柔性绩效评价指标体系浅析

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企业绩效评价体系浅析

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企业绩效评价体系浅析
岳长晖中共夏津县委党校２２０５６０
施平衡记分的关键因素。的数据计算的有关财务比率。其财务指标主要有：利润指标、投资报酬率、销售收入、现金流量、营运能力指标、盈利能力指标、偿债能力指标等。采用财务指标模式评价，可以反映企业经营状况和管理层的经营成效。执行统一的规范获取数据，最大限度的减少数据的人为调整，但单纯的财务指标不能反映一些十分重要但无法用会计数字表示的企业经营活动情况。过度注重财务指标，容易导致企业当局的机会主义和短期行为。２、价值评价模式．股东财富最大化是价值评价模式的核心内容，是他的导向。价值评价模式站在股东的角度来评价企业的业绩，能够有效的将企业战略与日常业务决策联系在一起，最终为股东创造财富。尽管价值评价模式试图建立一种优于财务评价模式的业绩评价体系。但是他的评价指标主要还是通过对财务数据的调整计算出来的货币量指标。由于经济增加值指标评价的单性，价值评价模式无法控制企业的日常业务流程。由于经济增加值指标的可调整性，无法解释企业内的成长性机会，即经济增加值在计算中对会计信息进行了调整，这些调整可能去掉了企业经营者用来向市场传递企业未来发展机会的信息。３平衡评价模式平衡评价模式以战略目标为导向，统等企业营销、生产、研发、财务、人力资源等部门之间的协调统一，通过指标问的平衡关系以及战略指标和关键指标的选取，来体现出企业不同利益相关者的期望，从而实现企业价值最大化的目标。平衡模式中，比较有代表性的，并引起广泛关注的是平衡记分卡。平衡记分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部之间的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面，所以能反映组织综合经营状况，利于企业长期发展。明细的战略是制约许多企业成功实

基于柔性团队管理视角下绩效考核机制研究

基于柔性团队管理视角下绩效考核机制研究作者：曹爽

来源：《科学与财富》2020年第34期

摘要：随着时代的进一步发展，当前世界经济呈现全球化的趋势，为了适应时代的发展，企业在进行绩效考核相关工作的过程当中必须要采取科学合理的方式方法由过去的刚性向柔向进行转变。柔性管理的相关理念当中，有一项非常重要的内容是以人为本，这项思想和中国传统的思想文化不谋而合。本文对我国电力企业绩效考核中存在的一些问题进行了全面的分析，并且密切的结合柔性管理的一些理论，对电力企业柔性绩效考核提出了一些可行的建议。

关键词：柔性;团队管理视角;绩效考核;机制

0引言

绩效考核对于我国企业的发展有着非常重要的意义，是各大企业在绩效管理相关工作进行过程当中不可或缺的重要组成部分之一。当前国内的一些企业绩效考核方法大多数都是由西方国家所创建的，在实际应用的过程当中有着非常明显的科学、理性的刚性特征。然而，在我国，以儒、道文化为代表的民族文化更加注重努力以及感性，显示出了柔性的特征。相对于其他国家而言，我国的现代企业绩效考核理论和实践依然处于摸索阶段，而且由于不同国家所具有的文化差异，一些西方的绩效考核方法在我国并不适用。因此在各大企业不断吸收学习西方科学高效的现代企业绩效考核方法以及经验的过程当中，要不断结合我国传统文化的背景以及思想意识，把以人为本的柔性管理应用到企业绩效考核相关工作当中，从而使其更加符合我国电力企业的实际情况，使得绩效考核的作用能够更好的发挥出来，促进我国电力企业能够持续不断的向前发展。

1相关理论

1.1柔性管理

绩效评价指标体系设计与优化

绩效评价是现代管理中的重要环节，可以帮助企业了解员工的工作表现并激励他们提升工作效率。一个科学合理的绩效评价指标体系可以为企业提供有效的数据支持，帮助企业管理者更好地制定目标、管理团队、激励员工。本文将从绩效评价指标的选择、指标设置的合理性和优化等方面进行讨论。

一、绩效评价指标的选择

在绩效评价指标的选择上，企业需要充分考虑企业的战略目标和核心价值观。绩效评价指标应能反映企业战略目标的完成程度，并与企业的核心价值观相一致。同时，绩效评价指标应具有可操作性和可测量性。具体来说，绩效评价指标应该能够观察到员工的行为和工作结果，并能够通过数据进行量化分析。只有这样，才能确保绩效评价的客观性和公正性。

二、指标设置的合理性

指标设置的合理性是绩效评价指标体系设计中的重要一环。在设置绩效评价指标时，应遵循以下原则：

1.全面性：绩效评价指标体系应该能够全面覆盖员工的工作表现。“均衡计分卡”是一种常用的方法，它将绩效评价指标划分为财务、顾客、内部流程和学习与成长四个维度，以确保对企业的全面评价。

