企业组织结构设计原理
《管理学原理》(周三多)第五章
《管理学原理》(周三多)第五章第五章：组织结构与设计组织结构是一个企业或组织内部各个部门和成员之间相互关系的框架，它决定了工作的分工和协调，对于组织的有效运作至关重要。
在《管理学原理》一书的第五章中，我们将探讨组织结构与设计的重要性以及在实践中应该考虑的因素。
一、组织结构的定义与意义组织结构是指一个企业或组织内部各部门、职位以及它们之间的关系和权责的安排。
它是一个组织内部协调工作的基本框架，能够有效地分工、协调和控制组织内的各种活动。
一个良好的组织结构有助于提高工作效率和绩效，促进协作和沟通，确保组织的长期稳定发展。
二、组织结构的设计原则在设计组织结构时，需要考虑以下原则：1. 分工与协调：组织结构应能够明确各部门和职位的职责与权限，实现良好的分工，同时又能够保证各部门之间的协调与合作。
2. 统一指挥与分权：组织结构应明确指示权与决策权的分配，权责明确，有利于指挥决策的高效与灵活。
3. 简洁与灵活：组织结构应尽量保持简洁，避免过度的层级与繁琐的程序。
同时，也应具备一定的灵活性，能够适应外部环境变化和内部需要的调整。
三、组织结构的类型在实践中，常见的组织结构类型包括功能型结构、事业部制结构、矩阵式结构等。
每种结构类型都有其适用的场景和特点。
1. 功能型结构：按照职能划分部门，每个部门根据其专业化的能力和技能进行工作。
这种结构适用于中小型企业或者刚刚起步的企业，便于职责的明确和控制。
2. 事业部制结构：按照业务或产品划分部门，每个事业部负责一项具体的业务或产品线。
这种结构适用于大型企业或工业集团，便于各个事业部的独立运营与发展。
3. 矩阵式结构：将职能和项目进行结合，既兼顾职能划分，又能够灵活组建跨职能的工作小组。
这种结构适用于复杂的项目开发或跨职能合作频繁的场景。
四、组织结构的设计与调整设计和调整组织结构需要综合考虑一系列因素，包括企业规模、目标和战略、外部环境、内部文化等等。
合理的组织结构应能够满足企业的短期和长期发展需求。
公司组织架构简单概述
公司组织架构简单概述在一个公司的发展过程中，组织架构的设计是非常重要的一环。
一个合理的组织架构可以帮助公司实现高效的运营和管理，提高生产效率和竞争力。
下面将对公司组织架构进行简单概述。
一、公司的基本组织架构公司的基本组织架构包括三个层次：高层管理层、中层管理层和基层员工。
高层管理层通常由董事长、总经理、副总经理等人组成，他们负责公司的战略规划和决策。
中层管理层包括各个部门的经理和主管，他们负责具体的业务流程和日常管理工作。
基层员工包括生产、销售、财务等各个职能部门的员工，他们负责执行公司的工作任务。
二、公司的职能部门组织架构除了基本的管理层和员工之外，公司还有各种职能部门。
在一般情况下，公司的职能部门包括财务、人力资源、市场营销、生产、采购等等。
每个职能部门都有自己的组织架构，例如财务部门通常由会计、出纳、财务主管等人组成。
三、公司的矩阵式组织架构矩阵式组织架构是一种比较新颖的组织架构，它的主要特点是将不同职能部门或不同项目组合在一起。
这种组织架构的优点是可以充分利用公司的资源，提高工作效率和生产力。
例如，在一个矩阵式组织架构中，财务部门和市场营销部门可以合作，共同完成一个项目的工作。
四、公司的多级分支组织架构多级分支组织架构是指公司在不同地区设置分支机构，通过分支机构的合作和协调，实现公司整体发展的目标。
例如，在一个多级分支组织架构中，公司可以在不同城市或不同国家设置分支机构，通过这些分支机构的合作和协调，实现公司业务的扩张和发展。
公司的组织架构是非常重要的，它直接关系到公司的发展和竞争力。
一个合理的组织架构可以帮助公司提高生产效率和管理效率，实现公司的长期战略目标。
因此，公司应该根据自身的实际情况，选择最适合自己的组织架构。
通俗解读：EA—企业架构
通俗解读：EA—企业架构企业架构（Enterprise Architecture),简称EA。
如果要⽤极尽简单的语⾔来介绍它的话，那应该是：企业的顶层设计。
企业架构的由来1987年，IBM公司的John Zachman率先提出了“信息系统架构框架”的概念。
从信息、流程、⽹络、⼈员、时间、基本原理6个视⾓，构建⽤以分析企业的模型，包括语义、概念、逻辑、物理、构件和功能等要素。
Zachman被公认为是企业架构领域的开拓者，尽管他当时没有明确的使⽤“企业架构”概念。
1996年美国的Clinger-Cohen 法案（也称信息技术管理改⾰法案）产⽣了“IT架构”这个术语。
这部法案要求美国政府下属联邦机构的CIO，负责开发和维护⼀个集成的IT架构，来管理信息技术的引⼊、使⽤和处置，当时⽤的术语ITA，就是IT架构。
The Open Group国际组织在1995年发表了著名的TOGAF(The Open Group Architecture Framework)架构框架。
他们给出的企业架构的概念是“企业架构是关于理解所有构成企业的不同企业元素，以及这些元素怎样相互关联。
”TOGAF的架构经过了⼏次更新，⽬前的版本是9。
