柔性绩效评价指标体系浅析
柔性生产方法的实施与效果评估
柔性生产方法的实施与效果评估柔性生产方法是一种灵活的生产方法，可以根据市场需求和客户要求调整生产节奏和产量的生产模式。
它以人为中心，注重员工的参与和能力培养，同时减少生产过程中的浪费和不必要的工序，从而提高生产效率和产品质量。
在实施柔性生产方法之前，企业需要全面评估其适用性和效果。
首先，企业需要评估柔性生产方法是否符合其企业战略和目标。
柔性生产方法适用于市场需求波动较大的行业，以及产品种类繁多、定制化要求高的企业。
如果企业的产品需求相对稳定，生产方式相对规模化和标准化，那么柔性生产方法可能不适合。
其次，企业需要评估其现有的生产设备和技术是否支持柔性生产方法的实施。
柔性生产方法需要具备自动化程度高、调整方便快捷的设备和技术，以更好地适应市场需求和产品变化。
如果企业现有的生产设备和技术无法满足柔性生产的要求，那么企业可能需要进行相应的改造或投资。
第三，企业需要评估员工的能力和培训需求。
柔性生产方法强调员工的参与和团队合作，员工需要具备多种工艺和操作技能，以便在不同的生产情况下灵活调整生产流程和产量。
企业需要评估员工的现有技能水平，确定是否需要进行培训和提升。
实施柔性生产方法后，企业可以从多个方面评估其效果。
首先，可以评估生产效率的提升程度。
柔性生产方法可以通过减少不必要的工序和浪费，提高生产效率和产量。
企业可以比较柔性生产前后的产能和生产周期，评估生产效率的提升情况。
其次，可以评估产品质量的提高程度。
柔性生产方法可以通过减少人为错误和不必要的工序，提高产品的一致性和质量稳定性。
企业可以比较柔性生产前后的产品质量指标，如退货率和客户投诉率，评估产品质量的改善情况。
第三，可以评估员工参与度的提升程度。
柔性生产方法强调员工的参与和能力发展，可以提高员工的积极性和团队合作精神。
企业可以通过员工满意度调查和员工推荐率等指标，评估员工参与度的提升情况。
最后，可以评估企业的市场竞争力和客户满意度。
柔性生产方法可以更好地满足客户的个性化需求，提高企业的市场竞争力。
企业柔性战略绩效评价指标及方法研究
施放,王晨（浙江工业大学经贸管理学院，浙江杭州310032）企业柔性战略绩效评价指标及方法研究摘要：本文着重探讨了企业柔性战略绩效评价特别是柔性战略绩效评价指标体系的研究。
并在指标体系的基础上，应用AHP-模糊综合评价方法对柔性战略绩效进行评价。
关键词：柔性战略；绩效评价；指标体系；AHP-模糊综合评价法Abstract:In this paper,the author expounds the performance measurement of flexible strategy especially analyzs the indexes of the flexible strategy performance and integrates them into a system.The the AHP-Fuzzy Comprehensive Evaluation Method is used to ealuate the performance of the flexible strategy.Key words:Flexible strategy;performance measurement;index system;AHP-Fuzzy Comprehensie Evaluation Method 中图分类号：F123.16文献标识码：A文章编号：1671-8089（2010）09-0053-0320世纪90年代以来，全球化及科学技术的飞速发展，使得全球经济增长方式和经济结构等发生了一系列变化。
随着技术革新，全球化程度的不断深入以及各行业界限的逐渐模糊，一个动态竞争环境已经形成。
这种竞争环境具有高度的不确定性、复杂性、非均衡性，造成不断增加的战略不确定性。
这些都在迅速改变企业的战略竞争方式，如更注重全球化市场，缩短产品生命周期，加快创新，瞄准顾客需求多样化，即更注重可持续发展的竞争方式。
柔性油料保障链管理绩效评价指标体系研究
油料保障手段多样化 ， 在商业供应链中表现为建立 合作伙
伴关系 、 资源共享 、 激励 与约束机制和物流环节的柔性 ； 在军 队
内部保 障链 中表 现为筹措手段 、 运输手段 、 储存手段 、 供应补给 手段 的灵 活机动 ， 即选择生 产供应源 头的灵活性 、 选择 运输工
具 和运 输 路 径 的灵 活 性 、 存 方式 和补 充加 注 方 式 的 多 样 化 。 储
［ 中圈分类号］ ２４ Ｅ３
［ 文献标识码 ］ Ａ
［ 文章编号 ］０ ５ １２ ２ １ ）３ Ｏ ７ ０ １０ — ５ Ｘ（０ ０ １ 一 １４— ４
Ｔｈｅ Ｉ ｅ ｙ ｔ ｍ ｆ Ｐｅ ｆ ｒ ａｎ ｅ Ｅｖ ｌ ａ ｉ ｆＦｌ ｘ ｂ ｅ ＰＯＬ ｐｐ ｔＣｈａ ｎ Ｍ ａ ｇ ｍ ｅ ｎｄ ｘ Ｓ ｓｅ ｏ ｒ ｏ ｍ ｃ ａ ｕ ｔｏｎ ｏ ｅ ｉ ｌ Ｓｕ ｏｒ ｉ ｎａ ｅ ｎｔ