2.可比性：不同员工的工作职责和贡献可能存在差异，因此绩效评价指标应能够提供可比性。可以通过将指标标准化或加权处理，以保证不同员工之间的公平性和可比性。

3.可操作性：绩效评价指标应该能够被员工所理解和接受，并能够通过员工的行为和工作结果进行观察和测量。此外，指标应容易操作且操作成本较低。

三、绩效评价指标体系的优化

绩效评价指标体系的优化是一个持续的过程。在实施绩效评价指标体系之后，企业应根据实际情况进行调整和优化。以下是一些常用的优化方法：

柔性油料保障链管理绩效评价指标体系研究

［中圈分类号］２４Ｅ３
［文献标识码］Ａ
［文章编号］０５１２２１）３Ｏ７０１０ — ５Ｘ（００１一１４— ４
ＴｈｅＩｅｙｔｍｆＰｅｆｒａｎｅＥｖｌａｉｆＦｌｘｂｅＰＯＬｐｐｔＣｈａｎＭａｇｍｅｎｄｘＳｓｅｏｒｏｍｃａｕｔｏｎｏｅｉｌＳｕｏｒｉｎａｅｎｔ
ｔｎａｄｆｎｔｎｆｔｅｔｏｌｖｌｄｃｓａｄｔｅｒｉｔｒｅａｉｎｈｐｉｎｕｃｉｓｏｈｗｅｅｓｏｉｉｅｎｈｉｎｅｒｌｔｓｉ．ｏｏｆｎｏＫｅｗｏｄｙｒｓ：ｍｉｔｒｌａｙ；ＰＯＬｓｐｏｔｕｐｒｈｉｉｕｐｒ；ｓｐｏｃａｎ；ｉｄｘｓｓｅｔｎｅｙｔｍ
ＡｂｔａｔＴｅｐｐｒｒｆｔｄｃｓｈｂｅｔｅｏｅｉｌＰＬｓｐｏｔｈｉｍａａｅｅｔｈｎｅｐｕｄｅｔｇｔｆｔｐｒｒａｃｓ＿：ｈａｅｉｌｉｒｕｅｅｏｊｃｖｓｆｘｂｅＯｕｐｒｃａｎｎｇｍｎ．ｔｘｏｎｓｈｒｅｓｅｏｍｎｅｌｃｂｅｙｎｏｔｉｆｌｅｔａｏｉｆ

绩效评价指标体系的设计

客户维度
与非财务指标中的客户满意度相对应，衡量企业在市场竞争中的地位和优势、产品和服务质量。
学习与成长维度
与非财务指标中的员工满意度相对应，衡量企业的员工培训、职业发展、团队建设和企业文化等。
04
绩效评价的实施与监控
数据收集与整理
确定数据来源
明确绩效评价所需的数据来源，包括内部和外部数据，确保数据的准确性和可靠性。
数据采集方法
根据数据来源和类型，选择合适的数据采集方法，如问卷调查、实地观察、财务报告等。
数据整理与分类
对收集到的数据进行整理、分类和筛选，确保数据的完整性和一致性。
绩效评价过程
1 2 3
确定评价标准
根据组织目标和员工岗位职责，制定具体的绩效评价标准，确保评价的客观性和公正性。
评价方法选择
可操作性
总结词
确保绩效评价指标具有明确的定义、可衡量的标准和易于操作的特点。
详细描述
在设计绩效评价指标时，要充分考虑其在实践中的可操作性。指标应具有明确的定义，以便员工理解其含义；应具备可衡量的标准，以便对员工的绩效进行客观评估；应简单易行，避免过于复杂或难以操作，以确保评价过程的效率和准确性。
案例三：某制造企业的绩效改进计划
总结词：某制造企业针对现有绩效评价指标体系的不足，制定了一套绩效改进计划，通过优化指标设置和加强执行力度，提升了企业整体绩效。

柔性组织下的建筑企业绩效考核研究

作者：陈亚莉

来源：《新经济》 2016年第22期

福建建工集团总公司陈亚莉

摘要：为适应现今复杂多变的环境，学者提出了一个“柔性组织”的概念，这个概念具有

相当大的灵活性和变通性；而企业绩效考核是针对于企业、组织和员工的一种评估手段，研究

方法较成熟，种类也丰富多样；此篇文章基于建筑企业工程项目之间差异化明显、人员流动性大、成本可控性弱等行业特征，引入价值链理论和柔性组织理论，对其绩效考核进行研究，希

