学习丰田模式的体会 PPT课件
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丰田管理模式ppt课件
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2
不降低成本就无法提高利润
成本中心型
• 以计算或实际的成本为中心,加
上预先设定好的利润而得出售价,
• 其公式为: 售价 = 成本+利润 • 在供应< 销量时,在垄断产品时
可以如此定价
2019
-
3
售价中心型
• 在供应>销量时,以售价为中心,
当市场售价降低时利润随之减少,
其公式为: 本
利润 = 售价- 成
3.标准在制品,是指各工序规定数量、放置地点 和位置与器具
2019
-
20
标准作业的制定方法
工序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
工序内容
车平面 车内孔 镗6~Φ12孔 铣槽3 铣槽5 精镗3~Φ16孔 精镗6~Φ12孔 去毛剌
清洗 检验 包装
标准作业组合表
时间 手动 机动 2 4 6 8 10 12 14 16 18
11
典型的工序看板
前工序 部件1-3线 出口位置
POS.12-2
部件号A232-605C 箱号:003
箱内数量:100 看板编号:2/5
使用工序 总装1-3 入口位置
POS.12-8
2019
-
12
均衡化同步同节拍生产
• 同步化节拍生产是按照生产工艺规定和
物流顺序确定生产提前期条件下和产品
总装配线保持同步地进行生产
快调工装
质量保证和 过程控制
标准作业
多工序操作
目视管理 设备TPM管理
自动化 省人化
自主、无止境改善
2019
-
9
实现精益生产重要手段
-拉动式看板管理
后道工序向前道工序领取工件,前道只生 产被领取那部分工件,实现适时、适量、 适产品的生产
丰田方式精益生产 ppt课件
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全向沟通
LT(Learning Team)活动流程图
现状调查
确定目标
分析原因
分头调研 集中汇总
总结反思
互查互纠 集中通报
各抒己见 多方论证
沟通交流 辩论趋同
安排对策
各施己长 各负其责
固化巩固
监测评估
实施对策
5W
大野耐一问:“5个为什么”的事情:
问:“机器为什么停了?” 答:“机器超负荷,保险丝断了。” 问:“为什么会超负荷?” 答:“因为轴承润滑不充分。” 问:“为什么没充分地润滑呢?” 答:“因为润滑泵供油不足。” 问:“为什么会供油不足?” 答:“因为泵轴磨损已经摇晃了。” 问:“为什么会磨损了呢?” 答:“因为没加过滤器进去了粉屑。”
丰田的企业文化
丰 田 宪 法
追求创新
丰田企业文化
愈战愈勇
关 注 人 性
一、追求创新
改进福特的
福特的“大
生产体制
规模生产模式”
不适用于日本 设计制度,
鼓励员工创新
JIT生产模 式
如今,备受瞩目的“流程再造”,本质上就是本着“精益生产模式”重塑企业组 织结构,可以说“JIT生产方式”相对于“大规模生产模式”是原创性和革命性的 创新。
了解情况
真正的问题
3.找出问题所在区 域/找出原因点
调查原因
为什么?
为什么? 为什么?
为什么? 为什么?
找出原 因点 (POC) 直接原因 原因 原因 原因 原因
根本原因
基本因果调查
4 .5个为什么? 调查根本原因
5.对 策
6.评估对策成效
7.把新流程方法标准化
四、活用“看板”
看板,是一种传递信号的载体,指各现场的 负责人将各自的作业内容写在现成的纸张等 上面,挂在工作场地,使每一个作业者都能 一目了然。
丰田模式看板培训课件PPT课件( 27页)
![丰田模式看板培训课件PPT课件( 27页)](https://img.taocdn.com/s3/m/e48ab2c2910ef12d2af9e740.png)
•
14、给自己一份坚强,擦干眼泪;给自己一份自信,不卑不亢;给自己一份洒脱,悠然前行。轻轻品,静静藏。为了看阳光,我来到这世上;为了与阳光同行,我笑对忧伤。
豐田模式看板
庫存週轉率(Inventory Turns)
庫存週轉率=
年度銷售產品成本 當年平均庫存價值
豐田模式看板
總體設備效率 Overall Equipment Effectiveness(OEE)
可利用率×效率×A級率=OEE
例:織布機390台,有四台故障,即
可利用率:(390-4)/390*100=99%
•
10、山有封顶,还有彼岸,慢慢长途,终有回转,余味苦涩,终有回甘。
•
11、人生就像是一个马尔可夫链,你的未来取决于你当下正在做的事,而无关于过去做完的事。
•
12、女人,要么有美貌,要么有智慧,如果两者你都不占绝对优势,那你就选择善良。
•
13、时间,抓住了就是黄金,虚度了就是流水。理想,努力了才叫梦想,放弃了那只是妄想。努力,虽然未必会收获,但放弃,就一定一无所获。
效
率--------------------95%
A 級 率---------------------98%
OEE=0.99*0.95*0,98=0.92(92%)
豐田模式看板
豐田生產制度
透過杜絕浪費以縮短生產流程,以達成下列目標 最佳品質、最低成本、最短前置期 最佳安全性、最高員工士氣
即時生產 在正確的時間生產 正確數量 •零組件 •花時間規劃 •持續性流程 •後拉式制度 •快速切換 •整合後勤作業
豐田模式看板 七大浪費 Muda
豐田模式看板
庫存超市與看板 Supermarket And Kanban
《丰田模式14项原则》PPT课件
![《丰田模式14项原则》PPT课件](https://img.taocdn.com/s3/m/e5a2935102d276a201292e64.png)
小区,同时也为美国人创造高薪资的制造业工作.