收利 用 等 以杜 绝 浪 费 等 含 义 。
２ 柔性 油料 保 障 链 管 理 绩 效 评价 的 目的
根 据 柔 性 油 料 保 障 链 管 理 的 目标 ， 施 柔 性 油 料保 障链 管 实 理 是 为 了 实 现 ： 队用 户 服 务 最 优 化 、 料 保 障 周 期 最 短 化 、 部 油 油 料 保 障 手 段 多 样 化 、 料 保 障链 总成 本最 小化 。 油
Ｃ ＨＥＮ Ｆｅ ，ＹＯＮＧ ｉ
—ｄ ｎ ｏｇ
（ ｔ Ｏｆ ｅｏ Ｐ ＬＭａａｅ ｅ ｔ ｏｉｉ ｎｉｅｒ ｇＵ ｉｅ ｉ ，Ｃ ｏ ｇｉｇ ０ ３ １ ｈｎ ） Ｓａ ｆｃ ｆ Ｏ ｎｇｍ ｎ，Ｌｇｓｃ Ｅ ｇｎｅ ｎ ｎｖｒ ｔ ｈ ｎｑｎ １１ ，Ｃ ｉａ ｆ ｉ ｔｓ ｉ ｓｙ ４
企业经营绩效柔性指标体系的构建
企业经营绩效柔性指标体系的构建作者：唐敏等来源：《管理观察》2013年第07期摘要：通过对衡量企业经营绩效指标体系的现状研究和对影响现代企业经营绩效的因素分析，提出并构建动静结合、相对完善的由财务、客户、技术创新、业务流程、发展潜力和社会环保等六个层面的指标体系共同组成的现代企业经营绩效衡量的柔性指标体系，更加真实、准确、科学地衡量企业的经营绩效。
对于现代企业管理者制定决策和政府部门实施宏观调控都具有现实的意义。
关键词：柔性指标体系构建经营绩效对现代企业经营绩效衡量指标的研究一直是管理学和经济学的研究重点。
目前，衡量企业经营绩效的指标均以财务指标为基础，这种指标体系一定程度上带有静止性、单一性和反映的被动性。
如果完全采用以财务指标体系来进行定量的评价，只是一种短期业绩的计量，会助长企业经营者急切近利和短期的投机行为。
同时，现代企业的发展水平与能力，同顾客与供应商的满意程度和支持态度、工艺与技术的不断革新、经营者与雇员的士气、企业对环境因素和未来不确定性的认知和利用水平等许多方面密切相关，而这些方面有很多是变化的，难以准确量化。
可见，仅以财务指标进行衡量的传统方法在现代企业的经营绩效衡量中就显得捉襟见肘，构建一个相对完善能客观衡量企业经营绩效的动态柔性指标体系具有重要的现实意义。
1.柔性经营绩效指标含义及特点1.1柔性经营绩效指标的含义绩效也称为效绩业绩成效等反映人类从事生产活动中的投入产出的成绩效益和效率。
Michel J.Lebas[1]指出：绩效是针对在特定约束下的公司及其环境提出的对导致其目标完成的成因模型进行的有效的开展和管理。
Bates[2]和Holton[3]指出：绩效是一多维建构测量因素；David Otley[4]认为绩效本身是模糊的术语而且不能简单的加以定义[3]。
今天我们认为绩效这个概念不仅包括有效性适应能力和反应灵敏度，同时也包含着生产率或者说生产效率。
因此，绩效显然不是一个简单意义上的概念。
高新技术企业研发人员的柔性考评体系的研究
绩效评价体系的指标体系设计
绩效评价体系的指标体系设计绩效评价是一个组织或个人对于目标完成情况的评估，并基于此提出改进措施的过程。
指标体系设计是绩效评价的重要环节，旨在确定评价所需的指标和量化方法，以便客观地度量绩效，并为决策和改进提供参考。
本文将探讨绩效评价体系的指标体系设计。
一、指标体系设计的重要性指标体系是绩效评价的基础，合理的指标体系设计可以提高评价的准确性和可靠性，为相关决策和改进提供科学依据。
指标体系设计需要满足以下要求：1. 指标的客观性：指标应该基于客观数据和事实，而不应该过于主观或难以量化。
只有这样，才能确保评价的公正和可靠。
2. 指标的相关性：指标应该与绩效目标直接相关，并能够准确反映绩效的变化。
如果指标与绩效目标存在较弱的相关性，那么评价的结果将失去参考价值。
3. 指标的可操作性：指标应该能够被测量和监控，并能够在实际操作中得到应用。
只有这样，才能及时发现问题并采取有效的改进措施。
二、指标体系设计的步骤1.明确绩效目标：首先，需要明确绩效评价的整体目标和具体要求。
例如，是评价组织的整体绩效还是某个部门或个人的绩效。
2.确定评价指标：根据明确的绩效目标，确定评价所需的指标。
指标可以分为结果指标和过程指标两类。
结果指标关注最终的绩效结果，如销售额、盈利能力等；过程指标关注实现绩效的具体过程，如工作效率、团队合作等。
3.量化指标：对每个指标进行量化，即确定评价指标的具体计算方法和标准。
量化指标可以是数量化的，如销售额、利润率等；也可以是质量化的，如客户满意度、员工反馈等。
4.制定评价体系：将确定的指标进行分类和组合，形成完整的评价体系。
评价体系可以按照绩效目标、指标类型或其他逻辑进行组织。
5.建立评价流程：制定评价的时间、频率和具体流程，确保评价能够按时进行，并能够及时反馈结果。
三、指标体系设计的注意事项1.充分参与：在指标体系设计过程中，需要充分听取相关利益相关者的意见和建议，确保指标的全面性和公正性。