望能通过对柔性组织下的绩效考核的研究，来到达提高建筑企业竞争力的效果。

关键词：柔性组织绩效考核价值链分析过程控制

1、引言

柔性组织，是在新的竞争环境中演变出来的一种新型组织，相较于传统的以公司、部门、

科室为单位的固有组织而言，柔性组织是能够更好的适应新的生产、方案、工程项目等特定事

务要求的组织，与传统组织相比，柔性组织更具灵活变通性和适应性。绩效考核，是一种企业

管理的手段，一般来说是通过运用特定指标或者说标准来对员工的行为或者能力来进行一个全

方位的评估以及考核，再通过评估考核得出的结果，纠正员工的错误行为，引导员工行为朝着

更加利于企业愿景和目标的方向发展，平常运用的考核方法主要有以下几种：平衡计分卡（BalancedScoreCard）、关键绩效指标法（KeyPerformanceIndicator）和360度考核法。伴

随企业内外部环境的变化，引出了柔性组织这个概念，虽然“柔性组织”目前尚无统一的定义，但有一种定位被众多学者普遍接受——“与动态竞争条件相适应的具有不断适应环境和自我调

关于现代企业人力资源柔性及组织绩效的作用研究

摘要：企业系统的领导管理层需要适时快速地转变既有陈旧的人力资源管理与组织绩效的运营理念，侧重确立基于人力资源柔性价值释放与组织绩效统筹管理相互适配的全新方针，合理有效地改进升级现有的人力资源招聘、组织、培训机制，进一步拓宽扩展组织绩效运营机制的方法途径。

关键字：人力资源；柔性价值；企业绩效；途径举措

一、人力资源柔性价值适配调节企业架构的产业效用

所谓人力资源的柔性是指人力群体所具备的有别于物质资源、信息资源的自然人的能动性，人力资源的柔性管理则是在基于探究、把握人力群体的心理思维与行为模式的基本前提下，通过人性化的途径手段将领导决策层的理念诉求合理灵活地释放传播，促使人力群体自主性、纵深式、长效化地进行工作情绪良性调节、业务实践改进以及综合素质提升。人力资源柔性管理的特征优势在于摆脱了权力支配层的意志理念的强行束缚，侧重激发、挖掘、释放人力群体的人性价值、工作热情、探究欲望等等，在平等、公开、民主的整体氛围下实现人力群体的内在潜力，最终有力助推企业系统人力运作的协调高效。

二、人力资源管理与组织绩效的阶段现状以及突出瓶颈

1.组织绩效综合执行实效较低，专业适配人才匮乏

大部分绩效管理从业人员也都是从企业系统的基层间接转移、转行而来的工作人员，这一群体并不具备规范系统的组织绩效管理运

营的知识素养、稳定切实的实践锻炼，大多都是凭借在原行业所积累的片面细碎的考核技巧、管理经验进行组织绩效的摸索、试验。这就加剧了现阶段企业系统组织绩效统筹管理的人才培养、适配、管理的难度系数，也一定程度上制约了整个企业系统产业机器的运转效率。

浅议我国企业绩效评价指标体系

刘庆杰
浦东科技金融服务有限公司２２３００１
的计分方法分为基本指标计分方法、正指修标计分方法、议指标计分方法和定量与定评性结合计分方法。而企业效绩评价的基础数据主要来源于企业提供的评价年度跨系决算报表等资料，了确保基础数据的真实、完为整、合理，修订本还规定：在具体评价前必须对评价基础数据进行核实，有关数据的对口径进行确认。评价结果上，订本规定在修以评价得分和评价类型加评价级别表示并据此编制评价报告。这个法规体现了科学陛、规范ｌ生和公正性，在会计实践中发挥了重要的作用。但是随着我国社会经济的不断发展和企业绩效评价理论方法的不断革新，也不可避免的表现出了它的不足之处：（）没有对企业员工的研究开发能力和创一新能力的评价在知识经济时代，大量成功企业的实
浅议我国企业
足而产生的，所以在进行企业绩效评价时要将该部分考虑进去。
绩效评价指标体系
白雪云南民族大学６Ｏ３０１５
二对我国现存企业绩效评价体系存在问题的解决构想
随着市场经济体制的发展和完善，国家为企业创造出了一个既宽松、自由又有规可循的市场氛围，在这种环境下，业开展企绩效评价，是建立企业激励和约束机制、自我评价、自我提高，发挥政府的监管职能的需要。但是，现行企业绩效评价体系在实践中存在着尚待改进的诸多问题。（）增加以员工素质为基础的研究开发能一力和创新能力评价指标现今社会，高新科技日新月异，新技术、新能源、新产品层出不穷，知识取代了资本要素成为最核心的生产要素，因此，以高科技知识为基石立足于开发新产品、新创新技术才是企业在高度竞争中的常胜法宝。而在这其中，人是知识的载体，人力资源在企业要素中的地位已大大提高，企业的经营只有依靠人力资源，分发挥员工的能动性充和智力，大力提高企业的研究开发新产品能力和创新能力才能保持竞争优势，才能实现企业价值的最大化。研究开发能力和创新能力可以有以下４中评价指标来反映：１、员工素质；、员工２创新能力；、员工教育投入；、技术投入。３４１员工素质。反映员工素质的具体指、标主要有：员工的受教育程度、员工的工作经验、技术人员比例和员工的平均年龄员工的受教育程度可分为研究生以上，本科，大专以下３个等级员工的工作经验可以通过其从事该工作的年限来反映技术人员比例＝具有专业技术本领的人数／员工总人数＊０％１０员工的平均年龄＝全体员工年龄总和／员工总人数２员工创新能力。反映员工创新能力、的具体指标可以包括：市场中的新产品比重、新产品创新率、新产品创新量新产品创新率＝通过试验的新产品数目／投入开发的新产品数目＊０％１０新产品创新数量＝通过试验的新产品数量新产品比重＝新产品销售额／全部产品销售额十０％１０３、员工教育投入。员工教育投入可以通过以下指标反映员工教育投入＝年员工招聘、训等每培费用／销售收入＊０％１０４、技术投入。反映技术投入水平的具体指标主要有３，项即：技术资金投入强度、技术人员强度和非技术投入强度。技术资金