编辑ppt
8
原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
别让决策伤害到信任与相互尊重
✓ 丰田公司认识到,维持员工的饭碗是它对小区与社会的责任之一. ✓ 丰田并非以季度预算来衡量此投资,而是从使顾客及员工持续尊
敬丰田公司及其产品的角度来考虑的.丰田知道这个工厂熟练且 努力的员工必定能应用丰田生产方式持续地改进质量,去除浪费. 丰田相信这才是带动长期获利的主要因素.
量管理的文化(自动化) • 工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 • 运用视觉管理使问题无处隐藏 • 使用可靠的,已经过充分测试的技术以协助员
工及生产流程
理念 (着眼于长期的理念)
编辑ppt
13
原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现
在“一个流”的制造方法中,若有问题发生,整条生产 线都会暂停.就此看来,这是一种糟糕的生产制度.可是, 当生产停止时,每个人都被迫要立刻解决问题.于是,大 家都被迫去思考解决之道,通过彻底思考,团队成员因 而成长,变得更加胜任.
比赚钱更重要的使命
✓ 丰田公司经营企业的起点是为顾客,社会与经济创造 更高价值
编辑ppt
6
原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
做有益于顾客的事
✓ 丰田公司在1971年的“尼克松冲击”中坚持做有益于顾客的事. 虽然公司发生了很大的损失,但也使得顾客满意,并赢得长期顾 客关系.
编辑ppt
2
目录
第三类原则 发展员工与事业伙伴,为组织创造价值
原则9: 把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者,使他们能 教导其他员工
原则10: 培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 原则11: 重视事业伙伴与供货商网络,激励并助其改进
编辑ppt
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原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
别让决策伤害到信任与相互尊重
✓ 丰田公司认识到,维持员工的饭碗是它对小区与社会的责任之一. ✓ 丰田并非以季度预算来衡量此投资,而是从使顾客及员工持续尊
敬丰田公司及其产品的角度来考虑的.丰田知道这个工厂熟练且 努力的员工必定能应用丰田生产方式持续地改进质量,去除浪费. 丰田相信这才是带动长期获利的主要因素.
量管理的文化(自动化) • 工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 • 运用视觉管理使问题无处隐藏 • 使用可靠的,已经过充分测试的技术以协助员
工及生产流程
理念 (着眼于长期的理念)
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原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现
在“一个流”的制造方法中,若有问题发生,整条生产 线都会暂停.就此看来,这是一种糟糕的生产制度.可是, 当生产停止时,每个人都被迫要立刻解决问题.于是,大 家都被迫去思考解决之道,通过彻底思考,团队成员因 而成长,变得更加胜任.
比赚钱更重要的使命
✓ 丰田公司经营企业的起点是为顾客,社会与经济创造 更高价值
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原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
做有益于顾客的事
✓ 丰田公司在1971年的“尼克松冲击”中坚持做有益于顾客的事. 虽然公司发生了很大的损失,但也使得顾客满意,并赢得长期顾 客关系.
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目录
第三类原则 发展员工与事业伙伴,为组织创造价值
原则9: 把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者,使他们能 教导其他员工
原则10: 培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 原则11: 重视事业伙伴与供货商网络,激励并助其改进
讲座ppt-丰田模式_图文
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最让美国三大车商(通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒)汗颜 的是,2004年丰田净利润达到102亿美元,超过三家利润 总和。
当这样的老大滋味不好受。“我们早已处于劣势。在我心里 ,丰田是第一,我们是第二。”通用汽车一位高级副总裁袒 露心声。
战后丰田公司到美国取经
1800’s 晚期
20世纪20年代
精益生产的优点
所需人力资源方面,与大量生产方式下的工厂相比 ,均能减至1/2; 新产品开发周期—可减至l/2或2/3; 生产过程的在制品库存可减至大量生产方式下一般 水平的1/10; 工厂占用空间—可减至采用大量生产方式工厂的1/2; 成品库存—可减至大量生产方式工厂平均库存水平 的1/4; 产品质量可提高3倍。
生产过程中的七大浪费 ----制造过剩的浪费
制造过多的浪費是指在一个工序到一个工序的 中间准备了过多的量.