除了TOGAF之外还有很多种框架，⽐如美国联邦企业架构框架（FEAF）等不细说。
企业架构的概念从最开始的Zachman,到后来的The Open Group,还有著名的Gartner Group，都给出了企业架构的定义，但翻译成中⽂都有些晦涩，这是语境的原因，在此不列举。
在TOGAF中给出“架构”的两种含义可能更接近说清楚这个概念：1. ⼀个系统的正式描述，或指导系统实施的组件层级详细计划。
2. 组件结构、组件之间相互关系，以及对这些组件的设计和随时间演进的治理原则和指南。
我们⽤通俗的语⾔来说，EA就是：对企业构成要素的结构和关系进⾏的模型化描述，⽤途是进⾏经营管理活动的策划、分析和信息系统开发。
管理学原理考研真题
管理学原理考研真题1. 题目：公司组织结构设计的原则及特点内容：公司组织结构设计的原则及特点是管理学中的重要内容。
其原则主要包括适应性原则、简单性原则、分工协作原则和权责清晰原则。
适应性原则指的是组织结构要根据企业的特点、规模和发展阶段进行合理设计，以便适应外部环境的变化。
简单性原则要求组织结构尽可能简单，避免过多的层级和冗余的部门，以提高决策效率和沟通效果。
分工协作原则强调不同部门之间的分工要明确，各部门之间要加强沟通与协作，以实现整体协同作用。
权责清晰原则要求明确规定每个岗位的权力和责任，避免权责不清导致混乱和冲突。
同时，公司组织结构设计还具有渐进性、灵活性和可变性的特点。
渐进性指的是组织结构的设计应与企业的发展相适应，随着企业的成长而不断调整。
灵活性要求组织结构能够适应外部环境的变化，随时进行调整和改善。
可变性则强调组织结构应具备变化的能力，以适应未来的发展需求。
2. 题目：团队建设的核心要素和方法内容：团队建设是提高组织绩效和协同能力的重要手段。
团队建设的核心要素主要包括明确目标、明晰角色、建立信任和促进合作。
明确目标指的是团队成员都要明白团队的具体目标和期望，以共同努力实现。
明晰角色要求每个团队成员都清楚自己的职责和任务，避免重复和冲突。
建立信任是团队建设的基础，成员之间要相互信任，形成良好的沟通和合作氛围。
促进合作则强调成员之间要积极合作，互相支持，以实现团队的整体目标。
除了核心要素，团队建设还可以通过一些方法来进行，例如定期召开团队会议，促进成员之间的交流和协作；设置奖励制度，激励成员发挥出更多的潜力；培养团队精神和团队意识，使成员能够意识到个人利益与团队利益的关系，以增强团队凝聚力和向心力。
现代管理原理 第七章组织结构设计
小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近
来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长： “厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么 还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置 吗？我在学校里学过的有关组织设置方面的知识， 从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂 怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的 呀！”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩 膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论， 实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明
付诸东流。
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周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换 下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部， 和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要 撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系。不 撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业 很可能会出现亏损。周厂长想来想去不知如何是好， 于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授 听了周厂长的诉说，对周厂长说：“你何不如此这 般呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好 办法、好办法”，于是便按王教授的意见回去组织 实施，果然不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。
