问题分析与决策流程图
《领导者之剑-问题的分析与解决》
美国ALAMO学习系统公司版权课程《领导者之剑——问题分析与解决》课程背景：此课程英文名为《The Leader′s Edge》,又名《问题分析与解决》或《问题分析和决策制定》，是全球最大培训公司之一——美国ALAMO学习系统公司授权课程！据统计，"世界500强"企业中已有500多万经理人掌握了这一思维工具。
作为一名管理者，几乎每天都会遇到问题，这些问题种类繁多，形态各异。
有些是大问题，有些是小问题，还有一些是看不见的问题，这些问题有些是具体的，还有些是模糊不清的，面对这些纷繁复杂的问题，你是怎么去解决的呢？不同的人，解决问题的方法也不一样，结果自然也不同。
很多人在没有搞清楚问题之前，就盲目着手去解决问题，看似问题得到了解决，但过段时间同样的问题还会出现，很显然没有抓住本质问题；面对过去发生的问题，怎样才能找到根本原因呢，大多数人的做法是试错法，这样不仅会浪费大量的时间，而且还会付出大量的经济成本。
面对多个项目和方案，如何能做出正确的抉择呢？大多数人的做法是靠感觉，凭经验去做决策，最后往往会为自己的决策而感到后悔。
针对一个项目或方案，怎么才能保证它的顺利的实施呢？……面对工作中的种种问题，如果没有科学的分析问题和解决问题的一套工具方法，我们就无法保证问题的有效解决。
企业里不缺少发现问题的人，只缺少解决问题的人。
管理者存在的价值就是要帮助企业、帮助员工、帮助客户解决一系列问题和难题。
《领导者之剑》是一门思维管理工具课程，共包括情景分析、原因分析、决策制定和计划分析四种工具，可以帮正确的思考和解决问题，从而提高您解决问题的效率和质量，这是领导者和职业经理人的一堂必修课！课程收获：学员：建立积极主动的思维、主动管理的习惯；从纷繁复杂的问题中迅速理清头绪，设定优先级别，找到核心和重点问题；培养分析问题的真正原因和解决问题的分析、验证能力；培养能够事先认识和应对今后有可能发生的危险因素的预测能力；学会通过聚焦问题来加强思维逻辑，并在组织内激发更多的创意；有助于了解到如何增加处理问题的确定性，并减少尝试性错误；能更好地运用经验来处理工作中的关键问题并做决策，提高决策的准确性。
质量管理新老七种工具解析
质量管理的办法、技术和工具进行了整理，主要包括：传统的检查、测试、统计抽样和6σ。
另外，业界在开展全面质量管理的过程中，通常将因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图和控制图称为“老七种工具”，而将相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图和活动网络图称为“新七种工具”。
传统工具：1 检查指对工作产品进行检视来判断是否符合预期标准。
检查的结果含有度量值，检查常常也叫做评审、审计、走查。
检查的目的是检测和识别软件产品异常。
一次检查通常针对产品的一个相对小的部分。
发现的任何异常都要记录到文档中，并提交。
2 测试是用来确认一个项目的品质或性能是否符合需求说明书所提出的一些要求。
示例：在项目质量监控过程中，在完成每个模块编码工作之后就要做的必要测试，称为单元测试。
3 统计抽样从感兴趣的群体中选取一部分进行检查统计抽样（适当的抽样调查可降低质量控制成本）、趋势分析、缺陷修复审查等。
4 6σ采用以顾客为中心的评测方法，驱动组织内各个层次开展持续改进，包括：单位产品缺陷（DPU）；每百万次运作所存在的缺陷（DPMO）；组建项目团队，提供积极培训；注重支持团队活动的倡导者；培训具有高素质的过程改进专家；确保在持续改进过程初期确定合理的测评标准；委派有资历的过程专家指导项目团队工作。
6σ管理（每一百万个机会里面有3.4个瑕疵）老七种工具：1 因果图（鱼刺图）定义：石川图、鱼骨图问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过脑力激荡找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。