企业绩效评价指标体系分析

一、我国现行的企业绩效评价指标体系

（一）、财务绩效评价指标。财务绩效评价是对财务活动的效果做出准确评判，更加系统的揭示企业的财务状况，以进一步改进操作流程，提高工作效率。企业绩效评价是涵盖了财务绩效对企业进行的综合评价。企业绩效评价首先从影响企业资产运营的各项指标进行企业经营水平的综合分析；二是对企业偿债能力的各项指标进行企业信用状况的综合分析；三是对企业盈利及资本营运状况对企业进行基本经营能力的综合分析。

1、营运能力评价。企业营运能力主要是指企业资本循环的能力，它是评价企业财务绩效的一个重要方面。企业资产的营运能力直接关系到企业的偿债能力和获利能力。对企业营运能力的评价是通过各项资产的周转率来实现的。具体评价指标有存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率等。

2、偿债能力评价。偿债能力是指企业偿还各种到期债务的能力。它是反映企业财务状况和经营能力的重要标志，是评价企业财务绩效的一个重要方面，通过这方面的评价与分析可以揭示企业的财务风险。具体的评价指标有营运资本流动比率、速动比率、现金比率、资产负债率等。

3、获利能力评价。获利能力是指企业赚取净收益及净利润的能力。由于利润是企业经营的最终结果，获取利润是企业存在的重要目标。企业经营业务获利能力是评价企业获利能力的一个重要方面。企业经营业务获利能力评价通常采用销售毛利率、营业利润率和销售净利率等指标来进行。

（二）、非财务绩效评价指标。企业绩效评价中，由于财务指标本身存在局限性：第一，财务指标大多以会计数据为基础，会计数据在反映企业真实经营活动过程中存在的那些不足均会带入财务指标中；第二，大多数财务指标都偏重于企业过去经营成果的财务衡量；第三，环境的不确定性，市场瞬息万变以及经营活动的复杂性，使得企业绩效评价中不可计量的、不确定的因素越来越多，经营行为和企业价值之间的关系也越来越复杂，单纯的财务指标评价难以涵盖企业经营的各个方面。

战略柔性对企业绩效的影响研究——基于动态能力的调节作用

战略柔性对企业绩效的影响研究——基于动态能力的调

节作用

战略柔性对企业绩效的影响研究——基于动态能力的调节作用

摘要：

近年来，企业面临着日益复杂和不确定的市场环境，提高竞争力成为企业生存和发展的关键。在这种情况下，许多企业开始重视灵活性和适应性，采取战略柔性以应对快速变化的市场。本文旨在通过对战略柔性与企业绩效的关系进行深入研究，了解战略柔性对企业绩效的影响，并探讨动态能力在其中的调节作用。