1973年石油危机确立了大野耐一 的超市式生产方式。
开始时遭到了大多数人的反对
(员工,供应商)
生产过程中的七大浪费 ----不良品的浪费
及早的发现不良品。 每增加一道工序,损失就会增加一倍。
持续改进的主要方法:PDCA循环
持续改善的方法:PDCA循环
计划(plan) 它包括分析现状;找出存在问
题;分析产生问题的原因;找出 其中主要原因;拟订措施计划, 预计效果五个步骤。
实施(do),执行计划。
检查(check),执行结果与预定目 标进行对比,检查执行情况
处理(action),巩固成绩,把 成功经验纳入标注化程序,遗留 问题进入下个循环。
准时化生产
“只在需要的时候,按需要的量生产所需的 产品”.
通过生产的计划和控制及库存的管理,追求 一种无库存,或库存达到最小的生产系统。 准时生产方式的核心是追求一种无库存的生 产系统,或使库存达到最小的生产系统。
当这样的老大滋味不好受。“我们早已处于劣势。在我心里 ,丰田是第一,我们是第二。”通用汽车一位高级副总裁袒 露心声。
战后丰田公司到美国取经
1800’s 晚期
20世纪20年代
精益生产的优点
所需人力资源方面,与大量生产方式下的工厂相比 ,均能减至1/2; 新产品开发周期—可减至l/2或2/3; 生产过程的在制品库存可减至大量生产方式下一般 水平的1/10; 工厂占用空间—可减至采用大量生产方式工厂的1/2; 成品库存—可减至大量生产方式工厂平均库存水平 的1/4; 产品质量可提高3倍。
生产过程中的七大浪费 ----制造过剩的浪费
制造过多的浪費是指在一个工序到一个工序的 中间准备了过多的量.
1973年石油危机确立了大野耐一 的超市式生产方式。
开始时遭到了大多数人的反对
(员工,供应商)
生产过程中的七大浪费 ----不良品的浪费
及早的发现不良品。 每增加一道工序,损失就会增加一倍。
持续改进的主要方法:PDCA循环
持续改善的方法:PDCA循环
计划(plan) 它包括分析现状;找出存在问
题;分析产生问题的原因;找出 其中主要原因;拟订措施计划, 预计效果五个步骤。
实施(do),执行计划。
检查(check),执行结果与预定目 标进行对比,检查执行情况
处理(action),巩固成绩,把 成功经验纳入标注化程序,遗留 问题进入下个循环。
准时化生产
“只在需要的时候,按需要的量生产所需的 产品”.
通过生产的计划和控制及库存的管理,追求 一种无库存,或库存达到最小的生产系统。 准时生产方式的核心是追求一种无库存的生 产系统,或使库存达到最小的生产系统。
丰田模式PPT课件
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14
现地、现物、现认在丰田又被称“三现”主义,它 是突出现场确认的务实的管理精神。
现地——发生问题的地点
现物——对发生问题的对象进行确认
现认——摈弃完全凭经验和感觉进行判断的习惯,注 意数据和事实,对问题进行分析,找出真正原因。
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15
1、说明问题并描述相关信息 2、问“为什么”直接找出根本原因 3、制定对策并执行 4、执行后,验证有效性; 如有效进行定置/标准化/经验总结
【固有定义】清扫(擦拭再打扫)。 【丰田的定义】(清扫+清洁的工作环境) 首先确认每个人环境美化的能力并制定目标
.
8
标准化及训练
【固有定义】做到持续(美→保持行为的优美,外表+心灵)
【丰田的定义】(制定基准,以基准制定标准化,训练达到标
准化)
设定标准化项目及其法律 管理者要率先遵守标准化得行为准则,并设定其为公司的法
整顿——目视化管理,创造对问题一目了然的工作
环境
清洁——创建安全·健康的作业环境
清扫——工作环境的美化
素养——标准化及其训练
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3
分离必需品及不需要品,坚决不生产不必要品
【固有定义】在生产过程中产生的边角材料,切割粉末,捆 包材料,粉尘,垃圾作为废品去处理,但是可以再利用的 边角料留下后用。
【丰田的定义】(固有理念当然合理,但关键在于不生产不 需要的商品) 区分的概念由各自(经理、部长、班组长…)来决定并且 一定要制定出统一的标准。
创造利润的劳动。除此之外其他劳动
都属于浪费!
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10
(d)现在的 条件下不可消
除的浪费 改变条件后可
消除的浪费
(c)马上可 以消除的浪
费
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