因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。
又叫因果分析图、鱼刺图或石川图；该图的“鱼头”代表质量问题，每个“鱼刺”代表了一个可能的差错原因或检验点。
因果图（又叫因果分析图、石川图或鱼刺图）直观地反映了影响项目的各种潜在原因或结果及其构成因素同各种可能出现的问题之间的关系。
IPD流程管理(详细版)
与会人员
参与会议的人员包括流程设计者、项 目经理、开发者、测试人员等，确保 各方的参与和合作。
会议纪要
记录会议内容，包括议程、决议和行 动计划等，并明确各方的责任和义务 。
实时监控
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02
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监控内容
定期监控流程的进展、效 率和效果，及时发现并解 决问题。
监控法
采用定期评审、报告等手 段，确保流程的顺利进行 。
要点三
创建最佳实践案例库
将优秀的最佳实践案例进行整理和归 档，以便团队成员在需要时可以快速 找到并借鉴。同时，也可以将其分享 给其他相关人员或团队，促进整个团 队的共同进步。
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标准化与文档管理
标准化操作手册
创建详细的操作手册，明确各个步骤和活动的 标准操作方法。
针对不同的项目阶段和任务，制定相应的标准 化操作手册。
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资源准备与分配
人员配备
明确各个阶段所需的人员及其职责。例如，在需求分析阶段，需要明确谁 负责收集需求、谁负责分析需求、谁负责将需求转化为需求文档等。
针对各个阶段，制定人员配备计划，确保各阶段均有适当的人员负责。
为人员配备提供必要的支持和资源，例如提供必要的培训、工具和软件等 。
工具选型
01
解决方案制定与实施
对于未按流程规定进行决策或执行的情况，将定期组织流程评审会议，对流程图进行修订和完善，以 明确各环节的决策标准。
对团队成员进行全面培训，提升其对IPD流程的理解和把握能力，并加强各角色之间的沟通和协作训练 。
根据项目需求和优先级，合理分配资源，包括人员、工具、软件等，以确保各环节按计划进行。同时， 针对决策时间过长的问题，考虑增加必要的资源或调整决策节点的时间节点。
问题分析与决策
为解决采取的行动
1. 具体地行动 2. 制約条件 3. 对策 4. 计划表
我的任务和职责
「谁」（职责关系对象） 「什么」（成果）
「怎么做」（资源）
问题状况的诊断
多角度观察（4M、5W2H、 4P、3C等）深层次挖掘 （多问几个为什么）
比较目标和现状，找出达 成目标的风险和障碍
经营战略的3C
C
Customer
——引自士光敏夫《经营的行动指针》
（自认为）
没问题的人
有很多问题的人
不具备发现问题的眼光
具备发现问题的眼光
（二）问题的种类
1.水缸有洞裂开,水流出来; 2.水缸有裂痕,水没渗出来
3.水缸无任何缺 陷,表面很好.
发生型的问题（看得见的问题）
➢应有状态与目前状态的差距
➢“防守型”的问题 应有的状态
【分析工具】 ・How树 ・QC7工具 ・ ・ ・
未来型问题的阶段性目标
＝ 未来型问题的阶段性目标
预测未来 ＋
问题的原因
实现最终目标 的紧要措施
斟酌阶段性目标
1
重要性
2
紧急性
3
扩大性
经济性
问题称述方法
• 定量 信息
• 定性 信息
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（四）为什么不能顺利解决问题呢？
–问题意识不高 –急于解决问题的措施 –由于固定观念和先入为主的观念 –不知道解决问题的方法 –解决问题的范围 –解决问题的立场与责任
如果有旅客忘了还钥匙 ，售票员就无法开门，真 的 需要只好破门而入！（常常的发生），但是花两 毛美金打钥匙视为资本支出，需要得到公司批准，
