项目策划计划工作细则及表格汇总01
项目执行工作流程图表及工作模块实施细则
项目执行工作流程图表及工作模块实施细则
为了快速、高效、规范项目操作，现将项目代理工作流程及工作模块公布如下：
附件1：市场调查工作模型、市场信息汇总流程图
附件2：售楼处管理及工作流程
附件3：销售工作管理流程
a、客户接待程序
b、销售程序
c、销售签约程序
附件4：项目执行流程图
附件5：项目阶段工作分解图（样本参考）
附件6：成都一和公司项目备忘录
附件7：项目阶段性推广策略（样本参考）
附件8：项目推介会（样本参考）
附件9：房屋销售定价、调价上报程序表
附件10：售楼处开盘前卖场展示布置内容
附件11：房产证办证程序
附件12：竣工楼宇交楼程序
附件13：房屋销控表
附件1
成都一和营销咨询
市场调查工作模型
一、市场调查的内容及方法
2
附件1 二、调查标准要求
E3
3
附件1
三、工作流程图
4
附件1
市场信息汇总流程图
E3
5
注：1、本图适用于信息收集、方案形成。
2、竞标方案由策划经理牵头组织实施。项目承接后后续策划工作仍由策划经理组织制定，但须符合公司、项目经理执行工作的需要和要求。
3、项目承接后执行方案由项目经理牵头组织实施。
4、各部门务必尽职尽责，及时收集反馈信息。群策群力，形成统一意见后逐级签字上报，经公司总经理审核后方可呈送甲方审阅。
5、甲方审阅后，将修改意见反馈我司，再做方案调整，成熟后按程序再报甲方审阅。定稿后方可执行。
6
售楼处管理及工作流程
一、现场管理组织构架
E3
7
8
销售工作管理流程
一、客户接待程序
9
E3
二、销售程序
10
附件3：
销售工作管理流程
三、销售签约程序
附件4：
项目执行流程图
注：本执行流程图双方应严格按各阶段工作分解表按照、按质、按量完成。如遇特殊情况应及时上报甲乙双方公司总经
项目策划部门职责与工作流程细则
XXX公司
项目策划部门职责与工作流程细则
第一部分项目策划部门职责要求
一、方案撰写
1、负责公司操作项目的方案的提案、策划、执行和效果评估；
2、跟踪和反馈方案的推广执行情况；
3、各种方案的提交和报告；
4、根据公司有关推广工作的要求，制定各项推广方案及措施
二、公司业务拓展支持
1、为公司新项目拓展提供市场情报、市场资料；
2、为新项目提供可行性论证；
3、为新项目提供人力和智力支持；
五、公司文化品牌建设
1、负责公司文化活动、分类活动、社会活动的策划、组织和实施；
2、负责公司网站的更新和维护；
第二部分项目策划部经理岗位职责
项目策划部负责人岗位职责
A. 负责、组织开展策划中心的各项工作；
B. 制定工作计划、人员安排与绩效考核工作；
C. 负责项目的推广定位和主题创意；
D. 组织宣传推广计划，掌控实施过程；
E. 负责整个团队的业绩考核工作；
F. 塑造企业良好的内外部形象；
G. 及时将策划工作中所发现的不合理现象及合理化建议上报公司，并将公司有关决议传达给下级人员；
H. 加强与上级领导，相关部门其他部门的协作、配合；
I. 定期提报季度，年度项目综合分析及工作总结。
第三部分项目策划部工作流程
（一）项目介入阶段
1．认知客户需求
①了解客户需求，解答客户问题；
②对客户需求的理解陈述；
③界定工作范围；
④描述提出方案或方法的基本原理；
⑤项目组织的介绍；
⑥项目完成所要求的进度计划；
⑦确认项目执行可能产生的成本预算；
⑧确认客户期望项目团队提供什么样的交付物；
⑨确认客户期望的规格和特征；
⑩商定进一步洽谈的内容、时间及地点。
：中交基础设施养护集团有限公司施工项目策划实施细则(试行)
中交基础设施养护集团有限公司
施工项目策划实施细则(试行)