有一定目的、分工和结构的系统性安排。 • 动态含义：是指基本职能，建立、维持和变革组织结
构，以完成组织目标的过程。
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第一节 组织结构设计原则及影响因素
认识组织结构的含义，要把握三方面要素 （1）组织结构决定了组织中的正式报告关系 （2）组织结构明确了将个体组合成部门、再将
部门组合成整个组织的方式 （3）组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的
某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展， 该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在 前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中 会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂开发部着手 研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。
管理学原理组织的设计
二、经营战略(续)
战略得类型不同,企业活动得重点不同,组织 结构得选择有异。
从企业经营领域得宽窄来分
➢ 单一经营战略:集权结构 ➢ 多种经营战略:分权结构
企业对竞争得方式和态度分
➢ 保守型战略:刚性结构 ➢ 风险型战略:柔性结构 ➢ 分析型战略:兼具刚性和柔性
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组织设计概 述
组织设计的 影响因素分析 ✓外部环境 ✓经营战略 ✓技术及其变化 ✓企业发展阶段 ✓规模
组织设计的 影响因素分析
一、问题得提出(续)
4、组织设计得任务
为了提供组织结构系统图和职务说明书,组 织设计者要完成以下三个步骤得工作。
部门化 集权与分权
结构得 部门划分 形成
职务设计 与分析
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组织设计概 述 ✓问题的提出 ✓组织设计原则
组织设计的 影响因素分析
部门化
集权与分权
一、问题得提出(续)
➢ 使组织结构呈现扁平化趋势 ➢ 对集权化和分权化可能带来双重影响 ➢ 加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作
人员间得协调 ➢ 要求给下属以较大得工作自主权 ➢ 提高专业人员比率
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组织设计概 述
组织设计的 影响因素分析 ✓外部环境 ✓经营战略 ✓技术及其变化 ✓企业发展阶段 ✓规模
部门化
集权与分权
四、企业发展阶段
美国学者J、Thomas Cannon得组织发展五 阶段理论
创业阶段 职能发展阶段
分权阶段
• 组织结构不正规
• 组织结构建立在职能专业化 基础上
• 组织结构以产品或地区事业 部为基础建立
参谋激增阶段 • 增加许多参谋、助手
再集权阶段
• 高度集中决策 权力
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组织结构设计的基本原则
掌握组织结构设计的基本原理，新型组织结构模式，以及组织结构设计的程序。
组织结构：是组织内部份工协作的基本形式或者框架。
组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部份。
组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
1)古典组织理论：以马克思∙韦伯、亨利∙法约尔等人的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。
2)近代组织理论：以行为科学为理论依据，着重强调人的因素。
3)现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据组织设计理论被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
古典组织学派在这一方面，已做了大量的研究。
动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计以及组织在运行过程中的各种问题。
诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占主导地位，依然是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。