未来型的问题（假定、创造型的问题）
• 为了实现未来所应有的状态
质量管理工具(如五大“W”、鱼骨图、流程图等)在问题解决中的应用案例分析
质量管理工具（如五大“W”、鱼骨图、流程图等）在问题解决中的应用案例分析标题：应用质量管理工具（五大“W”、鱼骨图、流程图）在问题解决中的案例分析引言：在现代商业环境中，质量管理工具是一种关键的方法和技巧，用于帮助企业确定、识别和解决问题。
本文将分析三种常见的质量管理工具的应用案例，并探讨它们在问题解决中的作用。
这三种工具包括五大“W”（What、Where、When、Why、Who）、鱼骨图和流程图。
1. 五大“W”的应用案例分析：五大“W”是一个用于问题诊断和解决的工具。
它通过反复提问问题的方式来深入了解问题，并以此为基础提出解决方案。
【案例】一家餐厅收到了许多客户关于食物味道与过期的投诉。
该餐厅使用五大“W”来分析和解决这个问题。
What：餐厅的食物味道差且过期。
Where：在餐厅的所有供应区域。
When：问题发生的时间。
Why：食物存储不当，导致过期和味道差。
Who：责任人是供应链和餐厅管理人员。
在了解问题的详细背景后，餐厅采取了以下解决措施：- 改进食物存储方法，确保食物的新鲜度。
- 提高员工对食物保质期的认识和警觉性。
- 加强供应链管理，确保食材的质量。
- 管理餐厅和供应链的责任人进行培训。
通过使用五大“W”，餐厅成功解决了食物质量的问题，并提高了顾客满意度和业务表现。
2. 鱼骨图的应用案例分析：鱼骨图是一种图形工具，用于识别问题的根本原因。
通过将问题放在图的最右边，并添加不同的“骨头”作为原因，可以帮助团队发现问题的根源。
【案例】一个制造企业正在努力降低产品的生产缺陷率。
他们使用鱼骨图来分析问题和找到根本原因。
问题：产品生产缺陷率高。
原因之一：“机械”骨头：- 设备老化和不稳定- 机械故障- 操作员技能不足原因之二：“材料”骨头：- 供应方提供的材料质量差- 材料存储不当原因之三：“人员”骨头：- 工人不熟悉操作流程- 工人缺乏培训和技能基于鱼骨图的分析，该公司采取了以下解决措施：- 更新和维护设备- 提供操作员培训计划- 与供应商合作，确保提供高质量的材料- 加强员工培训和技能提升计划通过鱼骨图的应用，该公司成功地降低了产品生产缺陷率，并提高了生产效率和质量。
收藏各类市场监管执法流程图汇总
THANK YOU
强化社会监督，鼓励公众参与市场监管，对违法行为进行举报和监督，形 成全社会共同参与的市场监管氛围。
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案例分析：成功运用流 程图指导实践
案例一：食品安全领域成功应用实例
流程图在食品安全日常监管中的应用
通过流程图，监管部门对食品生产、加工、流通等环节进行全程监控，确保各环节符合 法规要求，提高监管水平和效率。
通过流程图，监管部门对药品市场进行 全程监管，严厉打击假劣药品和违法违 规行为，维护药品市场秩序和公众用药 安全。
案例三：产品质量领域成功应用实例
流程图在产品质量控制中的应用
通过流程图，明确产品质量控制的关键环节和检测标准，确保产品符合质量要求，提高产品质量水平。
流程图在产品质量问题追溯中的应用
在产品质量问题发生时，流程图能够协助企业迅速追溯问题原因和责任，采取有效措施进行整改和赔偿，降 低质量问题对企业和消费者的影响。
流程图在药品研发注 册环节的应用
通过流程图，明确药品研发、注册等环 节的法规要求和审批流程，提高药品研 发和注册的规范性和效率。
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流程图在药品生产质 量管理中的应用
流程图能够协助药品生产企业建立完善 的质量管理体系，确保药品生产符合 GMP等法规要求，保障药品质量和安 全。
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流程图在药品市场监 管中的应用
证据收集与固定问题