2.考虑可行性：指标的选择和设计应考虑到组织的实际情况和资源限制，避免过于理想化或不可操作的指标。
制造系统柔性的评价方法
制造系统柔性的评价方法制造系统的柔性是指制造系统能够适应和处理各种变化、需求和挑战的能力。
评价柔性的方法很重要，因为它可以帮助制造企业了解其整体柔性水平，并为未来改进提供指导。
本文将介绍几种常见的制造系统柔性评价方法。
1.评价指标方法评价指标方法是一种定量化的评价柔性的方法。
可以通过制定一些适当的指标来衡量制造系统的柔性水平。
例如，生产能力指标（如生产能力利用率和生产线平衡度）、响应能力指标（如订单交货时间和交货准确率）、适应能力指标（如产品设计变更时间和可变性）等。
通过对这些指标进行定量评估，可以直观地了解制造系统的柔性水平，并对其进行比较和改进。
2.多指标综合评价方法多指标综合评价方法结合了多个指标对制造系统柔性进行评价。
这种方法通常使用加权平均值、层次分析法或熵权法等方法进行指标权重的确定，然后将各个指标加权求和得到最终的综合评分。
通过这种方法，可以综合考虑各个指标的重要性，从而更全面地评价制造系统柔性的水平。
3.模糊综合评价方法模糊综合评价方法是一种将模糊集理论应用于柔性评价的方法。
该方法通过建立模糊综合评价模型来评估制造系统的柔性水平。
模糊综合评价模型通常包括模糊集的建立、隶属函数的确定和模糊综合运算等步骤。
通过该方法，可以考虑到评价过程的不确定性和主观性，更全面地评估制造系统的柔性水平。
基于系统动力学的评价方法是一种将系统动力学理论应用于柔性评价的方法。
该方法通过建立制造系统的动力学模型，模拟和分析制造系统中各因素之间的相互作用和影响。
通过分析模型的行为和动态演变过程，可以评估制造系统的柔性水平。
这种方法能够更深入地理解制造系统的行为和性能，并为制造系统的改进提供指导。
综上所述，制造系统柔性的评价方法有多种选择。
评价指标方法、多指标综合评价方法、模糊综合评价方法和基于系统动力学的评价方法都是常见的方法。
不同的方法有其各自的优势和适用范围，制造企业可以根据自身需求和具体情况选择合适的方法，并结合实际情况进行评价和改进。
供应链柔性评价体系解析
深度解析供应链柔性评价体系一、何谓供应链柔性？供应链管理的盛行，给管理者提出的最大难题就是：“我该如何掌控这条看不见但有确实存在的供应链呢？我又改如何设计其绩效评价指标呢？”。
与单个企业不同，合适的供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营情况，以及上下节点企业之间的运营关系。
对此，国外学者提出了供应(可靠性,提前期)、转换(过程可靠性,加工时间,计划完成情况)、交运(完好订单完成率、补充提前期、运输天数)和需求管理(供应链总库存成本,总周转时间)等四类指标；供应链研究的权威机构PRTM提出了度量供应链绩效的11项指标:交货情况、订货满足情况、完美的订货满足情况、供应链响应时间、生产柔性、总物流管理成本、附加价值生产率、担保成本、现金流周转时间、供应周转的库存天数和资产周转率；而华中理工大学的马士华教授则从三个方面进行考虑，即内部绩效度量、外部绩效度量、供应链综合绩效度量。
然而，在立足区分供应链与单个企业的不同之处考虑这些绩效指标之外，环境变化和不确定性同样是供应链不可脱离的生存土壤，正如战略管理学家Ansoff 在评价企业的“柔性”时指出:企业要适应环境,一个很重要的方面就是能够对所处的环境以及未来的变化趋势有所认识,特别是对环境中不确定事件的分析和应付能力尤为重要。
因此类似IBM需要“on demand”的产品和服务，供应链也应当具备一定的柔性,而来源于供应商、制造商和顾客三方面的不确定性更强调了供应链柔性度应当成为新的供应链绩效评价指标。
Slack N于1987年首次提出了供应链柔性的概念。
他认为，供应链柔性指供应链指对顾客需求做出反映的能力。
之后，一大批国外学者开始把供应链柔性作为评价供应链绩效的一项重要指标。
Voudouri是较早提出把柔性作为供应链绩效评价指标的一个学者,Beamon在研究供应链的绩效评价时也认为柔性是指标体系中不可缺少的一个重要指标。
国内的马士华教授也指出，供应链柔性对于需方而言，代表了对未来变化的预期；对于供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估计。
浅析企业柔性绩效考核
浅析企业柔性绩效考核员工绩效考核一直是企业人力资源部门面临的难题。
为了有效区分员工的绩效差异，规范管理者的行为，企业往往会通过“下达硬指标”，来打破原有的“大锅饭”或“平均主义”观念，通过实行考核等级强制性比例分布，来冲击管理者乐于做老好人的传统惯性。
然而，这种硬性规定无疑是有明显负作用的，它会在无形中降低管理者在绩效管理上的自主性和应负的责任，从而把人力资源管理部门推入吃力不讨好、面对管理者和员工双重抱怨的困境。
因此，在企业自身管理基础薄弱、缺乏绩效管理经验的情况下，采用柔性化的绩效管理可以让企业更好地突破上述的困境。
