企业组织结构设计原理
如何设计企业组织结构
如何设计企业组织结构
企业组织结构设计是一个关键的管理决策，它涉及到如何划分和安排企业内部
的职能、权责、协调和控制等方面。一个良好的组织结构设计可以提高企业的效率、协调和灵活性，有助于实现企业的战略目标。本文将详细介绍如何设计企业组织结构，包括组织结构的基本原则、常用的组织结构类型以及设计组织结构的步骤和注意事项。
一、组织结构的基本原则
1. 协调一致原则：组织结构应该能够协调各部门之间的工作，实现资源的合理
配置和协同效应。
2. 分工协作原则：组织结构应该根据企业的业务特点和需求，合理划分各个部
门的职能和责任，以实现高效的协作。
3. 权责清晰原则：组织结构应该明确各个职位的权责范围，避免职责模糊和权
力过于集中或分散。
4. 简洁高效原则：组织结构应该简洁明了，避免层级过多和冗余的职能，以提
高决策效率和执行效果。
二、常用的组织结构类型
1. 功能型组织结构：将企业按照不同的职能划分为各个部门，如销售部、生产部、财务部等。这种结构适用于规模较小、业务单一的企业。
2. 事业部制组织结构：将企业按照不同的产品线或市场划分为各个事业部，每
个事业部拥有完整的职能和责任。这种结构适用于规模较大、业务复杂的企业。
3. 矩阵型组织结构：将企业按照功能和事业部门两个维度划分，形成矩阵结构。这种结构适用于多元化经营和项目驱动型的企业。
4. 网络型组织结构：将企业内外的各种资源和合作伙伴通过网络连接起来，形成一个灵活的组织网络。这种结构适用于跨国公司和虚拟组织等形式。
三、设计组织结构的步骤和注意事项
1. 分析企业的战略目标和业务需求：了解企业的战略目标和核心业务，明确组织结构应该支持的目标和需求。
企业为什么要建立组织结构
企业为什么要建立组织结构
1、组织架构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的
安排，组织架构的设计要受到内外部环境、发展战略、生命周期、技术特征、组织规模人员素质等因素的影响，并且在不同的环境、不同的时期、
不同的使命下有不同的组织架构模式。
因此只要能实现企业的战略目标，增加企业对外竞争力，提高企业运
营效率，就是合适的组织架构。
2、组织结构管理得好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应。否则，就容易出现“一盘散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窝里斗”局面。
扩展资料
组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。
1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。
2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。
3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主
要是一些关键部门是否缺失或优化。
从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。
4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。
2014年新版人力资源管理师二级课后答案
企业人力资源管理师（二级）资料整理
第一章人力资源规划
第一节企业组织结构的设计与变革
第一单元企业组织结构的设计
X 1、简述企业组织结构设计的基本原理P1-4
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。包括以下设计原则：
①任务与目标原则，企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务；
②专业分工和协作的原则；③有效管理幅度原则；④集权与分权相结合的原则；⑤稳定性和
适应性相结合的原则。
X2、新型组织结构模式的种类P4-13
①超事业部制（又称执行部制）；②矩阵制；③多维立体组织；④模拟分权组织；⑤流程型
组织；⑥网络型组织。
X 3、企业组织结构设计的内容和概念P13（多选）
企业组织结构的设计包括组织环境分析，组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设
计、组织部门设计、工作岗位设计等。
如从企业组织结构存在的具体形态来看，包括决策层、管理层、执行层和操作层
如从企业组织的内部互联关系来看，包括各类管理和业务(生产)部门的横向和纵向结构设计
X4、组织职能设计步骤和方法。P14
步骤：①职能分析→②职能调整→③职能分解。