在市场监管执法过程中，证据的 收集与固定至关重要，但实际操 作中可能遇到证据灭失、难以取 证等问题。
跨区域协作问题
对于涉及多个地区的市场监管案 件，如何协调不同地区的执法力 量，形成有效的联合执法机制是 一大挑战。
针对不同类型问题制定解决方案
问题分析与解决流程ppt
定数量)的方式来表示，以明确表达期望得到什么结果。
通常，定义「问题」时，可以采用4W2H的方法来进行。
WHAT WHO WHEN WHERE HOW HOW MANY/MUCH
：什么事、物 ：与谁有关：对象与执行者 ：何时发生、发生时机 ：在何处发生：地点与位置 ：如何发生的、发生的形式 ：发生的次数、数量或程度
● 用疑问句 ● 用「缺乏……」的字眼 ● 隐含解决方案 ● 主观性的陈述 ● 描述的内容抽象模糊，没有可以观察到的行为 ● 用否定句叙述
案例
某国小教师组成的划龙舟队伍，参加比赛获得最后一名： 不晓得是不是赛前的练习不够（疑问句）、 缺乏默契、队员不听队长的口令（主观性陈述）、 彼此有心结（抽象无法观察）、 还是他们根本就不想参加这项活动（否定句）、 表现得很失常，他们应该好好挑选参加的队员才是（隐含
阶段名称
阶段内容
D：问题确认
M：现状分 析
S1：主题选定 S2：问题定义 S3：问题分类
S4：原因分析 A：原因分析
S5：真因确认
S6：对策拟定
I：解决方案 S7：评估测试
S8：执行追踪
S9：成果确认 C：追踪控制 KJ法
5W2H、管理报表分析
问题类型判断 KJ、鱼骨图法、系统图法、管理表报分析、 脑力激荡、关连图法统计图表分析 矩阵评分法、消去法、关连图法、柏拉图 法 决策矩阵法
情境模拟法
查检表
查检表
流程图、标准书
一、定义【问题】
定义「问题」就是要澄清事实。对所发生的事件，能够清 楚的叙述、分析、解释，并加以分类、列明，且做全盘性 的了解之后，才能正确的定义「问题」。
1、使用4W2H思考
定义「问题」时，必须尽可能保持客观、明确及简洁，如
流程图与结构图(文)
流程图广泛应用于各种领域，如项目管理、系统设计、业务流程优化等。
流程图的种类
顺序流程图
表示一系列按顺序执行的任务 或操作，通常用于描述业务流
程或程序执行过程。
决策流程图
表示基于条件判断的流程，包括 决策点、分支和汇合等，用于描 述具有选择或判断逻辑的过程。
决潜在问题，确保项目按时完成。
资源分配
03
流程图有助于合理分配项目资源，优化资源配置，提高资源利
用效率。
在软件开发中的应用
01
需求分析
结构图用于描述软件系统结构， 帮助开发人员理解系统功能和模 块划分。
系统设计
02
03
测试与调试
流程图在系统设计中用于描述程 序执行流程，指导开发人员进行 详细设计。
流程图
适用于描述业务流程、操作流程、算法流程等，帮助理解和 优化流程。
结构图
适用于描述组织结构、系统结构、数据结构等，帮助理解和 组织复杂系统。
优缺点的比较
流程图
01
缺点：对于复杂流程，可能难以简洁表示 ，且不易表示实体之间的关系。
03
02
优点：能够清晰地表示流程的顺序和逻辑关 系，便于理解和优化流程。
流程图与结构图的挑战与机遇
虽然流程图与结构图的应用前景广阔，但也面临着一些挑战，如复杂度较高、标准化程度不够等。同时， 随着可视化技术的发展，流程图与结构图将有更多的应用机遇，为各领域的决策和优化提供有力支持。
THANKS
感谢观看
结构图广泛应用于各种领域，如 工程设计、组织结构、业务流程
等。
结构图的种类
流程图的应用与设计技巧
流程图的应用与设计技巧一、什么是流程图流程图是一种用于描述业务流程、系统功能或工作流程的图表工具。
它通过图形化的方式展示各个环节的流程序列、输入输出以及流程之间的关系，帮助人们更好地理解和分析复杂的流程。
在企业管理、软件开发、项目管理等领域广泛应用。
二、流程图的重要作用1. 清晰的展示流程：流程图通过图形化的方式，将复杂的流程简化，使其更易于理解。
它可以清晰地表示流程的各个环节及其关系，避免了文字描述可能带来的歧义。
2. 优化流程：在设计过程中，流程图可以帮助人们发现流程中的瓶颈、冗余和不必要的环节。