第一章总则
第一条为进一步加强中交基础设施养护集团有限公司（以下简称“公司”）施工项目策划工作管理，根据项目策划管理办法文件，结合公司实际，特制定《中交基础设施养护集团有限公司项目策划实施细则（试行）》（以下简称“细则”）。
第二条公司总部各职能部门、事业部、省域中心、直属项目部本办法统一简称各部门，各子分公司简称各单位。本《细则》适用于公司所属施工项目策划及管理。
第三条项目策划实施细则编制的目的：抓关键环节，严辨识分析，须删繁就简，突应对措施，重经营创效。
第二章职责
第四条项目部职责
新承建项目由项目经理组织相关人员，及时做好本项目的前期现场勘察等准备工作，编制项目策划书，履行报批手续，按照最终策划方案实施，并对策划成果进行总结。
第五条各单位职责
（一）根据各单位管理特点，参考上级策划管理办法，成立各单位策划管理领导小组。
―1―
（二）制定本单位策划管理规章制度，规范策划工作流程，并确保贯彻实施，持续改进。
（三）组织所属项目策划工作，对项目的策划报告进行审核、签批、存档、上报。
（四）配合公司策划项目的策划工作。
（五）落实公司对项目策划的评审意见，并进行反馈。
（六）跟踪项目实施阶段信息，建立项目策划书管理台帐，当项目发生重大变更导致原策划方案不适用时，及时对策划书进行调整，并向上级单位书面报告。
（七）项目完成后，对项目策划与实际实施情况进行对比分析，并向上级单位书面报告。
第六条公司职责
（一）公司成立以主管生产副总经理为组长的项目策划领导小组，工程管理部、经营管理部、安全生产监督部、总工办、科技管理部/技术研发中心、财务部、法律事务部、企业发展部、市场开发与投资管理部和人力资源部等部门负责人为领导小组成员。领导小组主要职责是负责由公司策划的项目策划工作的协调、重大问题决策、项目策划书审批和策划实施的管理，对下属各单位的项目策划编制和管理进行指导，对策划落实情况进行监督检查。
中建股份规划项目工程管理方案计划介绍书印刷版
项目作业队的建立与使用：企业依据“集中分包管理”的原则，按照“精细化分包”、“小切块分包”的思路，为项目部组织现场施工作业队，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。
因此，《手册》在遵循国家法律法规，参照国际通用作法，结合中建企业特色的基础上，以项目成本管理为核心，以项目生命发展全过程为线索，串连项目管理的各环节，形成一条清晰的管理脉络，消除不同项目复杂的经济背景导致不同的经济利益模式对项目管理方式的影响，解决不同地区、不同系统、不同类型工程对项目管理秩序的影响，突出体现项目进度、成本、质量、安全、环保等管理目标形成规律，强调工程管理的基本内容，确保工程项目在满足合同条件下，取得最佳社会效益和经济效益。
1 目的
贯彻中建经营管理理念及项目管理方针，理顺项目管理基本职能，优化项目管理过程，健全项目管理体系。
2 适用范围
本手册适用于中国建筑股份有限公司（简称为中国建筑或中建股份）范围内房屋建筑工程项目。海外房屋工程项目可按所在地区的特点，在执行本《手册》时适当修改。
中建股份所属企业可以制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件。
企划部工作流程及细则
企划部工作流程及细则
流程分类
1、提交策划报告工作流程
2、平面设计宣传品制作工作流程
3、重大活动、庆典策划工作流程
4、宣传报道工作流程
5、销售工作流程
6、企划部部长及各专员岗位职责
1
1、提交策划报告工作流程
按照公司部署部长接收任务并分别下达指令
文案策划专员收集文形象策划专员提供图片、
字资料音像资料及平面设计案