方法：①基本职能设计→根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。
②关键职能设计→根据组织职能的重要性程度，在各项职能中提取出一定数量的决定
性和关键性职能。包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源
开发等内容。
X5、组织部门的设计程序。P15
A. 部门纵向结构的设计→包括管理幅度和管理层次。
管理幅度的设计可采用2种方法（①经验统计法，②变量测评法）
组织结构设计的基本原则
第一章人力资源规划
第一节企业组织结构设计与变革
第一单元企业组织结构设计
学习目标
掌握组织结构设计的基本原理，新型组织结构模式，以及组织结构设计的程序。
知识要求
一、组织结构设计的基本理论
组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架。
组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
（一）组织设计理论的内涵
组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。1．组织理论与组织设计理论的对比分析结果：组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
2．组织理论发展的三阶段：
1）古典组织理论：以马克思∙韦伯、亨利∙法约尔等人的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。
2）近代组织理论：以行为科学为理论依据，着重强调人的因素。
3）现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据
3．组织设计理论的分类
组织设计理论被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论
静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面，已做了大量的研究。动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计以及组织在运行过程中的各种问题。诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占主导地位，依然是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。
（二）组织设计的基本原则
组织设计的基本原则：
1．管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则、明确性原则。
组织结构设计的基本原则
掌握组织结构设计的基本原理，新型组织结构模式，以及组织结构设计的程序。
组织结构：是组织内部份工协作的基本形式或者框架。
组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部份。
组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
1)古典组织理论：以马克思∙韦伯、亨利∙法约尔等人的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。
2)近代组织理论：以行为科学为理论依据，着重强调人的因素。
3)现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据
组织设计理论被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论
静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面，已做了大量的研究。动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计以及组织在运行过程中的各种问题。诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占主导地位，依然是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。
组织设计的基本原则：
1．管理学家厄威克曾经比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提出
了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则、明确性原则。