1.柔性目标设置。
泽亚管理咨询认为，当前的绩效考核大部分是基于目标的考核，因此，目标定得准不准确，便成为员工绩效管理是否有效的首要前提。
对于很多企业而言，由于自身管理基础还不够扎实，在目标的设置上只能闭着眼睛拍脑袋。
在这种情况下，如果单纯由上级往下压硬性的高目标，下级自然难以接受；他们也会从自身利益出发，强调种种不利的客观因素，消极怠工。
在这种情况下，采取两级甚至三级目标制，拉开目标设置区间，对应不同目标值完成难度，设置不同的考核得分，不仅能激励下级完成高目标，还可以让其在心理上更容易接受。
2.柔性考核档次。
强制性比例依然可以采用，但在划分考核档次时，要通过多次设档的方式，让管理者在保证考核结果正态分布的同时，还能灵活掌握最终对人员的档次划分。
例如，原来规定绩效考核结果最低一档必须为5%，这一方面对于人数少的部门很难操作，另一方面管理者做出最终决策时也勉为其难。
可行的做法是，把绩效考核的档次做些调整或者把人数少的部门人均绩效考核系数定为1，给管理者赋予一定的自主选择权。
因此，管理者要根据实际情况，进行适当的考核力度调整，这样才能对员工真正起到激励作用。
3.柔性结果应用。
企业可以根据每年的业务状况和管理需要，对考核结果应用采取不同的方式和力度。
例如，当年业务目标未100%达成，但管理者和员工都表现出了积极的工作态度，能力也得到了很大提升，企业呈现出了很好的发展势头。
组织结构柔性化和企业管理柔性化问题
组织结构柔性化和企业管理柔性化问题研究一、组织结构柔性化的特征及表现：1、组织结构柔性化柔性组织结构是相对于传统刚性组织结构而言，它指适应现代市场需求而产生的，结构简洁，反应灵敏、迅速，灵活多变，能适应现代化的高柔性的生产技术的组织结构。
2、满足市场需要、适用于柔性生产技术是柔性组织结构存在的前提条件。
为满足这两个前提条件，柔性组织结构应具有以下特点：第一，组织机构模块化。
柔性组织结构都是按一定功能划分的模块式组织，某模块式组织一般都可完成一定生产任务。
模块化组织机构都有十分标准化的接口，可以方便而快捷的与其它模块化了的组织机构重组。
第二，组织层次减少。
由于计算机及网络的使用，使信息传递、处理与决策都可以由计算机自动完成，高层领导可以通过网络与基层生产组织直接发生联系，许多中间管理层失去存在的必要，整个组织结构层次大大的减少，也就是实现“组织结构扁平化”。
第三，采用团队工作方式。
组织内部模块化、单元化的组织机构可随时应市场需求而组成不同的新的组织，即临时团队。
一个临时团队一般都有要完成一个完整的生产过程，包括产品的设计开发、生产计划及准备、生产控制以及产品的销售。
值得注意的是，这些模块以前很少或基本不发生直接联系，彼此之间不够熟悉，因此需要做好织协调工作，以使他们在目前的团队中能够默契配合，快速而有效地完成任务。
第四，人员结构发生变化。
柔性组织结构的层次少，管理幅度加宽，许多高层管理者甚至经常与基层生产人员发生直接联系，这就要求管理者应该在知晓管理知识技能的同时还需要懂得一定的生产技术。
技术革新人员也应该懂得管理。
因此柔性组织结构中的成员都应该是“一专多能”的。
二、企业管理柔性化企业管理的柔性化表现在两个方面:一是以柔性生产和制造为前提而提出的柔性化管理。
它首创于日本丰田汽车公司,原指“生产系统应付变化的环境或环境带来的不稳定性的能力”。
(Mandelbaum1978)它的特点是实行小批量多品种生产,对顾客需求迅速作出反应,利用电脑技术调整生产线,降低成本,提高劳动效率。
浅谈柔性组织建筑企业绩效考核
浅谈柔性组织建筑企业绩效考核0 引言柔性组织，是新竞争环境中演变出来的新型组织，它与传统的以公司、部门、科室为单位的固有组织相对，是适应新的生产、方案、工程项目等特定事务要求而成立的组织，与传统组织相比，更具适应性和灵活变通性。
绩效考核，是企业管理的一种手段，其通过运用特定指标或标准对员工的行为或能力进行全方位评估考核，再通过得出的结果，进而朝有利于企业愿景和目标的方向纠正和引导员工行为，日常运用的考核方法主要有平衡计分卡（Balanced Score Card）、关键绩效指标法（Key Performance Indicator）和360度考核法等。
柔性组织的概念，是伴随企业内外部环境的变化而引出的，对于其准确的定义，目前尚无统一的界定，但被众多学者普遍接受的柔性组织可理解为“与动态竞争条件相适应的具有不断适应环境和自我调整能力的组织”[1～3]。
其特征体现为在环境复杂情况下，更具灵活性、变通性和应变能力，其结构方面表现为组织结构扁平化。
柔性組织的表现形式主要为虚拟组织、项目小组、网络组织、无边界组织和自我管理小组，本文针对的建筑型企业，一般以单个项目为对象进行分析，属于上述组织中的项目小组形式，即为实现某一任务和目标而专门成立的组织或团队，任务完成，小组即解散，项目管理人者、人员构成及任务方面均具有不确定性的特征。