组织设计的基本原则：1．管理学家厄威克曾经比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则、明确性原则。
2．美国管理学家哈罗德·孔茨等人在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的15 条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵便性原则和便于领导原则。
1)任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是一条最基本原则。
人力资源管理师二级考试知识点(必看)
第一章人力资源规划（30-35分）
第一节企业组织结构的设计与变革
第一单元企业组织结构的设计
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基于信息化绩效考评的优势：基于信息化绩效考评的不足：
1、克服地域差异给绩效考评带来的问题 1.受公司信息化程度影响大；
2、信息化系统可简化整个考评管理工作，降低考评过程的复杂性2、存在信息安全隐患
3、保持整个考评过程的适时性和动态性
4、大大降低了考评成本
5、增加了绩效考评的保密性
绩效考评结果的具体应用
1、基于绩效考评的培训开发。
主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量上
2、基于绩效考评的薪酬调整。
主要表现在薪酬等级变动和奖金额度的确定方面
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2017年11月一级人力资源管理师考试《理论知识》真题试卷【完整版】
2017年11月一级人力资源管理师考试《理论知识》真题试卷【完整版】（文末含答案解析）一、单项选择题（共60题，每题1分，共60分。
每小题只有一个最恰当的答案，请在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑）1．从交易性实务管理到方向性战略管理，这是人力资源管理（）的转变。
A．组织性质B．管理职能C．管理角色D．管理模式2．一般而言，当企业采取高品质产品竞争策略时，人力资源策略为（）的企业中，员工归属感很高。
A．廉价策略B．创新策略C．参与策略D．投资策略3．企业外部劳动力市场供给的影响因素不包括（）。
A．劳动参与率B．企业效益C．人口平均寿命D．工作时间长度4．企业文化的内核是（）。
A．物质文化B．制度文化C．精神文化D．生产文化5．企业集团组织结构中的（）使集团成员接受管理者的决定。
A．权力系统B．决策系统C．命令系统D．职能化系统6．一般而言，实行（）的企业集团具有一个庞大的集团总部。
A．战略控制型B．财务控制型C．运营控制型D．风险控制型7．（）不属于核心企业控制和制约协作企业的方式。
A．业务控制B．人事参与C．企业系列化D．提高协作企业的素质8．（）属于影响企业集团组织结构变化的内在因素。
A．市场竞争B．共同投资C．反垄断法D．产业组织政策9．（）是指每个管理者所直接领导的人员数量。
A．责任链B．管理层级C．控制幅度D．员工人数10．每一次“补充”后，劳动者体内的人力资本会比上一阶段有所提高，这体现出人的（）。
A．能动性B．创造性C．积累性D．收益递增性11．关于胜任特征，下列说法错误的是（）。
A．胜任特征是岗位的基本要求B．胜任特征必须是可衡量和比较的C．胜任特征是潜在的.深层次的特征D．胜任特征可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标12．（）针对一个胜任特征，左边注明胜任特征的内涵，右边相应写出出色的绩效行为。
A．锚型模型B．簇型模型C．盒型模型D．层级式模型13．获取效标样本有关胜任特征的数据资料一般以（）为主。
企业组织架构建立的原理
企业组织架构建立的原理一、企业组织架构的定义和作用企业组织架构是指企业内部各部门和岗位之间的关系和层级结构。
它是企业内部各项工作的基础，对于提高工作效率、实现协同合作、优化资源配置具有重要作用。
一个合理的组织架构能够使企业的各项工作有序进行，实现目标的高效实施。
二、企业组织架构建立原理1. 适应企业战略目标：企业的组织架构应与企业的战略目标相一致，各部门和岗位的设置应与企业的战略方向相匹配，确保资源的合理配置和任务的顺利完成。
2. 划分职责和权限：企业组织架构的建立需要明确各个部门和岗位的职责和权限，避免重复和冲突的工作，提高工作效率和协同合作能力。
3. 建立清晰的沟通渠道：组织架构中需要设立明确的沟通渠道，确保信息的流通和沟通畅通，避免信息断层和误解。
4. 强调团队合作：良好的组织架构应强调团队合作，打破部门壁垒，促进各部门之间的协作和资源共享，提高整体工作效率。
5. 灵活适应变化：企业组织架构应具备一定的灵活性，能够适应外部环境的变化和内部业务的调整，及时调整和优化组织结构，以适应企业的发展需求。
6. 合理分配权力和责任：组织架构中应合理分配权力和责任，明确各级管理者的职责和权限，确保决策的科学性和高效性。
