴与启示 启示之一
市场不相信眼泪——商场如战场 竞争中——没有常胜的将军 企业就好比一艘航船——它需要英明 的舵手
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启示之二
企业时刻面临生命周期的挑战
不同类型企业的平均寿命一览：
《财富》全球500强 跨国公司 中国集团公司 中国中小企业、民营企业 40——50岁 11——12岁 7——8岁 3——4岁
波特菱形理论（Diamonds Framework） ——《国家竞争优势》
企业的战略、
机会 结构和竞争对手
要素 条件
需求 条件
相关及支持性产业
政府
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本章的主要内容
§1. 历史的回顾：借鉴与启示 §2. 战略的特点与构成 §3. 战略管理及其过程 §4.战略管理者 §5.战略管理在中国的实践
Strategic Management
兵战与商战的比较
兵战
对抗双方是敌人 遵守某些国际公约，但基本 没有规则与公平，只有胜负 对抗形式是武装力量的对抗 战争的结果必然造成生命、 财产与生产力的破坏
商战
竞争双方不一定是敌人，也可 能是朋友 有竞争规则与国际惯例，反对 不正当竞争 对抗形式是科技、智慧、投入 的较量 竞争的结果有利于经济、社会、 科技与生产力的发展
盲人摸象
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明茨伯格（H.Mintzberg）的战略5P‘s
战略是计划（plan） 战略是模式（pattern） 战略是定位（position） 战略是观念（perspective） 战略是计谋（ploy）
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明茨伯格关于战略的五种定义分析
第一章 商战呼唤战略管理
深圳大学管理学院战略管理 教学组 2006年9月
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名人名言
战争与商业竞争相同，也是人类利 益冲突之一。
——［德］克劳塞维茨
没有战略的企业就像一艘没有舵的 船一样只会在原地转圈，又像个流 浪汉一样无家可归。
——[美] 乔尔．罗斯
Strategic Management
Strategic Management
战略四大基本问题及其实质
企业的边界(boundaries of the firm)—— 公司应该做什么？其规模应该有多大，应 该处于哪些行业？ 市场与竞争分析——公司所处市场的性质 是什么，以及该市场中公司之间竞争关系 的实质是什么？ 定位及其动态——公司如何在竞争中定位， 其竞争优势的基础是什么，以及它如何随 着时间推移进行动态调整？ 内部组织——公司内部的组织结构和系统 应如何安排？
Strategic Management
§2. 战略的特点与构成 寓 言一则
老鼠问猫说：“请问我该从哪里走？”
猫回答道：“这要看你要到哪里去。”
（卡罗尔）
Strategic Management
一、战略基本问题探讨
1.什么是战略？
钱德勒（A.D.ChandlerJr.）： 伊戈尔.安索夫（I.IgorAnsoff）： 安德鲁斯（K.Andrews）： 奥迈(K.Ohmae)： 明茨伯格（H.Mintzberg）：