关键词：战略柔性、企业绩效、动态能力、市场环境、竞争力

第一章：引言

1.1 研究背景和意义

1.2 研究目的和内容

1.3 研究方法和结构

第二章：文献综述

2.1 战略柔性的定义和含义

2.2 企业绩效的概念和衡量指标

2.3 动态能力在战略柔性与企业绩效关系中的作用

第三章：战略柔性对企业绩效的影响

3.1 战略柔性对企业运营绩效的影响

3.2 战略柔性对企业创新绩效的影响

3.3 战略柔性对企业竞争绩效的影响

第四章：动态能力的调节作用

4.1 动态能力对战略柔性与企业运营绩效关系的调节作用

4.2 动态能力对战略柔性与企业创新绩效关系的调节作用

4.3 动态能力对战略柔性与企业竞争绩效关系的调节作用

第五章：实证研究

5.1 研究样本的选择和数据收集

5.2 可行性研究模型的构建

5.3 结果分析与讨论

第六章：结论与启示

6.1 研究结论

6.2 战略柔性对企业绩效的启示和建议

第七章：研究局限与展望

7.1 研究局限

7.2 后续研究展望

结论：

通过对战略柔性与企业绩效的关系进行深入研究，本研究发现战略柔性对企业绩效具有显著的正向影响。同时，动态能力在战略柔性与企业绩效关系中起到重要的调节作用。在不确定和竞争激烈的市场环境下，企业应积极采取战略柔性策略，并加强动态能力的培养与提升，以更好地适应市场变化，提高企业竞争力和绩效。

供应链柔性综合评价体系研究

划、教练与模拟、辅助决策等方面得到了普遍的应用，取得了明显的经济效益和社会效益。
１ａｔ，ｅｒｅＷｅｎｌ．ｐｉＭ］张靖，蒋传随着西部现代化建设速度的加快，我国西部资源与环［］ＲｌｈＭＳａｒＧｏｇＲｙｏｄ信息系统原理［．
境正在发生显著的变化，尤其西部城市面貌更是日新月异。面对日益增多的信息、越来越快的更新速度以及新老技术管理人员的交替，西部城市许多行业领域．自来水如管网、煤气管网、电力电信设施的管理等都面临着非常大
５｜ＣＮ６ＨＩＡＭＡＮＧＭＥＡＥＮＴＩＦＲＮＯＭＡＴＯＮＺＩＮＩＩＡＴＯ
海等译．６版．京：械工业出版社，０５第北机２０．［宋现锋．ｗ的空间数据发布［］地理信息科学，９８（）２］ｗｗＪ．１９，１．［郭秋英．当前ＧＳ发展的几个特点［］测验通报，９８（）３］ＩＪ．１９，５．［４］黄幼才，文宝，宗华．Ｉ刘李ＧＳ空间数据误差分析和处理［．Ｍ】北京：国地质大学出版社．９５中１９．
供应链柔性综合评价体系研究

高新技术企业研发人员的柔性考评体系的研究

传统考核方式对高新技术企业研发人员的局限性绩效考评是组织依照预先确定的标准和一定的考评程序，运用科学的方法、按照考评的内容和标准对考评对象的工作能力、工作业绩进行定期或不定期的考评。对员工进行绩效考评可以判断他们是否称职、检查企业管理各项政策是否有所失误。传统的绩效考评主要是从 “ 德、能、勤、绩 ”四个方面进行考核。然而对于高新技术企业这个市场竞争的主体而言，这套考评内容体系也有很多的不足，无法有效适应企业参与激烈市场竞争的需要，更无法与高新技术企业员工，尤其研发人员的特性要求相匹配，忽视了研发人员的特点，导致了研发人员流失率高、工作积极性不高等不良现象的产生。研发人员作为高新技术企业核心竞争力的重要组成部分，对其绩效进行科学有效地评价，有利于增强高新技术企业的核心竞争力，因此，构建一套适合高新企业发展的符合研发人员特点的柔性化考评体系具有一定的意义。二、柔性考评体系建立的基础 “ 柔性 ”一词在词典中被解释为柔韧的、灵活的，能适应新环境的、可通融的。柔性管理是以人为中心的人性化管理，是在研究人的心理和行为规律的基础上，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造性等。柔性考评体系应建立在柔性管理的基础之上。高新技术企业是以知识型员工为主的组织，更需要柔性化的管理方式以激发员工的内在动力。而柔性化的考评体系更需要与之相配的柔性管理为基础的绩效管理方式。马斯洛的需求层次理论将人的需求分为五个层次，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。高新技术企业研发人员最主要的需求是自我实现的需求。同时高新技术企业研发人员的工作又具有创造性、工作过程难于控制、工作成果难以评价。以柔性管理为基础的绩效管理恰好适用于对需求层次较高的、工作内容难以评价、控制和管理的员工的绩效管理。以柔性管理为基础的绩效管理应注意柔性的目标设置、柔性的考核档次以及柔性的结果应用等。目标的设置对绩效考评的效果起着基础性的作用，在设置目标时应采取两级甚至三级目标制，拉开设置区间，对应不同

企业绩效评价指标体系研究

企业绩效评价是一项重要的管理活动，其目的是确定企业内部结构，衡量绩效水平，以及引导主管和员工的行为，以实现企业的价值和目标。企业绩效评价是一项复杂的系统工程，它涉及企业的人力资源开发、组织变革、知识管理等多领域内容，它的实施需要依据企业的实际情况量身定制一套完善的指标体系。