三、企业组织架构的重要性1. 提高工作效率：合理的组织架构能够明确各部门和岗位的职责和权限，避免工作重复和冲突，提高工作效率和协同合作能力。
2. 优化资源配置：通过合理的组织架构，能够实现资源的优化配置，避免资源浪费和重复投入，提高资源利用效率。
3. 加强沟通协作：良好的组织架构能够建立清晰的沟通渠道，促进信息的流通和沟通，加强部门之间的协作和合作能力。
4. 促进企业发展：合理的组织架构能够适应企业的发展需求，为企业提供良好的发展环境和支持，促进企业的可持续发展。
5. 提高员工满意度：通过合理的组织架构，能够激发员工的工作热情和积极性，提高员工的满意度和忠诚度。
企业组织架构建立的原理包括适应企业战略目标、划分职责和权限、建立清晰的沟通渠道、强调团队合作、灵活适应变化、合理分配权力和责任等。
组织结构的设计原理
组织结构的设计原理
组织结构的设计原则主要包括以下几点：
1. 适应性原则：组织结构要与组织的任务和目标相适应。
不同类型的组织需要采用不同的结构，以确保高效的运作。
例如，生产型组织可能采用分工明确的职能型结构，而创新型组织可能更适合采用扁平化的矩阵型结构。
2. 简洁性原则：组织结构应该简洁明了，尽量避免层级过多或交叉复杂。
简洁清晰的结构可以提高组织的灵活性和效率，减少决策的繁琐程度。
3. 原则：组织结构应该明确员工的职责和权力，并确保适当的权力下放和授权。
这样可以激发员工的积极性和创造力，提高组织的效益。
4. 协调性原则：组织结构应该有利于各部门之间的协调合作，避免信息孤岛和分工上的冲突。
良好的协调能够促进信息的流通和有效的决策制定。
5. 弹性原则：组织结构应该具有一定的弹性和适应性，能够及时调整和适应外部环境的变化。
适应性强的组织结构可以更好地应对市场的需求和竞争的变化。
6. 可持续性原则：组织结构应该能够长期稳定地运作，不仅要考虑当前的需求和资源，还要考虑未来的发展和扩张。
可持续性的结构可以为组织提供稳定的基础，避免频繁的调整和变革。
以上是组织结构设计中常用的原则，通过合理的运用可以帮助组织构建一个高效、协调和适应性强的组织架构。
企业组织机构的调整与分析
企业组织机构的调整与分析摘要：企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作，对于企业组织架构调整的一般原理和原则，大家都比较熟悉。
但是对于某一具体企业来说，如何运用这些原理和原则？理论如何与实践相结合，以设计出适合自己企业的组织架构？在组织架构调整过程中，应注意哪些事项，以保证组织架构的顺利运作，企业组织架构的调整非常关键，如果调整不适当，就可能造成机构重叠，职能缺位，导致企业难以实现发展战略和经营目标，严重的还会影响到企业的发展和生存，本文在分析企业组织架构的基础上，总结了企业组织架构的设计与调整思路以及在调整过程中应注意的问题。
一、企业组织架构的设计调整原则与步骤1、公司战略的调整企业战略决定企业组织架构,组织结构需要与战略匹配,企业战略一旦发生重大变化,就需要组织架构的调整来支撑其实现。
需要重新布阵以匹配新的战略执行,不然,原来组织架构下的“惯性”将会继续把企业推上老路,战略就会沦为一句口号。
2、跨部门协同很弱有的企业单个部门的作战能力很强,但是各自为政,自扫门前雪,甚至建立一道无形的壁垒墙,跨部门的协同能力极差,导致效率低下,这也是组织架构需要调整的征兆。
3、部门定位模糊各部门之间相互推诿,进行扯皮,有的工作甚至不知道该找哪个部门解决的困惑,这就是典型的部门职能定位和分工不明确,部门岗位职责不规范和科学,亟需进行改变。
4、老板成为发展的瓶颈随着公司的发展,很多老板会引进职业经理人,由于不敢对其授权,导致中层干部形同虚设,但很多事情还是得自己亲力亲为,有些时候甚至比起以前更加疲于奔命,公司无论大事企业组织架构的设计与调整思路以及在调整过程中应注意的问题，提出该企业的组织架构调整方向。
5、企业利润的需要当企业出现利润大幅度下滑甚至亏损的局面必须进行控成本,会实行减员增效的措施,就会涉及到组织架构的调整,来挽救企业的局面。
6、商业模式或产品已经明确需要规模化的时候在产品被市场接受之前,组织架构不是问题。
组织结构设计的基本原理
管理学院
密歇根大学的研究
领导行为划分为两个维度：
员工向导
领导重视人际关系，考虑下属的需要，并承认人与人
之间的不同。
生产向导
强调工作的技术或任务事项，其关心的是群体任务的
完成情况，并把群体成员视为到达目标的工具。
管理学院
研究结论：
➢ 员工向导型的领导者与高生产率和高工作
满意度成正相关；
➢ 生产向导型领导者与低群体生产率和低工
管理学院
西方国家人力资源开发与管理思想
泰勒的古典管理理论中的人力资源开发与管 理思想
行为科学学派的人力资源开发与管理思想 其它学派
管理学院
现代人力资源管理的理念与价值
代表人物： 舒尔茨（美），经济学家
贡献： 全面、系统地提出了人力资源发展的理论和 人力资源对经济增长与社会丰裕具有的重大意 义，奠定了现代人力资源管理的基础。