绩效管理的概念的提出相对较早，早在上世纪90年代，Rogers指出绩效管理等同于管理员工个体绩效，并把管理过程中的执行力放在了很重要的位置[4]；同期持相同观点的学者还有Ainsworth，Torrington和Heisler。
Ainsworth和Smith在绩效评价中引入反馈机制，当顺序性完成绩效评价后，再通过反馈机制来修正；Bredrup则将绩效管理划分为制定、提高和考察三部分，制定指根据企业目标和愿景来全方位定义绩效概念，提高指绩效过程中的完善和改进，考察指事后的评估和衡量；美国的斯蒂芬·P·罗宾森将绩效理解为为完成人事决策进行的员工评价过程[5]；科莱斯国际管理咨询机构给出了绩效考核相对权威的定义，以目标为导向，借助预先设计的标准和指标，对员工已完成的工作进行评估，再利用评估得出的结果引导员工未来行为的方法[6]。
柔性组织下的建筑企业绩效考核研究
２ ０ １ ６ 年１ １ 月 （ 下）
柔性组织下 的建筑 企业绩效考 核研 究
福建建工集 团总公 司 陈亚莉
摘要 ：为适应现今 复杂多变的环境 ，学者提 出 了 一个 “ 柔性组织”的概念 ， 这 个概念具有相 当大的灵活性和变通性；而企业绩 效考核是针对于企业 、 组织和 员工的一种评估手段 ， 研 究方法较 成熟，种类也丰富多样 ；此篇文章基 于建筑企 业工程 项 目 之 间差异 化 明显 、人 员流动性 大 成本可控性弱等行业特征 ，引入价值链理论和柔性组织理论 ，对其绩效考核进行研究 ，希 望能通过对 柔性 组织下 的绩效考核的研究 ，来到达提 高建筑企业 竞争 力的效果。 关键词 ：柔性组织 绩效考核 价值链 分析 过程控制
物 。不同建筑施 工企业在 “ 营改增 ”前后 受到 的影 响，存在较 大 的差异 ，需要企业有针对性进行 分析 。除此之外 ，正在运 行 的项 目，同样应 该按 照 “ 营改增 ”的具 体标准来执行 工作 ， 及 时做出相应 地调 整与转变 ，在依法 纳税 的前提 下合理 减轻 企 业税 收负担 。 ２ ．过渡方案在制定和研究的过 程当中， 应 该结合企业 自身 现 状、依据法 律法 规的相关规 定，以发展的眼 光看 待企 业面 临 的困难，制定切实可行的管理制度和 工作流程 ，而不是单纯在 表面 上努 力 。很多建筑 施工企业承担了较 多的施工项 目，为了 减少麻烦 ， 继续按照以往 的工作来 实施 ， 在过渡方案上动手脚 ， 不按照 “ 营改增”相关 政策的执 行，最终对企 业造成了严重的 损失 。这种情况必须杜绝，否则一旦被查处，将造成恶劣的影
响 。
担。
总结 ： 综上所述 ，营 改增 政策 的实施 ，有利 于降低我国建筑施 工 企业在税 收方面 的负担 ，但 是相应地对施 工企业 的纳税 筹划 和 税 务管理 工作带来 了不小的压力。本文对 营改增对 建筑 施工企 业 的影响、应对展 开讨 论，分析影响，提 出对 策。从 已经获得 的工作成 果来看 ，营改增所造 成的积 极影 响是 比较广泛 的，得 到了建筑施工企业 的认 同和支持 ， 对行业 的整体发展是积极 的。 今 后，随着 “ 营改增”在全 国范围的全面 推广和逐步深入，建 筑施工 企业 也要在应对措施上深入 的分析 ， 以企业效益为前提 ， 依法纳税 ，积极筹划 ，合理减轻企业税负 。
什么是柔性考核标准体系
什么是柔性考核标准体系柔性考核标准体系是指一种能够适应不同情况和要求的综合评估体系。
与传统的考核标准相比，柔性考核标准体系更注重灵活性和适应性，能够根据不同的场景和目标进行调整和变动。
柔性考核标准体系的核心思想是将评估的重点从简单的绩效指标转变为全面的综合因素。
传统的考核标准往往只关注岗位的定量指标，例如工作完成量、错误率等，而忽视了员工的能力、素质和潜力。
柔性考核标准体系则更加注重个体的发展和成长，将绩效评估与能力和潜力的发展相结合，更准确地评估员工的贡献和潜力。
柔性考核标准体系的设计应该具备以下几个特点：首先，柔性考核标准体系应该具备高度的灵活性和可调整性。
考核标准需要能够根据不同的场景和目标进行调整和变动，以适应不同的工作环境和要求。
例如，在不同的岗位和部门中，对于绩效的要求和评估指标会有所不同，柔性考核标准体系应该能够根据这些差异进行调整。
其次，柔性考核标准体系应该具备全面的评估因素。
传统的考核标准往往只注重绩效指标，忽视了员工的能力和素质。
柔性考核标准体系应该将绩效评估与员工的能力、学习能力、创新精神等综合因素相结合，全面评估员工的贡献和潜力。
再次，柔性考核标准体系应该具备透明和公正的评估机制。
柔性考核标准体系应该明确评估标准和评估方法，并确保评估过程的公正和透明。
员工应该清楚地知道评估标准和评估过程，并有机会参与和反馈评估结果。
最后，柔性考核标准体系应该能够促进员工的发展和成长。
柔性考核标准体系不仅仅是一种评估工具，更应该是一种激励和指导机制。
通过对员工能力和潜力的评估，柔性考核标准体系应该能够提供个性化的发展建议和培训机会，帮助员工实现个人目标和职业发展。