企业绩效评价指标体系的研究必须结合企业的特点进行，不同企业所构建的指标体系具有显著的区别，并且指标体系可能会随着企业性质和发展阶段的不同而发生变化。一个良好的企业绩效评价指标体系既要有灵活性，又能够体现企业绩效水平，这就要求在指标体系设计中考虑到企业现有的绩效指标、实际应用需要和合理的指标体系结构。

首先，在构建企业绩效评价指标体系的过程中，要考虑的是企业的经营策略，目的是建立企业的运行模式，从而确定绩效评价指标体系的主要组成部分，以及指标的重点关注和管理方向。根据不同的企业的经营策略，可以将企业绩效评价指标体系分为五大类：产品绩效评估指标、市场竞争绩效评估指标、运营绩效评估指标、员工绩效评估指标和客户满意度绩效评估指标。这些指标可以为企业提供全面而准确的绩效监控，从而帮助企业调整经营策略、规划发展战略，提高企业的长期绩效。

其次，在构建企业绩效评价指标体系的过程中，要充分考虑绩效指标的可用性、可靠性和精确性。企业绩效评价指标体系所用指标是

企业绩效评估中不可或缺的部分，注重指标的可用性和可靠性，能够有效避免指标体系设计中拟建立的指标无法真实反映企业绩效水平。另外，在确定企业绩效评估指标体系的指标精度时，也应当从企业的商业实践视角出发，结合企业的绩效控制工具，力求指标的精确可用。

深度解析供应链柔性评价体系模板

深度解析供应链柔性评价体系

一、何谓供应链柔性?

供应链管理的盛行, 给管理者提出的最大难题就是: ”我该如何掌控这条看不见但有确实存在的供应链呢? 我又改如何设计其绩效评价指标呢? ”。与单个企业不同, 合适的供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营情况, 以及上下节点企业之间的运营关系。对此, 国外学者提出了供应(可靠性,提前期)、转换(过程可靠性,加工时间,计划完成情况)、交运(完好订单完成率、补充提前期、运输天数)和需求管理(供应链总库存成本,总周转时间)等四类指标; 供应链研究的权威机构PRTM提出了度量供应链绩效的11项指标:交货情况、订货满足情况、完美的订货满足情况、供应链响应时间、生产柔性、总物流管理成本、附加价值生产率、担保成本、现金流周转时间、供应周转的库存天数和资产周转率; 而华中理工大学的马士华教授则从三个方面进行考虑, 即内部绩效度量、外部绩效度量、供应链综合绩效度量。

然而, 在立足区分供应链与单个企业的不同之处考虑这些绩效指标之外, 环境变化和不确定性同样是供应链不可脱离的生存土壤, 正如战略管理学家Ansoff 在评价企业的”柔性”时指出:企业要适应环境,一个很重要

的方面就是能够对所处的环境以及未来的变化趋势有所认识,特别是对环境中不确定事件的分析和应付能力尤为重要。因此类似IBM需要”on demand”的产品和服务, 供应链也应当具备一定的柔性,而来源于供应商、制造商和顾客三方面的不确定性更强调了供应链柔性度应当成为新的供应链绩效评价指标。

绩效评价指标体系的构建与应用案例研究

绩效评价是对个人、团队或组织工作绩效的评估和分析，是现代管理中不可或

缺的一环。一个有效的绩效评价指标体系可以帮助企业确定目标、提高绩效、优化资源配置。本文将探讨绩效评价指标体系的构建与应用，并通过一个实际案例研究加以说明。

为了构建一个科学、全面的绩效评价指标体系，需要综合考虑企业的目标、价

值观、战略规划以及所处行业的特点。首先，企业的目标应该是具体、可操作、可量化的。例如，一个制造企业的目标可以是提高产品质量，降低生产成本，提高客户满意度等。其次，企业的价值观对于绩效评价指标的构建也起到了重要的指导作用。价值观是企业文化和道德规范的体现，可以引导员工的行为和态度。例如，一个以客户至上为价值观的企业，可以将客户满意度纳入绩效评价指标体系中。最后，考虑到行业的特点，企业应该以行业标准和最佳实践为参考，确定适合自己的绩效评价指标。

一个典型的绩效评价指标体系可以包括以下几个方面: 业绩目标、质量和效率、员工发展、客户满意度、利润和财务状况等。业绩目标是企业所设定的具体目标，可以包括销售额、市场份额、产品质量指标等。质量和效率方面可以通过缺陷率、产品出货时间等指标来衡量。员工发展方面可以考虑员工培训参与度、晋升机会等指标。客户满意度可以通过调研问卷、投诉率等方式进行评估。最后，利润和财务状况方面可以考虑毛利润率、资产周转率等指标。