通过对流程进行分析和改进，可以提高效率、降低成本。
3. 沟通和协作：流程图可以作为一种沟通和协作工具，帮助团队成员之间更好地理解工作流程，促进信息共享和团队合作。
4. 问题定位和解决：当流程中出现问题时，流程图可以帮助人们快速定位问题所在，分析问题的原因，并采取相应的措施解决问题。
三、流程图的设计原则1. 易读易懂：流程图应该简洁明了，以图形化方式展示，避免使用过多的文字和复杂的符号。
关键信息应该突出显示，便于读者在一眼之间理解流程。
2. 逻辑一致：流程图应该按照流程的顺序进行绘制，确保每个环节之间有明确的逻辑关系。
避免画出没有实际意义的环节，减少歧义。
3. 重点突出：对于流程中的关键环节，可以使用颜色、粗细或其他符号来突出显示，以吸引读者的注意力。
这样有助于读者更快速地理解流程。
4. 可复用性：流程图应该尽量设计成可以复用的模块，方便在不同流程中进行调用和修改。
这样可以节省设计时间，提高效率。
5. 反馈机制：在流程图中，可以加入反馈机制，即表示在某个环节是否顺利完成的标志。
当某个环节出现问题时，可以通过反馈机制及时得到通知，采取相应措施解决问题。
四、流程图的常用符号1. 开始/结束：用于表示流程的开始和结束节点，通常用椭圆形或圆角矩形表示。
2. 操作：表示一个具体的操作或业务处理过程，使用矩形或长方形表示。
流程图简介
财务报销流程图
总结词
财务报销流程图是单位进行财务报销的步骤和环节的 图形化表示，包括发票粘贴、部门审批、财务审核、 出纳付款等环节。
详细描述
财务报销流程图通常采用流程图的方式，将财务报销的 整个过程分解为若干个步骤和环节，每个步骤和环节都 配有相应的文字说明。通过流程图，单位可以清晰地了 解财务报销处理情况，及时发现和解决问题，提高财务 管理效率。
包括矩形、菱形、椭圆形等。
矩形
用于表示一个步骤或活动。
菱形
用于表示一个决策点，决定后续的流程方向。
椭圆形
用于表示输入或输出信息，例如数据或文件。
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流程图制作步骤
确定绘制目的
明确流程图的应用场景
确定流程图的使用目的，例如：描述业务流程、工作流程、算法流程等
确定流程图范围
确定流程图的涉及范围，包括：涉及的业务领域、流程环节等
帮助人们更好地理解和设计软件系统。
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流程图实例展示
企业招聘流程图
要点一
总结词
企业招聘流程图是企业进行招聘活动的步骤和环节的图形 化表示，涵盖了招聘需求分析、职位发布、简历筛选、面 试安排、体检、入职等环节。
要点二
详细描述
企业招聘流程图通常由一个个的图形符号组成，每个符号 代表一个特定的步骤或环节。例如，椭圆形代表开始或结 束，矩形代表任务或活动，菱形代表决策节点等。通过流 程图，企业可以清晰地了解招聘活动的整体流程，有助于 提高招聘效率和管理效果。
明确流程图的重点，以便于筛选和整理相关信息
搜集流程相关信息
搜集涉及流程的相关信息，包括
流程各个环节之间的关系、流程环节的具体内容等
了解相关信息的来源，包括
规章制度、业务流程图、相关文档等
程序流程图盒图PAD图(最终)
对于盒图，本研究发现 盒图可以清晰地展示数 据流和模块之间的关系 ，同时也可以用于表达 算法逻辑和流程。
对于PAD图，本研究发 现PAD图可以清晰地展 示程序的控制流程和数 据结构之间的关系，同 时也可以用于表达算法 逻辑和流程。
综上所述，程序流程图 、盒图和PAD图都可以 用于描述算法逻辑和流 程，但它们具有各自的 特点和适用场景，需要 根据具体需求进行选择 和使用。
PAD图
定义与特点
PAD图（Programming Age Diagram）是一种以方框和箭 头表示程序流程的图形表示方法，用于描述程序逻辑流程和 结构。
PAD图具有结构清晰、层次分明、易于阅读和维护等特点。
PAD图的绘制技巧
将程序按照模块进行分解，并使用方框表示每个模块 。