总之，柔性考核标准体系是一种更加灵活和全面的评估体系，能够适应不同情况和要求。
柔性考核标准体系通过将绩效评估与个体的能力和潜力发展相结合，能够更准确地评估员工的贡献和潜力，并促进员工的发展和成长。
柔性生产方法的实施与效果评估
柔性生产方法的实施与效果评估柔性生产方法是一种能够灵活应对市场需求变化的生产方式，它能够通过灵活的生产能力调整，满足特定的客户需求，并在短时间内实现产品的生产。
当前，许多企业开始采用柔性生产方法，以提高生产效率、降低库存成本、增加产品品质和满足客户需求。
本文将探讨柔性生产方法的实施和它的效果评估。
首先，柔性生产方法的实施是一个全面的过程。
企业需要从组织结构、生产设备和技术、人员培训等多个方面进行改变。
建立柔性生产系统需要企业进行流程优化，包括生产线的重新布局，以最小化物料流动和减少生产时间。
同时，企业需要购买柔性生产设备，以便能够更好地适应市场需求的变化。
此外，培训员工以适应新的生产要求也是重要的一步。
其次，在实施柔性生产方法后，企业可以看到一些明显的效果。
首先是灵活性的提高。
柔性生产方法能够帮助企业快速改变产品类型和规格，以满足变化的市场需求。
这意味着企业能够更好地适应市场变化，缩短产品上市时间，提高市场竞争力。
其次是生产效率的提高。
柔性生产方法能够减少物料流动和生产时间，从而提高生产效率。
这是通过改变生产线布局，缩短工序之间的距离，减少传统生产方法中的等待时间来实现的。
此外，柔性生产方法还可以通过减少库存来提高效率，因为它能够更准确地满足市场需求，避免产生过量的库存。
另外，柔性生产方法还可以改善产品品质。
尤其是在一些定制产品和高质量产品的生产过程中，柔性生产方法能够更好地保证产品的精度和质量一致性。
这是因为柔性生产方法可以更好地适应不同的产品要求，确保每个产品都能够按照规定的标准生产。
最后，柔性生产方法的实施还可以降低企业的成本。
由于柔性生产方法能够减少物料流动和生产时间，从而降低生产成本。
此外，柔性生产方法还可以减少库存，并减少由于市场变化带来的库存浪费。
这些都可以帮助企业降低库存成本，提高利润率。
综上所述，柔性生产方法的实施能够带来许多好处。
然而，企业在实施柔性生产方法时也面临一些挑战，比如组织变革、技术更新和员工培训等。
企业投资绩效柔性评价体系的探讨
作者： 王宗军;张俊芳
作者机构： 华中科技大学,武汉430074
出版物刊名： 江汉论坛
页码： 35-37页
主题词： 投资绩效评价;绩效评价指标;柔性评价
摘要：企业投资决策是企业生存发展的重要手段,对企业投资进行绩效管理是实施企业投资控制评价的重要手段.传统的投资绩效评价主要以事前评价为主,不具备动态柔性评价的特点,本文试图从柔性评价的角度出发,对企业投资绩效柔性评价体系的指标体系重建以及基于计算机系统的神经网络和模糊评价交互式建模进行探讨性研究,以期推进我国动态绩效研究化进程.。
企业柔性绩效评价指标体系研究的开题报告
企业柔性绩效评价指标体系研究的开题报告一、研究背景和意义随着市场环境的变动和企业竞争的加剧，企业需要不断适应和调整自身的发展战略和运营模式。
柔性化管理理念的提出，旨在使企业更加灵活适应市场变化和客户需求，并提高企业绩效。
因此，企业柔性绩效评价成为了一个重要的研究方向，对于分析和评估企业经营成果、提高企业绩效具有重要意义。
柔性绩效评价指标体系的建立将有助于企业实现科学、全面、准确的绩效评估，据此制定合理的管理决策，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
因此，本研究将探索建立一个科学、合理的企业柔性绩效评价指标体系，以期为企业提供更具实际意义的管理参考。
二、研究目的和内容本研究的目的是建立一套完整、科学、可行的企业柔性绩效评价指标体系，以便企业能够更好地了解自身经营管理情况，寻求改进和升级的方向，提高企业绩效。
本研究的主要任务和内容包括：1.从柔性管理的理论和实践出发，深入研究柔性绩效评价的基本概念和意义，分析企业柔性绩效评价的现状和存在的问题，明确建立柔性绩效评价指标体系的必要性和可行性。
2.通过对柔性绩效评价指标体系的构建思路和方法进行分析和比较，综合吸取国内外学者的研究成果，初步确定柔性绩效评价指标体系的框架和内容。
3.以某企业为例，运用建立的柔性绩效评价指标体系进行实证研究，检验其准确性和可行性，并提出相应的管理改进建议。
三、研究方法和技术路线本研究主要采用文献分析和实证研究相结合的方法，具体技术路线如下：1.文献分析：采用文献资料法，收集和整理现有关于柔性绩效评价的相关研究成果，阅读相关文献、理论资料，学习相关理论与方法，分析其中的优点和不足之处，为构建柔性绩效评价指标体系提供理论支持。
2.实证研究：选取某企业作为研究对象，通过问卷调查、面谈等方式，了解企业的柔性管理情况和绩效表现，同时采用SWOT分析、数据分析等方法，运用建立的柔性绩效评价指标体系进行实证研究。