在实际应用中，一个绩效评价指标体系应该具备以下几个特点: 相对权衡、周

期性更新、透明公正和激励导向。首先，指标之间需要相互权衡。一个指标的改进可能对其他指标产生不利影响，因此需要综合考虑。例如，提高产品质量可能会增加成本，影响利润指标。其次，绩效评价指标体系应该定期更新，以适应企业内外部环境的变化。透明公正是确保评价结果可信度的重要保障，需要确保评价标准、

组织结构柔性化和企业管理柔性化问题

组织结构柔性化和企业管理柔性化问题研究

一、组织结构柔性化的特征及表现：

1、组织结构柔性化

柔性组织结构是相对于传统刚性组织结构而言，它指适应现代市场需求而产生的，结构简洁，反应灵敏、迅速，灵活多变，能适应现代化的高柔性的生产技术的组织结构。

2、满足市场需要、适用于柔性生产技术是柔性组织结构存在的前提条件。为满足这两个前提条件，柔性组织结构应具有以下特点：

第一，组织机构模块化。柔性组织结构都是按一定功能划分的模块式组织，某模块式组织一般都可完成一定生产任务。模块化组织机构都有十分标准化的接口，可以方便而快捷的与其它模块化了的组织机构重组。第二，组织层次减少。由于计算机及网络的使用，使信息传递、处理与决策都可以由计算机自动完成，高层领导可以通过网络与基层生产组织直接发生联系，许多中间管理层失去存在的必要，整个组织结构层次大大的减少，也就是实现“组织结构扁平化”。

第三，采用团队工作方式。组织内部模块化、单元化的组织机构可随时应市场需求而组成不同的新的组织，即临时团队。一个临时团队一般都有要完成一个完整的生产过程，包括产品的设计开发、生产计划及准备、生产控制以及产品的销售。值得注意的是，这些模块以前很少或基本不发生直接联系，彼此之间不够熟悉，因此需要做好织协调工作，以使他们在目前的团队中能够默契配合，快速而有效地完成任务。

第四，人员结构发生变化。柔性组织结构的层次少，管理幅度加宽，许多高层管理者甚至经常与基层生产人员发生直接联系，这就要求管理者应该在知晓管理知识技能的同时还需要懂得一定的生产技术。技术革新人员也应该懂得管理。因此柔性组织结构中的成员都应该是“一专多能”的。

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柔性绩效评价指标体系浅析

绩效对企业来说是至关重要的，是企业追求的终极目标。科学的绩效评价体系是调动和激发企业生产和创造更高绩效的一种不容忽视的动力。然而，由于目前评价指标体系不科学、不完善，使许多企业对绩效评价存在着认识上的偏差，评价工作大多流于形式。因此，分析企业绩效评价中存在的问题，探讨和构建科学合理的绩效评价指标体系，对开发企业资源，提高企业绩效都具有十分重要的意义。

一、绩效评价与战略柔性的界定

1、绩效评价的界定

要评价绩效，必须先对其进行界定，弄清楚它的确切内涵。Bate和Holton指出“绩效是一个多维建构、观察和测量的，角度不同其结果也不同。”从管理学的角度，绩效是企业期望的结果，是企业为实现其目标而展开在不同层面上的有效输出，包括企业经营效益水平和经营者业绩。企业经营效益水平主要表现在盈利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力等方面。

2、战略柔性的界定

（1）基于外部环境不确定性国内外许多学者都从企业外部的环境来特征来界定战略柔性，认为战略柔性是应对环境不确定性的能力，这种能力能帮助企业实现持续的高绩效，增强企业在动态环境中的竞争优势。从柔性的起源看，柔性和柔性战略备受关注的一个重要背景就是环境的不确定性，因此，战略柔性的界定的确首先与环境的不确定性有关。处于相对静态环境中的企业不确定因素较少，竞争优势的来源可能依然来自于规模、范围、成本等传统要素所带来的高效率；而不确定性较高的企业，则更加倚重于预测、多样化、快速反应和战略联盟，以增强战略柔性，应对可能出现的环境变化。在这个层面上，战略柔性的实质就是企业面对多变或不确定性环境的适应性或战略灵活性，企业要依据环境变化的程度，实现战略柔性与企业效率的平衡。