2．美国管理学家哈罗德·孔茨等人在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的15 条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵便性原则和便于领导原则。
企业组织结构设计与变革
为什么要进行组织结构设计？
有利于整合所有资源，达成企业目标 企业运作和责权利划分的需要 有效地进行商品生产和服务的需要 有利于企业活动中各职能的划分、定位 有利于授权的固化 有利于雇员的职业成长 有利于激励机制的建立
在什么情况下进行组织架构设计
●公司创立时 ●公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时 ●公司业务发生重大转型时 ●公司经营环境发生剧烈变化时 ●并购、重组后
流程目录（二）
6.4.1 生产技术部
6.4.2 质量部
6.4.1.1 主业年度生产计划制定流程 6.4.2.1 原材料检验流程
6.4.1.2 月度生产计划制定流程
6.4.2.2 生产过程质量检验流程
6.4.1.3 月度生产计划调整流程
6.4.2.3 制作一部质量检验流程
6.4.1.4 工艺标准制定流程
组织构建-岗位设计的原则
➢ 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定 人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按 照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应 是设置和配置的关系，而不能颠倒。
➢ 整分结合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工， 又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之 间同步协调，以发挥最大的企业效能。
6.3.2 规划财务部 6.3.2.1 战略规划流程 6.3.2.2 年度综合计划制定流程 6.3.2.3 部门绩效目标制定流程 6.3.2.4 综合统计运作流程 6.3.2.5 预算编制流程 6.3.2.6 预算调整流程 6.3.2.7 资金使用计划管理流程 6.3.2.8 成本核算流程 6.3.2.9 主业品销售核算流程 6.3.2.10 非主业品销售核算流程 6.3.2.11 内部销售核算流程 6.3.2.12 采购入库核算流程 6.3.2.13 材料调拨核算流程 6.3.2.14 材料出库核算流程 6.3.2.15 固定资产采购增加核算流程 6.3.2.16 固定资产减少核算流程 6.3.2.17 财务成果核算流程 6.3.2.18 付款审批流程 6.3.2.19 现金收/付流程 6.3.2.20 银行存款收/付流程 6.3.2.21 经济合同签订流程
组织结构设计的基本原理
管理学院
权力的五种来源
强制权力； 奖赏权力； 合法权力； 专家权力； 感召权力。
管理学院
管理跨度与组织层次
管理跨度： 是指一名管理人员直接有效地指挥下属人员的数
量。
传统的观点 主张窄小的跨度，以便对下属保持紧密控制。 现代的观点 越来越多的组织正努力扩大管理跨度。
管理学院
第五讲 领导
领导 激励
管理学院
第十一章 领导
本章精要： 管理者与领导者； 行为理论； 权变理论； 领导的最新观点；
管理学院
管理者与领导者的区别
管理者是被任命的。 领导者可以是被任命的，也可以是从一个群体中
产生的。
管理学院
行为理论
俄亥俄州立大学的研究 密歇根大学的研究 管理方格论
澳洲
北美洲
总经理
人事 财务
亚洲
非洲
欧洲
人事
工程
生产
会计
销售
图 区域部门化（事业部）结构图
管理学院
市场
总经理
采购
财务
人事
生产单位
生产单位
生产单位
职能部门
职Hale Waihona Puke Baidu部门
车间
车间
如何设计企业组织结构
如何设计企业组织结构
企业组织结构设计是指根据企业的战略目标和业务需求，合理划分和安排企业内部各个部门、岗位以及人员之间的职责和关系的过程。一个良好的企业组织结构设计可以提高企业的效率和竞争力，实现组织的协调运作和最优资源配置。本文将从企业组织结构设计的目的、原则、要素以及常见的组织结构类型等方面进行详细阐述。
一、企业组织结构设计的目的
企业组织结构设计的目的是为了实现以下几个方面的目标：
1.明确分工和职责：通过合理划分和安排各个部门和岗位的职责，明确每一个人的工作内容和职责范围，避免工作重叠和责任不清。
2.优化资源配置：通过合理的组织结构设计，可以实现资源的最优配置，提高资源利用效率，降低成本。
3.提高协调和沟通效率：良好的组织结构设计可以促进部门间的协调和沟通，减少信息传递的妨碍，提高工作效率和响应速度。
4.激发员工的积极性和创造力：通过合理的组织结构设计，可以激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作满意度和工作动力。