3.结果分析：将文献分析和实证研究的结果综合起来进行分析、对比和总结，从理论和实践两个层面，评估柔性绩效评价指标体系的准确性和可行性。
人力资源柔性对组织绩效作用的实证分析
人力资源柔性对组织绩效作用的实证分析内容摘要：本文建立了人力资源柔性的指标体系，构造了人力资源柔性与组织绩效的回归模型，通过实证分析，表明了人力资源柔性对组织绩效有着显著的正向影响，得出了企业实施人力资源柔性管理能够提高组织绩效的结论，以期对今后的相关研究有所助益。
关键词：人力资源柔性组织绩效引言随着知识经济时代的到来，信息技术飞速发展，企业的经营环境发生了巨大的变化，主要趋于动态化和复杂化。
企业要在变化的不确定的环境下保持自己的竞争优势，必须增加自身的柔性，提高企业对外部环境快速变化的反应速度。
人力资源作为企业的核心资源，是企业保持核心竞争力的关键性资源，具有价值性和稀缺性，将柔性思想运用在人力资源管理中是提高组织绩效的一个重要方法，也是人力资源模式发展的一个趋势，因此，人力资源柔性管理将是未来研究的热点问题，具有重要的理论和实践价值。
最近十几年，国内外学者对人力资源柔性做了大量的研究，Blyton（1996）认为战略性的人力资源柔性运用大致分为四种类型，分别是职能柔性、数量柔性、时间柔性和薪酬柔性。
Wright将人力资源柔性定义为企业的一种能力，它使得企业能够快速调整其资源和行为，以适应环境变化的需要。
Wright 和Snell （1998）认为，人力资源柔性可以从人力资源管理实践、员工技能、员工行为这三个角度进行考量，而人力资源技能和行为又受到人力资源实践的影响。
由此可以看出，人力资源柔性可以分为技能柔性、行为柔性和人力资源实践柔性，本文将从这一角度进行实证分析，讨论人力资源柔性对组织绩效的影响及作用。
组织绩效的衡量及人力资源柔性指标体系的建立（一）组织绩效的衡量组织绩效的衡量是指运用一定的指标体系对组织的整体运营情况作出评价。
组织绩效的衡量首先要选择合适的指标，衡量指标本身必须体现组织管理的综合要求，可以分为单一指标和多项指标。
单一指标是指将组织某个方面的结果作为衡量组织成就的指标，例如，生产力、利润率、员工满意度等，这种单一指标的绩效测量方法容易调查和分析，效果较好。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
找专业人才上一览爆破英才网
柔性绩效评价指标体系浅析
绩效对企业来说是至关重要的，是企业追求的终极目标。
科学的绩效评价体系是调动和激发企业生产和创造更高绩效的一种不容忽视的动力。
然而，由于目前评价指标体系不科学、不完善，使许多企业对绩效评价存在着认识上的偏差，评价工作大多流于形式。
因此，分析企业绩效评价中存在的问题，探讨和构建科学合理的绩效评价指标体系，对开发企业资源，提高企业绩效都具有十分重要的意义。
一、绩效评价与战略柔性的界定
1、绩效评价的界定
要评价绩效，必须先对其进行界定，弄清楚它的确切内涵。
Bate和Holton指出“绩效是一个多维建构、观察和测量的，角度不同其结果也不同。
”从管理学的角度，绩效是企业期望的结果，是企业为实现其目标而展开在不同层面上的有效输出，包括企业经营效益水平和经营者业绩。
企业经营效益水平主要表现在盈利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力等方面。
2、战略柔性的界定
（1）基于外部环境不确定性国内外许多学者都从企业外部的环境来特征来界定战略柔性，认为战略柔性是应对环境不确定性的能力，这种能力能帮助企业实现持续的高绩效，增强企业在动态环境中的竞争优势。
从柔性的起源看，柔性和柔性战略备受关注的一个重要背景就是环境的不确定性，因此，战略柔性的界定的确首先与环境的不确定性有关。
处于相对静态环境中的企业不确定因素较少，竞争优势的来源可能依然来自于规模、范围、成本等传统要素所带来的高效率；而不确定性较高的企业，则更加倚重于预测、多样化、快速反应和战略联盟，以增强战略柔性，应对可能出现的环境变化。
在这个层面上，战略柔性的实质就是企业面对多变或不确定性环境的适应性或战略灵活性，企业要依据环境变化的程度，实现战略柔性与企业效率的平衡。
（2）基于企业内部系统可调整性当受到外部环境的变化或不确定事件的影响时，企业总是要作出各种反应来应对这些变化，从而势必通过对企业内部系统的调整和变革实现对资源的重新配臵。
比如，企业在市场需求发生变化时，需要调整产品的品种结构或产量结构，而品种结构或产量结构的调整依赖于设备、技术、人力、组织等系统的调整。
如果企业能够较为轻松地实现系统调整，实现产品品种、产量的变化，则具有较高的战略柔性；如果某些系统的调整成本太高，代价太大，资源重组就难以实现，企业就难以对变化作出相应的反应，这就意味着这些系统是缺乏柔性的。