（2）基于企业内部系统可调整性当受到外部环境的变化或不确定事件的影响时，企业总是要作出各种反应来应对这些变化，从而势必通过对企业内部系统的调整和变革实现对资源的重新配臵。比如，企业在市场需求发生变化时，需要调整产品的品种结构或产量结构，而品种结构或产量结构的调整依赖于设备、技术、人力、组织等系统的调整。如果企业能够较为轻松地实现系统调整，实现产品品种、产量的变化，则具有较高的战略柔性；如果某些系统的调整成本太高，代价太大，资源重组就难以实现，企业就难以对变化作出相应的反应，这就意味着这些系统是缺乏柔性的。从这个层面上讲，战略柔性还应是企业内部系统所具有的属性特征，是企业在环境不确定条件下重新配臵和运用资源时系统所表现出来的在一定范围内的可调整、可变革性。

综上所述，从相互联系的两个方面来界定战略柔性，认为战略柔性是企业在面对大规模的、充满不确定性的、对企业绩效有重大影响的、快速的环境变化时的适应能力，是企业在环境不确定条件下重新配臵和运用资源时系统所表现出的在一定范围内的可调整和可变革性，其实质是增加企业在面临环境变化时的选择权，使企业在转变策略时能够付出较小的成本持续地实现优势绩效，获取竞争优势。

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二、国外绩效评价指标体系的发展

在不同的时期，根据企业生产经营特点以及所处的社会经济环境不同，企业的绩效评价与管理方法大不相同。从其产生发展历程看，西方企业绩效评价大致可以分为四个阶段：（1）19世纪以前的观察性绩效评价阶段。（2）20世纪初的统计性绩效评价阶段。（3）20世纪初至90年代的财务性绩效评价阶段。（4）20世纪90年代以后的战略性绩效评价。

三、国内绩效评价指标体系的发展

我国企业经营业绩评价系统多年来一直是一种以根据现行会计准则和会计制度计算的净利润指标为主。1992年，国家计委、国务院生产办、国家统计局联合下发了工业经济评价考核指标体系，包括6项指标。1993年颁布的“两则”、“两制”中，规定了8项财务评价指标。1995年，财政部发布了企业经济效益评价指标体系，包括10项指标。1997年，国家经贸委、国家计委、国家统计局又修改了原来的工业经济评价考核指标，由6项调整为7项。1999年，财政部、国家经贸委、人事部、国家计委联合颁布了企业绩效评价体系，包括8项基本指标、16项修正指标和8项评议指标共32项指标。2002年3月重新颁布了《企业绩效评价操作细则（修订）》，修订后的操作细则共28项指标，在评价方法的合理性、可操作性和适应性等方面有了较大提高，使企业绩效评价体系进一步趋于完善。

四、基于战略的的柔性绩效评价指标体系的建立

企业生命周期可以划分为三个阶段：创业期、发展期、成熟期，不同阶段的企业具有不同的特点，其评价目标也存在较大差异。因此，应结合企业所处的不同阶段，有侧重地选择相应的指标，实行不同的绩效评价指标和标准，使企业绩效的评价结果更加客观和有效。

企业在创业期的主要目标是摸索、创建一个可行的、有竞争能力的产品—市场战略，并生存下来。在这个阶段，创业者领导大家热情工作，具有活力，创造性和冒险精神。这时组织系统不完善，没有明确的职责分工，决策基本上是由创业者独立决定。不会有过多的会议要开，有事情大家只是很随意聚在一起商讨，没有会议室也没有正式的会议记录。创业者之间能够团结一致，凝聚力强。这时企业资本实力弱，盈利水平很低，但需要的现金却很多。产品/服务方面需要重大的创新。在成长期，企业的主要目标是发展壮大。企业盈利增长得很快，企业规模变大，就需要相关的制度，这时企业开始制定了一些规范的制度。经济增长使领导者们看到了希望，从而企业的组织活力、创造性和凝聚力不减。在成熟期，企业的目标是巩固和改进己有的地位。企业设立完整的组织部门，各种制度得以规范。创业者之间开始产生矛盾，组织系统凝聚力得到削弱。做决策也程序化，做决策的时间增长且规避风险。守成思想开始出现，企业创造力和冒险精神减退，组织活力显得不足。盈利水平达到高峰，增长速度很慢或是没有增长。资金足够，出现现金流的闲臵，开始对外投资，企业注意力集中在增加利润，提高效率。产品的范围比成长期阶段更宽一些，开始跨行业多元化发展。企业的形象得以树立。所以，具体绩效评价指标如下：财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况、发展能力状况、基础管理水平、整体服务水平、发展创新能力、经营发展战略等。

企业采用不同的战略，在设计战略导向的柔性绩效评价体系时也会采用不同的绩效评价指标体系。成本领先战略的核心是通过一系列具体政策的制定和应用从而在产业中赢得成本领先，以获得高于产业平均水平的收益。该战略要求企业积极建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度的减少研发、服务、推销等方面的成本费用。采取成本导向战略的企业更强调以成本为基础的绩效评价指标，因此绩效评价指标一般侧