在箭头上标注相应的操作或判断。
PAD图
由基本模块组合而成，表达清晰简洁。
优缺点比较
程序流程图
盒图（N-S图）
PAD图
优点在于表达清晰直观，易于 理解和分析；缺点是对于复杂 过程的分析可能不够灵活。
优点在于能够将复杂系统分解 为更小的功能模块，方便理解 和分析；缺点是对于具体逻辑 流程的表达不够清晰。
优点在于能够清晰描述程序的 逻辑流程，方便程序设计和编 码；缺点是对于复杂过程的表 达可能不够直观。
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程序流程图
用于描述算法或程序的逻 辑流程，表达清晰且易于 理解，适合各种复杂度的 程序。
盒图（N-S图）
用于描述一个过程或系统 的功能模块，特别适合用 于系统分析初期。
PAD图
用于描述具体程序的逻辑 流程，对于程序设计和编 码非常有用。
绘制元素比较
程序流程图
由各种形状的框（代表各种操作）和箭头（代表 流程方向）组成。
流程图知识培训
沟通的效率和准确性。
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优化业务流程
通过绘制流程图，可以发现业务流程中的瓶颈、冗余或不合理的环节，
进而进行优化和改进。这有助于提高工作效率、降低成本、提升服务质
量等。
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辅助决策制定
流程图可以辅助决策者分析问题、制定方案和评估结果。通过在流程图
中标注关键节点、设置监控指标等，可以更好地评估业务过程的风险和
THANKS
感谢观看
总结词
发现潜在问题，优化流程设计
详细描述
通过跨部门流程图的梳理和分析，可以发现跨部门协作中 存在的潜在问题和瓶颈，进而进行流程设计的优化和改进 ，提高整体运营效率。
组织结构流程图
总结词
清晰呈现组织结构，明确职责分工
详细描述
组织结构流程图是一种将企业或组织的组织结构进行梳 理的工具，通过图形化的方式呈现出来，有助于清晰地 呈现各个岗位的职责分工和协作关系。
保持简洁明了
流程图应该简洁明了，避免过 多的元素和连接线。
使用标准符号
使用标准的流程图符号，避免 创造新的符号。
标注清晰
在流程图中标注清晰的任务名 称和描述，避免使用模糊的词 汇。
检查错误
在完成流程图后，检查是否有 错误或遗漏，确保流程图的准
确性。
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流程图应用场景
工作流程图
总结词
梳理工作流程，提高工作效率
总结词
方便人员招聘和调配
详细描述
组织结构流程图可以清晰地呈现企业或组织的组织结构 和人员配置情况，有助于人员招聘和调配工作的开展。
总结词
为绩效评估提供参考依据
详细描述
组织结构流程图可以作为绩效评估的参考依据之一，通 过对各个岗位的工作内容和职责进行梳理，制定相应的 绩效评估指标和标准。
图文转换之流程图
实例四：工作流程图
输入 处理过程
输出 流程图示例
工作任务、资源等。
任务分配、工作流程安排等。
工作成果、工作报告等。 开始节点、任务分配模块、工作流程安排模块、工作成果输出
模块、工作报告生成模块、结束节点等。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
设计流程图的布局和结构
选择合适的布局
根据流程的复杂程度和展示需求，选择合适的布局，如水平布局、 垂直布局或组织结构图等。
设计流程图的节点
根据流程的步骤和环节，设计出相应的节点，并确定节点之间的逻 辑关系。
确定流程图的层次结构
根据流程的层次和顺序，确定流程图的层次结构，确保流程图的清 晰易懂。
绘制流程图的各个节点和连接线
流程图符号
结束符号
表示流程的结束，通常用一个 矩形表示。
流程线
表示流程的顺序和流向，通常 用箭头表示。
起始符号
表示流程的开始，通常用一个 椭圆表示。
判断符号
表示需要进行判断的节点，通 常用一个菱形表示。
文字标注