从这个层面上讲，战略柔性还应是企业内部系统所具有的属性特征，是企业在环境不确定条件下重新配臵和运用资源时系统所表现出来的在一定范围内的可调整、可变革性。
综上所述，从相互联系的两个方面来界定战略柔性，认为战略柔性是企业在面对大规模的、充满不确定性的、对企业绩效有重大影响的、快速的环境变化时的适应能力，是企业在环境不确定条件下重新配臵和运用资源时系统所表现出的在一定范围内的可调整和可变革性，其实质是增加企业在面临环境变化时的选择权，使企业在转变策略时能够付出较小的成本持续地实现优势绩效，获取竞争优势。
找专业人才上一览爆破英才网
二、国外绩效评价指标体系的发展
在不同的时期，根据企业生产经营特点以及所处的社会经济环境不同，企业的绩效评价与管理方法大不相同。
从其产生发展历程看，西方企业绩效评价大致可以分为四个阶段：（1）19世纪以前的观察性绩效评价阶段。
（2）20世纪初的统计性绩效评价阶段。
（3）20世纪初至90年代的财务性绩效评价阶段。
（4）20世纪90年代以后的战略性绩效评价。
三、国内绩效评价指标体系的发展
我国企业经营业绩评价系统多年来一直是一种以根据现行会计准则和会计制度计算的净利润指标为主。
1992年，国家计委、国务院生产办、国家统计局联合下发了工业经济评价考核指标体系，包括6项指标。
1993年颁布的“两则”、“两制”中，规定了8项财务评价指标。
1995年，财政部发布了企业经济效益评价指标体系，包括10项指标。
1997年，国家经贸委、国家计委、国家统计局又修改了原来的工业经济评价考核指标，由6项调整为7项。
1999年，财政部、国家经贸委、人事部、国家计委联合颁布了企业绩效评价体系，包括8项基本指标、16项修正指标和8项评议指标共32项指标。
2002年3月重新颁布了《企业绩效评价操作细则（修订）》，修订后的操作细则共28项指标，在评价方法的合理性、可操作性和适应性等方面有了较大提高，使企业绩效评价体系进一步趋于完善。
四、基于战略的的柔性绩效评价指标体系的建立
企业生命周期可以划分为三个阶段：创业期、发展期、成熟期，不同阶段的企业具有不同的特点，其评价目标也存在较大差异。
因此，应结合企业所处的不同阶段，有侧重地选择相应的指标，实行不同的绩效评价指标和标准，使企业绩效的评价结果更加客观和有效。
企业在创业期的主要目标是摸索、创建一个可行的、有竞争能力的产品—市场战略，并生存下来。
在这个阶段，创业者领导大家热情工作，具有活力，创造性和冒险精神。
这时组织系统不完善，没有明确的职责分工，决策基本上是由创业者独立决定。
不会有过多的会议要开，有事情大家只是很随意聚在一起商讨，没有会议室也没有正式的会议记录。
创业者之间能够团结一致，凝聚力强。
这时企业资本实力弱，盈利水平很低，但需要的现金却很多。
产品/服务方面需要重大的创新。
在成长期，企业的主要目标是发展壮大。
企业盈利增长得很快，企业规模变大，就需要相关的制度，这时企业开始制定了一些规范的制度。
经济增长使领导者们看到了希望，从而企业的组织活力、创造性和凝聚力不减。
在成熟期，企业的目标是巩固和改进己有的地位。
企业设立完整的组织部门，各种制度得以规范。
创业者之间开始产生矛盾，组织系统凝聚力得到削弱。
做决策也程序化，做决策的时间增长且规避风险。
守成思想开始出现，企业创造力和冒险精神减退，组织活力显得不足。
盈利水平达到高峰，增长速度很慢或是没有增长。
资金足够，出现现金流的闲臵，开始对外投资，企业注意力集中在增加利润，提高效率。
产品的范围比成长期阶段更宽一些，开始跨行业多元化发展。
企业的形象得以树立。
所以，具体绩效评价指标如下：财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况、发展能力状况、基础管理水平、整体服务水平、发展创新能力、经营发展战略等。
企业采用不同的战略，在设计战略导向的柔性绩效评价体系时也会采用不同的绩效评价指标体系。
成本领先战略的核心是通过一系列具体政策的制定和应用从而在产业中赢得成本领先，以获得高于产业平均水平的收益。
该战略要求企业积极建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度的减少研发、服务、推销等方面的成本费用。
采取成本导向战略的企业更强调以成本为基础的绩效评价指标，因此绩效评价指标一般侧
找专业人才上一览爆破英才网
重于产品成本、产量、质量、内部制造效率、交货效率、市场占有率、管理成本等。
差异化战略是将企业提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西，从而使消费者对品牌的喜好高于对价格的敏感。
因此，绩效评价转向与顾客需要相关的领域，消费者满意度、客户的品牌忠诚度、产品质量、研发设计能力、新产品上市时间等指标被列入指标体系。
知识与信息将起着举足轻重的作用，专有技能、智力资本或知识资本等概念被高度重视，企业会更加强调顾客需要、跨职能和部门的协作、员工创造性、知识的转化与融合等诸多因素。