二、企业组织结构设计的原则
企业组织结构设计应遵循以下几个原则：
1.适应企业的战略目标和业务需求：企业的组织结构应与企业的战略目标和业务需求相匹配，确保组织结构能够支持企业的发展和实现战略目标。
2.简洁明了：组织结构应简洁明了，避免层级过多和职能重叠，减少决策过程和信息传递的复杂性。
3.灵便性和可调整性：组织结构应具有一定的灵便性和可调整性，以适应外部
环境的变化和企业内部的发展需求。
4.权责一致：组织结构应确保权责一致，即每一个岗位和部门的职责和权限应
该明确，避免权责不清和决策滞后。
企业组织架构建立的原理
企业组织架构建立的原理
一、企业组织架构的定义和作用
企业组织架构是指企业内部各部门和岗位之间的关系和层级结构。它是企业内部各项工作的基础，对于提高工作效率、实现协同合作、优化资源配置具有重要作用。一个合理的组织架构能够使企业的各项工作有序进行，实现目标的高效实施。
二、企业组织架构建立原理
1. 适应企业战略目标：企业的组织架构应与企业的战略目标相一致，各部门和岗位的设置应与企业的战略方向相匹配，确保资源的合理配置和任务的顺利完成。
2. 划分职责和权限：企业组织架构的建立需要明确各个部门和岗位的职责和权限，避免重复和冲突的工作，提高工作效率和协同合作能力。
3. 建立清晰的沟通渠道：组织架构中需要设立明确的沟通渠道，确保信息的流通和沟通畅通，避免信息断层和误解。
4. 强调团队合作：良好的组织架构应强调团队合作，打破部门壁垒，促进各部门之间的协作和资源共享，提高整体工作效率。
5. 灵活适应变化：企业组织架构应具备一定的灵活性，能够适应外部环境的变化和内部业务的调整，及时调整和优化组织结构，以适应企业的发展需求。
6. 合理分配权力和责任：组织架构中应合理分配权力和责任，明确
各级管理者的职责和权限，确保决策的科学性和高效性。
三、企业组织架构的重要性
1. 提高工作效率：合理的组织架构能够明确各部门和岗位的职责和权限，避免工作重复和冲突，提高工作效率和协同合作能力。
2. 优化资源配置：通过合理的组织架构，能够实现资源的优化配置，避免资源浪费和重复投入，提高资源利用效率。
3. 加强沟通协作：良好的组织架构能够建立清晰的沟通渠道，促进信息的流通和沟通，加强部门之间的协作和合作能力。
企业组织结构设计原理
保护特有 资源
将资源整 合到一起
着眼于将来 的资源和
能力
业务流程 重组
经验的利 用
2.4 准备资源计划
关键成功要素（CSF）
***在执行战略时，应明确关于CSF活动的责任。
计划资源/能力分配的优先顺序
– 运用Network Analysis (也叫Critical Path Analysis)
– 战略的最终成败取决于人的观念及行为是否相应改变
3.2 了解战略变革的类型
战略变革的类型
变革 特征
渐进式变化 转型变化
（INCREMENTAL）（TRANFORMATIONAL）
管理 角色
主动 被动
微调 (tuning)
计划 (planned)
适应 (adaptation)
被迫 (forced)
• 协同效应差 • 中央控制难度大
1.2 组织结构种类
矩阵结构
– 经常是产品/地域或职能/事业部结构的结合
– 不只见于大型组织
亚洲区
欧洲区
北美区
部门A
部门B 部门C
优点： • 决策质量高 • 与市场、客户等的直接联系代替
了官僚机构 • 增加管理动力 • 通过决策参与培养经理人员
缺点：
• 决策时间长 • 工作/任务职责容易不清晰 • 成本和利润的界定不清晰 • 内部冲突
组织结构设计的基本原理(ppt 92页)
厂长
职能 科室
职能 科室
职能 科室
职能 科室
车间主任 车间主任
车间主任
既保证组织的统一指挥， 又加强了专业化管理。
3．缺点
职能组
职能组
直线人员与参谋人员关
系难协调。
班组长
班组长
班组长
4．适用
目前绝大多数组织均采 用这种组织模式。
图4.3 直线——职能制组织结构形式
（四）事业部制
1．事业部制
电视 事业部
职能
B.地域结构
CEO
公司经理
地域 事业部
北部地区
中部地区
南部地区
职能
C.市场结构
市场 事业部
wenku.baidu.com
大企业 客户
职能
CEO
公司经理
小企业 客户
个人 客户
（五）矩阵制
1．含义。矩阵制是 由按职能划分的 纵向指挥系统与 按项目组成的横 向系统结合而成 的组织。
2．优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。
2、优点：及时互通信息、集思广益、共同决策。 3、缺点：决策时间较长，信息沟通不畅引发矛
盾。 4、适用：跨国公司或组织规模巨大的跨地区公
司。（长虹）
地区经销部门 地区经销部门 地区经销部门 产品事业部
产品事业部
产品事业部
企业组织结构设计