文案策划专员起草策划报告
部长负责审查、修改或者重新
起草策划报告
部长负责召集企划部全体专员
讨论报告内容达成共识后上报
部长负责将策划案报告上级分
管副总并负责解释报告内容
如报告退回重新启动工作流程
注:策划报告是思维智慧的结晶。要求文笔流畅、数据准确、主题明确、逻辑缜密、推理有据、结论新颖～为决策层提供参考依据。
2
2、平面设计宣传品制作工作流程
部长接受上级下达的设计任务
形象设计专员负责平面设计出样品
样品上报部长审核提出修改意见
修改完成定稿后由部长上报分管副总审核
分管副总审批后将电子版样品交由采购部制作
采购部制出成品后由形象设计专员检查是否符合设计标准
形象设计专员确认合格后签字交由使用单位
注:平面设计是公司整体形象设计的重要组成部分～立意要新、版面要丰富多彩、有动感、能吸引眼球。
3
3、重大活动庆典策划工作流程
部长按照公司整体部署提前启动策划流程
广告宣传专员负责联系演出单位或庆典形象设计专员负责整体形象设计包括会场
内外布置并制作出平面设计图公司收集策划及报价方案
部长根据平面设计方案及演出单位策划报价方案整理汇总
后起草整个活动策划方案并附带应急预案
部长将活动策划方案及演出庆典公司报价方案(至少两家)
01 规划设计管理制度实施细则
SJ01 中海兴业（宁波）有限公司
设计管理制度实施细则（讨论稿）
1.目的
为便于公司各发展项目的各阶段设计管理工作处于受控状态，确保设计符合项目发展需要，全过程协调并监督设计要求的达成以及设计成果的正确实施，并有利于项目全过程高品质发展，最终达到设计精品的目的。
2.适应范围
凡中海兴业（宁波）有限公司独资开发的地产项目以及中海兴业（宁波）有限公司占大股东或任项目发展经理的合资或合作地产项目的规划设计管理工作均适用于本细则。
3.参考文件
《中海地产华东区域地产管理委员会规划设计管理制度》；以下简称《制度1》。
《中海地产股份有限公司·规划设计中心管理制度》；以下简称《制度2》。
《中海地产股份有限公司项目建筑师设计管理程序》（讨论稿）。
注：本细则条款若与上述文件内容条款冲突，以上述文件要求为准。
4.解释
本制度及实施细则为中海兴业（宁波）有限公司管理制度之重要做成部分，公司项目发展过程中凡涉及本制度之相关各项工作，有关部门及个人均应遵照执行。本制度及相关附件内容由中海兴业（宁波）有限公司设计管理部负责编制，由中海兴业（宁波）有限公司规划设计评审委员会负责解释、说明。
5.定义
5.1.设计：指项目发展过程中的一切设计和相关设计行为。
5.2.两级评审委员会的组成
5.2.1.在股份公司和中海兴业（宁波）有限公司设置两级规划设计评审委员会，
依照《制度2》分层分工决策和处理相关规划设计方面的工作；
5.2.2.评审委员会分为两个层次，组成情况说明如下：
A.中海地产股份公司、华东区域内地地产管理委员会规划设计决策委员会（以
项目计划工作细则及表格汇总
项目启动座谈会
地点：长城电工总部三楼会议室
与会人员：长城电工高管，包括杨书昌、陈少魁、张彬、杜克勤等11人
南洋林德长城电工项目组
议程：
杨书昌：致辞
长城电工有特殊性，目前的状况有历史原因
集团要规范化运作，财务公开、产品大开发、进一步三公开、进一步产权多元化、进一步与国外合作是企业长远发展大计，要建立现代企业制度，标准化的、与国际接轨的、符合企业情况的母子公司模式
杨总：
1）摆明我们的位置
2）请长城电工高管层为了项目主题从各自的角度谈谈想法
3）为接下来的单独访谈做准备
杨书昌：公司总部大楼原是机械厅的，机械厅1984年改为甘肃省机械工业总公司，承担行业管理职能，92年成立甘肃机械集团，目前包括33个工业企业、6个流通公司、2个研究所、2个学校，2000年产值18亿，1/3可以破产