角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及何时做。
推销型领导（高任务－高关系）：领导者同时
提供指导行为与支持行为。
参与型领导（低任务－高关系）：领导者与下
属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟 通。
授权型领导（低任务－低关系）：领导者提供
不多的指导和支持。
管理学院
高
关系行为 低
低任务 高关系
授权 S4
管理学院
职权与职责
职责
为完成一项确定的任务所必须履行的义务。
职权
管理者拥有的发布命令、要求下属遵从执行的权力。
管理学院
权力体现
职权体现
职权层次
权力 核心
财
会
人事
营销
生产
研发 职能
管理学院
结论：
企业组织结构设计原理
效果
•成本
创新和学习
关键成功要 素
举措
服务领先
•市场反应速 度
•模仿速度
2.6 信息：一项重要资源
关于每个单个资源的信息
– 须保证资源不易被模仿 – 如果知识产权作为资源，则其须被保护 – IT的发展削弱了tacit knowledge作为资源的基础
通过信息创造能力：信息质量的提高及获取的方便可以在以下方面增强 组织的能力
其他组织成员
外部利益相关者：以其权力、影响及兴趣而定
外部人士：在变革过程中引入外部人士
– 高管人员的引进 – 中层管理人员的引进：要有高层的支持
– 聘请外部顾问
3.5 管理战略变革及战略管理
外部环境评估
领导变革
联系战略变革与运营变革
人力资源战略管理
管理变革中的前后一致性
– 战略、战略目标及运营表现的一致 – 战略方向与外部环境及组织内部对其的理解一致 – 战略与所须资源、组织结构及所须的组织在文化及习惯上的变革一致 – 战略方向要使组织能实现竞争优势或上佳的业绩 – 在进行战略变革的同时，组织能够依旧成功、有效运作
3.3 诊断战略变革的需要
识别阻碍及促进变革的力量
– CULTURAL WEB 可以作为一种有效的识别手段
故事
•内部纷争 •独行侠
标志
•看起来忙碌 •在高级场所开会
例行公事 •众多会议 Paradigm
•个人主义
控制系统•业务通才
权力结构
•基于职位和客户 关系
•控制岗位评估 组织结构
程序
•复杂、职责不清
工作态度 知识 培训 指导
老板 任务 碎片式的 自上而下的 经理 敌对者 单独个人 行为表现 躲避问题/被动工作 职能性的 很少 主管
第十七章组织设计原理
1111第十七章组织理论第一节组织的一般概念一、组织的任务与作用组织是一个群体，它是一个由两上或更多的个人在相互影响与相互作用的情况下，为完成组织共同的目的而组合起来的一个从事有目的活动的单位。
组织心理与行为的研究任务，就是利用群体中的组织结构与分工、权力与责任，以及信息沟通与人际关系的协调手段，调动组织内每个职工的积极性，保证企业目的的实现。
组织的任务有三条：(一)规定每个人的责任； (二)规定各成员之间的关系； (三)调动组织内每个成员的积极性。
从以上组织的概念和任务中，可以明确地看到，没有责任也就不存在管理，没有责任制也就不成其为管理组织机构。
正因为组织是一个群体，是一个大家为了共同的目标和利益汇集起来的组合体，企业中每个成员对这个群体都承担着一定的责任，大家共同努力，这就是组织的活动。
责任就其实质来说，就是企业对每个成员规定的应该担负的那一部分经营活动。
为此，组织中的每个成员履行责任就是一种组织行为。
二、组织的结构从系统理论来看，整个社会是一个系统。
一个公司、一个行业、 -个企业，同样也比可以独立成为一个系统。
每一个组织实际上就是一个独立的经济结构系统。
在这些系统中又可分为许多子系统，形成母子关系，相辅相成，纵横交叉，结构严密，具有集合性、相关性、环境适应性的有机整体。
企业中的每一个人，都处于一定的由领导所批准和建立的正式组织关系之中，因此，企业中的人际关系与各种社会心理现象都与企业的组织结构有关。
所以，组织行为学也要研究企业组织结构的设置对企业内各种社会心理现象与生产效率的影响。
企业组织结构的设置是一个不断完善的过程，在科技革命的时代里，如果某一个企业的组织结构停止完善，那么该企业就意味着行将倒退。
(一)根据组织模式图建立企业组织结构管理结构实质上是一种业务关系的等级。
领导者为了建立企业的组织结构，首先要编列出企业所要解决的所有问题的清单，确定它们的相对意义，并列或从属的关系，以此建立组织关系的模式图，这是该项工作的必要组织成分。
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主讲人：李孝刚
组织结构设计基本原理
1、组织结构及设计 2、资源分配及控制 3、组织管理战略变革 4、企业流程再造 5、企业战略介绍
1、组织结构及设计
1.1 分析框架
组织结构种类
– 简单结构 – 按职能部门划分 – 事业部制 – 控股公司 – 矩阵型 – 中间型结构及结构变异 – 网络及虚拟组织 – 跨国公司的组织结构
• 本流程有哪些主要环节?
• 每个环节又由哪些活动构成?