企业组织结构设计
企业组织结构设计是指为了实现企业的战略目标，合理安排和分配企业内部的各种资源并建立一套清晰的权责关系和协作机制的过程。一个合理有效的组织结构设计可以提高企业的运作效率和管理水平，促进组织内部的协调和沟通，从而实现企业的长期发展。
首先，一个合理的企业组织结构应该具备几个基本要素。首先是明确的目标与战略方向。企业的组织结构设计应该紧密围绕企业的核心目标和战略方向，以实现企业的使命和愿景为导向，确保组织结构与企业的战略相一致。
其次，一个合理的企业组织结构应该具备适当的层次和分工。层次和分工旨在明确各个岗位和部门的职责和权限，实现任务的逐级分解和工作的协调执行。合理的层次和分工可以实现效率的提高，避免决策的僵化和责任的不明确。
另外，一个合理的企业组织结构还应该具备相应的授权和责任机制。授权和责任机制包括权责清晰、协调高效和监督有效等方面。在组织结构设计中，应明确每个职位的权限和职责，确保权力的明确和合理分配，避免职责的重叠和漏洞。
此外，一个合理的企业组织结构还应该具备灵活性和可变性。企业面临的外部环境和市场需求都是不断变化的，组织结构应该具备适应变化的能力。在组织结构设计中，应考虑到企业的成长和发展，留有一定的调整和变动的空间。
针对企业组织结构设计的方法和原则也是非常重要的。在确定组织结构时，可以参考以下几个原则：
第一，简化原则。组织结构设计要尽量简化，减少层级和冗余的环节，避免过多的管理层次和复杂的决策流程。
第二，协调原则。组织结构中的各个部门和岗位应该相互协调和配合，实现资源的共享和信息的交流，避免信息孤岛和资源浪费。
组织结构的设计原理
组织结构的设计原理
组织结构的设计原则主要包括以下几点：
1. 适应性原则：组织结构要与组织的任务和目标相适应。不同类型的组织需要采用不同的结构，以确保高效的运作。例如，生产型组织可能采用分工明确的职能型结构，而创新型组织可能更适合采用扁平化的矩阵型结构。
2. 简洁性原则：组织结构应该简洁明了，尽量避免层级过多或交叉复杂。简洁清晰的结构可以提高组织的灵活性和效率，减少决策的繁琐程度。
3. 原则：组织结构应该明确员工的职责和权力，并确保适当的权力下放和授权。这样可以激发员工的积极性和创造力，提高组织的效益。
4. 协调性原则：组织结构应该有利于各部门之间的协调合作，避免信息孤岛和分工上的冲突。良好的协调能够促进信息的流通和有效的决策制定。
5. 弹性原则：组织结构应该具有一定的弹性和适应性，能够及时调整和适应外部环境的变化。适应性强的组织结构可以更好地应对市场的需求和竞争的变化。
6. 可持续性原则：组织结构应该能够长期稳定地运作，不仅要考虑当前的需求和资源，还要考虑未来的发展和扩张。可持续性的结构可以为组织提供稳定的基础，避免频繁的调整和变革。
以上是组织结构设计中常用的原则，通过合理的运用可以帮助组织构建一个高效、协调和适应性强的组织架构。
企业组织结构设计的基本原则
企业组织结构设计的基本原则
1.清晰和简洁：企业组织结构应该清晰明确，每个职能和职责都应该定义明确，避免职责交叉和冗余。同时，组织结构应该尽可能简洁，避免层级过多和过分复杂化，以提高信息传递的效率和决策的速度。
2.分工和协作：组织结构要根据企业的业务需求和目标，进行适当的分工和协作安排。不同职能之间要有明确的界限和协调机制，以便有效地发挥各个职能的作用，并确保不同职能之间的协作和沟通。
3.弹性和适应性：企业组织结构应该具备一定的弹性和适应性，能够适应外部环境的变化和企业内部发展的需要。组织结构需要能够容纳新的业务需求和变化，并能够迅速做出调整和重组。
4.权责对等：组织结构要确保权力和责任之间的对等关系，即责任明确、权力与责任相匹配。每个职位和岗位应该明确其权力范围和责任，避免权力过于集中或责任分散。
5.管理效能和效率：组织结构设计要注重管理效能和效率，避免冗余和重复的管理层级和业务流程，提高决策的速度和执行的效率。
6.员工参与和发展：组织结构应该鼓励员工的参与和发展，创造一个能够激励员工发挥其潜力的组织环境。员工的意见和建议应该被充分听取和考虑，组织结构要有利于员工的职业发展和晋升。
7.透明和沟通：组织结构应该促进信息的流通和沟通的畅通，避免信息的孤立和壁垒。组织要建立良好的沟通渠道和机制，使得信息能够及时传递并为决策提供支持。
8.创新和学习：组织结构设计要鼓励创新和学习，为员工提供学习和成长的机会。组织要建立学习型组织的理念，持续改进和创新，以适应竞争激烈的市场环境。
以上是企业组织结构设计的基本原则。在实际设计过程中，企业应该根据自身业务特点和发展需求，灵活运用这些原则，进行合理的组织结构设计。
组织结构的基本原理和模式
组织结构的基本原理和模式
组织结构的基本原理和模式是指在一个组织内部，为了有效地分配工作、协调活动和实现组织目标，所采用的一种特定的组织形式和安排方式。以下是几种常见的组织结构原理和模式：