机械工业厅发展最快的两个阶段：石油钻材阶段（全国第一）、三线搬迁阶段（从东北沿海迁来大批企业，其中天水长城电器集团、213是重点项目）1997年成立甘肃长城电工集团，有10个厂、2个研究所，员工2万人，同时开始重组上市工作，剥离包袱，组成兰州长城电工股份有限公司，包括兰电（占总股本45％）、长开、长控、电传所（三者共占45％）、天水213（占10％），在上市过程中受到政府和机械厅的大力支持
将五个子公司产供销统一起来难度大：一，产品大类、品种多，产品用户方向、市场各不相同；二，各厂原有各自的销售网络，如果统一起来会乱
目前的管理模式：总部是资本运作中心、子公司是利润中心、生产车间是成本中心，这种模式运行三年来存在问题
构思：
第四章工程项目策划
国家体育场“鸟巢”项目概况
俗称“鸟巢”，总建筑面积25.8万平方米，占地 20.4公顷，地上高度69.21米。整个建筑造型呈椭 圆马鞍形，混凝土结构主体分地下一层，地上七 层，组成三层碗状斜看台。
其在2008年承担开幕式、闭幕式、田径比赛等赛 事活动，可容纳观众 9.1万人。其中包括1.1万临 时座席。奥运会后，可承担特殊重大体育比赛、 各类常规赛事以及非竞赛项目，并将成为北京市 民广泛参与体育活动及享受体育、文化娱乐的大 型专业场所，成为全国具有标志性的体育娱乐建 筑。
9、投资估算与资金筹措。主体工程和协作配套工程所需的投资； 营运资金的估算；资金来源、筹措方式及贷款的偿付方式。
10、社会及经济效益评价。财务评价、国民经济评价、社会评价和 不确定性分析。
11、评价结论。建设方案的综合分析评价与方案选择；运用各项数 据，从技术、经济、社会以及项目财务等方面论述建设项目的可行性， 推荐一个以上的可行性方案，提供决策参考，指出项目存在的问题、 改进建议及结论性意见。
“鸟巢”的设计寓意原始生命的孵化过程，是能体现科技、 人文、绿色奥运精神的优秀方案。但“鸟巢”之所以在实 施中发现问题，应该归结为在选定前，没有权威机构针对 可行性和工期、造价的先期审查、论证。“鸟巢”的停工， 实则暴露了项目前期管理过软的问题（预算约束过软）。
在“节俭办奥运”的方针要求下 。国家体育场的优化调 整方案主要涉及去掉开启式屋顶和将口子开得更大两方面， 但其独特的设计风格未受影响。调整后的“鸟巢”方案不 但没有降低设计质量，而且进一步提高了结构的安全度， 并使工程造价回归到合理的范围。
工程项目策划管理表格大全
1.1 工程开工报审表
号：BD-A-01
工程名称：
编号：G0802049
本表一式份，由承包单位填报，建设治理单位、项目监理部各一份，承包单位存份。
填写、使用讲明：
（1）项目监理部审查要点：
a）工程各项开工预备是否充分；
b）相关的报审是否已全部完成；
c）是否具备开工条件。
（2）本文件必须由总监理工程师签字。
1.2 单位工程开工报审表
号：BD-A-02
工程名称：编号：
本表一式份，由承包单位填报，建设治理单位、项目监理部各一份，承包单位存份。
填写、使用讲明：
（1）实际使用时，应依照单位工程的特点，对开工条件的内容进行增删。（2）专业监理工程师审查要点：
a）该单位工程各项开工预备是否充分；
b）相关的报审是否已全部完成；
c）是否具备开工条件。
1.3 工程复工报审表
号：BD-A-03
工程名称：编号：
本表一式份，由承包单位填报，建设治理单位、项目监理部各一份，承包单位存份。
填写、使用讲明：
（1）承包单位在接到《工程暂停令》后，针对监理部指出的问题采纳整改措施，整改完毕后，就整改结果逐项进行自查，并应写出自查报告，报项目监理部。