• 在这些活动中需要用到哪些资源和技术，需要哪 些投入？
• 对于企业的战略和经营计划来说，这些流程的重要 性如何？
• 本流程需要哪些人力资源，分别用在何处，如何进 行组织？
• 流程的有效性如何衡量？(例如处理时间，管理成 本等等)
4.4 业务流程重组
保护特有 资源
将资源整 合到一起
着眼于将来 的资源和
能力
业务流程 重组
经验的利 用
2.4 准备资源计划
关键成功要素（CSF）
***在执行战略时，应明确关于CSF活动的责任。
计划资源/能力分配的优先顺序
– 运用Network Analysis (也叫Critical Path Analysis)
4、企业流程再造
4.1 业务流程的定义
一个或一系列连续有规律的行动， 这些行动以确定的方式发生或执 行，导致特定结果的实现。
----《牛津英语大词典》
4.1 业务流程的定义
流程是组织的基础。(人员、产品、战略、客户都可能会 随环境的改变而有所改变，但流程却仍然基本保持不变)
与职能相比，流程展示了一个新的视图。(一个系统的观 点)。
– 成功的变革领导者的个性特征：
• 在战略形成阶段，有能力进行细致的分析，并能做到远见卓识 • 在树立组织的可信度上，能够实现所制定的战略 • 有能力带领大家改变现状 • 能够以浅显易懂的方式说明复杂的战略问题 • 在执行新战略时，能控制局势，使组织正常有效运转
3.5 变革流程中的角色
中层经理
– 采取自上而下管理战略及战略变革的认识认为： • 中层经理的作用在于执行战略而不是促进战略，更多的把中间层作为成 功的阻力 • 有证据表明，中层经理可以在战略的发展和执行中起到积极作用： – 战略的执行及控制 – 在执行中，重新解释战略并给予适当调整 – 组织高层与普通组织成员间的桥梁
• 把项目分解成各个单元，以网络的形式显示其联系。
2.5 分配及控制流程
• 平衡计分卡举例：一个向工程页提供标准工具及轻型设备的起步公司
财务方面
关键成功要 素
举措
生存
现金流
客户方面
关键成功要 素
举措
客户服务
•交货时间
（标准产品） •维护反应时 间
内部
关键成功要 素
举措
IT系统开发 单价投入的
•特征
Paradigm: a set of assumptions held relatively in common
3.3 诊断战略变革的需要
对变革持开发态度
– The Zone of Comfortable Debate(不令人尴尬的讨论区域）
• 经理人员可随时运用正规的技术分析来探讨不触及其自身利益的问题
3.3 诊断战略变革的需要
识别阻碍及促进变革的力量
– CULTURAL WEB 可以作为一种有效的识别手段
故事
•内部纷争 •独行侠
标志
•看起来忙碌 •在高级场所开会
例行公事 •众多会议 Paradigm
•个人主义
控制系统•业务通才
权力结构
•基于职位和客户 关系
•控制岗位评估 组织结构
程序
•复杂、职责不清
– The Zone of Uncomfortable Debate(令人尴尬的讨论区域）（ZOUD）
• 经理人员不愿在公开场合谈论这些问题 • 这些问题涉及其利益、权力或名誉等
– Core Assumptions: Paradigm （核心文化）
ZOCD ZOUD
核心文化
3.4 管理战略变革的流程
（危机状态下除 在独裁文化中的
外）
变革
3.5 变革流程中的角色
变革的领导者(CHANGE AGENT)
– CHANGE AGENT: 组织内的effect strategic change的个人或群体
– 成功的变革领导者应当:
• 对变革的外部因素敏锐 • 对变革的组织内部因素敏感 • 了解整体战略，因而对所要求的变革的规模及种类了如指掌 • 采取适当的变革管理风格，使风格与所在的条件相适合，而不是强加自己的风格
流程是以客户和产出为核心的，它所强调的是哪些工作 需要被完成，而不是每个人在做哪些工作。
持续的竞争优势需要出色的流程加以支持–在优化的流程 中的普通员工将超过不合理流程中的优异员工。
4.1 业务流程的定义
传统观念
流程观念
满足谁的要求？ 工作核心 表现为 工作方式 中心人物
共同工作的人
工作单元 报酬
业务流程重组是一个综合的过程， 它通过对穿行于组织中的各项业务 的运作方式进行根本性的变革而提 高企业的绩效和利益相关者的价值。