1. 分工和协调：组织结构通过明确各个成员的职责和任务，将工作分配给不同的个体或部门。同时，通过协调机制来确保各个部门之间的合作和沟通，以实现整体目标。
2. 层次和权力关系：组织结构通常建立层次结构，将权力和责任从高层逐级下放。这种结构可以确保决策的迅速和高效，同时为员工提供明确的权力和责任。
3. 部门划分：组织结构可以将不同的职能和任务划分为不同的部门或团队，以便更好地管理和控制。例如，可以划分为销售部门、市场部门、人力资源部门等。
4. 控制和监督：组织结构通常包含一套制度和程序，用于监督和控制各个部门和员工的行为。这有助于确保工作按照预期进行，并确保各个部门之间的协调和合作。
5. 灵活性和适应性：组织结构需要具备一定的灵活性和适应性，以适应环境的变化和组织目标的调整。这可能包括灵活调整部门和职能、采取新的工作方式或引入新的技术等。
需要根据具体情况选择适合的组织结构原理和模式，以实现组织的高效运作和目标的达成。
企业组织结构设计的原则
企业组织结构设计的原则
企业组织结构设计的原则包括：
1. 协调性原则：结构设计应保证各个部门和岗位之间的协调合作，以实现整体目标的达成。
2. 分工协作原则：结构设计应根据企业业务的特点，对不同的工作进行合理的分工和协作，以提高工作效率和质量。
3. 权责明确原则：结构设计应明确每个部门和岗位的职责和权力，以避免岗位职责模糊和责权不清的问题。
4. 简单性原则：结构设计应尽量简化和减少层级，避免冗杂的组织结构，以提高决策效率和组织灵活性。
5. 纵横联动原则：结构设计应建立良好的纵向和横向的沟通与协作机制，以便信息流动和资源共享。
6. 弹性可调原则：结构设计应具备一定的弹性和可调性，能够适应外部环境和内部变化的需要。
7. 可行性原则：结构设计应符合实际情况和组织发展阶段的要求，以确保可行性和可操作性。
8. 效能导向原则：结构设计应注重整体效能和绩效，以实现高效运作和持续发展。
9. 满足员工需求原则：结构设计应充分考虑员工的发展和福利需求，以提高员工满意度和归属感。
10. 统一性原则：结构设计应与企业的战略目标和价值观相一致，形成整体统一的组织文化。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
事业部A
事业部B
事业部C
事业部D
事业部门E
（职能部门） 优点： • 集中在业务领域 • 便于衡量事业部业绩 • 便于增加或撤消事业部 • 便于高层关注战略问题 • 鼓励总体的管理发展
缺点：
• 高管人员被例行公事所困 • 高管人员忽略战略性问题 • 难以应付组织业务多元化 • 部门间的协调较困难 • 适应性差
Paradigm: a set of assumptions held relatively in common
3.3 诊断战略变革的需要
对变革持开发态度
– The Zone of Comfortable Debate(不令人尴尬的讨论区域）
• 经理人员可随时运用正规的技术分析来探讨不触及其自身利益的问题
– 成功的变革领导者的个性特征：
• 在战略形成阶段，有能力进行细致的分析，并能做到远见卓识 • 在树立组织的可信度上，能够实现所制定的战略 • 有能力带领大家改变现状 • 能够以浅显易懂的方式说明复杂的战略问题 • 在执行新战略时，能控制局势，使组织正常有效运转
3.5 变革流程中的角色
中层经理
– 采取自上而下管理战略及战略变革的认识认为： • 中层经理的作用在于执行战略而不是促进战略，更多的把中间层作为成 功的阻力 • 有证据表明，中层经理可以在战略的发展和执行中起到积极作用： – 战略的执行及控制 – 在执行中，重新解释战略并给予适当调整 – 组织高层与普通组织成员间的桥梁
1.2 组织结构种类
控股公司
控股公司
公司A (全 资 )
公司B (全 资 )
公司C
公司D
公司E
(控 股 90%) (控 股 75%) (持 股 25%)
优点： • 总部运营成本低 • 损失抵扣 • 较低的融姿成本 • 风险扩散 • 容易分拆业务 • 有利于分权
缺点：
• 母公司出售业务的风险 • 母公司缺乏支持下属公司发展业务 的技能
– The Zone of Uncomfortable Debate(令人尴尬的讨论区域）（ZOUD）
• 经理人员不愿在公开场合谈论这些问题 • 这些问题涉及其利益、权力或名誉等
– Core Assumptions: Paradigm （核心文化）
ZOCD ZOUD
核心文化
3.4 管理战略变革的流程
其他组织成员
外部利益相关者：以其权力、影响及兴趣而定
外部人士：在变革过程中引入外部人士
– 高管人员的引进 – 中层管理人员的引进：要有高层的支持
– 聘请外部顾问
3.5 管理战略变革及战略管理
外部环境评估
领导变革
联系战略变革与运营变革
人力资源战略管理
管理变革中的前后一致性