（2）项目监理部审查要点：
a）整改措施是否有效；
b）停工因素是否已全部消除；
c）是否具备复工条件。
（3）本文件必须由总监理工程师签字。
1.4 施工组织设计报审表
号：BD-A-04
工程名称：编号：
本表一式份，由承包单位填报，建设治理单位、项目监理部各一份，承包单位存份。
填写、使用讲明：
（1）施工组织设计应由施工承包单位项目部总工组织编制，公司级技术治理部门审核，公司总工批准。文件的编审批程序应符合承包单位的体系文件规定，文件封面的落款为承包单位公司名称，并加盖公司章。
项目管理整体策划指导细则
中交第二公路工程局有限公司
项目整体策划指导细则
（征求意见稿）
第一章总则
第一条目的
为了贯彻落实企业第三次创业发展思路和企业发展“十一五”规划，执行局各项管理制度，实施“零缺陷■低成本”一体化战略，纵深推进精细管理，做好项目整体策划工作，指导项目管理工作稳步实施和顺利进行，实现项目管理目标，提升项目管理水平，提高企业管理效益，实现企业又好又快发展，特制订本细则。
第二条依据
《项目整体策划指导细则》（以下简称细则）制订的依据是：仁二公局《第三次创业总思路策划》。
2、二公局年度总经理工作报告。
3、二公局《企业发展“十一五”规划》。
4、二公局现行项目管理制度。
项目策划还要紧紧围绕各公司发展战略以及业主的相关要求，结合项目的实际情况展开策划。
第三条适用范围
本细则适用于二公局及其子公司、分公司、工程事业部、国外事业部（以下简称局或各单位）承建的各类型在建工程项目。
第四条编制原则
1＞项目策划的适应性：通过分析项目外围环境，结合项目实际，明晰项目的管理目标，超前谋划，为企业的长期发展目标的实现而努力。
2、项目策划的操作性：项目策划工作要结合项目实际情况，结合业务工作创新管理思路，实事求是展开策划，要具备可实施性，一般可分开工前的总体策划和过程中的动态策划。
3、项目策划的有效性：项目策划要体现对项目管理文件、各专业过程管理的指导性。
第五条组织机构
项目成立项目策划领导小组，由项目经理担任组长，其他领导班子成员任副组长，各部门负责人和专业技术员任组员。策划领导小组办公室设在项目办公室，由项目总工程师具体负责项目策划的起草、组织、协调工作。
工程项目前期策划管理办法
项目前期策划管理办法
第一章总则
第一条为进一步统一和规范集团公司下属各子分公司项目前期策划程序、内容及责任边界，理清项目管理思路，明确项目管理目标，防范项目管理风险，提升项目管理成效，结合集团公司的实际情况，特制定本办法。
第二条项目前期策划是公司对项目进行的总体规划，是公司对项目管理意志的集中体现，是项目管理的纲领性文件，是编制实施性施工组织设计、推进落实项目目标管理责任制工作、进行成本控制的重要依据。
第三条项目前期策划的原则：
1.坚持效益和品质并举的原则。
2.坚持简单、快速、务实、高效的原则。
3.坚持总策划和分项策划相结合、过程动态调整的原则。
第四条本办法适用于集团公司（分、子公司）的各类公路工程施工项目，其他工程项目可参照执行。
第二章管理机构和主要职责
第五条工程施工项目策划的组织管理旨在建立项目策划评价组和项目策划组，使项目策划书的编制过程更加程序化、规范化，保证项目策划书的全面性和有效性。项目策划实行集团公司——分、子公司——项目经理部为组织框架的三级管理体系。
第六条集团公司项目前期策划归口管理部门为建设管理部，其主要职责是：
1、制定和修订集团公司项目前期策划的有关规章制度，做到项目策划过程标准化、审批程序化、管理规范化。
2、确定新中标项目是否为重点项目，明确重点项目总体定位和管控目标。