• 简化控制系统
• 事业部间冲突
• 明确的职责定义
• 成本高
• 中高级管理层由专业人员充任 • 事业部过于庞大
• 如事业部过多，会产生合作的
复杂性
1.2 组织结构种类
事业部制
– 根据产品、服务、地域及企业的流程划分 – 旨在克服按职能部门划分的组织结构不能因应业务多元化的弊端
总部
中央部门 （如财务部门）
– 战略的最终成败取决于人的观念及行为是否相应改变
3.2 了解战略变革的类型
战略变革的类型
变革 特征
渐进式变化 转型变化
（INCREMENTAL）（TRANFORMATIONAL）
管理 角色
主动 被动
微调 (tuning)
计划 (planned)
适应 (adaptation)
被迫 (forced)
工作态度 知识 培训 指导
老板 任务 碎片式的 自上而下的 经理 敌对者 单独个人 行为表现 躲避问题/被动工作 职能性的 很少 主管
客户 产出 集成的 水平的 业务处理人员 合作者 团队 生产成果 解决方案/主动工作 随竞争环境而改变 不断增加 多个方面
Source:HammerandCompany
– 运营核心：组织基本业务/工作开展的地方 – 战略顶点：组织的整体管理发生的地方 – 中间层：位于战略顶点与运营核心之间 – 技术层面：如会计人员、工程师及电脑专家等 – 业务支持人员：为运营核心提供支持，如秘书、技术人员等 – 组织文化：包括组织的价值观及信仰等
模块间的协调：
– 非正式相互协调 – 通过组织结构自上而下监督 – 工作流程标准化 – 产出标准化 – 技能标准化 – 价值观念标准化
事业部A
事业部B
事业部C
事业部D
事业部门E
（职能部门） 优点： • 集中在业务领域 • 便于衡量事业部业绩 • 便于增加或撤消事业部 • 便于高层关注战略问题 • 鼓励总体的管理发展
缺点：
• 高管人员被例行公事所困 • 高管人员忽略战略性问题 • 难以应付组织业务多元化 • 部门间的协调较困难 • 适应性差
• 协同效应差 • 中央控制难度大
1.2 组织结构种类
矩阵结构
– 经常是产品/地域或职能/事业部结构的结合
– 不只见于大型组织
亚洲区
欧洲区
北美区
部门A
部门B 部门C
优点： • 决策质量高 • 与市场、客户等的直接联系代替
了官僚机构 • 增加管理动力 • 通过决策参与培养经理人员
缺点：
• 决策时间长 • 工作/任务职责容易不清晰 • 成本和利润的界定不清晰 • 内部冲突
组织设计要素 集权与分权
– 企业中心的作用 – 责任的划分
组织结构的编排
– 基本模块 – 编排实务 – 发展变化
1.2 组织结构种类
简单结构
– 无任何正式结构，老板一人说了算
按职能部门划分
总经理
生产部门
优点：
市场销售部门 财务会计部门 人事部门
缺点：
后勤部门
• 总经理可接触所有的运营
• 集权与分权的困扰
了解战略变革的类型
诊断战略变革的需要
管理战略变革的流程
变革流程中的角色 管理战略变革及战略管理
3.2 需要注意的问题
组织内应清楚了解要执行的战略
组织应致力于战略变革，经理们尤其要考虑如何实现战略变革
关于在管理战略变革方面应采取什么样的方式方法应是具体情况 而定
无论采取什么样的方式及重点如何，都应强调组织文化对战略的 重要影响
1.4 集权与分权
组织中心的作用：通过下列活动增加金钱价值
– 提高效率 – 提供专业服务 – 投资及能力建设 – 鼓励创新 – 降低风险 – 建立组织形象/网络 – 协调 – 建立标准、评估业绩 – 业务干预：如购并、资产处置等
1.5 组织结构编排
Mintzberg 的组织设计基本模块：相对规模及重要性具体情况、具体分 析
其他组织成员
外部利益相关者：以其权力、影响及兴趣而定
外部人士：在变革过程中引入外部人士
– 高管人员的引进 – 中层管理人员的引进：要有高层的支持
– 聘请外部顾问
3.5 管理战略变革及战略管理
外部环境评估
领导变革
联系战略变革与运营变革
人力资源战略管理
管理变革中的前后一致性
– 战略、战略目标及运营表现的一致 – 战略方向与外部环境及组织内部对其的理解一致 – 战略与所须资源、组织结构及所须的组织在文化及习惯上的变革一致 – 战略方向要使组织能实现竞争优势或上佳的业绩 – 在进行战略变革的同时，组织能够依旧成功、有效运作