– 战略、战略目标及运营表现的一致 – 战略方向与外部环境及组织内部对其的理解一致 – 战略与所须资源、组织结构及所须的组织在文化及习惯上的变革一致 – 战略方向要使组织能实现竞争优势或上佳的业绩 – 在进行战略变革的同时，组织能够依旧成功、有效运作
了解战略变革的类型
诊断战略变革的需要
管理战略变革的流程
变革流程中的角色 管理战略变革及战略管理
3.2 需要注意的问题
组织内应清楚了解要执行的战略
组织应致力于战略变革，经理们尤其要考虑如何实现战略变革
关于在管理战略变革方面应采取什么样的方式方法应是具体情况 而定
无论采取什么样的方式及重点如何，都应强调组织文化对战略的 重要影响
管理变革的风格
风格
方法/所处条件 好处
问题
在何种条件下 有效
教育和沟通 战略逻辑的内部消 克服信息欠缺
化、高层的信任、 或不全的问题
集体参与
合作/参与
设立项目组确定战 更多的人参与
略日程、解决战略 决策；可提高
问题
决策质量
干预
变革的领导者协调、 流程受控，但
控制；授权一些变 是有群体的贡
革的要素
献
业务流程重组是一个综合的过程， 它通过对穿行于组织中的各项业务 的运作方式进行根本性的变革而提 高企业的绩效和利益相关者的价值。
3.3 诊断战略变革的需要
识别阻碍及促进变革的力量
– CULTURAL WEB 可以作为一种有效的识别手段
故事
•内部纷争 •独行侠
标志
•看起来忙碌 •在高级场所开会
例行公事 •众多会议 Paradigm
•个人主义
控制系统•业务通才
权力结构
•基于职位和客户 关系
•控制岗位评估 组织结构
程序
•复杂、职责不清
流程是以客户和产出为核心的，它所强调的是哪些工作 需要被完成，而不是每个人在做哪些工作。
持续的竞争优势需要出色的流程加以支持–在优化的流程 中的普通员工将超过不合理流程中的优异员工。
4.1 业务流程的定义
传统观念
流程观念
满足谁的要求？ 工作核心 表现为 工作方式 中心人物
共同工作的人
工作单元 报酬
保护特有 资源
将资源整 合到一起
着眼于将来 的资源和
能力
业务流程 重组
经验的利 用
2.4 准备资源计划
关键成功要素（CSF）
***在执行战略时，应明确关于CSF活动的责任。
计划资源/能力分配的优先顺序
– 运用Network Analysis (也叫Critical Path Analysis)
组织设计要素 集权与分权
– 企业中心的作用 – 责任的划分
组织结构的编排
– 基本模块 – 编排实务 – 发展变化
1.2 组织结构种类
简单结构
– 无任何正式结构，老板一人说了算
按职能部门划分
总经理
生产部门
优点：
市场销售部门 财务会计部门 人事部门
缺点：
后勤部门
• 总经理可接触所有的运营
• 集权与分权的困扰
• 把项目分解成各个单元，以网络的形式显示其联系。
2.5 分配及控制流程
• 平衡计分卡举例：一个向工程页提供标准工具及轻型设备的起步公司
财务方面
关键成功要 素
举措
生存
现金流
客户方面
关键成功要 素
举措
客户服务
•交货时间
（标准产品） •维护反应时 间
内部
关键成功要 素
举措
IT系统开发 单价投入的
•特征
指导
利用权威确定变革 明确、快速 的方向和手段
强加
赤裸裸地权力利用 在危机或混乱 状态下可能成 功
耗时、方向感或 渐进变革或长期
进展不明确
的水平变革
耗时；结果/解 决方案受目前的 公司文化制约
认为涉嫌被操纵 的风险
渐进变革或非危 机状态下变革
有不被组织成员 非渐进变革 接受的风险或战 略不妥
最不成功的风格 危机、巨变、或
企业组织结构设计原理
主讲人：李孝刚
组织结构设计基本原理
1、组织结构及设计 2、资源分配及控制 3、组织管理战略变革 4、企业流程再造 5、企业战略介绍
1、组织结构及设计
1.1 分析框架
组织结构种类
– 简单结构 – 按职能部门划分 – 事业部制 – 控股公司 – 矩阵型 – 中间型结构及结构变异 – 网络及虚拟组织 – 跨国公司的组织结构
• 协同效应差 • 中央控制难度大
1.2 组织结构种类
矩阵结构
– 经常是产品/地域或职能/事业部结构的结合
– 不只见于大型组织
亚洲区
欧洲区
北美区
部门A
部门B 部门C
优点： • 决策质量高 • 与市场、客户等的直接联系代替
了官僚机构 • 增加管理动力 • 通过决策参与培养经理人员
缺点：
• 决策时间长 • 工作/任务职责容易不清晰 • 成本和利润的界定不清晰 • 内部冲突
工作态度 知识 培训 指导
老板 任务 碎片式的 自上而下的 经理 敌对者 单独个人 行为表现 躲避问题/被动工作 职能性的 很少 主管
客户 产出 集成的 水平的 业务处理人员 合作者 团队 生产成果 解决方案/主动工作 随竞争环境而改变 不断增加 多个方面
Source:HammerandCompany
1.3 组织设计的要素