3、负责对集团公司重点工程项目的项目策划和项目策划后评价实施情况进行检查、考核。
4、负责建立集团公司项目策划专家库，指导和协调各子分公司前期策划工作，并进行监督、检查和评价；直接参与重点项目的前期策划工作，对项目经营模式、组织及资源配备、重大技术方案、风险控制中的一些重大、关键问题决策等提出指导性意见。
项目合作计划书
项目合作计划书
项目合作计划书
第一部分——工作计划
一、“产品策划”阶段
,一,工作目标
项目的机会来自市场，项目的风险来自市场，对市场系统
跟踪、研究和感知是我们合作的基石。项目策划的目标是让项
目处在尽可能小的风险之下，取得最合理的投资回报。 ,二,工作深度
大到市场宏观经济的预测、评判，物业未来供需走势的研
判……
小到项目每个空间的面积、布局、插座数量位置…… ,三,工作程序
1、了解投资商对整个项目发展的初步设想、期望和目标。
2、根据项目的特点和投资商的要求，决定为项目提供服务的内容
及方式(如涉及其它方面的服务内容，则负责为贵公司推荐相关
机构或单位及建立联络关系;如属于综合协作服务，在征得贵
公司同意后成立一个涉及多方面的项目小组来统筹工作)。对于
项目策划工作，则由本公司制订相应的工作内容和计划，向贵
公司提出合理化建议和决策指导，由贵公司决定如何调用不同
方面、不同渠道的资源。
3、针对项目的区域及项目的性质，进行不同形式多渠道的市场调
研。
4、对相应的市场资讯进行整理，由项目专题组多次组织项目讨论
会和头脑风暴互动会。
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5、对项目推出期间的市场经济背景、时机、区域现状、存在的竞
争项目、潜在的竞争项目、项目品质构成元素分解和对比、市
场供求、可能的市场机会等进行综合评判，得出: (1)项目的业态类型组合、产品定位、消费群体定位、价格定
位;
(2)对该项目规划设计提出详细入微的建议;
(3)对项目的总投资进行财务分析(本部分服务将根据贵公司的
要求决定是否提供);
(4)基于财务分析角度对项目风险的评价和建议(本部分服务将
策划书分工安排
策划书分工安排
一、背景介绍
在策划书中，分工安排是至关重要的一部分。它能够明确每个团队成员在项目中承担的责任和角色，提高整个团队的工作效率。本文将为您介绍策划书分工安排的重要性，并提供一个合适的格式来书写。
二、分工安排的重要性
在项目策划过程中，合理的分工安排有助于确保每个成员都明确自己的工作职责，避免任务冲突和重复。同时，分工安排还能够提高项目的风险控制能力，促进团队协作和沟通，提高工作效率。
三、团队成员及职责
1. 项目经理（PM）：负责整个项目的策划、监督和协调工作，确保项目按时完成。具体职责包括：
- 制定项目的工作计划和时间表
- 分配任务和资源
- 监督项目进展，并及时解决问题和风险
- 协调团队成员之间的合作
2. 策划专员：负责项目的策划和落地工作，具体职责包括：
- 调研市场情况和竞争对手
- 制定具体的策划方案
- 设计活动的执行细则和时间安排
- 撰写策划文案和宣传材料
3. 市场部门：负责项目的推广和宣传工作，具体职责包括：
- 设计和完成营销方案
- 制作宣传材料，如海报、宣传册等
- 组织线下和线上推广活动
- 跟踪并分析推广效果
4. 设计团队：负责项目的视觉设计和创意工作，具体职责包括： - 设计品牌标识和宣传物料
- 制作活动海报、展板等视觉元素
- 确保设计风格与品牌形象一致
- 提供其他设计和创意支持
5. 技术团队：负责项目的技术开发和支持工作，具体职责包括： - 搭建和维护项目所需的技术平台
- 开发和编写相关的技术文档
- 提供技术支持和解决方案