对流程图中的符号进行说明和 解释，通常用宋体或黑体表示。
流程图箭头
指向线
箭头指向下一个流程步骤，表 示流程的顺序和流向。
流程图的应用场景
工作流程设计
问题分析与解决
用于描述和设计各种工作流程，如生 产流程、业务流程、项目管理流程等。
通过绘制流程图，有助于对问题进行 深入分析，理清思路，找到解决方案。
算法描述
用于描述计算机程序或算法的执行过 程，帮助程序员理解和优化代码。
流程图的绘制工具
Microsoft Visio
分析流程图的性能和瓶颈
评估流程图的效率
问题与故障处理流程图
对外信息发布人由业务运营中心马立娜担任。
5）故障管理人
负责管理故障管理流程，更新流程文档，监督流程的执行。
对所有故障进行统一管理；符合故障标准的，督促故障报告的提交。
负责对故障报告/督办单进行审核，保证故障报告/督办单的质量。
依据故障的影响及复杂程度，要求故障处理牵头人召开故障分享会或故障分
NGBOSS3.0
1、相关概念
标准时，问题即形成故障（或突发事件）。
至故障分派员。
对于发生的故障，心50000号值班班长及运维组人员担当。
2）故障分派员
接收故障上报人的报障邮件和报障电话通知。
根据故障情况，以邮件及电话方式指定故障处理牵头人。
负责故障处理完成后，整理并填写故障分析报告，并按时提交。
总结及优化类似故障的处理步骤，为后续故障处理提供依据 。
根据故障管理员的要求组织故障分析会、故障分享会，对故障进行总结分
析。
故障处理牵头人由运维组/值班组人员担任。
4）对外信息发布人
负责接收来自业务管理部门的统一报障。
负责牵头拟定对业务部门的回复口径（重大问题报领导决策）。
根据故障牵头人要求，协助故障牵头处理人进行故障处理，跟进处理步骤，
监督执行。
故障分派员由值班组人员担任 。
3）故障处理牵头人
牵头处理故障分派员分派的故障 。
指派故障涉及的各部分人员协助进行故障处理，如有必要，可要求相关人员
现场支持。
跟踪整个故障处理过程，做好记录，评估各步骤的完成情况。
组织BMCC相关人员和相关厂商人员进行故障处理方案的制定，掌控整个过
程。
监督故障处理各重要步骤的执行，做好资源调度，在异常问题及时升级至相 关领导，协助完成资源调配。
质量管理体系过程流程图
持续改进的方法与工具
数据分析
通过收集和分析数 据，发现问题的根 本原因，为改进提 供依据和支持。
流程图
用图形的方式表示 一个过程或系统的 运作流程，有助于 理解和改进过程。
因果图
用于分析问题产生 的原因和影响，以 及寻找解决问题的 方案。
优先矩阵
用于确定改进机会 的优先级，以便更 好地分配资源和时 间。
质量管理体系与职业健康安全管理体系的 整合需要关注组织在生产过程中可能存在 的职业病危害因素和安全隐患，以及采取 必要的措施控制这些风险。
通过整合两个体系，组织可以更好 地保障员工的权益，提高员工的工 作积极性和生产效率。
与社会责任管理体系的整合
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社会责任管理体系关注组织在生产、 加工、运输、储存和销售等环节对社 会和环境的影响，以及采取必要的措 施承担相应的社会责任。
六西格玛
一种通过减少变异 和优化流程来提高 过程效率和效果的 工具。
持续改进的策略与措施
制定明确的改进目 标和计划
在实施改进之前，需要明确改进 的目标和计划，以确保改进的针 对性和有效性。
营造持续改进的文 化氛围
组织需要营造一种鼓励创新、试 验和学习的文化氛围，使员工积 极参与到持续改进的过程中来。
问题分析
对识别到的问题进行深入分析，找出问题 产生的原因和根本原因。
实施改进措施
将改进措施落实到具体的部门和人员，明 确责任和时间节点，确保改进措施的有效 实施。
制定改进措施
根据问题分析结果，制定相应的改进措施 ，包括制度修订、流程优化、教育培训等 。
质量审计流程图
制定审计计划
根据组织实际情况和质量管理需求， 制定年度审计计划，明确审计目标、 内容、时间安排等。
学习用示意图和流程图解释复杂问题