组织结构本身并不能保证战略的成功，但不恰当的组织结构将对 战略的成功产生不利影响。
三个要素
– 集权与分权
• 决定在组织结构中运营及战略决策的责任的归属
– 组织结构的编排
• 使组织的详细结构与其所运营的环境相匹配
– 组织资源分配及控制流程
• 组织资源的分配及控制流程将如何影响人的行为、支持或阻碍战略发展
– 减少流程的成本：信息处理 – 提高服务质量：在线抄股
信息、业绩目标及市场机制：促进作用
信息与文化及自我控制：促进作用
2.7 对组织设计及控制的影响
不同因素间的相互影响
– 官僚机器型组织结构
环境 稳定
文化 防守型
竞争战略 低价
管理系统 严格
生产 标准化 流程
3、组织管理战略变革
3.1 分析框架
1.4 集权与分权
组织中心的作用：通过下列活动增加金钱价值
– 提高效率 – 提供专业服务 – 投资及能力建设 – 鼓励创新 – 降低风险 – 建立组织形象/网络 – 协调 – 建立标准、评估业绩 – 业务干预：如购并、资产处置等
1.5 组织结构编排
Mintzberg 的组织设计基本模块：相对规模及重要性具体情况、具体分 析
2、资源分配及控制
2.1 分析框架
资源整合
准备资源计划
信息：一项重要资源 组织设计及控制所受影响
分配及控制流程
2.2 分析框架示意图
资源分配和控制：为成功的战略
信息能力
资Baidu Nhomakorabea整合
资源分配 能力发展
资源计划
关键成功因素 计划优先顺序
控制流程
2.3 资源整合
资源整合：为未来创造能力
效果
•成本
创新和学习
关键成功要 素
举措
服务领先
•市场反应速 度
•模仿速度
2.6 信息：一项重要资源
关于每个单个资源的信息
– 须保证资源不易被模仿 – 如果知识产权作为资源，则其须被保护 – IT的发展削弱了tacit knowledge作为资源的基础
通过信息创造能力：信息质量的提高及获取的方便可以在以下方面增强 组织的能力
– 战略的最终成败取决于人的观念及行为是否相应改变
3.2 了解战略变革的类型
战略变革的类型
变革 特征
渐进式变化 转型变化
（INCREMENTAL）（TRANFORMATIONAL）
管理 角色
主动 被动
微调 (tuning)
计划 (planned)
适应 (adaptation)
被迫 (forced)
• 简化控制系统
• 事业部间冲突
• 明确的职责定义
• 成本高
• 中高级管理层由专业人员充任 • 事业部过于庞大
• 如事业部过多，会产生合作的
复杂性
1.2 组织结构种类
事业部制
– 根据产品、服务、地域及企业的流程划分 – 旨在克服按职能部门划分的组织结构不能因应业务多元化的弊端
总部
中央部门 （如财务部门）
4.2 一般性业务流程模型
保障流程
供应商
价值创造流程
客户
资产
资产创造流程
监控流程 环境
4.3 流程设计—模型定义
? ForWhom? ?What? ?How? ? WithWhat? ?Why? ? Who/Where? ?HowWell?
• 谁能从本流程中受益，谁是客户、供应商和主要竞 争者？
• 本流程有哪些主要环节?
• 每个环节又由哪些活动构成?
• 在这些活动中需要用到哪些资源和技术，需要哪 些投入？
• 对于企业的战略和经营计划来说，这些流程的重要 性如何？
• 本流程需要哪些人力资源，分别用在何处，如何进 行组织？
• 流程的有效性如何衡量？(例如处理时间，管理成 本等等)
4.4 业务流程重组
（危机状态下除 在独裁文化中的
外）
变革
3.5 变革流程中的角色
变革的领导者(CHANGE AGENT)
– CHANGE AGENT: 组织内的effect strategic change的个人或群体
– 成功的变革领导者应当:
• 对变革的外部因素敏锐 • 对变革的组织内部因素敏感 • 了解整体战略，因而对所要求的变革的规模及种类了如指掌 • 采取适当的变革管理风格，使风格与所在的条件相适合，而不是强加自己的风格
– 运营核心：组织基本业务/工作开展的地方 – 战略顶点：组织的整体管理发生的地方 – 中间层：位于战略顶点与运营核心之间 – 技术层面：如会计人员、工程师及电脑专家等 – 业务支持人员：为运营核心提供支持，如秘书、技术人员等 – 组织文化：包括组织的价值观及信仰等
模块间的协调：
– 非正式相互协调 – 通过组织结构自上而下监督 – 工作流程标准化 – 产出标准化 – 技能标准化 – 价值观念标准化
4、企业流程再造
4.1 业务流程的定义
一个或一系列连续有规律的行动， 这些行动以确定的方式发生或执 行，导致特定结果的实现。
----《牛津英语大词典》
4.1 业务流程的定义
流程是组织的基础。(人员、产品、战略、客户都可能会 随环境的改变而有所改变，但流程却仍然基本保持不变)
与职能相比，流程展示了一个新的视图。(一个系统的观 点)。