- 完成其他与技术相关的任务
6. 财务部门：负责项目的财务管理工作，具体职责包括： - 编制项目的财务预算
项目管理策划书指导意见
云南建工集团有限公司项目管理策划指导意见为推进云南建工集团项目实施前期策划管理，科学谋划和整体部署项目实施各环节工作，促进公司与项目部的沟通，梳理项目实施思路，分析项目实施的重点难点，提前制定应对措施，提升项目的管控水平，深入开展项目精细化管理，达到项目管理效益最大化和风险最小化，实现快速稳健发展的目标，特制订本指导意见。
第一章总则
一、项目管理策划工作分投标和实施两个阶段分别进行，本指导意见主要针对实施阶段的策划，适用于集团公司范围内承建的施工承包工程项目。
二、项目管理策划是围绕实现项目的质量、安全、工期、技术、成本等管理目标，以确定项目管理模式，梳理项目组织思路，统筹安排项目实施各环节；确定分包及采购模式；分析确定项目重点难点和应对措施；明确人、机、料、物、资金、技术等资源配置初步方案；是明确项目管理过程中重要工作的项目管理纲领性文件，务求可操作性，能对项目实施起到指导作用。
三、项目管理策划由项目管理策划书和各专业计划书组成，各专业计划是项目管理策划的支撑，它们共同组成了项目管理策划体系。项目管理策划的组成详见附件一。
第二章编制和审批
一、《项目管理策划书》编审须在项目开工前完成，一般工程由项目经理负责组织编制，重大项目由公司层面项目管理部门牵头组织编制，重大项目的定义由各单位根据本企业规模自行确定。策划工作任务分解可参照附件二
《项目策划任务表》。
二、《项目管理策划书》由公司生产管理委员会组织相关职能部门评审，一般工程由生产副总经理审批后执行，重大工程经生产副总经理审核，总经理审批后执行。重点工程在项目开工前，项目管理部门组织项目经理、项目总工、造价负责人等项目团队主要人就项目组织思路、重点难点、风险控制、主要措施等现场阐述评审，相关部门负责人及公司主要领导参加，以达到帮助项目经理部理清项目管理的思路和管理的重点关键点，加强公司与项目的沟通交流的目的。
项目计划管理办法
工程项目计划管理办法
第一章总则
第一条目的
为完善公司计划管理体系,提高计划管理工作质量，确保公司经营计划目标的实现，特制定本办法。
第二条适用范围
本办法适用于公司在建项目的计划编制、执行与管理。
第三条定义
年度项目节点计划—-以经营计划为纲、合同工期为本，围绕项目策划确定的各阶段主要控制节点编制的计划，涵盖项目施工过程所涉及的全部项目建设等方面内容。
专项计划——为完成特定工作任务而制定的计划，具有较强的目的性、专业性和针对性,作为经营计划、年度项目开发节点计划的补充.
月度项目开发计划--指导各部门（项目部）每月工作开展的计划，是经营计划执行的分解和年度项目开发节点计划的具体落实，也是公司对各部门进行日常监管和工作绩效考评的依据。月度项目计划节点根据计划内容的重要程度分为：重点计划节点和综合计划节点.
重点计划节点——项目工程节点计划中关键路径上的重要任务，涉及专业、部门间的主要接口工作。
综合计划节点——项目工程节点计划中非关键路径上的工作任务，影响较单一的工作。如该节点持续滞后可能变为重点计划节点。
第二章项目工程计划管理体系
第四条工程项目计划指导关系（见附件1）
第五条工程项目计划管理职责
工程部：
负责审核项目部编制的节点计划；
负责项目工程计划执行情况的跟踪、协调、反馈及分析评价；
负责项目工程计划节点的调整审核；
负责收集整理项目工程日报、周报；
负责项目工程月度计划、年度计划的下发、考核及月计划完成情况等计划材料的审核;
负责组织定期的计划专题会(公司部门内部协调）。
第三章计划编制、下发与调整
第六条计划的编制与审批