示意图和流程图的历史可以追溯到古代，如地图、作战图等。随 着技术的发展，示意图和流程图的制作工具和方法也在不断改进 和发展。
发展
随着计算机技术的普及，各种绘图软件和工具不断涌现，使得制 作示意图和流程图更加方便快捷。同时，随着信息爆炸和知识经 济的发展，示意图和流程图在各个领域的应用也越来越广泛。
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示意图的种类与制作
概念示意图
总结词
概念示意图用于表示抽象的概念、想 法或理论，帮助读者更好地理解复杂 的概念。
详细描述
概念示意图通常使用简单的图形、符 号和文本来说明概念之间的关系和层 次结构。它们可以清晰地呈现抽象的 概念，使读者更容易理解。
空间示意图
总结词
空间示意图用于表示空间关系和布局，帮助读者更好地理解 空间结构和位置。
组织结构示意图
总结词
组织结构示意图用于表示组织内部的 层级关系和职责分工。
详细描述
组织结构示意图通常使用图形符号和 层次结构来表示组织内部的层级关系 和职责分工。它们可以清晰地呈现组 织的结构和职责，使读者更容易理解 。
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流程图的种类与制作
流程图的基本元素
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01
03
矩形框
表示一个步骤或一个操作，描述具体内容。
3
优化产品设计
通过示意图和流程图，设计师可以更好地发现产 品设计中存在的问题和不足，进一步优化产品设 计。
06
示意图和流程图的局限性及改进方法
信息表达的局限性
细节表达不足
传统的示意图和流程图可能无法全面展示复 杂问题的所有细节，导致信息传达不完整。
抽象程度难以把握
示意图和流程图的抽象程度可能因人而异， 影响信息的准确理解。
“三重一大”决策 标准化流程图 20131017
总公司总部
主控 部门
议题责任部 门
流程图用途描述
主管领导 制定依据 适用范围 工作原则 决策管理目标
党组书记
决策 决议落实部门；议题提出部门；议题责任部门（企划部、财务部、资金 支持 等）；议题组织部门（党组办公室、董事会办公室、办公厅）；监督部 部门 、监察部）；投资、薪酬、标准等专业委员会；决策机构。
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会前 沟通
决策机构 公司董事会、董常会研究“三重一 成员进行 大”事项前，应事先与党组沟通， 《议题发 会前沟通 听取公司党组意见。进入董事会、 出登记记 董常会的公司党组成员应贯彻公司 。 录》 党组的意见和决定。
集体 决策
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凡属“三重一大”事项。不得以个 别征求意见等方式决策，应集体讨 论决定。必须有三分之二以上决策 机构成员到会方能够召开；要充分 讨论并分别发表意见，主要负责人 决策组织 应最后发表结论性意见；在充分发 对决策议 表意见的基础上，对要表决的“三 题逐一进 《集体决 重一大”事项，应进行表决，以赞 行集体讨 策会议记 成票超过法定票数为通过，不得委 论与集体 录》 托他人代为投票，也不另行投票； 决策，形 多项决策应逐项研究决定，与决策 成决议。 有利害关系人员必须回避；会议决 定的事项、过程、参与人及其意见 、结论等内容，要形成完整、详细 的记录，与会人员最终在会议记录 上签名。
“三重一大”决策制度的意见》(中办发[2010]第17号) 理 想为指导，深入贯彻落实科学发展观，坚持集体决策原则,群众参与、专家咨询和集体决策相结合的决策
分发扬民主，广泛听取意见，保证决策民主性；遵守国家法律法规、党内法规和有关政策，保证决策合
工作方法
K
收集纸质版和电子版议案材料、会议议案提交 单，依据各部门所报材料登记议题、提案信 息；依据议题登记信息，编写集体决策会议通 知，并以纸质版，或者电子邮件传递会议通知 与议题材料给决策机构各成员。